第一篇：培养下属的3要点和4方法
培养下属的3要点和4方法“人”在企业经营的地位在现在看来是无可替代的，也是根本的核心竞争资源。豪恩电声致力成为世界卓越的电声企业，就必须建立并拥有一支良好的管理与 技术团队。这个团队，便是我们热衷期盼创建的学习型组织。而这其中的关键，便得从人力资源管理“育人”的人才观入手，把人作为首要的资源进行开发。
事实上，作为职能及业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。人事部门则更多突出于改善管 理环境来引导群体，譬如向其他部门提供人事管理政策、方法等的建议及指导。在与部门管理者的访谈中，不难发现有些员工存在以下情况：忠诚度不够、工作积极 性不高、学习的意愿和态度不热诚且多半不能正确定位自己的职业目标。
培养下属的三个方面
第一，培养下属的忠诚度
凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。
第二，培养下属的职业精神
员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。
公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的 客户会主动青睐你的产品。欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我 们的天平理应倾向前者。“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是一名豪恩人的职业风范。
第三，培养下属的业务技能
提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积 极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们 的信任与支持。
事实上，培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。
怎样培养下属的四种方法
一、机会教育
机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督 促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。
二、即时激励
仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能 动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标 准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。
三、适时授权
适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给 下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的 工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。
四、参与式管理
参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每 一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。
分享的未必是原创，却是见识与眼界，他们决定一个人的定位与高度！
第二篇：如何培养下属
【如何培养下属】
第一篇：让士兵会打仗——辅导
第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（三 天左右）
1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己 的地方；
2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认 识；
3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未 来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规 划。告知工作
职责及给自身带来的价值和成 长。明确每天要做什么，怎么做。熟悉公司企 业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；
5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的 陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下 班，不要加
班。要点：消除陌生感, 做好职业规 划，协助其成长
第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三 周左右）
1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎 么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西 改找那个人，如何问好等等；
2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和 指导。
