选准对手 赢得竞争

第一篇：选准对手 赢得竞争

选准对手 赢得竞争

近期为企业提供营销咨询过程中，发现部分企业错误的选择了竞争对手，对目标竞争对手的锁定产生偏差，导致制定无效的竞争策略，在耗费大量的企业资源和成本后，经营状况没有得到根本性的改善，反而错失了最佳市场机会！

目标竞争对手的选择尤为重要，对手选正确，竞争策略的制定才精准有效。唯有正确锁定目标对手，方能准确分析并找出对手的弱势，进而制定利于发挥己方优势的主动性进攻策略，以优势进攻对手弱势，获取竞争主导权，彻底改变竞争规则！

锁定目标竞争对手之前，首先明确企业自身的战略方向、目标人群、渠道优势、产品特性，以此为判断标准锁定竞争对手！赢图腾营销策划机构张卓认为，目标竞争对手的选择要点如下：

1、目标人群定位一致，存在直接的顾客竞争

“冰神甜品”是南宁最早的甜品连锁企业，其古城路的一家专卖店营业额下滑明显，在对其提供咨询服务时，该公司将其原因归结为附近一家高档甜品店的开业对其造成的冲击及顾客分流，于是将该店锁定为主要竞争对手，在经过多次竞争策略的调整后，门店营业状况改善仍不明显。

得到以上信息反馈后，出于多年市场经验及职业嗅觉，本人认为这并不是导致专卖店营业额下滑的最根本原因！为了验证此判断，立即进入实地调研，在调研中发现，这家高档甜品店全线产品远远高于冰神甜品各产品售价，各系列产品也与其存在极大区别。显然，该高档甜品店目标人群定位与冰神甜品完全不同，两家甜品店有一定的顾客竞争交集，但并不是导致冰神甜品营业额迅速下滑的最主要原因，那么最主要原因是什么呢？最终的调研结果验证了最初的判断：冰神甜品借助先发优势及连锁加盟模式虽在南宁市场取得初步成功，但繁荣的表象下存在着粗放管理及产品创新不足的致命弱点，而这一弱点并没有彻底改善。在冰神甜品取得成功后，行业后来者们从中发现了市场机会，将根基未稳的冰神甜品锁定为目标对手，将其弱点作为超越的机会，仅二年时间在门店规模、品牌塑造、产品特色方面全面超越冰神甜品，一举改变了行业格局，而冰神甜品由于产品创新、品牌及门店管理改善缓慢，造成顾客流失，这成为营业额下滑的本质原因。

2、抵消其优势，创造不对称竞争机会

不断超越是成就伟大企业前行的源动力，但对所超越的对手选择要合适！

知人先知己！锁定目标对手前，须对行业竞争态势、行业发展阶段、竞争对手优劣势以及自身企业优劣势理性分析。在对手的选择上，选择领先于自己，能够抵消并弱化对手优势，最终创造以自身优势与对手劣势不对称竞争机会，而不是逞一时之快挑战行业内实力强劲，超越难度较大的企业。

在索尼公司推出Z1系列智能手机时，将战略目标明确定位为超越LG、联想等竞争对手，成为全球智能手机市场的第三名，而没有将目标对手定位于远远高于自己，拥有强大的研发及核心技术的三星和苹果。

3、一个或存在共性的多个

在竞争对手选择时，若行业集中度较低，可明确选择其中一个，如：和其正进入凉茶市场时，将竞争对手明确锁定于一家独大的王老吉凉茶。在发现王老吉凉茶仅有罐装和纸盒包装，和其正准确把握市场机会，采用包装差异化的策略，推出PET瓶装，打出“瓶装更尽兴”的价值诉求，成功切分瓶装需求市场。

