人力资源负责人岗位描述)

第一篇：人力资源负责人岗位描述)

部门负责人岗位描述

（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

（2）制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施 行。

（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。（4）制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

（5）加强与公司外同行之间的联系。

（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

（7）审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

（9）制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13）负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。

（14）及时准确传达上级指示。

（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。

（16）审批人力资源部及与其相关的文件。

（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。

（18）定期向行管总监述职。

（19）在必要情况下向下级授权。

（20）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。

（21）指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。

（22）受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。

（23）及时对下级工作中的争议作出裁决。

（24）填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。

（25）培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。

（26）根据工作需要进行现场指挥。

（27）指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。

（28）指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作

（29）关心所属下级的思想、工作、生活。

（30）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

第二篇：人力资源负责人岗位价值合同

福建天目领航人力资源负责人岗位价值

一、人力资源负责人

本岗位执行人（下称执行人）是对于所属部门及人员进行管理和考核的重要岗位，要求执行人必须严格要求自己，把本岗位价值输入到天目领航的管理系统中，对自己的岗位进行监管，必须按本岗位价值按时完成公司下达的任务指标。其中的时间参数绩效考核是执行人在履行自己的岗位职责时，为了达成目标而必须履行的“动作指标”也是一个职业经理人在本公司的管理平台上必须满足管理规定所要履行的“实现自我目标的过程管理”的具体工作内容；下面所列举出的工作任务采用时间比例来表达其工作的权重，时间比例也就代表着执行人在岗位中的价值，由人力资源部向财务部提交这些指标，做为执行人核算工资的依据；执行人在执行过程中可以按照实际情况，对以下内容和时间参数进行调整。完成效果是针对执行人在执行这些岗位价值的时候所达到的工作效果，由上级负责单位和人力资源部进行打分考核，两项考核指标相乘之后，就是执行人最终的岗位价值得分。目标考核是目标达成率指标对执行人在执行本岗位价值得分大于60分的情况下，完成公司与执行人所约定的目标任务以及有效的目标结果所产生的价值；其所得的基本工资是将岗位价值和目标考核两项相加之后，由财务部计算得出。

二、绩效考核约定的规则：

1.按国家规定签订劳动合同，在劳动合同中注明本绩效管理约定为实际执行的约定。本岗位价值与职位合同一起，是职业经理人必须签署的文件，请认真执行。本文件代表着执行协议并在本岗位价值文件签字并执行之后开始生效，如果在执行过程中，有疑问、难以执行或无法执行，可以协商更改，但是必须以文字形式来表述，否则人力资源或财务部有权按照本执行文件进行工资核算。

2.由执行人提出月绩效工资要求及完成的工作目标或以达到什么样的效果做为目标来考核，确定每一个月绩效考核中岗位价值和目标考核所占的比率。根据本执行人和公司的洽谈，执行人： 李翠茹 ；公司对本职位的最低工资要求为平均月薪 元；执行人提出的工资 元；约定 个月做为短期目标实现效果考核（如果非高管或非高薪人员为一个月，订货工资比率为100%，既以执行人提出的工资做为一个月为时间段进行全绩效考核）；约定“订货工资”的比例为 100 %做为每一个月约定的工资标准进行绩效考核。当时间到时，公司将按照上述约定规则进行工资收入的差补财务核算之后补给执行人。

3.为了确定执行人能顺利地完成工作内容，双方约定实现目标任务之前的时间段，与执行人进行绩效管理的权重比例（按照三个月预期确定，执时可以更改）。按照上面标准执行人每月所确定的工资（订货工资）总额为 元：其中、第一个月的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；第二个月的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；第三个月的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；第四个月（或以上）的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；经公司人力资源（或董事会）批准后，由人力资源部备案并进行监督考核。

4.本约定除了上述约定基本工资的发放标准外，本协议规定为了鼓励执行人的工资动力和工作积极性，和杜绝不合格的执行人获得不该获得的工资和收入等因素，本协议还规定了补充收入的绩效考核指标，其组成部分分别为：上述确定执行人的工资收入基础上，加上执行人的超额完成任务提成（斜率增值计算），加上执行人因为主动性指标而给公司带来后效应的价值奖励（财务核算分 3 月发放），加上执行人为公司创造高效率或降低成本等所获得的一次性奖励，扣除执行人因为触犯公司的电网指标而产生的罚单指标或罚款总额。几项指标最后的财务核算出执行人的实际收入做为财务实际发放的工资（本岗位价值文件录入到执行力系统中，由系统进行监管）。

5.公司规定执行人采用“工资由执行人自己确定”模式，对于高管和高薪人员，公司以“劳务合作”模式对执行人进行绩效考核，当公司确定本职位的最低工资时，执行人以达到这个最低工资的收入标准做为“合格”标准。如果低于这个目标值，代表着职业经理人（执行人）无法满足公司的发展需要或本次公司使用人才的需要，要么自动离职要么重新约定新的岗位价值，选择适合自己的岗位或确定符合自己能力的工资收入做为考核的新的依据。如果没有经过调整之后的新的考核标准时，仍然执行本约定的执行人，如果连续三个月无法获得本职位所要求的“最低工资”时，执行人视为依据劳动法规定的因为不能胜任而做自动离职处理。

