第一篇：总承包模式下工程业主质量风险与应
EPC总承包模式下工程业主质量风险与应对
摘要：EPC总承包是近年来实施的建设施工模式，与传统建设模式有很大不同，带来良好效益的同时，业主方也存在较多质量风险，据此，提出四条应对措施，规避业主方风险。关键词：EPC总承包建设质量风险应对
随着市场经济的发展，工程建设的管理体制模式不断改革，在工程项目中采用EPC总承包方式，即“设计、采购、施工”（EPC模式）是目前的发展趋势，此种方式，突出了设计在工程总承包中的龙头地位，对于工程建设的技术水平和投资控制具有十分重要的作用，这种模式在国内已经得到普遍得到推广。然而，这种方式对业主而言是把双刃剑，它促进了工程进度，提高了装备水平，固化了投资总价，有着很大的积极作用，另一方面，却也潜在着较大的质量风险，必须引起高度关注。
1EPC模式下双方角色的转换
1.1 业主方
招标行为发生变化，业主方不再进行繁琐的设计、施工和设备等招标业务；现场管理工作发生变化，业主将繁琐的现场管理事务转移给总承包商，业主工作转变为质量监管与确认、设计条件认可、采购行为认可、现场外部协调、费用确认与重大变更签认、提交场地、竣工后接收、生产准备等。
1.2总承包商
传统模式下由业主以合同形式联系在一起的设计、施工、供材、设备生产等平行的部门集团被总承包商一家取代，签约方由业主转为以设计为主业的总承包商，由他签订总包合同面对业主，总包合同风险大、收益高，设计方与供货方及施工方的协调，转变为总承包商的合同管理行为。
2EPC合同的起源与利益分配关系分析
EPC起源于美国上世纪六十年代，包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，做到交付业主时能够立即运
行。最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益(收益人非业主一家)。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等因素造成的不利影响。EPC工程项目公司的总承包，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得低本、高效的效果。
国际上，很多大型工业安装项目之所以采用EPC固定总价合同方式，很多原因是因为EPC一般与融资行为有密切关系，FIDIC合同 “银皮本”（EPC合同文本）内容是偏重于融资项目的。国际承包商很多时候自己带全部或部分资金建设EPC项目，这要求项目成本一定要有确定性，不能敞口；还要有前瞻性,以保证融资金额的相对固定和安全, 否则融资人的风险很大，由于融资人一般是银行等金融机构，所以总承包商必须的有良好的信誉基础。EPC项目与BOOT、BOO、BOT等融资建设方式关系密切，很多项目的承包商的利润不是直接从业主工程款那里获取的，而是与后期运营效果有关，他们是把项目当成自营工程来实施的，所以国际EPC总承包模式业主方很少派人监管。
但是如果总承包商不带资，业主方就应当注意。业主不比银行等金融机构，风险应对和承受的能力都较差，总承包商如以赚取工程费为目的，“商誉”之类的限制在风险释放面前难有大的约束力。我国现阶段EPC总承包市场尚处于起步阶段，向银行融资，带资给业主搞工业项目建设的总承包商非常罕见。在整个社会存在诚信程度不高的现实情况下，业主将“权力”放给总承包商，让他们独立运作，业主专心搞生产经营，竣工后业主来收钥匙投产运营的模式值得研究。
无论传统建设管理模式还是EPC总包模式，投资人对项目的期待是不变的：工程质量要达到双方承诺的目标要求，需执行的质量标准得到遵守，过程管理符合要求，进度达到原定的中间交接或投产目标，费用能时刻处于控制限额范围以内，安全处于受控状态，最终目标是业主以合理的投资得到“满意”的工程，投资效益最大化。在新的EPC建设模式面前，业主方需要考虑质量风险，采取措施，保护自己的权益。
3EPC模式下业主质量风险的来源
3.1总承包方的管理体制造成的质量风险
建设模式的转型，以设计业务为本业的总承包商取代了业主方，成为项目管理的核心，却并不代表整个建设市场发生了根本性的转变。各类建设资源依然按照各自的方式在运转。所谓的总承包商，其实质是一个以合同为纽带的松散的联合体，并不是铁板一块。其中有着
多套质量管理体系，设计单位，施工单位、供货单位、检测单位都有其各自质保体系，以设计业务为本业的总承包商质保体系，质量方针和质量目标与其他单位有显著区别，与其他单位难以融会贯通，在宏观到微观质保体系次序上，出现了体系思想断层。
