人才测评对企业、个人的必要性

第一篇：人才测评对企业、个人的必要性

一个好的职业生涯前期定位是职业生涯成功的一半

人才测评技术是建立在心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的各种科学的综合选才方法体系，它通过人员的知识水平、能力、个性特征、职业取向和发展潜力等素质进行综合测量和评价，为人员的招聘、录用、晋升、培训提供服务。

人才测评对测评个人的必要性：

 拓宽求职者在职业选择方面的思路，提供其它的备选方案；

 帮助测评者更加准确全面的了解自身职业倾向特点，为进行职业生涯规划时提供一个有

益的参考；

 精确地了解测试者相对自身的个体特点和职业特点之间的匹配关系，在进行职业选择

时，提供客观的参考依据；

 利用系统测评工具，在较短的时期内，对测试者的性格特征以及适合的相应工作，以及

自己独特的工作风格、学习风格、思维风格，形成一个全面、深入和客观的了解，从而减少主观想象；

 通过综合分析，了解测评者性格中的优劣势、职业素质、岗位趋向、职业类型等，并给

出职业发展建议，从而帮助测评者全面了解自我，更加科学理性地规划自己的职业生涯； 通过系统、全面、深入的专业化测试，来更好地把握自己的学习风格和职业特征，以便

能够在保证就业的大前提下，有意识地去寻找与自己的职业特征最符合的工作环境，从而在未来的学习工作中获得最大的成就和职业满足感；

人才测评对测评企业的必要性：

 有利于人才的选拔与利用，做到人尽其才，达到人力资源的有效管理和优化组合；  可针对目前本企业员工的素质、行为、绩效等方面的状况与其职务标准要求之间的差距

以及企业发展目标的要求制定企业的员工培训计划，做到培训 “有的放矢”；

 帮助管理者迅速的、全面了解员工的素质状况及发展潜力，因才适用合理开发员工，并

为人员培养提供诊断性信息；

 员工也可以通过综合素质的测评结果，与企业的要求标准进行比较，找出差距，不断鞭

策自已；

利用现代科学的人才测评技术对社会各类人才进行有效、客观、科学的测量及评价，以此构建公开、公正、平等、竟争、择优的选人理念和用人机制。

第二篇：人才测评对企业个人有何作用

人才测评对企业个人有何作用？

管理大师彼得•杜拉克（Peter Drucher）认为：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。杜拉克同时强调：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人才选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败。

由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。究竟是什么原因呢？因为大多数经理们在人才选聘过程中受到了传统招聘模式的局限（简历+面试+试用）。传统的招聘、选拔大多重视人才的知识和技能，而事实上一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、态度、自信等特点关联性更大。这就是为什么有一些老板文化程度不高，但却凭借对机会的敏感、决策的果断、意志的顽强而取得成功，而相当一部分高学历者却碌碌无为的根本原因。

如何才能快速、准确、深入地了解您所需要的人才呢？

人才选聘专家认为，人才选聘首先是要知人，知人才能善任。也就是说，我们不仅要知其所掌握的知识水平和技能水平，还要知其态度、个性特征、发展潜能和内在动机。知识、技能在一个人身上比较容易表现因而容易测量；而一个人的态度、个性特征、发展潜能、内在动机等重要素质则必须借助专业的人才测评技术来进行测量和了解。

在人力资源管理工作中大家常常提及的“人”（人才特征）、“岗”（岗位特征）匹配，其实就是人力资源管理的两大基石——岗位分析与人才测评。

任何企业要取得成功，都必须做好这两大基石的匹配与平衡，特别是对企业核心资源--人才的选聘工作，更是需要充分利用科学的方法与科学的工具来降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑选最适合企业的人才从而提高企业整体绩效。