6.本约定的工资标准确定之后，如果执行人的收入，连续三个月都超过本约定工资的30%时，说明执行人具备更加强的能力为公司创造更高的价值，那么，执行人可以向公司申请（人力资源人员也可以以此为依据），提高工资标准和执行更高的岗位价值和申请更高的职位。财务部将以“主动性指标”的数据进行分析，确定执行人新的工资标准和考核方案，本绩效考核的方案自动作废；同样，因为执行人的收入，连续三个月低于规定工资的30%时，人力资源和财务部将有权确定降低执行人新的工资标准；并和执行人进行新的绩效工资约定。本条规定，对于重要岗位和高层管理人员或高薪人员，因为无法确定执行人的最终收入，在签订劳动合同时，以当地的最低工资标准做为签订内容；其实际执行的工资标准，按照本协议方案为准。7.本次绩效考核解释：

岗位价值是一个必须执行的工作任务，分为“完成比率”和每一项的“完成效果”，一起组成岗位价值总分数。如果你的分数不足60分，那么请你就要开始计划自动离开这个岗位，我们希望你能100%地按照这个岗位价值执行，如果不能确保好的结果，说明我们的岗位价值需要近一步地改进，你需要和我们协商更加科学的岗位价值。

本岗位的工资制定：采用专职财务人员或专职的人力绩效管理员，对员工每天工作报表进行录入和考核为主要工作目标，所谓全绩效是指将执行本岗位价值做为基本工资，做为执行本岗位价值的基准数，以此做为总工资进行财务核算。考核你的方式，也就是岗位价值的过程管理（执行本岗位工作）和目标管理等考核，通过执行力系统工具，计算出你的最终得分和获得工资的结果，由公司领导或者人力资源部的人员根据你对本岗位价值内容执行的情况，进行全绩效财务核算。

本岗位中的执行人员，首先要达到符合本职位的个人素质和专业技能为前提，从系统中筛选出与本职位相关和符合自己能实施的岗位价值进行汇总之后，开始执行。为了完善本岗位价值，其中必须有一项“负反馈系统修正与完善下一个月的新岗位价值”做为考核项目，否则公司财务部将对此进行重罚甚至拒绝发放工资等处理。

因为：岗位价值是一个必须执行的工作任务，分为动作的“完成率”和每一项的结果的“完成效果”，一起组成岗位价值总分数。如果你在执行完成率的分数不足60分，说明你没有用心地执行公司的工作安排，每天都在拒绝公司的工作，属于失职行为，公司将拒绝给你发放工资。其实，执行本职工作并不难，都是你每天为了获得工资所应该做的工作内容，我们希望你能100%地按照这个岗位价值执行，如果不能确保好的结果，说明我们的岗位价值需要近一步地改进，你必须主动提出需要改进的地方，否则视为你不作为。

本岗位价值协议文件，是当事人与公司人力资源部，总经理或上级领导等相关人员一起讨论具体的工作内容，可以做更改。

三、日常执行岗位细则

本岗位价值是按照执行人确保自己的工作岗位职责而制定必须执行的工作内容，也是执行该“过程内容”时必须进行考核的工作事项；至于执行人在本岗位价值的内容之外的工作，就是处理公司的日常杂事，这些事务都是通过人力资源依据对执行人的目标任务下达之后的结果，进行任务“结果”考核；属于目标结果考核。其过程考核如下： 招聘：

