项目管理质量、进度、投资三大目标关系

第一篇：项目管理质量、进度、投资三大目标关系

工期、质量、成本.三大目标之间的辩证统一关系

在工程建设项目目标控制系统这一矛盾统一体中，依据矛盾的同一性，作为基本要素的质量、进度、投资三大目标，它们之间必然存在着相互统一、相互联系、相互依存的关系，并在一定条件下，相互转化。例如，适当增加投资的数量，为采取加快进度措施提供经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，使项目提前动用，投资尽早收回，项目全寿命经济效益得到提高，从这例子中，可以看出投资和进度目标是相互统一的。又例如，适当提高项目的功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资的提高和工期的增加，但能节约项目动用后的经常维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定的既可行又优化，使工程进度具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的费用。这一切都说明了工程项目控制的三大目标之间存在着相互联系、相互吸引的关系，同时，它们相互间还存在着相互依存的关系，任何一项工程项目的使用功能要求和质量标准，总是在一定的投资额度和一定的工期要求前提条件下的。同理，投资和进度也不能离开质量而存在，它们也是以项目具有满足人们一定的使用需要和功能要求为前提。所以，三大目标的任何一个目标的存在都是以其他目标的存在为前提。不仅如此，它们还可以依据一定的条件，相互转化。例如，在对项目进度目标进行控制时，如果使用科学的先进控制技术，采取得力的控制措施，经过建设项目各方主体的共同努力，使得工期目标提前实现，这样项目就提前动用，提前实现投资效益，尽早收回投资。

从这个意义上讲，进度控制已转化为投资控制。又例如，在项目施工阶段进行投资控制过程中，项目控制人员积极主动，开拓创新，积极采用先进的技术、先进的工艺、先进的现代管理方式及切实有效控制措施，严格控制工程变更，严格地进行工程计量，避免因人为因素造成施工索赔事件发生，进一步加强工程结算、决算的审核工作，不仅实现投资控制目标，而且还节省投资费用。如果再将这部分节省的费用投入到项目建设中，用于提高项目质量标准，就能使得工程项目以更高的质量运行；以更完善的功能，满足人们的需求。从这种意义上讲，投资控制又转化为质量控制。以上情况表明，三大目标会依据一定的条件相互转化，当然这种转化是有条件的，并且是在三大目标控制目的意义上体现的。

质量、进度、投资作为工程项目的三大控制目标，它们有着相互关联、对立统一的矛盾关系。这种关系是客观存在的辩证关系，是唯物辩证法对立统一规律在工项目目标控制系统中的具体体现。任何工程项目总是满足人们和社会的功能需求和质量标准，并且都是在一定的投资额度实现的。同时，任何项目的功能使用价值的实现，都受到时间的限制，都有着明确的进度和工期要求。三大目标相互统一、相互影响、相互对立、互为主次、共同作用，从而形成了工程项目目标控制系统。这就是三大目标的辩证关系，从而要求人们在实施项目目标规划和控制时，不能违背这种客观存在的关系，要充分利用这种关系，采取适当的控制措施，以实现工程项目的控制目标。

第二篇：质量、进度、投资控制措施

工程建设质量、进度、投资控制的措施

1、投资控制措施

施工阶段投资控制是监理的一项重要工作。为了有效地做好投资控制工作，在施工过程的各个时段，从资金需求量、资金的分配等方面有计划有措施地协调运作，以达到合理、稳妥地控制投资的目的。以控制投资保证工程进度，保证工程质量。确保工程投资控制在合同价以内。监理工程师将从以下几个方面开展投资控制工作：

1.1协助业主编制投资控制目标和投资计划，拟定现金流量表，使资金投 入连续、衔接、均衡、合理。

1.2监理工程师将依据施工合同有关条款、施工图，对工程项目投资目标进行风险分析，并制定防范性对策。

1.3监理工程师将按施工合同约定的工程量计算规则和支付条款进行工程量计量和工程款支付，并按下列程序进行工程计量和工程款支付工作：（1）承包人统计经监理工程师质量验收合格的工程量，按施工合同的约定填报工程量清单和《工程款支付申请表》；