若行业集中度较高，市场趋于成熟，但行业多个领先品牌产品具备相同的共性，此共性在当前广受争议，在此环境下可同时选择多个竞争对手，针对竞争对手们的共性展开攻击。五谷道场方便面在上市之初以“非油炸，更健康”的价值诉求，站在油炸方便面的对立面，直接挑战全行业油炸方便面产品，引发广泛关注，成功吸引公众眼球。近期借助“转基因安全性”的争议，西王玉米油高调喊出“不管几比几，不要转基因”，直接攻击行业领导品牌及全行业转基因食用油，放大公众争议，引爆关注，以期达到四两拨千斤的传播效果。商业竞争不是为了消灭对手，而是争取更多的顾客！不要憎恨对手，更要欣赏及感恩对手，优秀的对手之间总能像可口可乐与百事可乐、宝洁与联合利华们一样彼此成就！

第二篇：精细化财务管理赢得精细化竞争

精细化财务管理赢得精细化竞争

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。

第三篇：关于精细化财务管理赢得精细化竞争

关于精细化财务管理赢得精细化竞争 2010-11-24 10:27 郑温雅 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【论文关键词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理

【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。

1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。

2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。

因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。

三、精细化财务管理应注意的问题

实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。

(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节

结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。

(二)实施信息化管理

通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。

(三)实现“三个转变”

精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。

四、结论

总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。

第四篇：中、小企业如何赢得竞争优势

中、小企业如何赢得竞争优势

当前，企业并购已是司空见惯，大企业越来越多，中、小企业在国际、国内日益巨大的大企业挤压下似乎生存的道路更加狭窄，如何能找到行之有效的策略获得自己的竞争优势是中、小企业刻不容缓的问题。

树立信心寻找优势

首先作为中小企业应该对自身有个客观的认识，记住一句话“上帝为你关了一扇门必然也会打开一扇窗”。如果由于企业的弱小而丧失信心就很难将精力集中在如何找寻自身优势上，很多中、小企业正是由于没有信心一直没能找到并发挥自己的优势，只要能做点加工或者能暂时存活仿佛就已经很满足，这是没有信心，不敢去想不敢去做也就谈不上发展。上海的阿明瓜子也是从炒锅炒瓜子起家，现在是休闲食品的领军品牌之一；武汉的精武路的鸭脖子以前只是个排挡，现在已经年销售几个亿，发展成为中国最大的鸭类肉食品加工企业„„如果没有信心，谁会想到这些不起眼的小生意能做成这么大的产业。

中国的中小企业太多的是为生存而担忧，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。诚然作为中小企业先生存才有发展，这是个必然前提，但不能因为这种担忧而丧失自信，正因为这个自信是个态度、是个决心、是解决问题的动力，因此我们中小企业要想发现优势、获得优势就必须先树立信心。

运用策略制造优势

运用策略产生的优势其实就是“田忌赛马”，以己之长攻彼之短，以集中攻零散，以错位方式攻对方薄弱环节，这就应了“商场如战场”的老话，运用战术得当就能以弱胜强。集中产生优势

尽管中、小企业的人力、财力不能与大企业同日而语，可是中小企业可以将自己的资源集中在一点，取得局部的优势，大品牌不可能为每一个市场都投入一样的精力和资源，因此中、小企业仍可获得局部的优势。

在浙江桐乡一个卖场采取了竞标方式，拍卖日化区一年的陈列、宣传权，卖场根据陈列区域的不同划分了5个标的，结果一地方品牌以25万高价成为标王，经过竞拍，日化区只剩下6个品牌，即便是宝洁这样的大品牌尽管还保留在卖场内，然而被调整到非常差的陈列区域，销售急速萎缩，而重标企业因为有资格设立导购并相应有陈列、宣传的巨大优势，因此成为标王的企业日销量从原来的几百元猛增到3000元左右。依仗地利的优势

很多地方性品牌都是依仗占据地利获得优势，从生产、运输的成本上本地企业有着巨大优势，作为全国性大品牌尽管财大气粗，不过强龙难压地头蛇，与地方品牌的硬拼也未必占到什么便宜。丝宝总部在武汉，一向重视武汉及华中地区的领导地位，在武汉市场的洗化、日用多个产品中始终保持着第一的位置，就是依仗地利的优势，在促销战中只要对手宝洁发起攻击可以说丝宝都给予更严厉的还击，因为丝宝生产基地就紧邻武汉，占尽仓储、运输等成本优势，不论促销战如何激烈，丝宝也能在武汉这个地盘上具有更大的优势空间，将任何品牌击败。这还不算其他由于本地化的政策、人员关系等产生的一系列优势。