1.根据各部门提交的《人员增补申请单》与《岗位价值》，根据各部门阶段性工作目标完成进度与部门工作量情况，以及人员使用效率情况做招聘分析；需增补的，先查询内部是否有充足人力资源可进行调配的，与该部门领导及该人员进行沟通协调；如无法从内部调配的则编制相关招聘信息投放至招聘渠道中，开始对外招聘。招聘的条件：公司内部人力或人员专业技能供应不了目前工作需求。【人员增补申请单】月考核，1% 2.每月总结月招聘、面试工作效果，做分析与优化建议，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【月招聘面试工作总结分析优化报告】月考核2% 3.每月根据各部门工作目标完成情况与部门人力使用效率情况做该部门招聘分析，与需做人力调整的部门负责人进行沟通确认，并制定下月招聘计划汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【月招聘计划】月考核2% 4.根据所招聘岗位的职位说明书（包含在岗位价值中）对该岗位的任职要求，从收到的应聘简历中筛选合适的目标简历，或主动搜索目标简历。记录可邀约面试对象相关信息，移交至面试邀约负责人根据登记信息电话联系邀约应聘者面试。【周简历筛选/搜索情况统计表】周考核7% 5.参加面试，为各面试官做面试须知的说明，提供公司宣传材料给应聘者；为应聘者介绍面试官，欢应聘者来参加此次面试，并为其做公司的介绍与面试者所面试的部门、职位介绍，以及公司的薪资待遇说明；针对面试者所应聘的职位做相关信息收集与了解，对应聘者的疑惑进行解答；面试结束后与各面试官确认面试结果。【面试情况登记表】月考核15% 人事管理： 6.新人入职培训：公司制度、通知、公文等相关资料提供；公司业务、规模、组织架构、部门办公区域、工作人员与职位介绍；打印机（包含装订标准、换墨、扫描）、照相机（功能键、拍照动作、拍摄角度、光线等）、摄影机（声音、大小格式）、音控/投影设备操作培训；执行力系统、微信公众号、常规表格填制培训；岗位价值培训；团队打造的20个指标、四大进程培训；公司阶段性业务流程说明；公司商业模式说明培训；部门专业知识、技能培训。【人员培训明细记录表】月考核5% 7.为正式进入试用期的新人安排其填制《社保情况调查表》，与其签署《试用期合同》《职位合同》《岗位价值合同》《劳动合同》《保密合同》。发放工作牌【人员入职手续办理登记表】月考核2% 8.入职培训考核：根据新人入职的的培训内容，外加职业素养与工作态度逐项进行考核，由入职部门的负责人与培训师至少2人以上进行打分考评，满分100分，不达80分者自动淘汰，删除在公司的相关信息。超过80分者，则开始进入正式试用期。【人员入职培训考核记录表】月考核2% 9.在新人正式进入试用期的3-6天时，了解新人工作情况：包括工作态度、工作质量；确定其是否是适合我司目前发展的人才，不适合的做辞退处理；新人需至少在试用期到期前5日提交转正申请，人力资源部与所在部门主管沟通，安排转正考核时间进行考核，汇总考核资料，确认、通知考核结果；试用期内通过转正考核的，与用人单位主管一起与新人进行沟通，分析告知其需要调整的、注意的事项，与确定今后的工作目标；试用期内两次未通过转正考核的，做辞退处理。【试用期人员考核表】月考核，3% 10.有离职或调岗申请的，与相关人员沟通了解离职或调岗原因进行处理，确定离职或调岗的，根据部门工作情况与部门主管进行沟通确认人员增补情况。汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【离职/调岗人员情况分析汇报表】月考核1% 11.每月总结月人事管理工作效果（新人入职培训考核结果、试用期人员情况调查结果等），做分析与优化建议，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【月人事管理工作总结分析优化报告】月考核2% 绩效考核：

12.督促各部门岗位价值制定要求修复完善各人员岗位价值，与各部门人员签署经人员上级与人力资源审核确定的岗位价值合同，【各部门岗位价值修复，合同完善签署录入登记表】月考核18% 13.将审批确认过的岗位价值录入到执行力系统中。《各部门人员岗位价值录入系统登记表》月考核，5% 14.督促各部门人员岗位价值报表经上级考核后提交，根据报表体现的工作汇报清晰度客观考核各人员岗位价值报表，并分析其工作量饱和度、工作效率、工作质量以及考核人员考评的客观性。【人员岗位价值考核情况统计分析表】日考核38% 15.根据公司目标完成情况，预测下月工作量，以及根据【人员岗位价值考核情况统计分析表】。若发现某部门中存在一些工作量不满的人员，则采用降薪或增加这个岗位成员的工作量等方式，合理地安排人力资源闲置或利用率不高问题，再安排工作量，使该岗位真正的体现价值。执行人力资源【人才使用效率低下分析处理表】汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。周考核，8% 16.与财务部对接人力部评分后的岗位价值报表，让财务部进行各人员的考核结果确认以及薪资核算。【岗位价值报表移交记录表】日考核15% 17.修复、优化考核方案，明确考核标准；分析、总结上月岗位价值考核情况，并作改进建议，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【绩效考核总结分析优化报告】月考核2% 18.公示各人员岗位价值考核结果，组织岗位价值考核经验分享交流会，让考核成绩优异者分享岗位价值工作经验，并一起解决其他人员关于岗位价值考核的疑惑。【岗位价值考核经验分享交流会记录表】月考核1% 其他：