在现阶段，以设计业务为本业的总承包商刚刚进入市场，他们成立了总承包部等管理部门，人员很多是从原设计部门抽调的，项目管理理论和实践经验不足，尤其缺乏现场施工管理经验。施工总承包企业的质检员和技术员，是从基层逐步干起并选拔出来，经验丰富，而从设计岗位转过来的管理人员，从伏案画图到与人和实物打交道，尚需要较长时间过渡。
综上来看，目前模式的质量管理力度已经有所变化，如果此时业主再放松质量监管力度，对质量管理工作将造成负面影响。
3.2信息不对称下的变更行为造成的质量风险
与过去业主直接发包相比，总承包商与业主之间存在严重的信息不对称。目前推行功能招标，新技术不断采用，业主方在与总承包商签订合同时，很难了解工程全貌。此时，施工图纸不全，施工概算不提供，工程量清单没有；总承包商告知业主主要设备的生产厂家，却不告诉标准设备的具体型号；图纸不全，建筑材料的数量、型号和生产厂家也不清楚。项目实施过程中，总承包商将设备买到现场，假如与当初的承诺不一致，因为协议书并不详尽，存在多种解释方法，此时业主即使提出异议，由于话语权是由总承包商掌握的，业主处于被动局面。在现在全社会诚信程度不高的背景下，不排除有总承包商追求自身利益，降低设备配置，增加利润的情况，实际造成了实物质量较业主期望值的降低。
3.3市场风险转嫁行为造成的质量风险
建设市场是个充满风险的市场，EPC总承包模式下，总承包商与业主方签订了固定总价合同。业主不存在卖方涨价风险了，可是对于总承包商而言，市场物价的波动、汇率的变化、人工成本的上升等等，都在威胁着他们利润，EPC总承包市场竞争非常激烈，竞相压价的现实使得总承包商利润也不断降低。总承包商为赢取利润，摆脱亏损，在市场风险发生时，只能向自己的卖方转嫁风险。这些卖方如施工企业、材料供货单位和设备供应商，受到价格和付款方式等多方面的影响，实际利润也在下降，风险经过层层转嫁，施工质量、材料质量、设备质量必将受到影响，利益驱动之下，质量控制难度加大。在后经济危机时代，全球性通胀愈演愈烈，我国也不例外，这个问题应当受到高度关注。
4业主方的应对措施
4.1建立合同基准信息，控制资金支付
对业主而言，尽管工程建设的很多管理任务改由EPC总承包商承担，但是就工程整体而言，包含了EPC总包项目外延的整体项目管理责任仍然在业主方，这是业主无可规避的责任，业主方是真正的利益攸关方和不可替代的项目管理人，作为商业卖方的EPC承包商只能是他的配合者和服务人。从商业利益博弈的合同双方来看，业主处于信息不对称的明显不利处境。解决这一问题的方案是，建立不断扩充的工程基准信息，逐步掌控详细建设内容，采取合同措施约束EPC承包商的行为，扭转博弈双方的不平衡。
合同措施的核心是支付。在支付条件上制定多种门坎，在承包商最为关心问题上设定前提，满足工程基准要求，具备支付条件。工程基准包含三个内容：进度基准、费用基准、范围基准。三大基准在投标时承包商投标书均有涉及，中标签订合同时，业主方可要求承包商明确这些基准，即承包商提交业主一份整个建设周期的总网络计划图，设定建设阶段和重要节点位置，在合同中明确，在上述每个阶段完成时间点时业主应付款数额。由于工程信息是逐步明确的，所以每个阶段开工前的准备会议就成为承包商解释项目建设信息的平台，与宏观技术要求对应比较，就能够在很大程度上约束承包商质量总水平的降低，这样建设范围就会不断明晰。业主支付设定三个条件：进度达标、范围无误、质量合格。进度达标，指的是两个方面，即工程实体建设进度达到合同网络计划承诺工期节点，设备厂家制作同样达到承诺节点；范围无误指的是随着图纸不断发放，工程实体在大节点处完成预定施工内容，没有重大遗漏，同时设备在厂家的制作完成预定内容，没有漏项；质量合格指的是在大节点处，工程实体和设备在厂家的制作符合质量要求，验收过程规范，同时有一套完整无误的证明质量合格的技术文
件。这样，业主方
通过确立工程基
准，控制付款条
件，动态的不断明
确初期不清晰的建设信息，防止总
质量水准的下降，控制构筑物和设备质量水平及进度情况。右图是模拟某工程的支付过程。
4.2业主方设备监造
大型工业项目建设中，有很多大型专用设备。这些设备的精度、耐用年限业主和总承包
商都非常关注，但是尽管两家关注的目的不同。业主希望的是精度高、耐用年限尽可能长，总承包商希望的是价格低、保修期内必须维持设计精度。基于这个矛盾，总承包商的设备监造力度显然不能符合业主方要求。关键设备制作过程的质量控制，从选材、焊接、拼装、检验、调试到出厂，重要节点应当在业主方代表和总承包商代表的参与下进行，对不符合设备制造标准的操作，要在过程中及时改正，不能留有后患。所以，作为业主方应对质量风险的第二条措施，就是业主方要自己派员对关键设备进行现场监造。
4.3 质量管理体系的持续监控
