公司现存问题、解决办法及发展方向之我见

第一篇：公司现存问题、解决办法及发展方向之我见

公司现存问题、解决办法及发展方向之我见 公司目前存在的问题在于过于着眼于融资，若城投仅仅作为一个融资平台，而忽视了其拥有的其他业务资源，那么难以如厦门建发一样茁壮成长。融资是拓展企业规模的主要渠道，同时也应寻求其他捷径，将业务紧紧扣在融资方面，不仅会在今后发展业务的大方向上拥有局限性，而且眼界也会低了不少。然而城投内部的机构设立与实际人员的职务分配不清晰，机构冗余，同时机构人员数比例差距过大，职责和职务在信息上的不对称以及职员工作的多样化，难以形成合理和健康的内部机构。一个初具规模的企业，首先要有明确的部门划分，职责分工以及业务分离，真正切实做到权责分离，落实到个人，精简化公司部门，益于提高工作效率。另外，公司外派人员占有一定比率，分派地点不一，与城投联系的纽带过于薄弱，信息做不到上下通达，内外部人员对于公司了解做不到一致，容易在业务范围上造成分歧，长久以来带来的影响将是不可估量的。

解决方法就在于，首先在内部，应整合人力资源，按照各自负责的业务进行划分部门，清晰化职责，做到职务与职责一致，部门方面按照业务需要进行详细精简的部署设置，例如可只为财务部、资产运营部、办公室与风控部。应做到每个部门都有足够的人手，可以允许兼任，但相关人员一定需要涉及相关的职务权利和业务范围。然后在外部，公司应确立自身现在及今后的发展方向，例如以融资为主体，辅以其他业务资源为次，在保证发挥融资平台作用的前提下，拓展并延伸其他业务领域甚至于其他行业领域，逐渐将融资作用成为城投的业务之一而不是主要业务，业务的多样化才有利于公司效益最大化和规模成长，才能将城投做大做强，外部业务的延伸对于内部人员更是一种挑战和磨练，对于培养内部职员业务素质起着至关重要的因素。内部人员素质的提高，则更有利于业务的开

展和持续，这是一个相对两益的循环，因此只要起好了头，这个良性循环会不断充实公司内外部，规范方方面面。另外内部职员联系不密切，信息不通达的问题不可忽视，每周或者每月例会进行工作上的汇报和交流有利于促进对城投内部职员职责分工和能力方面的了解和摸底，彼此之间对其他人的了解程度有利于在工作上进行合理的分配，也防止了少一人便无人知其负责业务的情况发生。一家企业，上下级甚至于同事间的互相了解，信息互通有无，都是决定公司其向心力和团结程度的关键因素。另外建议公司不定期小型聚会，对于促进同事间感情，拉近距离。

公司未来发展方向，更多的将放在除融资以外的业务，对于有所涉猎或者不熟悉的业务采用试点试水的办法进行尝试，通过其他成功的案例或者企业间的交流来促进业务拓展，公司逐渐摆脱融资平台的束缚，以业务多样化为目标，将触角延伸更长更远。这一切建立于有序、稳定和谨慎的前提下，公司的营运重心也逐渐进行转移，不应该在同一棵树上吊死。比如小额贷款、项目投资或者是设立基金进行投融资，在金融方面可以专门成立相关机构或者公司。公司不仅在业务上多样化，也注重人员多样化，当然人员多样化不仅仅是工作能力上，更是观点和专业角度的多样化，不同的角度看待问题的想法不一样，对于公司处理业务问题有助于多方位思考和处置，综合各方面意见，博采众长才能走出康庄大道。

第二篇：国有企业发展方向之我见

国有企业发展方向之我见

作者：刘俊

联系方式：max.liujun@gmail.com

“国有企业”这四个字，只是从所有权上界定了企业是属于国家以及各个地方政府投资及实际控制的，然而，如果再进一步，从企业的实际业务种类上区别，国有企业还要分作“功能性国企”和“竞争性国企”。

“功能性国企”主要包括公共设施运营、重要的能源资源以及关系国计民生的重大领域三种类型的企业。这些领域，要么有着很强的公益色彩，如用水、用电、公共交通等等；要么就是有着很重要的战略地位，比如能源和军事。这些领域，如果完全按照市场经济利润导向的逻辑去运作，很可能带来一些负面影响。拿煤炭行业来举个例子：全国煤炭回采率小型煤矿15%-20%，大型煤矿45%；国外发达国家是60%-80%；目前中央企业有两家，都在70%以上。很多小型煤矿开采时造成的资源浪费很大，这就说明，这样的领域更多的国企、尤其是大型国企介入，可以很好的平衡企业效益和资源环境之间的关系。