19.整理好着装、带好工作证、签字笔、会议记录表/晨会点名表/评分表并以饱满的状态参加/主持公司晨会，分享正能量的信息，使公司晨会顺利进行，达到提升公司全体人员工作状态的效果；按照上级的计划完成工作，填写每日自己的日报表和相关的工作报表（【日目标表】10.1、【工作日志】10.2）日考核，7% 20.组织部门早会，总结上一个工作日工作情况，并根据部门周目标完成情况计划安排当日工作，以及处理执行过程中所遇到的问题，若本部门无法解决的，则先记录下来，待夕会上提出讨论解决【部门再回会议记录表】日考核4% 21.根据当周工作目标执行情况，与其他日常需处理事务，明确当日工作计划与总结当日计划执行情况，分析，优化工作质量；每日下班前认真思考总结当日工作情况，填写日志，反思优化工作方法、心态等，让自己每天进步一点点，不断提升自己使公司的核心竞争力不断加强。【日目标&日志】日考核，3% 22.参加总经理夕会，汇报部门中无法处理的工作，集思广益，使问题得以得到处理；参与其他部门待处理问题的思考、提出建议。【总经理夕会记录表】日考核7% 23.及时分类整理部门资料，确保资料的完好性、保密性，方便与其他部门交接与日后查阅。【纸质资料管理记录表】月考核，1% 24.其他临时的、突发性的工作处理或各部门中如果有需要人力资源协助的地方需要及时提供帮助，人力资源需要填写自己的服务工作内容形成表格，也就是记录自己的工作 便于后期的工作管理和对时间的预算（日常服务工作的记录汇总表）系统中需人力资源部处理的审核、验收等工作配合。【日常服务工作的记录汇总表】月考核，3% 25.系统问题处理；对接安徽技术部。【系统问题建议与处理结果记录表】月考核，2% 26.参加专题会议/配合会务工作。【专题会议记录表】【会务工作总结报告】月考核5% 27.根据本周工作目标完成情况进行总结，并根据当月工作目标完成情况制定下周工作计划，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。《周目标表格》周考核，3% 28.根据当月工作目标完成情况进行总结，并根据公司目标完成情况制定下月工作计划，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。《月目标表格》月考核，2% 29.若收到上级或相关监管部门的【任务下达表】,先思考可行性与预见问题，做分析汇报，如非特殊事务，必须在完成自己的岗位价值工作后再进行任务执行，后做相关执行结果汇报，提交考评人考评，在由相对应的人力考评人进行评分，进行存档【任务汇报表】月考核，5% 30.对于影响进度和工作计划的问题，要及时向上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）反映和汇报，并认真填写执行过程中所遇到的问题，以及工作问题反馈意见等。【重大问题跟踪反馈表】月考核，1% 31.每个月在执行力系统中提交建议，保证至少获得一条铜牌奖励。【建议表】月考核，1% 32.根据部门人员工作技能知识掌握情况进行针对性培训，记录培训项目，培训前与培训后该人员掌握情况对比分析【部门培训记录表】月考核，1% 33.根据公司目标与行政工作目标安排、协助处理行政工作，总结当月行政工作执行情况，目标完成情况与修复情况【行政部门工作安排处理记录总结表】月考核，7% 34.每月第三周组织各部门素质考核会议，将结果进行分析汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）【各部门月素质考核情况总结分析记录表】月考核2% 35.让各种报表更加完善和科学化，对于自己的岗位价值内容，提出更加完善地和更加符合自己工作的工作内容；本项有三个工作，第一是公司的改进性汇总事项；第二是改进自己的岗位价值文件的内容;第三是审核下属人员的岗位价值的改进意见,并签署新的执行文件。每月必须改进一次，增加或删除本职工作内容，使自己的工作变得高效和科学化；本项目第二个工作内容是必须要做的内容，否则触犯电网指标，将视为本岗位不合格。【工作和报表改进性建议表】月考核，5%

四、电网指标：

1、工作职责岗位价值执行中的每项指标如果考核不足60％分者，按不及格，属于不合格人员，因为抵制公司管理，给公司造成严重地管理事故，给公司造成经济损失；公司有权扣除本职工作人员的全部工资，如果严重低分给公司造成经济责任，还要赔偿影响公司的经济损失。考核标准是每天的表格送达是否的及时性，及时间完成比例计算。杜绝一个星期集中在一起向人力资源部递交资料。

2、当岗位价值连续三个月平均值，大于40分，低于60分者，自动降级按（工资/20）每级递减，当连续三个月低于40分者，自动辞去管理人员职务，做行政降级处理。

3、对于工作中出现主要职责失误，主要是因为责任心不强和道德等主要职责失误，给自己的人力资源带来损失时按照人力成本50%进行罚款，如果给公司其他部门带来经济损失时，应按所损失的人工及材料费用，按20%罚款，当天要进行通知当事人。连续三次失误，除正常罚款外降一级工资，严重的还要调离岗位，不愿接受新岗位的员工按照自动离职处理。

4、对外业务及相关联系业务或客户服务时不得出现以下纪律电网指标：

①对第三方抱怨并有负面语言及损坏公司形象、找理由、推卸责任，轻者警告，重大问题产生结果后，第一次罚款100元（高管人员加权相乘3倍），连续出现甚至有意或恶意出现这些问题导致结果者，请自动离职辞去工作，公司拒绝发放所有的工资，并罚款5000元。如果以此为原因故意辞工者，公司除扣发所发工资外，还要追究给公司产生的一切责任。②吃回扣，暗箱操作或有意选择不良材料，或有意制定技术障碍，给别人制造麻烦，罚款10000元并自动辞去职务及追踪经济责任。③将公司机密有意透露给第三方，罚款8000元，并按公司保密合同追究法律责任。如果有意透露给竞争对手，将依据国家保密法律依据对职业经理人追究法律责任。

④严格执行公司工作纪律，上班时不得做与工作无关的事情，比如通过QQ聊无关事情，上班时闲谈与工作无关事情，上电脑玩游戏等消耗时间价值的行为，公司将按每一次耽误的时间价值，给予罚款，另外每次扣发50元。如果下属员工违背原则，负责人承担连带责任，自己加倍罚自己。