人才测评作为有效的管理工具，已经在大多数跨国企业中广泛应用。在中国，人才测评也受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在上海，近几年来100多家大中型企业、三资企业先后运用人才测评手段来选拔中高级管理人才；在北京，市委组织部和市人事局已连续两年在面向社会招考50多名局级干部中采用了人才测评技术；在深圳，华为、万科等知名企业内部聘用了心理学研究生专门负责人才测评工作；在广州，广州市质量技术监督局、广东用友软件、天河城物业、广东省盐业总公司、亚洲国际大酒店等单位在人才选聘过程中已全面引入人才测评技术。人才测评已经发展成为人力资源开发整体解决方案的一项重要内容。

人才测评对个人的作用：

１、促进自我认知：人才测评可以帮助个体客观认识自己、深入了解自己，知道自己的能力水平、兴趣爱好、职业价值观，在进行职业生涯规划设计时能够准确地进行职业定位，从而能够因势利导，明确自己的职业发展方向。

２、促进个人择业：人才测评通过为各类人才提供专业化的第三方素质评价，以及为各类企业提供评价人才服务，使个人能够根据测评结果判断、寻找到真正适合自己的工作与职业。

３、促进自我发展：人才测评可以使每个人认清自己的基本素质，知道自己的长处和短处，优势和缺陷，从而有针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地自我发展。

人才测评对企业的作用：

１、人员甄选：人才测评能提高企业在人才选聘过程中甄选的效率和准确度，保证在人员甄选中录用到最适合的人选，降低错误录用不适当人员的风险与成本。

２、选拔晋升：晋升是企事业单位普遍使用的激励手段。管理层可以参考人才测评的结果，结合其它相关绩效考核资料，进行全面的评估，再决定最合适的人选。

３、培训和员工发展：人才测评可以进行员工诊断，安排针对性的培训项目，并作为评估培训效果的工具。测评系统可以帮助员工分析自己能力、动力、个性等方面的特性，进而协助员工解决职业适应、定位以及发展等问题，帮助其进行职业生涯规划。

４、组织诊断：人才测评可以帮助了解员工满意度，协助公司进行人力资源盘点，了解组织之竞争优势与不足，进而拟定具体的行动方案，提升工作与组织的效能。

2008-01-05 19:23:30 来源：国家人才在线

第三篇：人才测评个人总结

个人总结

通过此次模拟实验，我明白了何为人才测评，知道了人才测评和招聘的区别，并且我在测评者和被测评者这两种角色上轮换扮演，因此学到了很多东西。我将对整个实验做出以下总结：

（一）无领导小组方案总结

（1）方案设计过程小结：由于是第一次接触整个无领导方案设计，第一次的成品我们基本上是做的招聘方案，最开始老师让做测评方案时虽然给我们强调了“测评”不是“招聘”但是我们仍然犯了致命性的错误。经过老师的指点，我们对无领导小组讨论方案进行了第一次大整改，其实相当于是重新开始讨论选择测评指标，对指标进行界定、指标评价标准的建立、问题设计、问题评价标准、原始记录表、结果统计表等这些内容都重新定义。经过一次修改后，我们的测评方案大体上看起来很像一个人才测评方案了，但是实际上并不是。由于指标选择时，我们组选了心理承受能力，试测时，大家都感受到了无法对“压力”进行模拟，这很难测出与心理承受能力相关的指标。原始记录表的设计上，我们也犯了错误，在老师强调了是原始记录表不是评分表，我们仍然在原始记录表上做了评分相关项。

（2）实施过程：整个无领导小组实施过程中学到的经验、教训：知道了无领导小组测评方案的流程，无领导小组的注意事项有哪些，无领导中的角色定位，原始记录环节切忌一人看多个测评者，且原始记录只能记录原始的行为表现，不能写成评价，要提前为测评者准备好笔和纸等。

（3）整体方案的经验、教训总结：①明白了测评的本质，以后再设计测评方案能够和面试方案区分开来；②体会到了无领导小组讨论方案设计的整个过程，也真实的感受到了作为测评专家的难处，同时还提前体会到公司甲方乙方在测评方面需要怎么做；