找到对手的空白或薄弱市场

大品牌大多占据着重要的市场，但是由于资金和能力有限，大品牌也无法顾及所有的市场，因此他们的重点都是从最重要的市场开始，逐步向二、三级市场

I

发展，作为中小企业可以把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要战场，避免了与大品牌在主要市场的正面交锋，同时也攻击和占领了对手的薄弱环节，非常可乐主攻农村市场成就与两乐的三足鼎立局面就是成功的例子。

转变劣势成为优势

产品单一变专业：

产品单一就突出一个专字，我们只做这一个产品所以更加专业，企业做大为了适应自身的发展要求和扩大消费群体都必然选择产品延伸、多品种甚至多元化发展，此时正好暴露出了其短处，这个企业就不可能一心一意只在一个产品上面，此时中、小企业尽可能将自己打扮成一个非常专一的角色，我们只做这一种产品，大宝在激烈的化妆品市场能发展壮大完全是体现在一个专字上，很长时间内大宝只生产sod蜜一种产品，让这种产品成为“专为咱老百姓生产的化妆品”使之市场地位不能撼动。另外从企业的资金实力来说，专注一种产品或服务更容易在市场中站稳脚跟。根基不稳化时尚：

作为品牌历史悠久给人诚实可信的感觉，可是也会给人老化的印象，所以中小企业可以将品牌历史较短转化为时尚、新一代的感觉，当年百事可乐就是凭借这一招“新一代的选择”才在可口可乐的面前立足。我们可以看到市场中的后来居上者大多与新潮、时尚有关，因为中小企业无法和老牌大企业比拼资历和实力，但是在时尚面前这些老牌企业的优势就不那么明显甚至成为劣势，此时中小企业就能与大企业在公平的环境下竞争，甚至还能因为自身的历史较短而抢占先机。规模太小利定制：

小企业的生产往往由于没有大规模采购、生产的成本优势导致在市场中的完全被动局面。反向思考，中小企业如果转为定制产品，根据客户需要灵活的调整产品，就可以让大企业的规模效应优势荡然无存。大企业不可能为了与中小企业抢占定制的细分市场而发动进攻，只能是任其自由发展，小企业就在定制市场中获得了优势，赢得了宝贵的生存空间。资历太少服务好：

中小企业常常遇到这样的问题“你们都服务过哪些客户”，客户希望以此证明企业的能力、实力及信用，这时中、小企业应该避开正面的回答，而从反面说明正是因为目前客户较少，因此服务会更加周到，价格也会很有竞争力。例如印刷行业有很多小的印刷企业很受青睐，原因就是大印刷厂定单特别多，肯定要保证大客户的任务先完成，自然中、小客户就会受到冷落，此时小印刷企业合理的价格、快捷周到的服务当然比大印刷厂更能赢得中、小客户。价值不明利润高：

中、小企业生产的产品由于尚未被消费者认可所以很难被经销商接受，其实价值未认可本身也是优势，记得一个超市老板曾说过宝洁的产品他根本就不愿意进货，原因是该品牌太大，所以给予经销商的利润很低，支持、结算各方面的政策也非常苛刻，只是这样的品牌如果超市没有货消费者就会对该超市产生怀疑，正是客大欺主，宝洁才敢依仗自身的强大实力对下游经销商如此强硬。因此中小品牌才是超市的真正利润来源，大品牌不过是个门脸，价格非常透明，就好象是消费者的一个价格参照物，消费者会根据不同超市间这些知名产品的价格差异来判断哪家的价格比较便宜，因此有些超市会在日常大品牌上不赚一分钱甚至倒贴来给消费者一个“质优价廉”的好印象，那么赚钱就只能是靠不知名的产品，懂 II