5、当自己所有工作完成后，自己感到无所事事时，不能思考如何改进自己工作，不能思考如何改进自己的工作日志，并且导致工作日志的每天进步1%无法体现公司老板文化的时候，都视为违背电网指标，除扣除应该扣除的工资外，要因为工作日志的不主动而自动辞去本职位工作；要求本职人员及时向公司提出更科学、更合理建议或思考公司发展时，如果主动请假减少公司人力支出者不做扣罚，但是为人力资源成本增加者，要有连带经济责任。但无事可做又在耗时间时，说明有意在利用公司管理上的漏洞而赚取他的岗位时间价值时，经查出按同等时间价值给于罚款。

6、有意拖延项目时间而影响其它部门和人员工作时，按所耽误的其他人及损失进行罚款（参见绩效考核指标），罚款数量按实际造成后果的1.5倍计算到本职业经理人身上，而公司规定最低不得低于造成损失的20%做立即罚款通知单，其余部分通过写“欠条”方式，等以后职业经理人产生业绩的时候，要偿还；财务部要对每一个人的罚款指标进行统计，并当作本人的“正负资产”存储表，进行储存。如果确实因为客观原因无法按时完成工作任务时应及时汇报，如果不汇报来确定新的目标，视为有意触犯本条（本条例“负资产”储存值记录到公司的系统中，对于未来期权提供依据）。

7、对于严重违背公司合同和期权股份合同以及职位合同中关于职业经理人的道德规范的要求，并已经触犯这些指标，按照职业经理人职位合同要求，除了按照规定进行行政处罚外，还要追究本电网指标罚和经济责任。

8、目标制定的完成率没有达到60%，而没有主动上报公司领导更改目标未完成工作计划进行制定新的目标时，视为未完成指标，低于上面60%,全额扣除目标工资。

注意：电网指标不是以罚款为目的，而是为了约束行为；如果你对工作有争议或由于其它原因无法使你完成工作，请及时填写未完成报表，并注明原因交给人力资源部并说明一些意见、建议，否则以上电网指标是有效的；公司将按照你的岗位价值和目标考核的完成量和完成效果，对你进行绩效考核；其中你“服务的部门”对你的“投诉”多少及奖罚标准程度向你公布，目的是找出是自己工作不尽力的原因，还是工作按排不当，你的回避电网指标的唯一办法是制作出更合理的工作方法；值得一提的是：回避电网指标的有效方法是积极主动的工作；以事实依据为准，将责任推给你的“上家供应商”单位。

人力资源部签字:

当事人签字: 签署日期：

签署日期：

第三篇：人力资源岗位描述

工商1141

李凌峰

一、岗位：财务经理

二、岗位描述

1、主要职责：

（1）严格执行国家财经法律法规、《企业会计制度》和公司会计制度及工作程序。

（2）具体领导本公司的财务工作。

（3）负责公司财务报表的编制，每月及时报送，并附明细表。（4）审核公司范围内的费用报销。

（5）复核原始凭证的合理性、合法性，审核记账凭证的正确性，审核连锁事业部会计报表、进行报表分析。

（6）按照财会制度及规定组织会计核算工作，及时、准确反映公司经营成果。

（7）具体负责预算管理工作的实施安排。（8）完成总部的其他交办工作。

2、主要权利：

（1）对违反财经纪律、企业会计制度的行为有制止权。（2）对会计凭证、账簿、报表有审核权。

（3）对不合理的费用开支有监督权和建议处理权。（4）有对各项费用开支的监督检查权（5）对现金的安全有检查权

（6）对所属下级工作的监督、检查权。

（7）对下属的管理水平，业务水平和业绩的考核评价权。

（8）有参加经济活动分析会的权力。

3、任职资格：

（1）坚持原则、廉洁奉公。

（2）具有会计师以上中级职称或经济、财务、统计相关专业本科以上学历。

（3）具有行业相关工作经验，熟悉行业情况，主管财务工作时间不少于3年。

（4）有一定的理论政策水平，熟悉国家财经法律、法规、方针政策和制度。工商1141

李凌峰

21（5）掌握财务管理软件的使用。

（6）具有较强的部门组织管理能力、协调能力。（7）身体健康，具有奉献、敬业精神和高度的责任心。

三、培训计划：

1、了解公司简况及公司战略目标、发展方向。

2、理解企业文化、企业管理理念。

3、掌握企业有关规章制度和管理规范。

4、熟悉公司各部门具体内容与工作关系。

5、掌握本部门工作职能和工作流程及本岗位具体职责、权限。

6、本部门具体会计核算与财务管理内容。

7、学习本部门《管理手册》。

四、职业生涯发展规划：

1.教育为先

“学无止境，”“活到老，学到老” 等。在现在的社会，竞争太残酷了，没有知识是不行的，我们必须不断学习，充实自己，让自己做一个对社会有用的人。过英语四级和六级，加强专业和非专业的学习。

2.虚心向别人取经

在学校期间，经常和老师、同学多交流、讨论，从而在交流中学到一些对我们有用的知识。在暑假的时候参加实习，更加的了解工作和社会，并向他们学习。毕业之后，步入社会，我们的经验毕竟很少，要向人家学习。经常与上司和同事沟通，加深了解，搞一些活动，增加友谊。