③明白了作为一名被测者，平时注重培养自己多方面的能力很重要，比如语言表达能力，这是作为当代人必须具备的；④第一次做实验时，由于没有提前进行方案预测，所以对指标的可操作性不明确，在无领导小组中选了心理承受能力，后来发现很难通过实验来有可操作性指标体现，也算是在错误中成长；⑤实验过程中，发现指标界定有问题，比如逻辑性，发现实验过程对逻辑性比较困难用具体 的可量化的东西来衡量，导致评分比较主观；⑥由于对老师的要求理解不透彻，导致我们的测评方案修改了很多次，最后实验的时候仍然发现很多错误，这说明自己不够细心、做事的态度不端正，希望通过本次实验能让自己深刻的认识自己，并着手；⑦建立测评标准时每一个二级指标的影响因素都必须考虑到，否则不能确定是否由测评的要素引起的。

（二）结构化面试总结

（1）方案设计过程小结：做完无领导小组讨论的试验后，再来做结构化面试方案发现比无领导要难一点，实施起来更困难。实验方案设计时，在指标选择方面我们同样的犯了一个错误，选择了应变能力，这在模拟实验中是很难测出来的。问题设计板块，又犯了一个新的错误，用专业知识的相关概念测被测者的表达能力，没有考虑到万一被测者专业知识不扎实，无话可说的情况。说明我思考问题不全面，总结出来还是试测不过关。再者指标界定上面也有纰漏，前者对指标界定了多个二级指标，后面选择二级指标时又只选了两个，数量上首先不过关，其次是指标评价标准也错误百出，比如文理的贯通性我们用了卡壳次数来衡量，总结一下也是由于指标的界定有问题。

（2）实施过程：时间控制上做得不是很好，问题设计过于难，导致很多的被测评者都是打马虎眼，一点难度就直接放弃不思考，总共没有说几句话，导致在测表达能力时数据不充分。对文理的贯通性，应变能力等指标选择不恰当，基本上都是用主观判断。经过此次教训，更让我们小组明白了什么是结构化面试，指标的选择很重要，以后切忌不再犯同样的错误。

（3）整体方案的实验过程中所获得的经验教训：①明白了测评的本质，以后再设计测评方案能够和招聘方案区分开来；②体会到了结构化面试方案设计的整个过程，也真实的感受到了作为测评专家的难处，同时还提前体会到公司甲方乙方在测评方面需要怎么做；③明白了作为一名被测者，平时注重培养自己多方面的能力很重要，比如思维能力、语言表达能力，这是作为当代人必须具备的；④实验过程中，由于没有对方案进行很好的预测，所以对指标的可操作性不明确，在结构化面试中选了应变能力，后来发现很难通过实验来有可操作性指标体现，也算是在错误中成长；⑤实验过程中，发现指标评价标准有问题，比如文理贯通性，实验过程中用有无无效停顿作为评判指标是错误的，缺乏具体的可操作性性

标准；⑥由于对老师的要求理解不透彻，导致我们的测评方案修改了很多次，最后实验的时候仍然发现很多错误，这说明自己不够细心、做事的态度不端正，希望通过本次实验能让自己深刻的认识自己，并着手改正；⑦问题设计需要仔细斟酌，切合实际，切勿随意编造，不和场景；⑧建立测评标准时每一个二级指标的影响因素都必须考虑到，否则不能确定是否由测评的要素引起的。