（2）监理工程师进行现场计量，按合同约定审核工程量清单和《工程款支付申请表》,并报总监理工程师审定，作好登记和记录;（3）总监理工程师在施工合同约定的时间内签署《工程款支付证书》，并报发包人。作好登记和记录。1.4根据下列要求进行工程量的计量

（1）监理工程师对承包人提交的当月工程量清单进行复核，以确定当月

完成的工程量，有疑问时，将要求承包人派代表与监理工程师共同复核。（2）若承包人未按监理工程师的要求派代表参加复核，则监理工程师复核修正的工程量将视为承包人实际完成的准确工程量。

（3）监理工程师认为有必要时，可要求与承包人联合进行测量计量，承包人应遵照执行。

1.5审核承包人每月报送的工程量清单，清单应包括以下内容：

已完成的施工合同《工程量清单》中的工程项目及其客观存在项目的应付金额。

经监理工程师签认的当月计日工支付凭证标明的应付金额。

工程材料预付款金额。

价格调整金额。

根据合同规定承包人应有权得到的其它金额。

扣除应由发包人扣还的工程预付款和工程材料预付款金额。

扣除由发包人扣留的保留金额。

扣除按合同规定应由承包人付给发包人的其它金额。

1.6监理工程师有权通过对以往历次已签证的《工程款支付证书》的汇总和复核中发现的错、漏或重复进行修正或更改；承包人亦有权提出此类修正或更改。经双方复核同意的此类修正或更改，将列入《工程款支付证书》中予以支付或扣除。

1.7施工合同《工程量清单》中的总价承包项目，签订施工合同后首先将总价承包项目进行分解，并将分解表提交总监理工程师审批。1.8监理工程师将按下列程序进行完工（竣工）结算：

承包人按施工合同规定填报完工（竣工）结算申报表；

监理工程师审核承包人报送的完工（竣工）结算报表；

总监理工程师审定完工（竣工）结算报表，与发包人、承包人协商一致后，签发完工（竣工）结算文件和最终的工程款支付证书报发包人。1.9总监理工程师将从造价、项目的功能要求、质量和工期以及施工合同要求等方面审查工程变更的方案，并在工程变更前与发包人、承包人协商确定工程变更的价款。

1.10未经监理人员质量验收合格的工程量，或不符合施工合同规定的工程量，监理人员将拒绝计量和该部分的工程款支付申请。

1.11监理工程师将按施工合同约定的工程量计算规则和支付条款进行工程量计量和工程款支付。

1.12由监理工程师及时收集、整理有关的施工和监理资料，为处理费用索赔提供证据。

1.13由监理工程师建立月完成工程量和工作量统计表，对实际完成量与计划完成量进行比较、分析，制定调整措施，并在《监理工作月报》中向发包人报告。作好登记和记录。

1.14在工程完工（未验收前）时的支付签证中，除按施工承包合同规定扣留质量保证金外，注意索赔结算，尤其要注意承包人在投标文件中关于工期和质量的承诺。

1.15工程竣工验收后，在施工合同规定的时间内，由总监理工程师审核承包人提交的竣工《工程款支付申请表》，表后应附有以下详细证明文件： 至工程竣工日期止，根据施工合同所累计完成的全部工程款金额；

承包人认为根据合同应支付给他的追加金额和其它金额。

及时按施工合同的有关规定进行竣工结算，并对竣工结算的价款总额与发包人和承包人进行协商。

1.16最终结清按施工合同的规定进行。

2、质量控制措施

工程质量监理是一个施工全过程的监理，它贯穿于整个合同执行过程的始终。根据施工过程，可将监理划分为三个阶段，即施工准备阶段、施工阶段、交工及缺陷责任期阶段。由于每个阶段有不同的特点，监理的内容和重点也不同。2.1施工准备阶段的监控

准备工作的充分与否直接关系到工程施工的进度和质量。在这个阶段监理工程师根据合同文件和有关技术规范的要求，开展以下几方面的工作：

2.1.1审查承包单位的自检体系：三级质量保证体系中，承包单位自检体系是基础，监理是关键，政府监督是保证。承包单位应当建立健全质量管理体系，落实质量责任制，确立工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人。