因此，这些在公共事业、资源能源和重大国计民生领域存在的“功能性”国企，我认为，他们未来的发展方向，仍然要以国家和各个地方政府主导，然后引入更多的市场化机制和监管机制，让企业在自身发展、回馈社会、资源配置等方面有一个有机的平衡，成为保障国计民生的重要力量。

另外一部分，就是“竞争性国企”。其实关于国有企业的种种探讨与争论，也主要是集中在这个类型的企业上。与“功能性国企”不同，这种企业所涉及的都是市场竞争激烈、自身非常成熟的行业。比如电信领域，根据三大电信运营商2012年上半年的半年报，合计营收达到4161亿元，全年营收则将超过8000亿。这8000亿的蛋糕，是由中国移动、中国联通和中国电信三家巨头把控的，事实形成了寡头垄断。而在国际市场的电信巨头，则很少有像中国这样是由国家控股的。

因此，这样竞争领域的“国有企业”的未来发展方向，才是最值得我们讨论。

我认为，“竞争性国企”未来的发展方向主要主要有两个趋势：

第一，就是在非核心领域逐步放开。比如，八家大型中央

企业：国家电网、南方电网、中盐总公司、如中石

油、中石化，中国电信、中国移动、中国联通，其

营业收入合计大约占到了中央企业营业收入合计的40%；而由于他们所涉及的行业都存在一定的行

业禁入，因此，也常常是大家关心与非议最多的一

些企业。然而，事实上，除了中国盐业总公司意外，在中石油、中石化所处行业，销售环节实际上已经

放开，炼油环节也有很多生产者，包括外资炼厂、地方炼厂，唯一没有放开的是石油开采。石油是不

可再生的短缺资源，世界上除美国之外都采取国家

石油公司体制，由政府直接控制，我国可能也只能

如此。电信行业是基础电信网没有放开，增值服务

已经放开了，终端设备的销售也早早就是民营企业

最活跃的领域了。因此，国有企业不涉及到核心领

域的生产、销售都一定是一个逐步放开的过程，而

且很多行业的非核心领域目前已经完全放开，外企、民企的参与程度非常高。

第二，与资本市场的更紧密结合。这里所谓的与资本市场

结合，不是简单的向各种资本方出让股权了事，而

是要在资本市场的依托下，对国有企业进行市场化

改造，通过上市实现公众公司改革。这里面又包括

两个方向的具体工作：

1）目前正在推进的国有企业整体上市，未来5年，将是国有企业整体上市的一个高峰期，例如上海市

国资委提出十二五期间上海国资90%以上产业集

团将实现整体上市；

2）境外上市国有企业的回归。截至2005年底，在海外上市的310家中国企业市值已达3700亿美元，为沪深两市可流通市值的2.4倍，这其中80%是具

有优质资产的国有企业；当初我们这么做的目的，是希望通过境外资本市场的历练来提升我们企业的市场竞争能力，目前来看，这个目标已经基本

实现，是选择适当机会让他们回归A股市场的时候

了。

最终总结，国有企业未来发展毫无疑问只有一个方向，就是更加市场化，而在市场化的过程中，具体的手段就是逐步放开非核心领域的市场禁入和通过与资本市场的结合完成国有企业最终的体制改造，使得国有企业成为完全的上市公众公司，国有股东既接受市场的考验与监管，又可以通过资本市场随时享受国有企业经营的回报，获取利润回报社会。

第三篇：我国专业翻译公司现存的问题

我国专业翻译公司现存的问题

目前，我国的语言服务业已经进入了快速发展期，前景广阔，潜力巨大。值得大家思考的是，国内的专业翻译公司发展还不够成熟，面临着很多的问题，主要表现在以下几个方面：

第一点，行业定为不够清晰，缺乏有关政策。

虽然《国家经济行业分类》已经面世多年，但是翻译服务业却没有被明确定义。同时，语言服务业没有受到应有的重视，缺乏国家政策的支持。这造成国内各专业翻译公司的经营成本高，负担也比较大，企业发展壮大比较难。第二，成立翻译服务机构的门槛低。