质量管理体系的正常运转是保证建设质量的根本。由于现阶段总承包商项目管理能力还有待提高，总承包商派驻现场的管理人员目前还没有达到大型施工企业技术、质量和安全负责人的实际业务水平，也达不到业主方现场管理人员的技术水平，个别总承包商为降低成本或者在地方队伍强力介入情况下，施工单位施工能力可能较差，整个质量管理体系从上到下有弱化趋势。作为业主方，必须加强监管力度，强化质量管理体系运转效率。具体的解决方案就是，业主的现场管理和监理人员，从施工资料入手，严控资料的签字程序，从材料入场、隐蔽验收、检验批检验、分项检验、子分部验收、分部验收和单位工程验收，逐步核查其质量管理体系中的人员，是否在履行自己的职责，是否有能力完成自己的任务。同时，把重点放在子分部工程验收节点上，PDCA在子分部内部循环，验收节点重视程序管理，设计人、总承包商项目经理、分包商项目经理、双方的质量负责人和技术负责人、总监必须参加，从人员技术层次上确保建设质量，无质量问题验收过关后，同时在子分部工程验收记录上签字，形成文字记录，该验收记录还应当以完整、无缺憾的技术资料文件为依据来签署，总之，实体质量、验收程序和资料档案，三者缺一样均视为验收节点不过关，不能进行下一步作业。所以，作为业主方应对质量风险的第三条措施，就是业主方要加强质量管理力度，掌控施工质量保证体系的运转效率，确保过程质量满足既定要求。
4.4 适当的准备金
大型项目建设周期一般比较长，总承包商在承揽建设任务时，风险的考虑是必须的，但是由于市场低价的竞争，风险准备金数额无法过大，否则中标的概率会大大降低，EPC总承包市场竞争越深入，这个问题越来越明显。由于中标总价的下降，其利润空间受到限制，在风险事件发生时，转嫁风险的问题也越严重，比如最近的严重通胀形势，事先估计不足的总承包商就有可能向下游企业转嫁自身损失；另一个情况是，任何业主在产生投资需求时，都会针对自己量身定做一个项目，希冀投资效益最大化，然而在项目建设过程中，新的技术和
新信息不断出现，业主方需要根据市场的变化，对项目内容进行微调，需要花费一些费用。这时，如果总承包合同价格僵化，相应的业主方预计投资数额也被限定在合同价格内，那么业主调整项目建设内容的灵活性也就相应变小，对业主自身不利。基于上述原因，作为业主方应对质量风险的第四条措施，就是业主方要适当准备一定比例的秘密准备金，无需告知总承包商，在真正需要时，快速投入项目中建设中，防止上述事件的发生，毕竟，与项目建成效益相比，这笔钱比例很小，若是花到了刀刃上，带来的质量效益却很大。
EPC总承包是国家大力推广的建设模式，有其特有的先进性及合理性，应该积极采纳。但是它也有不少的弊端，对相应而来的质量风险，业主方不可忽视。在EPC总承包模式初期，总承包商信用尚不完善，设计、采购等信息的高度不对称使业主无法掌握全局，如他们为经济利益降低质量水准，竣工后，业主将被迫接受整体质量水平下降的既成事实，形成诸多遗憾。建设项目属于企业重大投资行为，它的效益贯穿于其有生命力的每一个会计时期，而质量的稳定性是获得效益的一个有力保证。某国向我国出口的电器设备，曾经出现过保质期内没有任何问题，一过保质期就需要付费修理的现象，让消费者愤怒不已却抓不住他的把柄。大型企业的业主方投资的生产线，如果也出现这种情况，业主效益将很难保证，权益也得不到有力的保障。本文推荐的四条措施，是站在业主角度，针对EPC总承包工程质量风险提出的，在现阶段有着现实意义。
参 考 文 献
1.田威.EPC 的特点及适用性.《国际工程与劳务》
2.康颜刚.EPC合同模式应用刍议.《河北建筑工程学院学报》
3.张水波.国际工程承包的一种新型合同模式——EPC合同.《港湾建设》
4.王伍仁.EPC总承包商的国际融资渠道及策略.《国际工程与劳务》
5.陈贝力.EPC合同终止纠纷的产生与承包商解决技巧.《国际工程与劳务》
6.谷民.建设工程质量管理的子分部工程验收需要引起高度重视.《山东工业技术》
7.王伍仁.著.EPC工程总承包管理.中国建筑工业出版社
第二篇：EPC工程总承包模式
EPC工程总承包模式
工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：
项目管理(Management)+
设计(Engineering)+
采购(Procurement)+
施工管理(Construction)+
技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。
EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：
·有利于整体解决方案的优化，节省投资