3.实践锻炼

在学校的期间，多参加一些社会工作，通过这些活动，可以增加自己的胆量，和口头表达能力。还能结交到很多朋友，为今后打下基础。

在学校期间多参加一些有关职业方面的讲座和培训，让自己对职业有更深的了解和认识，为自己选择一个自己喜欢的职业做好准备。

养成良好的锻炼、饮食、生活习惯，也是十分重要的。我要有充分的时间锻炼身体。俗话说：“身体是革命的本钱”。身体不好，什么也干不成。还有在平时要注重自己的言行，不要让自己的言行损害了自己的形象，好的言行是个人的精神面貌和个人素质的修养的体现。在假期做一些兼职，提高自己的社会经验，学会与人相处之道。

第四篇：人力资源岗位面试题

企业人力资源管理试题

一、案例分析题(共30分)

(案例一)

彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，“我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?”

顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。” “其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”

常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科?

请回答：

1.你同意顾问的意见吗?如果同意？(9分)

2.管理人员的开发类型有哪些?(6分)

(案例二)

东大阿派公司的招聘途径非常多，包括打媒体广告，参加人才交流会，和人才网站合作进行网上招聘。还有跟院校建立合作关系，在学校里重点培养学生；在企业内部鼓励员工推荐人才；用猎头公司招聘中高级人才。

东大阿派每年通过院校招聘的人才数量比较大，由于软件开发的人才需求特征，东大阿派侧重在学校选拔人才。公司一般对进人都进行笔试和面试，而且非常严格。东大阿派认为将基础素质好的员工招进来，通过对他们进行企业化的培养，帮助他们进行职业生涯规划，他们对企业文化有很好的认同，在东大阿派就能够得到较好的职业发展。搞程序开发需要良好的基础知识，员工通过内部职称考试和培训，成为公司的专业人才。在营销方面，东大阿派会从外引进一些有经验的优秀人才。

东软的招聘速度比较快，一般引进一个人才的正常速度，从面试到进入东软只需2周以内。如果从全国各地招聘人才，涉及到办理户口迁移工作，周期会比较长。

人力资源部每年都有人力成本预算和进人名额的预算。以前可能是到了要用人的时候才去

找人，现在希望从被动到主动，对于那种很优秀，可是不能马上用的人，也可以提前引进来。

东大阿派进人一般有初选，入围参加笔试的还要存档。应聘者每通过一关都要留档，档案一般保存半年。东大阿派不拘一格用人，所以方式就有很多创新。在东大阿派有连续应聘三次才被录用的。辞职后又回来的员工，东大阿派还会按正当的权利录用，人才的选拔不受条条框框的限制。

东大阿派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位他们通过技术细节考核能够检查应聘者的素质。业务部门面试注重能力，人力资源部和应聘者的面试主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里引进能力和心理测试的软件，增加人才测试的科学性。

员工要从东大阿派离职，部门经理可能会与员工面谈。人力资源部也会跟员工谈。有时候可能不是员工能力不行，只是觉得部门不适合，那就在内部调动一下。人力资源部每个的人事报告中专门有离职原因分析。

东大阿派成立人力资源部后建立了专才管理体系，一方面是让人才有很好的管理，另一方面储备后备干部。每年公司对干部都有专才培训，例如非财务主管接受财务培训、人事培训，对后备干部进行轮岗培训。干部的培训经费有专门预算，而且干部培训专门由人力资源部来管。这是人力资源部留住干部、稳定人才的一个管理方法。人力资源部还专门对干部进行评估，通过考察他过去的工作情况，看一个干部未来是否有潜力。人力资源部有一个干部图，用颜色图表明一个干部的”综合指数“，从这个图可以看出每个干部的能力情况，也可以看出整个干部梯队的情况。后备人力如何，会不会出现断层，从图上可以看出来。

以前在东大阿派做管理和技术工作在待遇上存在差距，和许多传统企业一样，在待遇上做管理的普遍比做技术的要高。

后来东大阿派采用管理、技术两条工资线，管理和技术的待遇各有上升通道，做资深技术的员工待遇可能比部长高。东大阿派在职业生涯管理中，给每个员工上升的通道，避免大家往一个地方挤。

公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在评价一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了学位、能力、经验。

1996年东大阿派的股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也真正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。

东大阿派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。

东软股票分配方案是：员工和公司各拿出一部分钱来从市场上回购股票，然后分给员工。通过这种机制的转化，让”个人与社会共同成长“的理念成为现实。

目前东大阿派对股票分配进行新的改革，公司准备根据员工绩效不同，对员工的股票回购补偿不搞平均主义，而是有多有少。从分配政策上鼓励工作骨干和绩效好的员工。东大阿派正在进行一项期权分配方案，可能会有新的概念到美国上市，员工对公司充满信心。请回答：

1、对熟人介绍、职业介绍机构(包括人才交流会)、猎头公司等招聘渠道的优缺点进行比较。(9分)

2、根据东大阿派建立的专才管理体系，谈谈你对”用人所长“用人原则的认识。(3分)

3、请对东大阿派的报酬体系做出自己的评价。(3分)

二、简答题(每小题8分，共40分)

1、现代人事劳动管理与雇用管理相比，有哪些区别?