2.1.2、审批承包人配备的技术管理人员及实验室的仪器设备。

2.1.3、审查承包人配备的施工机械、是否满足技术规范规定的工程质量标准的要求。

2.1.4、审批承包人拟在工程中使用的原材料的来源、料场数量和质量，是否满足技术规范规定的工程质量标准的要求。

2.1.5、审批承包人的混合料配合比设计和试验结果，并进行平行试验。

2.1.6、审查拟开工项目的施工方案和技术措施，安全措施；检查、检验承包人的放样和测量数据。

如果上述内容没有达到合同文件及有关技术规范的要求，则通知承包人进行补充和修正，直到符合合同文件及有关技术规范的要求。

2.2施工过程的监控

这个阶段是工程的主体开始实施阶段。承包人必须按规范规定的施工方法和监理工程师批准的施工方案及进度计划施工，以达到设计文件的要求。在这个阶段监理工作的重点是：检查承包人的施工工艺是否符合技术规范的规定，是否按开工前监理工程师批准的施工方案进行施工；检查施工中所使用的原材料、混合料是否符合经批准的原材料的质量标准和混合料配比的要求；对每道工序完工后进行严格的质量验收，合格后才允许承包人进行下一道工序施工；对施工中产生的工程缺陷或质量事故进行调查、处理，达到设计要求后才准许承包人继续施工。

2.2.1、开工报告审查

承包人填报《开工申请单》，在开工申请单中，承包人应填明：拟开工工程项目的名称、起止桩号、开工日期、计划完工日期等，还应附加说明：施工组织计划、机械设备情况、技术、管理人员数量、施工工艺及质量控制指标、材料到场情况和各种材料的试验报告或已批准使用的批件编号及复印件等。监理工程师通过审查签发工程开工令。

2.2.2、施工过程中的监理手段

（1）旁站：旁站是最重要，最基本，最有效的监理手段之一。只有施工全过程的旁站，才能发现质量，进度，成本各方面的问题，才能掌握和了解工程的情况和动态。

（2）检测，试验：用“标准“衡量，用“数据”说话。用科学的检测、试验数据来验证工程质量是客观，可靠的。

（3）程序控制：用开工申请，中间检验申请，工程报验，中间交工证书的签认程序来控制工程质量。即：上道工序检验合格后，才能进行下道工序。

（4）计量支付：这是最重要的手段。即：(数量，质量)不合格的工程不予计量支付。

2.2.3、对中间工序，成品的检测：

驻地监理工程师坚持在施工期间对施工现场巡视，发现并处理施工质量问题。现场监理人员全过程地对每道施工工序结束后及时进行检查和认定。对工程数量进行测量核定，对工程质量进行检验(试验)认可后，签认工程报验单，同意计量支付。

2.2.4、对隐蔽工程的检查：

对隐蔽工程、重要工程部位、重要工序及工艺流程，由专业监理工程师或监理员进行现场旁站，跟班检查，并现场签认，实行全过程的旁站监理，及时消除影响工程质量的不利因素。

2.2.5、工程质量事故的处理

在质量控制中，强调“动态监理”，以预防为主，把问题控制和解决在孕育或萌芽状态，最大限度的减小损失。如发现质量隐患，及时要求

承包人更换不合格的材料、设备或不称职的施工人员；或要求立即改变不正确的施工方法及操作工艺，尽可能消除质量隐患。在任何工程施工中，由于种种主观客观的原因，出现质量缺陷，监理工程师在质量缺陷发生后，应采取以下处理措施：

（1）首先检测资料和数据，证实发生的质量问题及其严重程度。

（2）对于一般的质量问题，通知承包人采取改正措施，对于较严重的质量事故，监理工程师应通知承包人暂停施工(停工范围只限于发生事故的部分或直接受影响的范围)，目的是为了避免造成更大的损失。