·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象
·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制
·合理交叉、动态连续、缩短建设周期
·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险
·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作
·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单
·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来
EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：
·技术整合能力
·市场资源整合 ·管理整合能力
·风险承受能力
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
EPC总承包工程管理模式浅析
国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。
国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。
EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。
首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。
其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。
还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。
可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。
不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。
一、项目的前期准备
对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。
在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。
同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。
目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。
二、合同管理的重要性
合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。
EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。
索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。
三、在EPC项目管理中体现张力
在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。
总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。
EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。
第三篇：工程总承包模式下的合法分包
工程管理
工程总承包模式下的合法分包
□文/中国石油集团工程设计有限责任公司 张兵强 王永朝 张群
我国现行的法律法规对工程分包进行了严格的管
此条款对对施工总承包项目的工程分包内容有明确限 制，但对工程总承包项目的工程分包内容没有要求。
但假若工程总承包商将工程设计和施工均分包，理和约束，这些法律法规主要包括《建筑法》、《招
《建设工程安全生产管理条例》、《招标投标法实施条
例》和《房屋建筑和市政基础施工工程施工分包管
理办法》等，它们对于违法分包均只有表现形式却
没有定义。2014 年 8 月，住建部印发了《建筑工程 施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试
行）》，虽然对违法分包（第 8 条和第 9 条）进行了 定义并提供了违法分包的认定标准，但因其只适用
于建筑工程的施工总承包项目，建设工程的工程总
承包项目的合法分包在充分借鉴的基础上还应有更 深入的思考。