2、什么叫职位品评?并从中选择一种方法加以简单描述。

3、我国的劳动法规定了劳动者在劳动关系中拥有哪些权力?

4、在人力资源开发和管理中如何重视意志和感情的因素?

5、人事管理上应该注意克服哪些方面的心理误区?

三、论述题(每小题15分，共30分)

1、人力资源管理的价值工程的作用和意义是什么?在你的工作中如何借鉴它?

2、如果你是一家大型计算机公司的人力资源部经理，请你写出人力资源部经理的职位说明书和任职资格的书面文件。

企业人力资源管理试题参考答案

一、案例分析题(共30分)

(阅卷说明：案例分析鼓励考生独立思考，答题内容可与参考答案不完全一致，重在逻辑严密、说理透彻。)(案例一)

1、顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

2、管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练。

(案例二)

1、(1)、熟人介绍 优点：情况较了解，离职率较低，费用便宜。缺点：易形成非正式群体；面窄；任人唯亲。

(2)、职业介绍机构 优点：应聘者广；很难形成裙带关系；时间较短。缺点：需要一定的费用；情况不够了解；不一定有需要的合适人选；有些机构鱼目混珠。

(3)、猎头公司 优点：针对性强；聘用的人能马上上岗，有时能因此击败竞争对手；效果立竿见影。缺点：费用较高；不利于调动员工的积极性；策划难度较高。

2、(要点)：因事设人是按事的需要选人，并不是说可以忽视对人的关心。对多数员工来说，能发挥自己的业务专长是最大的愿望。所以，应该花费许多时间和精力，研究各类人才(尤其是专用人才)的不同特长，使其各得其所，各展所长。东大阿派建立的专才管理体系确保了各类专有人才用其所长。

3、(要点)员工报酬的多元化(包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会)；报酬做到了物质和精神激励的结合、短期和长期激励的结合；报酬与岗位密切相关，但岗位的竞争则综合考虑了学位、能力和经验。

二、简答题(每小题8分，共40分)

1、(1)、劳动人事管理的内容扩大。其基本任务扩大到三个方面：如何获得最称职的人、如何有效而充分地运用人力资源、如何维持并激励职工的高度工作意愿。

(2)、”激励管理“成为劳动人事管理的重要内容。

(3)、劳资关系管理制度化

(4)、劳动人事管理向综合性发展 综合以上四点，现代劳动人事管理的发展趋势是实现人力资源的全面管理。

2、(1)、职位品评是在职位调查的基础上，以基本分类因素为标准，对职位进行比较评价，区分联系、划分职级的过程。

(2)、常用方法有：因素比较法、积点评分法和定等法。(说明：积点评分法又叫评分法或积点评价法；定等法又叫分类法。)

因素比较法--是先选择一些有代表性的”标准职位"，并给打分定级(一般标准职位选15-25个)；再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数；然后考察其他职位，根据每个职位所包含的因素及其水平，确定该职位的总分；最后将每个职位的总分与标准职位进行比较，确定出各职位的等级。

积点评分法--事先确定基本分类因素及其各个水平，对每个因素的各个水平进行评分；再看某个职位所包含的因素及其所处水平，折合多少分；然后将该职位总分与既定的等级分类表进行比较，确定其职位等级。

定等法--是将职位品评工作交给部门主管去办理，由他根据本部门各个职位的难易程度、责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定位，从最低排列到最高，然后实行职位归级。

(说明：选择任何一种方法进行描述均可，3分)

3、(1)、有平等就业和选择职业的权利；

(2)、有取得劳动报酬的权利；

(3)、有休息休假的权利；

(4)、有获得劳动安全卫生保护的权利；

(5)、有接受职业技能培训的权利；

(6)、有享受社会保险和福利的权利；

(7)、有提请劳动争议处理的权利。

4、(1)、把情感和意志品质的培养作为职工培训、管理人员培训的重要内容。努力培养积极的情感和克服消极的情感，努力锤炼不怕困难、勇于接受挑战、果断、坚定、刚毅、坚忍不拔、善于克制的意志品质。

(2)、性格是用人时应考虑的重要因素。不同性格的人适合不同的工作。

(3)、根据职工的性格特点，有针对性地做好思想工作。

兴趣、感情、意志、气质等性格要素，都不是孤立存在的，而是相互依存、相互影响的。因此，无论在对职工的培训、教育和使用中，都应综合地予以考虑。

5.所谓心理误区是指管理者常常出现的一些有害的心理。具体有：(1)晕轮效应；(2)投射效应；(3)相互回报心理；(4)嫉妒心理；(5)首因效应；(6)近因效应；(7)偏见效应；(8)马太效应；(9)戴维现象。

(说明：写出其中的8点即可，每点1分)

三、论述题(每小题15分，共30分)