（3）由承包人向监理工程师写出事故情况及原因分析的书面报告，并提出处理事故的初步方案。

（4）监理工程师组织人员对事故进行调查，必要时应进行重复检测试验，确定事故性质后，提出具体的处理建议，如果事故比较严重，在技术规范规定内无法解决时，监理工程师应组织专家组进行专项调查研究并提出处理方案。

（5）承包人根据监理工程师的建议，拟定出处理事故的具体方法和措施，并报监理工程师审批。

（6）监理工程师批准处理方案后，承包人应及时予以实施，事故处理结束后，由监理工程师进行检查验收。2.3交工及缺陷责任期阶段的监控

这个阶段是合同范围内的全部工程已基本完成的阶段。监理工程师经过对工程的全面检查，符合合同文件要求时，向承包人签发全部工程 7 的交工证书。若不符合合同文件要求，监理工程师应书面指出承包人尚应完成哪些工作。在缺陷责任期：

2.3.1、监理工程师应定期检查承包人剩余工程计划的实施，并视工程具体情况，建议承包人对剩余工程计划进行调整。

2.3.2、监理工程师应经常检查已完工程，对工程交接时存在的缺陷及签发交接证书之后发生的工程缺陷情况进行记录，并通知承包人进行修复。

2.3.3、监理工程师应对工程缺陷发生的原因及责任者进行调查。对非承包人原因造成由承包人进行修复的工程质量缺陷，监理工程师应对修复工作做出费用估价，向业主签发为承包人追加费用的证明。2.3.4、督促承包人按合同规定完成交工资料。

2.3.5、缺陷责任期终止后，监理工程师确认缺陷责任期工作已达到合同规定标准，应向承包人签发缺陷责任终止证书。

总之，工程质量监理是在施工全过程中进行的，上述三个阶段缺一不可。重点应放在第一、二两个阶段。目的就是要把问题发现、解决在开工之前和施工过程之中，而不是等完工验收时再发现问题、解决问题。

3、进度控制的措施

工程进度控制是与质量控制、投资控制并列的三大监理控制工作内容之一，这项工作完成的优劣将直接影响到业主方的经济效益或者其他方面的利益。

工程项目的进度受许多因素的影响，必须事先对影响进度的各种因素进行调查，预测它们对进度可能产生的影响，编制可行的进度计划，在施工过程中，监理单位一般对施工单位所编制的进度计划进行审核，审核通过后按计划执行。

审批施工单位提出的施工组织设计（方案）及施工进度计划；审核施工单位报送的周、月进度计划及各阶段进度报表和分析资料，必要时督促施工单位予以调整；审核设备供应商提出的供货计划，并检查督促其执行；

督促材料、设备与机具及时按计划供应；对进度偏差进行分析其大小、对进行目标的影响程度及其产生的原因，以便研究对策，提出纠偏措施，必要时对后期进度计划做出适当的调整；组织召开每周工程例会，不定期召开各种工程协调会；审批进度拖延；向建设单位提供进度报告表。随时整理进度资料，做好工程记录，定期向建设单位提供工程进度报告表；审批竣工申请报告、协助组织竣工备案制验收；在工程结算过程中处理有关的争议和索赔。

在计划的执行过程中，必然会出现新的情况，难以完全按照原定的进度计划执行，这就需要我们在执行计划的过程中，掌握动态控制的原理，不断进行检查，将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，特别是找出主要原因，然后采取相应的措施。措施的确定有两个前提：一是通过采取措施，维持原计划，使之正常实施；二是采取措施后不能维持原计划，要对进度进行调整或修正，再按新的计划进行实施。通过不断的计划、执行、检查、分析、调整计划的动态过程来达到进度控制的最终目的，监理工程师在进度控制的执行进程中，可以根据影响进度目标的具体情况，采取以下措施：

1．组织措施

要求承包人建立健全进度控制的管理系统，落实进度控制的组织机构和人员，明确责任制，经常对进度执行情况进行分析，使进度检查和调整工作始终处于动态管理之中。

2．技术措施

要通过及时分析进度计划执行中的偏差情况，经常研究和分析进度计划执行和编制中存在的问题，找准原因，采取相应的对策，特别要注意引导承包人尽量采用先进的科学技术和管理方法去组织施工，加快进度，提高劳动生产效率，缩短工期。