翻译是一项重要、需要负责任的工作，比如商务谈判翻译、法律文件翻译、医院诊断证明翻译等等。据365翻译了解，成立一家翻译公司最低注册资金只需几万元，也不需要提供什么资质认证，我国的法律法规并没有对语言服务业设定什么刚性的标准和条件。

第三，整体规模比较小。

近两年公布的世界语言服务业100强中，我国只有区区几家企业，而且排名还不稳定。纵观我国专业翻译公司的整体情况，规模普遍较小，一般都在几十个人的规模。

第四，商业模式较为陈旧。

这可能与我国翻译服务业规模较小、实力较弱有关，没有什么能力也没有什么资金在商业模式上进行创新，除了365翻译率先采用电子商务方式外，其他公司大多都采取传统的服务模式。

第五，人才缺口较大。

无论学术界还是专业翻译公司，译员的质量、数量都远远不能满足实际需求，这也是制约翻译行业发展的障碍之一。

专业翻译公司的发展壮大，与国家的管理、政策支持有关系，但更重要的是提高自身的专业素质，“打铁还需自身硬”。

第四篇：XX公司存在问题及解决办法

ERP实施中遇到的问题及解决办法

一、需要部门间协商的问题

1.会计期间问题

由于车间生产周期、考核等原因，导致车间和仓库会计期间不统一，比如有的车间每月16日出报表，而有的仓库是每月20日出报表，而财务的结账日期是每月月底，导致财务、仓库、车间对帐比较麻烦，统计口径不一致。

解决方法：建议业务部门和财务门统一结账日期，以减少对帐麻烦，并且能保证统计口径一致，保证各种统计报表的准确性，便于仓库甩帐。

原辅材料统一到25日，成品还是按自然月

2.由于往来单位名称变更，造成生成采购入库单时是变更前的名称录入，但录入发票时却成为新往来单位的名称，不能正常核销发票。

解决方法：对于往来单位名称变更，建议财务部直接变更原单位名称，不要用另外启用一个新编号，这样就可以解决该问题，另外需要XX明确往来单位变更流程，及时通知相关部门。

3.目前在ERP系统中，可以通过录入发票和付款单形成业务部门掌握的应付款，也可以通过权限分配，查询财务部门的应付款，采购部门以哪个帐为准？

以财务部门为准

4.遗留问题。

仓库存在遗留问题，即帐上记有物料的数量，但厂家没有一直开发票，物料已被车间领走，实际仓库已没有物料，有些时间较长，已不能分清厂家。

建议解决方法：

A、对这一部分物料，财务、仓库等部门协商统一处理，保证帐实相符。

优点：解决问题比较彻底，更免去了每个月大量的暂估冲销。以后可以避免这种事情发生，使帐面更为清楚。

缺点：处理起来可能困难较大，许多业务现有人员不太清楚，不能确认那笔业务肯定能处理

掉。

B、遗留问题不纳入系统，继续保持手工帐，做为备查记录，系统只核算现有实际的物料。优点：保证了系统物料的准确性，使包括生产计划中各种核算数据的更为准确。

一旦遗留问题发生业务还有备可查。

建议采用该方法处理遗留问题。

5.外贸产品价格差异比较大，事先无法确定价格，目前按计划价核算，调整比较频繁。

解决办法：建议仓库跟财务部商量，统一为‘全月一次加权平均法’。

6.新来的厂家在系统中维护不及时，导致录入采购入库单查询不到该单位。

解决方法：需要XX内部协商，书面明确岗位职责和流程，什么岗位什么时间必须在ERP系统中维护，维护后以什么方式通知相关岗位。

7.仓库跟财务的存货核算流程，在ERP系统如何实现？

解决方法：仓库和财务抽出专人，跟浪潮实施顾问讨论并最终确认实现流程。

8.采购订单和采购发票不能及时正确录入，导致仓库保管员录入采购入库单时无法及时参照订单，无法和发票及时核销，相关统计报表无法从系统中及时查询。

解决方法：该问题需要XX部门间协商。明确岗位职责，什么时间什么岗位必须录入什么样的单据，在某操作员不在时，谁来替代该岗位的工作，书面明确流程，否则，ERP系统的数据及时性无法保证，甩手工帐就比较困难，信息滞后也会导致各部门不会真正应用ERP系统，来处理日常业务。