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自 己的经验及时教给他，让其在实战中学习；
4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更 高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察 细节
第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）
1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清 工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要 求；
2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短
3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其 改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看 其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一 下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部 门，多给其机会； 要点：
讲清规则、讲清成 果、讲清后果
第三篇：如何培养和激励下属
如何培养和激励下属
俗话说“玉不琢，不成器”，如何培养下属使其尽快成长起来，是每个部门领导的一项重要工作。因此，作为一个部门领导要学会适度放权，不要自己成天就像救世主一样：哪里有问题，就出现在哪里！哪里有突发事件，又会在那个现场出现！像这样，不但自己感到累，下属也不会有成长的机会。如何做好对下属的培养和激励，个人认为可以从以下几个方面入手：
一、给下属准确定位，按能力分配工作
作为一个部门领导者应该非常熟悉自己下属的专业特长、沟通协调能力、表达能力、性格等等。只有了解了这些，在分配工作任务时，才能量才使用，对那些经验较丰富、能力较强的下属，只需要给他一个大致的工作范围与目标就够了，不必与其沟通任务环节中的细节。对那些经验较浅的员工，则需要将工作任务交待得更详细一些，比如此项工作大致需要哪些环节，哪些流程，需要注意哪些问题，可能会涉及到哪些部门、哪些人，最后要达成什么样的结果等等。
二、放手让下属去做，在工作中积累经验
有些部门领导总是喜欢亲力亲为，即使给下属分配了工作任务，还不放心，总担心下属完成不了任务。还没有到完成任务的时间，就常常追问下属的进展情况，这样会让下属很不自在从而怀疑自己的能力，这样不仅会伤害下属的自尊心，还会阻碍下属的成长。因此，我们既然安排下属去做某项工作，就应该放心让他们去做，没必要去关心整个过程，只要看到完成的结果就可以了，这样下属就会按照自己的方式，最终达成所要的结果。
三、对不同的下属，给予不同的指导
培养下属，要因材施教。对刚刚毕业的大学生们，首先要让他们熟悉一下部门的工作环境、部门的工作流程和自己在这个团
队里所担负的角色，并按集团相关规定在部门里指定帮扶人对其在实习期间的工作进行帮扶，让他们尽快和同事们建立良好的工作关系，融入这个团队。对那些性格较内向的下属要多给予鼓励，即使工作失败了，也要勇于站出来承担责任，不要一昧地去指责，否则会打击他们的信心，致使他们在以后的工作中束手束脚放不开，总担心做错了又会挨批评，不敢再有自己的工作思路。对那些经验丰富、能力突出的下属要尽可能多与其沟通，多给予鼓励，增强他们的信心，让他们有一种成就感，这样会对个人的生涯规划创造一个良好的提升空间。
四、让下属从工作中得到满足，多一份成就感
首先，无论在工作上还是生活上，部门领导都要学会多关心下属，让下属感到有人在乎他们，这样相互间的信任度就越高，不会让他们感到领导和下属之间存有隔阂。其次，多尊重下属，以积极的心态听取他们的意见，子曰：“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”，古人尚能有此境界，我们更应如此。当下属提出不成熟意见时，我们要及时作出解释和说明，让他们充分理解。反之，当他们提出合理化建议时，应给予更多鼓励并给予足够的支持，这样会使他们有足够的信心。再次，要多与下属进行有效沟通，与他们一起分享自己的成功经验，并积极听取他们的成功案例而从中受益，起到取他人之长补己之短的目的，这样才会使自己的团队健康向上发展。
总之，部门领导的言行举止，在一定程度上会影响整个部门的工作。因此，要想使自己的团队更富有战斗力，领导者起到的作用至关重要，只有让大家都能充分发挥出自己的聪明才智，才会使部门的职能发挥出应有的作用。
第四篇：部门主管经理如何培养下属[定稿]
部门主管经理如何培养下属
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年10月22-23日上海 ； 10月29-30日北京 ；11月5-6日深圳
费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程收益：
新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色：