（三）本课程的得与失

学习本课程我收获了很多，同时也“失去”了一些缺点。在学习人才测评这门课程之前，我对人才测评的了解是：如何对人才利用相关的知识技术进行检测从而选择适合每一个岗位，现在想想自己是狭隘的。通过一学期理论与实践课相结合的学习，我对整个测评的环节有了更进一步的了解，做到了心中有一门体系。当今社会是以人为本的社会，作为一名合格的HR如何对人才进行测评是其基本素质。也明白了在整个无领导小组讨论和结构化面试过程中，哪些必须要作为重点来关注，哪些指标是模拟测评测量不出来的，避免下次犯同样的错误。首先对于指标选择界定这一板块，我知道应该如何去避开盲点，这是我学习该课程的一大进步。其次是原始记录表，没有学习该课程之前，我心目中的原始记录表就是类似于打分表，但是真正操作起来才发现这个错误是多么的离谱。再者是问题设计板块，我也学习到了很多，明白了问题设计必须要有针对性来确保对被试的有效控制，而非没有章法的胡乱写。

除了课本知识上的巨大收获外，还有老师课上讲的一些与生活息息相关的话题，也对我自己有巨大的影响虽然很多同学都对老师提意见说上课喜欢跑题，但是在我看来，跑题也是一门技巧。并不是说老师一来就照着课本开始讲课就是好，大学是一个自主性学习的地方，也许老师讲一些人生大道理对我来说更有用的，毕竟就算一个讲课从不跑题的老师上课，我也不会保证自己认真听讲。

另外，分小组来完成作业，也大大的增加了我的团队协作能力。当代大学生，多数都是不太会讲究合作精神的，我也不例外。有时候我甚至想，一个小组协作完成，大家意见不合，甚至有的全程“搭便车”，那么，我们为什么还要分组呢？一个人效率又高还没人反对自己的观点。通过此次试验课的学习，我更加深深的体会到这种观点的错误。在明白团队合作的重要性之外，它还增强了我的人及交

际能力，提高了语言表达能力，方案设计能力等。

要论失去的，除了以前那些“糟粕式”观点，玩耍的时间变少，还真没有什么。

（四）对本课程的建议 理论教学环节：

①可以对学生多进行提问，带动学习氛围，提高大家积极性；因为我发现该课程很多同学上课不带书，也不记笔记，全都是低头族玩手机；

②过于注重人才测评的本质，希望能在课程中学到更多有价值的东西，比如讲讲面试及无领导小组讨论过程中需要注意的事项，有哪些技巧这些比较实际的技能，更贴合学生需求；

③建议老师进行笔记检查，一来是督促大家对老师课上讲的知识点进行巩固，二来也可以培养学生整理笔记的能力；

④希望可以把小组分成两队，来辩论一些比较有感染力的题目，如“透过现象看本质还是透过本质看现象”，调动大家对该课程的积极性；

⑤希望老师课上把同学们实验中会犯的错误都提前讲出来，一是提高效率，再者也让学生避免犯同样的错误。

实验课程环节：

①由于模拟实验时是一个组一个组的进行的，这样剩下的其余小组就没有事情做，建议老师可以安排一些实验课上给同学们做点操作题练习；

②各个小组成员分布散漫，上课期间自由走动，建议老师强调课堂纪律，尤其是说话声音盖过了模拟测试的人员；

③除了无领导小组讨论和结构化面试这两个实验希望可以多增加几个，比如16人格测试、心理测试法等来增加实验的丰富性；

④条件允许的情况下，希望可以去企业面对员工做真是的人才测评

第四篇：人才测评对企业来说有哪些功能

人才测评对企业来说有哪些功能

人才测评的功能，对于企业管理者来说，已经是显而易见了，指的是事物内部固有的效能，它是由事物内部要素结构所决定的，是一种内在于事物内部相对稳定独立的机制。而作用则不同，它是事物与外部环境发生关系时所产生的外部效应。同样的功能对外界的作用，既可能是正面作用，又可能是负面作用，这要看功能与外部环境的互动方式。一般来说，功能是作用产生的内部根据和前提基础，客观需要是测评产生作用的外部条件，作用就是测评的功能与客观需要相结合而产生的实际效能。