9.限额计划不准确，对于车间紧急追加的物料，有时直接电话通知，在系统中不能及时录入，导致

领料时无法参照限额计划。限额领料计划在实际业务中无法真正控制领料。

解决方法：ERP系统本身是一个多部门协作共同运行的系统，所以部门间的工作职责分工明确、相互配合是非常关键的。建议XX部门之间首先明确岗位流程，对紧急追加物料是否进行限额管理，部门之间需要加强配合和沟通，保证上下游数据的及时、准确传递。

限额要求生产出及时录入

二、涉及到采购业务流程的问题

1.采购计划由生产计划生成后，由于仓库数据目前不准确，造成采购计划需要手工修改。

解决办法：建议在仓库数据不准确的情况下，可以暂时不用通过生产计划系统生成采购计划，直接手工录入或者暂时不用采购计划。

2.目前的比质比价处理从货源清单录入、到比价单完成，基本上都是业务员一人完成，并且只是把

手工审批结果录入。

解决办法：该流程目前在系统中只是其一个备查作用，实际应用意义不大，建议在ERP系统可以取消该流程。

3.关于小试、中试材料。

解决办法：建议小试、中试材料不纳入系统处理。

4.外贸采购员提出：因外贸订单较多，涉及品种繁多且较为琐碎，外贸包材每次需改版，相对来说都

是新产品，如果做订单将浪费大量人力物力。另外外贸发票的录入，因大部分是新品种、新规格且原料版本不完全相同，客户也有大部分新户，目前财务部、生产部和国际贸易部均不能同步进行，也给录入带来很大困难。

解决方法：需要XX内部协商解决，最终确定是否通过系统来录入。

5.外贸采购员提出：物料编码建议同品名、版本不同的合并。

解决方法：需要XX内部协商解决。

6.ERP系统中下发的采购计划品种不全。

解决办法：造成系统生成采购计划不全，有三种原因：

1）采购计划生成时考虑到现有库存情况，以及在途的物料，对不需要采购的物料，系统不再显

示该品种。而目前包括采购订单在内的各种数据还不准确，所以这就需要各部门及时准确录

入，形成准确的数据，才能保证采购计划准确。

2）物料的换算关系没有维护齐全，ERP运算后形成的数量为0，造成形成采购计划品种数量为0。

强烈建议物料维护人员正确维护主计量单位和生产计量单位之间的换算，另一方面计划员在下达计划时，发现物料数量为0的采购计划，应及时提醒物料维护人员添加换算关系。

3）物料清单维护时不全或不准造成生成的采购计划品种不全。需要认真检查物料清单的准确性。

7.ERP系统中形成的采购计划数量和车间上报的限额计划不符。

解决办法：生产计划运算出生的采购计划考虑了在途物料、安全库存、现有库存、采购批量等因

素，而车间上报限额时更多是人为判断车间库存，还需要采购人员人为的分析库存情况，确

定后才能最终生成采购计划。所以系统形成的采购计划和车间上报的限额肯定是有差别的。

三、涉及到仓库业务流程的问题

1、初始化时将材料库设为待检库和合格库和不合格库，其优点是：可以很方便的统计出合格、不合格、待检物料的数量和金额，管理上比较细致，生产计划计算时可以分仓库考虑，不合格库物料可以不考虑。缺点是操作相对复杂，必须进行从待检到合格库的调拨处理，比手工增加了一道手续。另外查询‘库存余额月报和日报’时由于调拨处理，造成在统计收入、发出时，虚增了发生额，但不影响余额。

针对以上问题，我们提出建议解决方案如下：

1、按目前的方式处理，在查询‘库存余额月报和日报’时，如果不区分待检库、合格库、不合格库，查询报表的人员需要清楚对于收入和发出数存在虚增，重点关心期初数和结余数，否则，请单独分合格库、不合格库、待检库分别查询。这涉及到操作习惯问题。

2、取消目前的待检库、合格库、不合格库设置，只设置一个库。

 保留手工到货记录，对待检、合格、不合格情况进行登记。

 到货后登记手工到货记录后，仓库保管员参照订单录入采购入库单。

 物料检验合格后，登记库存帐，处于待检状态的物料不登记库存帐。

 如果检验不合格，可以直接删除该采购入库单，在到货记录上登记不合格物料情况。

 在查询‘库存余额月报’时，包含‘未记帐单据’，查询出来的数据包括待检和合格物料，由

于不存在调拨处理，所以就避免了发生额虚增的现象。

优点：保持了原来业务风格，操作简单，统计整个仓库时无发生额虚增现象。

2、关于人员和机器的配置问题：仓库提出计算机不够用，存在两人使用一台微机的情况，另外仓库人

员既管帐，又管物料收发，所以在录入及时性上存在一定困难。

解决方法：需要XX部门间开会讨论解决办法，必要时提交高层领导协调解决。

第五篇：浅谈某某团队现存问题

浅谈***美家团队现有问题

现今的***美家是一个具有创新理念且可发展性的公司，它所具备丰富行业经验也将是锻造出一批批热爱家居生活和热爱改造新生活的人才的平台。未来几年里***将能成为家装行业里的知名品牌和引领者。