1、(1)价值工程是通过各相关专业领域的协作，对所研究对象的功能和费用进行系统分析，旨在提高对象价值的思想和方法。提高对象价值的含义是以最低的总成本可靠地实现用户所要求的功能。

(2)价值工程在人力资源管理的作用和意义表现在：通过确定岗位与岗位所要求的功能以及对人员功能的评定，求出价值系数，从而为改进人员配置提供方案。

(3)在你的工作中如何借鉴(即描述人力资源价值工程的基本工作步骤)

○确定岗位与岗位所要求的功能：①深入调查研究，了解各机构的职能、工作量、合理分工、合理设岗；②依据上述岗位工作任务的特点，提出对各岗位人员的功能要求；③在定性地提出这些功能要求之后，进一步评价岗位所要求的各功能量的大小。

○人员功能评定：包括个体功能和群体功能评定，采用以岗位为中心或以人员为中心进行评价，常用的评价方法有两种--印象直接评价法和扮演式评价法。

○功能评价结果的处理：包括价值评价和提出人员配置改进意见两方面工作。

○方案总体评价：从一个机构中的人员群体功能与该机构所要求的功能间的关系，来考虑方案的合理性。

(说明：本题目考察考生的理解和综合分析问题的能力，关键在于抓住要点。阅卷人根据答题情况酌情加0-2分)

2、(1)职级规范的书面文本包括：职称、职级定义、职级特征、工作举例和最低资格。

(2)任职资格的书面文本包括：人员素质(政治思想、知识、心理素质)和人员能力(决策、人事、技术、自我发展、创新能力)资格要求。

第五篇：人力资源岗位面试题

人力资源岗位面试题

（所有面试题在于自由发挥，答案只作参考）

问题

一、请您做一下自我介绍。

问题

二、您应聘本岗位的优势？

问题

三、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？如何才能保证绩效考核不流于形式？

参考答案：绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处臵，四个环节构成一个PDCA循环。

1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则（具体、可量化、可实现、现实、有时限）；

2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标；二是绩效考核结果都要反馈到被考核人；

3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行总结和跟进；

4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训；二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整；三如有必要对绩效考核计划进行修正。

为确保绩效考核不流于形式，要从以下几点注意：

1、从高层到基层的全员重视；

2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程；

3、建立良好的绩效申诉通道；

4、科学的绩效体系。

问题

四、用人单位在招聘过程中都看重高学历你怎么看?

参考答案：高低之间选择，当然择优择高，与其以后花钱去培养和培训低学历者，不如一步到位。

当然，谁都知道高学历不等于高能力，社会需要各种不同类型的人才，其中有知识型、研究型的，也有创业型、技能型的。而人才成长的途径是多种多样的，并非学历教育一条路可走。“实践是检验真理的唯一标准”，是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实。

其实用人单位应结合本单位的实际需要，要充分发挥人才资源，要将适合的人才放在适合的岗位，不能盲目追求高学历，不能一概而论。否则对人才、对企业都是一种浪费。

问题

五、如果要你负责推行绩效考核这项工作，你有哪些可预见的问题或困难？你认为该如何解决？

参考答案：

1、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核，并加以抵制。他们没有真正理解 考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他 的原因，不愿意执行绩效考核政策。

2、考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响 到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏 客观、公正。

3、考核过程缺乏公开，不能很好的进行面谈。

4、考核指标设计不够科学，量化程度不高。

5、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。

问题

六、如果一个企业人员流动性大，可能的原因有哪些？该如果解决这个问题？ 参考答案：

（一）、严把进人关，明确用人标准，端正用人态度。

（二）、分析员工需求并尽可能满足。

（三）、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制：待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草；以感情留人——人都有感情；培训和学习，为员工增加一份福利、以事业留人。

（四）、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制。

（五）、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境。

问题

七、由于生产一线的岗位是轮班制、且在户外，工作较为辛苦。对此造成的招聘困难该如何解决？

参考答案：

完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道，对于生产一线工人，加强与各劳动力市场的联系；

加大员工内部推荐制度，鼓励员工介绍新工人入厂；

同时加强对生产车间的建设，改善员工工作环境（如安装风机、配备降温饮料等）。

问题

八、假如一个女员工产假四个月后来上班,单位想和此员工解除劳动合同,应该怎么处理，公司一定要解除劳动合同,怎么赔偿？

参考法条：

根据劳动合同法的规定，女职工在孕期、产期、哺乳期的，用人单位不得以通知解除和裁员解除的方式与其解除劳动关系，劳动合同届满的，应顺延到女职工孕产期及哺乳期满。

经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月

工资的经济劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

问题

九、对企业生产一线员工、行政管理员工、后勤事务员工绩效考核的方式有什么不同？各自的考核重点是什么？

问题

十、公司作为一家成长型企业，生产规模大，员工人数相对较少，这样的企业在员工队伍建设上应该更注重什么？制度约束与心理契约的作用应如何看待？

问题

十一、你在求职应聘过程中，对招聘企业的哪些方面比较看重？主要通过哪些渠道了解企业？你的以及同学、朋友的求职经验对你今后从事人力资源管理或者企业综合管理有何启示？