北森人才测评专家指出人才测评具有多方面的功能，归纳起来主要有三个方面：

1、区别和评定功能

这是人才测评最直接、最基础的功能。所谓甄别评定，是指对人才素质状况优劣、水平高低的鉴别和评定。甄别是测量个体之间的素质差异，评定是衡量受测者素质构成及其成熟程度，看其是否具备规定的资格条件和常模标准。

2、诊断和反馈功能

诊断与反馈二者是相互联系、相辅相成的功能。诊断是指通过人才测评，找出被测者素质构成及发展上的问题及不足。反馈是指根据测评结果，提供调整和改进测评对象素质缺点的信息，分析缺点和不足及其产生的原因，提出诊断意见和素质优化开发方案，帮助其克服缺点，发扬优势，推动其素质全面发展。

3、预测和激励功能

预测和激励功能，与上述两功能紧密相联，并为其所派生。预测功能，是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其素质发展的趋向。这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度。激励功能，是指通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促使其勤奋学习，努力工作，尽快尽好掌握一定的知识和能力，充实完善自我，通过不同途径培养提高自己，立志成为对国家、对社会的有用人才。测评中的这种导向作用就是激励。

北森，成立于2002年，十二年来，一直专注于人才管理技术的研究。是中国起步最早的人才管理企业，经历和推动了中国人才管理的发展进程。北森经过10余年的应用积累，现已开发出国内最完善、使用最广泛的本土化人才测评应用工具。全面基于通用胜任力框架，内含招聘、选拔、培训等10余种测评应用解决方案，内嵌各层级，43个职类100余个岗位模板与金融、计算机、房地产等多类行业模板，真正实现随需测评。目前已有超过3500家客户。北森有针对于基层员工人才测评、管理层人才测评、高层人才测评、经典测验等多人群、多角度的人才测评解决方案。北森人才测评系统的应用，将会是企业人力资源工作的一大创新！

第五篇：人才测评

人才测评：让你知面又知心

在《礼运大同篇》里，提到“选贤与能”四个字，从企业经营角度来看，它指出了企业在“招兵买马”时，要遴选有品德、有才干、有智能、有执行能力的人来做事，这种人纔能为企业“招财进宝”。

“贤”就是要有“智能”，要有“度量”、要有“愿景”、要有“亲和力”、要有“职业道德”；“能”，用现代流行的管理术语而言，就是指“核心职能”（core competency），例如具备工作“经验（历练）”，即能把企业“愿景”转换为“政策”，并加以完整“规划”、细腻的“设计”和有效的“执行”，以达成企业经营目标，贤能兼备，才能实现“得人者昌”、“得人者旺”，成就万世不朽的伟业。

知人知面不知心

目前国内中小企业在遴选人才时，唯一的法宝是依赖面试时探讨应征者的“学历”与“工作经验”，作为甄试、决定取才的依据。但在《孟子梁惠王章句上》记载着：“权，然后知轻重；度，然后知长短，物皆然，心为甚。”（秤一秤，然后知道轻重；量一量，然后知道长短；什么东西皆要经过衡量及考虑，然后才知道他的轻重，人心更加是如此。）所以，要了解一个人才的“贤”或“不贤”，“能干”或“不能干”，绝非仅靠个人学经历将它拿来“权”、“度”一番，就能评量找到一群“志同道合”的同志加入经营的团队一起来“干活”，而必须藉由科学化，且具有信度与效度的多样化的人才评量工具“因才施测”，避免“知人知面不知心”，录用“非我族类”的人，而后“带枪投奔”敌营，不然被同业讥笑为“人才培育加工厂”而懊恼不已。