但是一个公司之所以伟大,不只是因为它有悠久的历史，辉煌的业绩，知名的品牌。而更为宝贵的是，他拥有非常优秀的团队。比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇曾说：哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬，只要有50名核心骨干，我就能在一年内再造一个通用。这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个公司要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神，因为团队建设是公司成功不可或缺的一部分。

而今***美家存在的问题，也是大部分公司存在的问题，主要有以下两点：

一、缺乏团队建设

所谓团队是指：由两个或两个以上、具有不同技能、互相依赖的、承诺共同的规则、具有共同的愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过互相沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不大的，如果把一整车已凝固成整块的混泥土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。合理的团队建设与管理就是把一车散沙变成易凝固成块的混泥土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混泥土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混泥土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混泥土中的水就是一种良好的团队氛围，团队信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。而团队主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，公司会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

现有***美家的成员较为散漫，没有正确的纪律观念从而组成的并非真正的“团队”，因为没有核心的团队精神。

二、缺乏团队管理

团队管理是指：有核心的管理者，正确引导团队成员围绕一个共同的目标，使其成员的行为相互依存、相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。

缺乏团队管理主要体现在以下几点： 1.公司内部缺少竞争力

讲到团队精神，很容易使人联想到的是团队内部是和气的，没有竞争的。而实际上在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化，一方面可以在团队内部形成“比、学、赶、帮、超”的积极氛围，使每个成员不断自我提高；另一方面实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能。

通过竞争的筛选，发现哪些人适应某项工作，哪些人不适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，就会发现干多干少、干好干坏一个样，团队成员的热情就会减退，最终会导致团队成员选择“当一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。

所以，只有***美家引入竞争机制，实行奖优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

2.团队的学习能力不高

***成员在成长过程中因缺乏有效辅导，培训的力度相对较小，导致整体团队成长缓慢，整体绩效不高。因为没有团队去为员工创造良好的学习环境和条件，有效调动员工学习的积极性和主动性，使部分员工缺少忧患意识，一些员工满足于已有的知识和经验，不积极的学习新知识，也不自觉的开展横向学习，学习时间仅占业余时间的一小部分，甚至一点学习的时间都不安排。由于懈怠地工作和闲散的生活中滋生出一些不良的习惯，因此团队难以形成合力。

3.团队成员之间缺乏信任与沟通 因为人性总是害怕被否定、被责备，所以在现有团队成员的也大都害怕成为别人攻击的对象，大家都不愿意敞开心扉及时交流，工作过程中遇到的问题也不能及时上报反馈，导致问题越积越多。问题发生时也不愿承认自己的缺点和弱项，虚心接受指正。这将最终导致团队成员之间缺乏信任。在团队中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队才不能发挥它的作用。

4.团队执行能力较弱

在***美家中虽有健全的制度和严明的纪律，但是团队执行力不强、制度落实不力、纪律观念淡薄，不重视细节，没有意识到细节决定成败。成员虽都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心。在责任落实上不认真，有些工作领导虽然布置了，但是从不督促检查，虎头蛇尾，责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高。同时因为纪律意识不强，成员对领导的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，更有甚者，自作主张，反行其事，全然没有基本的纪律观念。这些不良工作习惯的存在，才使得现有团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了公司信誉，消减了公司竞争力。

5.缺乏有效的激励机制建设

正确的激励对一个公司来说有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是***美家中还不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。激励并非就是奖励，在实施激励机制时，不因只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

6.团队没有明确的目标

***美家中基层中暂时缺乏明确的目标，即围绕远期目标设定短期阶段性的目标。只是过分注意主要目标的远期前景，导致期望目标的设定经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。

成功的团队应该总是着眼并着手与短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越遭。尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此***美家应该设定远期目标，规划成短期目标，不停的修正短期目标，保持短期目标的灵活性，从而实现远期目标的目的。