得这其中的机巧，中、小企业就能由于价值的不透明而给予商家更多的利润，自然就转劣势为优势。

巧妙经营获得优势

独特个性

只要产品有个性，就会有优势。食草堂原本是个手工牛皮制品的小作坊，自己用手工加工牛皮的钱包，皮包等，这个作坊现在却在全国开设了多家连锁店，而且都有不错的销售业绩，这其中就是因为独特二字。小作坊原本无法与国际、国内的名牌皮具相提并论，但正是因为独特个性就在市场中站稳的脚跟。首先“食草堂”这个个性鲜明的名称刻在木制的匾额上就让人觉得很与众不同；其次整个店铺尽管地方不大，可是全都精心用木雕及草绳装饰，货架及陈设也全是木制，并且所有的木制品经过烧烙等方式处理成非常陈旧的样子，门前经过的人无不被吸引近来驻足观赏；最后每个产品都是手工制作并压上“食草堂”的品牌名称，显得非常精巧别致，手工也让这个“作坊”里出来的产品价值倍增，价格丝毫不逊名牌皮具。同样专卖木梳的“谭木匠”也属此例子，能够获得这样的竞争优势都只是因为他们独特的个性。限制规模

和大的企业不同，小企业规模增加并不一定能给自己带来什么好处，曾经有一家小餐馆只有二十多平米，可是由于菜的特色和别致环境每天都是从中午到晚上都是排队等候的顾客，后来这家老板看生意这么好决定扩大规模，一下就扩大到150平米，原以为这样生意就更好了，结果恰恰相反，只有零零星星的几个顾客，结果没多久就关门了。同样的情况在小服装店、饰物店也时有发生，这就舍弃自己的优势而造成的结果，小店有时靠的就是物以稀为贵的人气，正式因为有人排队所以更多人才会慕名而来，可是一旦规模扩大不但经营管理等各项成本上升，而且顾客也就不再把这当作一个别致的小店看待，就会同别的大店铺、大企业比较，自然优势就变成劣势，因此小企业不妨限制规模及产品的供应量，以求获得稀缺的优势。如考虑发展，可以开两家小店也许比一家大店更能保持自身优势。

引起好奇

利用人们的好奇心理吸引注意是个立竿见影的方法，这个方法就连“必胜客”这样的大型企业也在运用，“必胜客”刚登陆国内的时候没有多少广告，可还是马上就引起了消费者的注意，就是因为只要有“必胜客”的地方就一定会有人排队等候，排队是最好的广告，即便没有任何人给你形容它的披萨多么美味，你也会好奇的去尝试一下。其实“必胜客”完全可以增设一些就餐席位或者再多开几家，可是为了有这种口碑效应及长远发展，他们宁可让“上帝”天天在门口排队等候。

同样原理的新加坡“面包新语”无论是登陆北京还是抢滩上海都获得的强烈的市场反响，尽管价格是同类烘焙食品的一倍左右仍然是每天“长龙”不断。

采用不锈钢与玻璃为主要结构完全区别的其他面包店；全开放式的厨房每道工序多在消费者眼皮下完成；“阿扁”“香姑六婆”“蕉点”等名字新奇独特；自助式挑选等多种手法让消费者无法抗拒好奇心的驱使„„