人才测评不同于算命

人力资源部门为有效选拔、考核、开发和调配人才，为每个职位都订制了诸如学历、文凭、工作经验等硬性规定（工作说明书），但往往却是隔靴搔痒，无法触及到个人的内在素质，尤其二十一世纪被标榜为知识经济的时代，人才的竞争越来越激烈，最值钱的生财工具已由土地、设备、资金，转移到个人拥有与众不同的“职能”条件上。统一企业董事长高清愿先生最常挂在嘴边的一句话便是：“有德无才，其德可用；有才无德，其才不可用。”品性、操守、亲和力„„这些“德”极端重要，一个人如果才有所偏，别人可以辅助他的不足，如果德有所偏，无法补救，还会误了大事。企业如何找到“可靠”、“忠诚”、“有操守”、“有创意”的员工，除了靠传统的面谈方法外，借重以现代心理学、管理科学为基础的人才测评方法来“量身订制”人才，已成为众所推崇的人才选拔、考核及调整职位的新型参数。

人才测评不同于算命，它是集心理学、管理学、测量学、行为科学、系统论和计算机科学等为基础的一种科学性的对人的素质进行系统化、客观化、标准化的评价分析。它对人的知识水准、能力结构、个性特点、职业（兴趣）倾向、发展潜能等素质进行综合测评，为企业在招聘、选拔、培养接班人提供参考依据，同时也为个人的职业生涯发展提供有价值的参考。

简言之，人才测评是指采用一套科学的方法，用于确定特定人员工作适应性标准的客观判断程序。就企业而言，人才测评技术可全面地了解人的素质，从而做到因事择人，人与职务匹配，人与组织匹配，达到扬长避短的作用。

人才测评的目的与功用

人才测评的目的，在于企业招聘、选拔、晋升、考核和培养各类人才提供科学的依据。经过测评，企业就能获知一个人才在他拥有的学历、文凭等光环背后，是否真正能适合某个职位；个人也可由此加深对自己个性以及从业潜力的了解，找到职业人生定位。

专业性人才测评在企业中具有多种的用途，主要应用在以下几个方面：

（1）企业组织诊断

对企业组织目前的管理问题，透过人才测评找出原因，并进行诊断和分析，例如企业人力资源整体状况评价、企业具有发展潜力的潜在人才的识别、企业人力资源改善及发展建议、企业文化的适应，绩效问题等。

（2）人事甄选

当企业需要从外部招聘人才时，根据职位需求，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，使出类拔萃者从众多求职者中脱颖而出，然后择优录用。

（3）拔擢晋升

当代管理大师彼得?杜拉克(Peter Drucker)说：“没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总体而言，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不超过三分之一：在多数情况下，三分之一的决策是正确的、三分之一有一定效果、三分之一彻底失败。每个工作职位对其任职者都有一定的基本要求，当求职者现有的素质符合职位要求时，人才的能力就能得到充分的发挥，创造出高水平的绩效，否则，就可能导致低效能。”因此，人才测评可以做为这种人员调整（升迁、调职）的重要参考依据。例如在为保全企业的从业人员进行测评时，就要侧重人的心理健康因素，尽量避免因为心理因素问题导致职业犯罪倾向（监守自盗）的情况出现。

（4）培训、开发与职涯规划

通过人才测评，根据企业发展方向找到员工工作知识、工作技能的优缺点，以确定培训的内容，测评结果可做为人才开发的依据，因为人的素质具有可塑性和潜在性，所以通过人才测评分析员工的潜力后，根据企业特点寻找其最适合的发展目标加以培育成材。

（5）绩效评核

在人力资源考核的内容中，除了工作的成果产出外，还要考核的是员工在工作中的行为、态度、职能的运用等项。这些评估的内容，无法用传统的方法进行评量，但是通过人才测评，则可以全面了解员工的动机、需求、兴趣，为组织制订出一套“合身”的激励措施，从而可以有效地提高个人以及团队的工作绩效。

人才测评方法大观

人才测评主要的工作，是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。经过长期的发展和适应不同情况的需要，形成了多种人才测评方法。下面就当前常用的几种测评方法作一介绍。

一、个人履历

在人才测评中有一句名言：“个人过去的行为表现，是预测其未来成功的最佳指针。”对个人过去经历的剖析，是十分有价值的测评手段。个人履历资料分析，是根据履历中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加的总分，做为“取才”的参考依据。