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
课程内容:
第一章、什么是管理
管理的实质是什么?
管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
如何才能快速的提高下属的工作绩效？
如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
第三章、管理的基本特性
目的性有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
制度化管理与人性化管理如何结合？
管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
组织的目的是什么？
第六章、管理角色的认知
每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
上级经常做了过多下属应该做的事情
自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持（是完成工作目标的基石）
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
告知式推销式参与式授权式
案例分析：
四、如何培养下属
在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
五、授权管理
没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
有效沟通的三个基本原则是什么？
站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
双向反馈是沟通的基础
不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
美国式的沟通是什么模式？
日本式的沟通是什么模式？
中国式的沟通是什么模式？
与上级领导的沟通是什么模式？
与下属的沟通是什么模式？
沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
有方向、讲方法与对方沟通协调
分析型人的特征与沟通技巧
支配型人的特征与沟通技巧
表达型人的特征与沟通技巧
和蔼型人的特征与沟通技巧
案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
如何「处理下级越级向你汇报」？
如何「处理部属的过失行为」？
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
如何「面对有能力但不听话的部属」？
第九章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
讲师介绍: 李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何
成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
第五篇：谈如何培养自己的下属
谈如何培养自己的下属
《士兵突击》中有一句朴素的台词，“有意义就是好好活，好好活，就是做很多很多有意义的事。”这句话带给我们企业界同样是有内涵的，企业也是要好好活做很多很多有意义的事。培养下属就是其中一件很有意义的事情，我们谈的说的多，但是做的动的少。这样的做法是极其短视的，如果企业不造人，哪有人来造企业呢？要实现可持续发展，一定要有意识地培养各类人才，包括专业技术型人才、管理技能型人才、未来领袖型人才。本文从以下各方面来探讨培养下属的问题。
一、企业中培养下属的现状分析
1、培养下属的理念意识不足
企业层面没有引起足够的重视，这个时髦的词语当然也是会出现在企业的各种大会小会上，写在所谓的各类管理标题里，但是只有心动却没有行动，只在动嘴却没有动手，你做什么永远比你说什么重要。企业的真实理念都是通过企业行动来表现的，而不是通过喊口号贴标语来标榜自己。员工也不会相信这一套，看不见企业的行动也就不会相信企业的假口号，企业也只能是自己欺骗自己。员工站在自我发展的角度接受教育培养的热情应该是可以肯定的，如果没有技能和职位上的提升，员工就看不见希望，没有了希望带给企业就是各种隐患。
也会有些企业产生顾虑，我们培养出来的人才离职了，岂不是一切都白做了，还在为竞争对手培养输送人才，这是另一个主题如何留人的问题，不在此讨论之列。但总之要明白，培养人才是为了实现可持续发展，而并不能因为可能发生离职来回避培养人才，这完全是两件不同的事，不能以问题换问题。
企业高层的意识直接会传导到企业的各个职能部门，企业层面意识不足直接导致职能部门意识不足，也是口是心非、知行不互动。有些职业经理人不够职业化，也会小鸡肚肠、思想狭隘，认为把下属教会了，搞不好会让自己失业了，压制住可能会超越自己的人。这种狭隘的心理是非常不可取的，不能是去压制别人，而是要提升自己，能勇于接受一切竞争和挑战。
2、培养下属的任务没有明确化
企业中很大一个误区就是教育培养训练人才是人力资源部门主导的工作，部门主管们只要做好部门所负责的具体工作就可以了。员工在企业中本身就直接归属于相应职能部门，如果职能部门都不去履行教育下属的任务，人力资源部门根本就没有空间去做这件事情，人力资源部门只能是规划引导督促，更多的是各个职能部门去完成培养人才的重任。所以要明确下来，职能部门负责人员的教育培养，人力资源部门负责规划引导促成教育培养任务的达成，职能部门和人力资源部门在这个分工上必须要达成共识，企业应明文规定下来教育培养人才是各职能部门和负责人重