我国建设工程领域市场化的开始是采用 DBB 方
式，即将建设工程分为设计、施工招标和建造等过程，政府相关建设管理制度也是在这一发包方式下逐步建
立，国家的法律法规制度与大力推行和倡导的工程总
发包模式还存在着不适应，换言之，现行的国家法律 法规制度未充分考虑工程总承包这种承发包模式。
《建筑法》第 29 条规定“建筑工程总承包单位可
以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件 的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，现行法律法规与工程总承包项目的不适应 标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、则其
变成了纯粹的项目管理者。
《合同法》第 269 条规定“建设工程合同是承包 人进行工程建设，发包人支付价款的合同。建设工程 合同包括工程勘察、设计、施工合同”；第 272 条规 定“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可 以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同”。而工程总承包项目既包括设计，又 包括施工，甚至还包括工程采购，显然，《合同法》 没有考虑工程总承包项目的合同问题。
《招标投标法》第 59 条中规定“中标人将中标项 目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人 的，违反本法规定将中标项目的部分主体、关键性工
作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分 包无效 ”。其仅针对施工总承包项目而言，并不 包含工程总承包项目。
2012 年，国家九部委颁布了《标准设计施工总 承包招标文件》“通用合同条款”中对工程总承包项 目的分包的限制为：“承包人不得将设计和施工的主 体、关键性工作分包给第三人”。此与《建筑法》29 条第一款有关工程分包的规定存在差异。
必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体 结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总
承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分
包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承
包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责
工程总承包项目应有的工程分包体系
我国从 1984 年开始在建设企业实行资质管理，1995 年增加了工程施工总承包和专项分包施工企业 资质，到目前已初步建立起以工程总承包商牵头负责，专业分包分担专项（业）工程，劳务分包提供劳力的 任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条
件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包”。
层次分明的总分包管理体系。根据《建筑业企业资质 管理规定》、《建筑业企业资质标准》和《建筑法》的 工程管理
规定，施工总承包项目工程分包体系如图 1.1 所示。合法分包基本条件带来的分包困难我国法律法规
对合法分包约定的内容表述各不相
同，存在一定的差异性。但内容的意思表示基本一致的。归纳如下表所示：
1.1施工总承包项目工程分包体系 虽然工程总承包企业的资质管理标准还没有出 台，但是通过国家有关部门相继颁发的一系列推进工 程总承包承发包模式的指导性文件和规定，特别是 2016 年 6 月，住建部下发的《关于进一步推进工程 总承包发展的若干意见》中第 9 条和第 10 条的规 定，我国工程总承包项目的工程分包体系如 1.2 和 1.3 所示。
通过比较可以得出合法分包应具备四个基本条 件：合同中有约定，或经建设单位认可同意；分包的 只能是部分工作，而且是非主体结构的施工；分包单 位必须具备相应资质条件；分包单位不得将其承包的 建设工程再分包。