难怪2000年才在新加坡成立的“小企业”2003年就在新加坡上市，现在已经把店开到了全世界。

III

第五篇：饼店如何利用品牌威力赢得竞争

饼店如何利用品牌威力赢得竞争？

《课程提纲》

案例：可口可乐公司在一夜之间烧毁，第二天会出现什么现象？

一、利用品牌模式占领市场；

1、单一品牌模式

表现形式：所有的产品都使用一个品牌； 基本特征：多种产品使用共同的一个品牌 案例说明：海尔、TCL、索尼、日立

2、产品品牌模式

表现形式：一牌一品，一品多牌

基本特征：一个产品就一个品牌或同类产品使用多个品牌

案例说明：丝宝集团洗发水有风影、舒蕾、顺爽、丽涛等4个品牌； 花王公司卫生巾用乐尔雅，护肤品用碧柔、洗发水用诗芬

3、主副品牌模式

表现形式：主品牌+副品牌

基本特征：重心为主品牌，副品牌为点缀

案例说明：春兰—静博士空调、海尔—小小神童洗衣机、松下—画王彩电

4、担保品牌模式

表现形式：企业品牌+产品品牌

基本特征：企业品牌为产品品牌担保

案例说明：别克—来自上海通用、强生泰诺，信心承诺、海飞丝—宝洁公司荣誉出品

二、利用品牌进行消费融资；

案例：桂新园烘焙连锁100家的店是谁开的？

1、发行充值卡；

2、发行消费券；

3、发行会员卡；

三、利用品牌进行招商加盟； 案例：快倒闭的企业活了；

1、迅速实现渠道的扩张；

2、实现产品销售量的扩大；

3、实现综合成本的降低；

4、利于提高品牌知名度；

四、利用品牌进行品牌商誉贷款抵押； 案例：“仟吉”品牌

武汉仟吉凭借“仟吉”品牌（注册商标），成功获得招商银行2000万元贷款，以商标权抵押获取如此高额贷款在武汉尚属首例。

五、利用品牌进行资本运作； 2010年85度C在台湾成功上市； 案例：克莉丝汀的野心

1993年，克莉丝汀在上海开出了第一家门店。

2007年7月，其与日本丸红株式会社签订了初步投资意向书，丸红首期投资人民币2.2亿元，获亚洲克莉丝汀国际控股有限公司16%股权。

2008年1月，豫园商城境外子公司香港“裕海实业”与亚洲克莉丝汀国际控股有限公司股东签订股权转让协议，裕海实业以自有资金出资受让亚洲克莉丝汀5%股份，经双方协商，此次股权受让总金额为1.1亿元。

2009年，克莉丝汀以近1亿元价格并购了杭州“丹比艺术蛋糕”。

——“烘焙行业，谁越早布局，谁就能占据更多的市场份额，上市融资之后，克莉丝汀想借快速扩张之势，进一步与同业竞争对手拉开差距，确保自己的行业地位领先。”

1、收购

2、兼并

3、上市

4、合并

给烘焙老板的一些建议： 重视运营体系

运营体系是由四大部分构成：

1、战略规划体系

2、运营规划体系

3、执行体系

4、跟踪反馈与改进体系

这四大体系构成了企业“刹车体系”四大要素，战略体系是重大问题的事前控制，公司重大的方向与决策应当根据战略而不是老板“拍脑袋”。

运营规划体系是具体操作的事前规划，确定公司的运营周期与考核标准； 执行体系是一个结果实施体系；

而跟踪检查与改进体系则是建立在业务考核与人力资源发展（HRD）同时并进的一个。

运营管理的三个关键要素： 第一是产品；

制造企业的核心就是针对消费者需求的产品生产制造。

任何一个企业都有其产品的顾客需求所在。

产品生产出来就需要销售，销售的就是产品流通的过程，也就是渠道，销售渠道越短，实体制造企业的销售成本越低，销售渠道越长实体制造企业的销售成本越高。

实体制造烘焙企业，只要按照这样一规律不断地改善，缩短渠道的长度，销售成本就会不断下降。第二是生产；

烘焙制造业的生产面对动态的市场竞争渠道的情况下，就要实时动态的生产过程，以保障生产过程的总输入等于总输出，以达到零库存的生产要求，这样才能够使得企业的生产成本达到最低。

第三是绩效；

绩效是企业价值衡量的关键，一个企业没有价值衡量，将是无法想象的。绩效从三个方面进行，一个是产品的竞争力，二是生产的成本（既直接成本），三是营业额；

效率的好坏主要体现在人力方面，一个优秀的人员就会在生产过程中产生优质的产品和更高的生产效率。

优秀的人员也需要良好的的运营机制给予激励。