要工作之一。
3、培养下属的机制不健全
促成一项事物的达成一定要有配套的管理机制作为保障，培训目标、规划、计划、执行、跟踪乃至持续改善，一个都不能少，整个环节都需要制定出清晰的流程，要求有明确的检验控制方法和阶段性成果。另外，对于职能部门的管理人员的激励机制也不能忽视，教育培养这个工作也是软的，有很强的艺术性和实践性，不是说上了多少次课，就算合格了、能力提升了，是一个长期付出、持续投入、潜移默化的过程，可能我们会哪一天突然发现这个员工怎么比以前有了很大改变，其实教育培养就是这样一个持续的量变引起质变的过程。
管理人员的思想和心态能不能足够好，这也是管理激励机制要努力解决的问题。如果一种机制不能促进管理人员愿意培养下属，我们就要检讨这种管理机制了。
4、管理者培养下属的能力不足
是不是有了“心”就可以把这件事情做好？也不是的，还要有“力”，如果能力不足还是不能达成这件事情，管理者必须有心有力、心力合一才能担当起培养下属的重任。我们也要给予理解，不同阶层的主管也有各自不同的素养，不能进行过高要求。专业技能、人际技能、概念技能都不尽相同和优秀，每位主管应在自己能力之所及的范围内竭尽全力尽情发挥。培养下属的要求超出了主管目前具备的素养时，主管们也就面临要自我提升，同样也需要接受教育训练和自我反思学习。有些管理者知道的知识很多专专业技能也很娴熟，但不知道如何传递转移给其他人，这就要求更高阶的主管和人力资源部门培养这位主管育人的能力，不知道如何培养人可能是很多管理者没有学过的一门课程，企业应该培养各级管理者具备培养下属的能力，“传道授业解惑”是一门很深的学问。
二、培养下属的深层意义
1、企业发展需要
人才是一个企业良性可持续发展的必备条件，如今的商业环境竞争非常残酷，在自由完全竞争的市场上，竞争力体现在产品技术、品质、成本、交期和服务等要素，而所有竞争力要素都最终由人来实现，人是企业最最关键的成功因素，无论企业的流水线如何自动化、管理系统如何高明、目标市场上的产品如何具有竞争力，这些都是需要人去执行的，成也萧何败也萧何，不解决好人的问题，就解决不了企业发展的问题。
2、管理职责所在德鲁克对管理的经典定义：“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源来实现这个使命。”“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”是管理者的三
大任务，要使普通个体变成能为企业持续做出贡献的人力资源，要把普通工作者变成管理者，这都需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过现有管理者来实现，他们作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，责无旁贷。
3、人生意义的追求
“师者，所以传道授业解惑也”，“长大了当老师”是我们很多同仁在读书时代的一个梦想，但因各种原因，最终也只有少部分人能实现这个梦想，其实我认为我们每个人都是某种意义上的老师，尽管不是站在教室里去教学，但是在我们家庭、工作单位以及社团中，我们都扮演着老师的角色，所以我们大可不必遗憾没有实现任教的梦想，我们无时不刻不在“任教”。桃李满天下的景象也可以适用于我们每一个人，只要努力去教育培养人才，不一样可以是桃李满天下吗？人生的见解、成长的经验、工作的技能都是可以用来传授的，师者不处不在。笔者也有深刻的体会，看到自己悉心培养的日渐成熟的下属们，心中充满抑制不住的开心和欣慰。
4、社会责任意识
社会责任和世界大同的精神告诉我们，我们每一个人都要肩负起社会发展的责任。志当存高远，我们是隶属于社会的个体，应该站在一个更高高度去思考能对所在的组织、社区、社会做一些贡献，社会发展的动力本身就来自于我们每个个体。“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”，多么豪迈和大无畏的精神，我们每一个人都是这场推动社会进步和发展的主角。教育培养人才固然是社会进步发展强有力的手段，每个人都应该是这个大舞台的导演，都应该尽其全力培养人才推动社会的进步发展。
三、培养下属的内容
1、认识自我我们认识自己吗？了解自己吗？从哪里来？到哪里去？来干什么？这都是我们要思考的问题。古希腊哲学家苏格拉底有一句名言，“认识你自己”，当然这句话的哲学解释远不止于我们这样对于字面的理解。单单就一个字面意思也足以让我们思考一辈子、在人生路上时时警醒自己。
应该教会每个人经常对自己发问，我是谁？经常性地解剖自己反思自己，只有对自己有一清醒的认识你才会跳出自己的固步自封，才会让自己变得不再固执己见，也才会注意到你身边的人和周围的声音，认识自我是开放自我的前提，如果没有这个条件而信誓旦旦要听取别人的建议，那是假话。
2、价值观