三、现有团队成员思想的老化

在***美家现有团队中个别成员思想老化，它主要在以下几个方面。

1、沉迷过去不思上进

个别思想老化的员工躺在过去的功劳簿上，不求上进，不思进取，不肯积极主动地学习。常有的思想就是我以前如何如何，最常有的心态就是我没有功劳也有苦劳。因此对于公司现在给予他的一切均视为这是我应该得到的，也不会感恩公司和老板。正是有了这种心态才直接导致他们工作上的消极被动。

2、自持身份违反制度

个别思想老化的员工往往以老员工身份自居，对公司的规章制度置若罔闻，经常违反却不以为然。有时，公司领导会考虑到他是公司的老员工，在处理方式和力度上给予适当的照顾，但这种照顾有时又适得其反，反而助长了他们的气焰。最后搞得公司领导也十分被动。老员工不能起到带头作用，新员工不服气，领导奖罚不公平，威信扫地。

3、自以为是顶撞领导

个别思想老化的员工，由于对公司、对岗位情况十分了解，或是公司领导好说话，不会对我怎么样的想法，所以会经常以各种刁钻的理由和借口来给上级领导制造难题，顶撞刁难领导。

4、自持能力否定新制度

个别思想老化的员工对公司的各项新的改革和举措几乎都持消极否定的态度。他们总是说过去自己做得如何的好，他们的思维和眼光总是向后看，总是回忆过去，不肯向前看，不能展望未来。因此，每每公司有新的改革和举错出台的时候，也许他们表面支持，但实际冷言冷语，心里想的都是什么这种活动以前我都做过，什么这种活动不会有什么好的效果，遇到一些小困难就以偏概全否定全部可能等等。不但自己不肯积极执行，反而在团队中散布这些负面情绪，造成整个团队执行难。使新的改革和举措在开始推动之初就缺少了激情和动力。以上种种情况在大多数公司的不同发展阶段都不同程度地存在着，不解决这个问题，就无法使公司的团队思想上保持年轻化，不解决和预防这个问题的发生，公司就难以实现快速发展。我认为解决之道有以下几方面。

（1）、只换思想不换人

对于团队成员，特别是那些老员工，当我们发现其思想老化，消极被动的现象后，要迅速与其沟通，做好他的思想工作。要求其在思想上迅速改进。在肯定其前期为公司做出的贡献的同时，明确指出他现在的思想行为对公司和团队造成的负面影响。要求其立即整改，停止其负面的思想和行为。告诉他只要能够改变思想，跟上公司的步伐，公司还是欢迎他，还会留他、用他。

（2）、不换思想就换人

对于经过了多次思想教育，仍不能改变的思想老化的团队成员，只能有一个办法，那就是换人。在这方面做为领导要本着对公司负责、对团队负责的精神和态度，要敢于慧剑斩情丝！切不可拖泥带水，优柔寡断。哪怕他再有能力，哪怕他再有影响，也要换掉！因为这祥的人留在团队中只会危害团队的健康发展。这祥的人越早离开对公司越有利。哪怕短时间内会造成一些损失，也要在所不惜。只是在处理的方式上要考虑全面、慎重处理。让个人及公司的损失和负面影响降到最低。

（3）、要让充满活力和激情的新人有更多的上台表演的机会。年轻人初入职场最具有活力和激情。在团队中一定要多给年轻人机会，多让他们施展才华、锻炼自已。切不可论资排辈，凭资历、凭时间。

（4）、要设定良好的有活力的机制、保障团队思想永远年轻化。在公司里，要想让团队永远有激情、有上进心，就要设立良好的机制。可以岗位轮换制，重要岗位可以二、三人轮流上岗，告诉员工岗位都是能者居者，时间可以以半年或一年为单位进行评选。这祥就可以避免一人长时间在一个岗位所造成的思想和工作思路的老化现象，工作很难再有突破。当然，如果轮换时间过短或过于频繁，也会出现对工作不利的情况。总之，要形成能者上、庸者下的风气和意识，彻底打破干部能上不能下的僵化的格局。

只有团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和产生了正效的协同效应，极大地提升了公司的运行效率，打造出高效团队。满足外部环境灵活多变的竞争要求，最终提高了公司的市场竞争地位。才能使公司在新经济、新变化的市场的激烈竞争环境下生存、发展。

以上问题看法纯属个人观点，仅作参考，存在不足与误解，请多包含！