不具备上述条件之一的分包行为都会被认定为违 法分包。如果专业分包过程中分包了主体结构工程，那么这种专业分包就是违法的专业分包。那么什么是 主体结构性工程？法律法规中并没有具体给出。《建 筑业企业资质管理规定》中将专业分包划分为 36 个，均未涉及主体性结构工程或非主体结构性工程的概 念。比如工程建设领域的专业分包企业分为公路路面 工程专业承包企业、公路路基工程专业承包企业、公 路交通工程专业承包企业等等，以上各专业承包企业 相应地可以承包工程建设中的路面工程、路基工程、公路交通工程。按照规定，所有的单项专业工程都是 可以分包的，那主体结构性工程的概念从何而来 ? 另 外，如果工程建设的各专业均能够进行专业分包，将
1.2具有设计资质的工程总承包商工程分包体系 所有的专业工程都分包就又形成了转包，这是法律所 不允许的，而又未见对专业分包量或项数的规定。这 些都给违法分包的认定带来了困难，也给工程总承包 商的工程分包增加了困扰。
1.3具有施工资质的工程总承包商工程分包体系
合法选择工程分包（商）
即使法律法规对工程总承包项目的工程分包存在 这样那样的不适应和困扰，但只要工程总承包商正确 把握合法分包的基本条件，就能做到正确选择工程分 包（商），避免违法分包行为的发生。
1.征得建设单位的同意 26
工程总承包商通过投标时在投标文件中载明详细 分包计划、订立合同时在工程总承包合同中明确约定 或实施过程中及时汇报请示等多种形式与建设单位明 确分包的专业工程，并取得建设单位的认可或同意。
2.确定可以分包的内容
工程总承包商通常是将其非核心业务进行分包。除此，还要结合工程分包能否带来经济效益，业主单 位是否同意分包以及工程总承包商的能力、经验等实 际情况。对于工程总承包商的分包分为三种，施工（设 计）总承包（分包）、专业分包和劳务分包。当从施 工发展起来的工程总承包企业将设计全部或部分分包 出去后，施工部分可以自己实施完成，也可以对非结 构主体工程采用专业分包的形式来完成。当从设计企 业脱胎而出的工程总承包企业自己承担设计部分时，可以将施工部分进行施工总承包，也可以选择将所有 专业进行分包来完成。简而言之，工程总承包商自己 做施工时，结构主体工程不能分包，工程总承包商自 己做设计时，施工部分可以全部分包出去，施工总承 包分包的只能是非结构主体工程。
工程总承包项目可以分包的内容如 1.4 和 1.5 所示。
工程管理
工程总承包商选择分包商时对其资格条件应综合 考虑下面几个方面：
①拥有承担相应工程的企业资质等级。我国对工 程建设企业，包括设计企业、施工企业等实行资质管 理，企业资质等级是衡量企业综合能力的标准，这是 选择分包商最基本的标准。
②业绩和具有从事类似工程的经验。现有工程业 绩良好者，一般表明能力强；具有经验，能充分估计 工程实施过程中可能遇到的风险，并提出适当的应对 措施。
③工程信誉。工程总承包项目经常会出现“边设
计，边施工”的情况，相应可能存在较多的设计变更。若分包商诚信水平差，不仅会增加工程总承包的管理 难度，还会增加项目实施过程的成本。
④拥有的施工机械。对一些特殊工程，主要施工 机械十分重要，分包商若没有这些施工机械，工程施 工进度或施工质量得不到保证，就不能承担相应的工 程任务。
⑤财务状况。承担工程不可避免地要有一定的流 动资金，因此，分包商要具有一定承担财务风险的能力。⑥拟派的项目经理和项目部高级管理人员的综合 素质，包括能力、经验等。项目经理和项目部高级管 理人员的综合素质能反映项目的管理水平，是项目成 败的关键因素之一。
4.加强对分包商行为的约束
在选择分包商时，工程总承包商首先要否决曾有 过违法分包行为记录的分包商，其次分包合同中要明 确不允许分包和罚则，罚则内容包括对分包商的违法 分包行为要纳入企业诚信档案，一定时期内对其接受 新项目将带来影响。
在项目实施过程中，要重视对分包商的监督和检
1.4具有设计资质的工程总承包商工程分包内容
查，监督、检查施工或设计总承包商和分包商在施工或 设计阶段进行分包是否合法以及可能存在的违法分包。对有违法分包行为的分包商满意度评价实行一票否决。工程总承包模式在国内日益兴起，相关的法律法 规也必将很快配套和完善。工程总承包商的工程分包 应以合法分包的基本条件为前提，才能保证分包工程 质量，提高工程效益，为建设单位交付一个优质合格
1.5具有施工资质的工程总承包商工程分包内容 3.考量分包商的资格条件 的项目。
（责编：梁晋）
第四篇：04EPC(工程总承包)模式下建设工程项目监理问题浅析
监理论坛
电力监理2012年第2期（总第36期）
EPC（工程总承包）模式下建设工程项
目监理问题浅析
郭团社
西北电力建设工程监理公司
【摘要】 西北电力建设工程监理公司参建项目中，有几个采用EPC模式进行工程总承包。在EPC模式下，监理工作如何自身定位、质量监控、进度跟踪等诸多方面都面临着很多新的问题和挑战。加之国内对这种模式还在尝试探索阶段，因此，有必要对这些问题加以分析，希望对同行能起到借鉴作用。【关键词】 EPC 监理 问题 分析