这种方法用于人才测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在着一些“人工装饰”的问题，例如应征者填写履历时，总是“避重就轻”，“掩盖”对自己“不利”的事实真相。

二、纸笔测验

纸笔测验主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、推理能力以及综合分析能力、文字表达能力等素质。它是一种最古老、而又最基本的人才测评方法，至今仍是企业经常采用的选拔人才的重要方法之一。纸笔测验在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，成本也低，可以大规模地进行施测，而且成绩评定比较客观，往往做为人员选拔录用程序中的初步筛选工具。

三、心理测验

心理测验、面试与评价中心是人才测评的三种主要方法，其中心理测验最常用也最为方便，例如：性格与兴趣通常运用心理测试的专门技术来测试。心理测验是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人才测评工作中。

四、面试

面试（谈）是企业应用最普遍，也是必不可少的的一种测试手段。面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及工作动机的一种人才测评的方法。面试按其形式一般分为结构化面试和非结构化面试二种。

五、情景仿真

情景仿真（工作仿真）是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务。在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过仿真提交的报告为其打分数，以此来预测被试者在拟聘职位上的实际工作能力和水平。情景仿真测验主要适用于管理人员和某些专业人员。

六、评价中心

评价中心是通过仿真的情景，考察受试者的实际操作能力的测试方法。例如公文篮测试，可以了解管理者处理文件和日常事务的技能；无领导小组讨论法，可以了解管理者的组织和领导能力。

评价中心技术萌芽于第二次世界战争期间，是德国军事心理学家在挑选军官时所使用的测评方法；美国军事服务部也用这种方法来挑选间谍人员。在评价过程中，每个应试者都必须虚构一个故事，用于掩饰自己的真实身份，以此测验每个受测者的撒谎能力。为此，评价中心在此过程中设计巧妙的陷阱，来诱使被受测者是不是会“穿帮”而“功亏一篑”。

评价中心是一种综合性的人才测评技术，它具有较高的信度（测验结果的一致性、稳定性及可靠性）和效度（测验结果能够测量到我们所想要测量特质的程度），得出的结论可信度较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求也高。评价中心使用的方法，有笔试，投射测验、管理游戏、公文篮测验、角色扮演、小组讨论、即席演说、案例分析、事实判断、面谈等等。评价中心对提拔高阶的经营管理人才的遴选，是最有效的测评方法。

尺有所短，寸有所长

人才测评包括测量和评价两个部分，测量注重定量分析（量化），而评价注重定性综合（质化）。人才测评可以全面反映一个人的素质，可以为人力资源的决策、管理、培训提供辅助手段，但“尺有所短，寸有所长”，从组织和人力资源管理者角度而言，要正确应用人才测评的结果，一方面要根据测评结果开展人力资源的管理工作，另一方面也不能局限于测评结果，而应该要全面的、客观的看待个人的优缺点。在尊重测评结果的同时，结合其它观察的方法，例如档案分析、绩效评估、人事资料背景的调查等，对受测者做出多角度的综合评价和鉴定。至于受测者对于人才测评的结果，也要有正确的态度，要用一种平常心来对待测评结果。具体来说，测评结果对自己有利，或显示出自己在某方面的优势，要坦然处之，努力保持和发扬；测评结果对自己不利，或揭示了自己在某方面的不足，也要能够勇敢面对，并努力加以训练和改正，不可“自暴自弃”，自我放逐。

人才测评不是万灵丹

孟子曾说过：“尽信书不如无书”。人才测评不是万灵丹，不能指望仅仅根据一种测评结果就能做出科学的、精确的人力资源管理决策。人才测评这项工具，只能说它大大提高对人才评价的准确性，但不能使其达到百分之百的正确性，因此，在使用人才测评结果时，必须参考、搜集相关信息做为左证，才能做出最后决定并发挥其功效。