价值观是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。价值观影响了人类的世界观和人生观，决定了人们处世态度，深刻地影响了人的行为和活动。树立正确的价值观，是我们的生活和工作和谐的基础。古希腊哲学家苏格拉底的名言“认识你自己”，其哲学意义在于：由强调知识的作用，从而强调人的地位，是人文主义的体现。他认为人必须具有知识，才能达到善；无知是一切罪恶的首要根源。他把道德和知识合二为一，认为道德行为必须以知识为基础，最高的知识就是对“善”这个概念的认识，而善包括健康、财富、地位、荣誉以及正义、勇敢等美德。苏格拉底围绕人的精神修养提出哲学命题，比如什么是幸福、美德、真理、正义等，其中贯穿一个主题就是说服人们不要专注于对身外之物的追求，而应去改造自己的灵魂，追求真理和智慧，成为道德完善的、真正的人。
教育培养人才就要从最基础做起，使人们具备追求真善美的价值观，这是我们社会发展进步的能量源泉，也是我们人生发展的能量源泉。
3、思维模式
思维模式是你看待事物的方式、观点、参考结构和信念，所谓思维方式，就是体现一定的思想内容和一定的思考方法，使用于特定领域的思维模式。它决定了人们面对问题和解决问题的想法和思路，这也就决定了人们解决问题的能力不同。培养下属的思维能力，就是要提升自我思考问题和解决问题的能力，这要求管理者在有意义地引导下属养成一种良好的习惯思维，我们倡导的逻辑思维能力就是其中一种优秀的思维习惯。丰田的“5个为什么”分析法，就是指导员工具备追根求源的思维方式，经常使用这种方法分析解决问题，久而久之，会逐步形成思维习惯，形成习惯后，这种思维模式就无时无刻不在影响和指导人们的工作和生活。
4、反思能力
英国哲学家洛克认为，反思或反省是人心对自身活动的注意和知觉，是知识的来源之一；人通过反省心灵的活动和活动方式，获得关于它们的观念，如知觉、思维、怀疑、信仰的观念等。
荷兰哲学家斯宾诺莎认为，反思是认识真理的比较高级的方式。德国哲学家黑格尔认为反思是一个把握绝对精神发展的辩证概念，认为反思是从联系中把握事物内部的对立统一本质的概念。现在，人们通常把反思或反省视为对自己的思想、自己的心理感受等的思考。
我们的企业应该强调员工在工作反思中学习和进步，让员工养成自觉进行反思的习惯，培养员工的反思能力。
5、学习能力
学习是伴随我们一生的事，不论你是有意识地去求知，还是无意识地在忙忙碌碌工作和生活，总之都离不开学习，只要一件事物从无知到有知，这就是经历了学习。一个很懒惰的人，即使平日不会去求知，在面对这个日新月异的环境，不得不面对众多的新鲜事物，如换了一台时尚手机、买了一部数码相机、来到一个美丽而又陌生的城市旅游等等，这都需要我们去摸索去学习。人类求知的欲望和生活的压力则进一步促进了人们寻求主动的学习。
在现实生活中，我们有人学的很快，有人却学得既慢又辛苦，原因何在？其关键即在学习不懂得使用方法。认知到学习有其方法，经常演练这些方法使之成为习惯，学习将会又快又透彻，能力、知识的成长也就会加速。
6、知识和技能
专业知识的学习一直都是企业培训员工的重点，而员工本身也是将时间投入在自己专业领域知识的学习上，专业知识的学习是提高专业技能和水平的必要条件，从而帮助自己在工作岗位上得到更好的发挥，进一步实现自己的价值。具备扎实过硬的专业水平是一个人能得到发挥的基础。
掌握自己领域内的专业技能也只是万里长征第一步，还需要进行管理技能的学习。专业是解决吃饭谋生问题，管理是解决发展问题，专业是生存之道，管理是发展之道。管理技能的学习并非是企业中组织结构图上标有下属的主管们的专利，每个人都应该学习管理之道，德鲁克在对管理者的定义也指出了广义的管理者，应该超越我们目前狭隘的理解，只有懂得了管理之道，才能明白企业运作的道理，也才能更容易理解企业的“是”和“非”、“应该”和“不应该”，更容易成为企业发展的助推器。
7、向环境学习
环境所指的范围比较广义，不但包括企业微观层面：客户、供应商、竞争对手、行业协会、企业社区等，而且还包括宏观层面：经济环境、技术环境、政治环境、生态环境等，解读环境、为我所用是现代企业必须面临的新课题。企业中各个职能部门都有机会与外界的环境接触，每次接触的机会都是一次解读环境的机会，有意识自觉地认识环境和预测其变化，将会给企业带来先知先觉的灵敏嗅觉，也为企业制定未来决策提供重要信息。再次也强烈建议企业成立基于向环境学习的情报研究部门，负责为企业制定各种决策提供环境的情报信息。
8、培养人才
如果一个企业领袖是具备完整能力的，那他所带领的企业一定具备超凡能力吗？不一定，企业领袖的能力必须传递给企业所有其他人才行，但企业员工众多，以他一个人的精力也难以领导好一个企业，必须依靠其他人一起传道。所以企业各
个职能部门的一把手就必须要有这种传道的能力，但一个经理的精力也是有限的，也仍然需要依靠低阶主管传道，如果分解到每一位最基层的管理人员也具备传道的能力，这个企业就具备了快速培养人才的能力，如果企业普通员工都具备了一些传道能力，这样学习蔓延之势会更快，正所谓“星星之火，可以燎原”。
要让企业的各级员工具备培养人才的意识能力，这样的企业具备的组织学习能力将是强大的竞争力。
以上从几个方面探讨了培养下属的问题，企业人才工程是一个很庞大的系统工程，人力资源管理范畴的育人环节也有很多内容，人才如何定义？如何规划需求人才？如何发现潜质人才？如何进行系统培养？指导老师具备培养能力吗？那怎样培养指导老师？建立了人才培养体系吗？怎样监督培养计划的执行？如何留住培养的人才？......这些都需要人力资源职能部门做深入的规划和执行，希望在企业高层行动支持下，经由人力资源部门的引导，各职能部门能承担起为企业和社会培养人才的重任。
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