一、EPC模式
EPC总承包模式是指建设单位作为业主通过固定总价合同将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式，该模式对提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要作用。作为总承包的一种项目管理模式（也称为交钥匙工程），EPC在国外已有上百年的历史，也是当前国外的主流模式，随着许多外方投资项目在我国投入建设，这种工程承包的方式也逐渐被国内工程领域人士所熟悉。例如本公司参建的新疆阿拉尔盛源热电项目、陕西彬长煤矸石电厂项目等都采用EPC模式，作为监理单位面临许多新问题，在此愿与同仁商榷。
二、EPC模式下的监理问题
（一）工程监理队伍实力不够或受传统模式的影响
在我们的工程监理队伍中，监理工程师总体素质还不高，主要是缺乏经营管理知识和法律知识，缺乏对国际惯例和FIDIC《土木工程施工合同条件》条款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技术的人才。由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制；在遇到一些技术问题时大多依赖和遵从设计单位的意见，自然不能充分发挥监理的作用。由于项目管理与控制能力的薄弱，只能在现场进行质量监督工作，与业主所签监理合同的管理权限存在较大差距。
在传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单
位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，监理论坛
电力监理2012年第2期（总第36期）
“两害相权取其轻”，导致技术的变更比较随意，而工程监理工作一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。彬长煤矸石电厂施工现场就发生过几次这样的现象。改变所用材料或原图（主要原因是材料价格高且很难买），施工方把情况告知总承包商，监理方很快收到一份技术变更通知单，材料等就会变更。这种情况的屡次出现，影响到了工程质量和使用寿命，归结原因就是不习惯于对包括技术的变更在内的设计进行监理。
（二）监理的外在性和EPC模式下承包方的独立性冲突
在《工程建设监理规定》第八条明确指出，工程建设监理的范围，其中包括外资、中外合资国外贷款、捐款、赠款建设的工程项目。也就是说，在中华人民共和国国土上的建设工程（除非常特殊工程如军事设施外），都要接受监理，以维护国家利益、社会公共利益以及业主合法权益。
EPC模式有一个明显的特点，就是合约中没有工程师（即监理工程师）这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同条件》（俗称“红皮书”）条件下的三角关系。因此，必须承认EPC合同对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，而且在FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（俗称“银皮书”）的序言坦言说，“业主基本不干涉承包商的工作”。
对EPC承包而言，业主选择监理公司，是在政府指导下聘用第三方机构来监督他们的工作。电力设计院不十分习惯有这样一位“公正的”第三方“监督管理者”来参与工程的运作。监理公司的印象被打上严重的政府或业主的烙印。对监理发出地处罚决定不接收（业主已授权），指令不能及时执行。后在项目监理部的坚持及业主的多次协调下，情况才有所好转。
对EPC承包而言，他们怕监理过多的参与有可能会泄漏自身的技术、组织秘密。参与分包商的施工合同，与设备厂家的供货合同等不愿提供给监理，是监理工作起来不能得心应手，在同监理配合上不积极，不主动。
（三）对于项目总承包资质要求不明确，给工程监理工作造成困难
虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》）（建设[1992]825号）给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未有关于工程总承包资质的新规定出台。由于不明确，总承包商的能力受到怀疑，如由设计单位出面的总承包商，往往设计能力很强，但是现场施工组织水平低，不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，给监理工作带来很大困难。
笔者在监理公司近几年的管理实践中，一直倾向于总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。理由，其一，实行资质管理是建筑法的强制性规定，既然EPC总承包活动同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。其
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二，EPC模式一个重要的前提就是总承包商强大的实力和高度的自律性，这种要求必然要体现在总承包商的资质和完成的历史项目上。
三、EPC模式下如何发挥监理的作用
新疆阿拉尔盛源热电项目、陕西彬长煤矸石电厂工程采取了EPC总承包模式，如何做好EPC工程项目的监理，对于监理企业来说是一个新的课题，也是一个新的挑战。
业主、监理、总包单位是本工程建设的三驾马车，既相互协作，也相互牵制。作为监理单位，理顺和处理好于业主和总包单位关系，分清界限，才能使工程朝着正确的方向运转。在项目初期，发生意见分歧，再所难免。监理项目部必须的摆事实，讲道理，最终取得了各方的理解（比如进度、投资控制方面）。
在这个工程建设过程中，监理企业首先要考虑的是监理工作定位的问题，认真研究监理合同，EPC总承包合同，国家的法律法规，了解业主单位的管理思路，通过和业主单位的沟通，与总包单位的交流，确定了监理工作以质量管理、安全文明施工为中心，协助业主进行投资控制，监督总包单位进度管理的监理工作思路。下面从四个方面谈监理单位是如何开展监理工作的：
（一）质量管理方面：
在监理过程中，严格按照设计、规范、标准及现场管理制度的要求开展监理工作。秉承“细节成就完美”的理念，从工程伊始就严把质量关，认真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡检、验收外，进一步加强对重要工序、关键部位的旁站，从“人、机、料、法、环”方面加强对质量体系的检查，每半个月组织各参建单位进行一次联合检查，并对存在的质量问题进行通报；每半月定期召开一次质量例会，检查、落实布置质量管理工作。从工程开始就严把质量关，下发“清水混凝土”标准给各单位，并组织学习。要求各单位写出实施细则，从钢筋绑扎、模板工艺、支撑体系、砼见证取样、浇筑振捣等各个环节着手，深入班组，把管理延伸到主要管理人员（特殊工种），认真落实三级质检、四级监检的质量验收程序，使施工过程始终处于在控受控状态。
（二）安全管理方面：
加强对现场安全文明的监督和习惯性违章、装置性违章的查处力度。加强对大型机械的管理。每半个月组织一次专项（文明施工、高处作业、安全用电、消防、大型机械等）检查，每半月组织召开一次安全专题会，结合政府部门、公司安排、季节性安全大检查持续有效的开展工作。在安全管理上提倡安全管理科学化，安全行为规范化，安全设施标准化。把创建部省级安全文明工地作为施工管理的目标，帮助业主成立了工程安委会，及其管理下的由总包单位牵头的现场安委会。
（三）工程进度、投资方面：
认真审核总包单位的设备付款计划，工程款支付计划，施工进度计划。对每一个节点工
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期、总工期进行监控。给业主提出建设性意见和建议，协助业主做好进度、投资的控制。
（四）工程协调方面：
对于工程建设过程中出现的各类问题，除了通过协调会，安全例会，质量例会，专题会解决外，要建立了良好的沟通渠道，及时的协调业主与总包、分包单位之间的关系。本着服务工程，服务业主的思想，通过大量的协调工作，积极解决工程中出现的问题，也通过协调工作的有效开展，牢固树立了监理的良好声誉和形象。
四、结束语
在EPC模式下，监理企业面临着新的机遇和挑战，正确确立工程监理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程监理的职责。EPC模式对工程管理职能的增强并不是对工程监理的否定，对工程监理主要监督职能也没有丝毫改变，只是提出的要求更高而己。
作者简介：
郭团社，高级经济师。现任西北电力建设工程监理有限责任公司总经理。中电建协电力监理专委会副会长。
第五篇：EPC总承包模式工程变更管理（模版）
EPC总承包模式工程变更管理
准确定义EPC工作范围
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。
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