3．合同措施

监理工程师利用合同规定的权力，督促承包人全面履行合同，必要时可建议业主采取诸如强制分包，或召开工地协调会等手段，促使承包人加快工程进度，完成预定的工期目标。当承包人确无能力在计划工期内完成项目施工时，监理可提供较为详尽的材料，建议业主解除合同。

4．经济措施

当承包人的工程进度与进度目标相比出现偏差时，监理应与承包人一起认真分析原冈，对于承包人的原因是由于资金不足或业主延误付款造成的，应督促业主及时支付工程进度款，如果承包人进度落后的的原因不是由于业主或监理单位造成，则应要求承包人认真履行合同，并按合同的规定扣除其违约金或罚款。

第三篇：强化项目质量安全进度管理

强化项目质量、安全、进度管理 开拓市场实现公司快速发展

中国化学工程集团公司第十一建设公司工程管理部

张西民

工程项目管理是一项复杂的系统工程，我公司非常重视项目管理工作，施工中不断探索项目管理的模式，在实施区域经营发展战略、确定各工程公司发展战略定位的基础上，实施以项目为管理主体的项目管理制度，制定了《项目承包管理实施细则》，实行项目管理层风险抵押承包责任制，利益分配同管理绩效挂钩，严格项目安全、质量管理，在确保施工安全和质量等的前提下，进行项目管理绩效分配和奖励。在项目部组织机构设置上，依据项目特点和管理要求进行组织结构和生产要素配置，建立适宜组织机构模式，项目经理、施工经理、财务主管由公司授权，对项目部实施有效的集权管理，既明确了项目经理部管理职能，又强化了公司职能部门的管理职能，使公司各项政策措施得以有效实施，提高了公司决策力和政策的执行力，增强了公司的凝聚力。公司根据项目实际制定项目管理（承包）目标，目标分解为安全、质量、进度等专业管理指标，按照动态控制原理运用管理措施、组织措施、经济措施实现项目管理目标。

加强专业管理，防止以包代管，工资分配与专业考核挂钩，按质量、安全、技术、体系、进度、机具、材料、合同成本等专业管理要求进行考核，各职能部门制定了详细考核细则或管理办法，通过内审、专业检查、信息报表、网络平台等进行考核，对项目部进行有效地管理和监控，使公司安全、质量、进度等管理受控有序。

通过规范项目管理，提高了公司信誉和知名度，提高公司整体竞争能力，公司市场领域和市场份额不断拓展，公司在中原大化、新疆、内蒙古等深得业主信任，并不断辐射，相继赢得多套大型建设项目，逐步实现公司做精做强做大的目标，下面就公司在项目管理中如何实施安全、质量、进度管理作简要介绍：

一、质量管理

在质量管理方面我们坚持以体系管理为主线，以工程实体质量为核心，开展质量管理工作，实行全过程质量控制，抓好施工的每一个环节。

在南海乙烯LOP项目施工过程中，针对工艺复杂，安装要求高，质量检验要求严格，报验繁琐，软件资料要求严格，质量确认要求细致。针对工程特点和业主的要求，项目经理郑建华要求各部门、各级人员都要迅速转变观念，各负其责，实行质量预控，特别是质检部门要严格把关，争取一次报验合格率100%，一定要干好南海乙烯工程，开拓南方市场，为十一化建拓展生存空间。

为此，我们制定了项目部质量管理目标和质量保证措施，确定各施工阶段的质量管理工作。

（一）、施工准备阶段质量管理

施工准备对工程项目建设至关重要，在施工准备阶段，为保证施工质量，我们主要做了以下4个方面的工作。

1.建立健全质量保证体系，完善质量管理制度

从公司机关抽调有经验的技术、管理人员，充实项目部各管理部门。成立项目部质量管理小组，任命质保工程师和各专业责任工程师，建立健全质量保证体系。针对项目特点编制项目质量计划，明确质量方针和质量目标。根据项目部机构、岗位设置情况，制定各部门、各级人员的质量管理职责，实行工程质量负责制。

2.技术准备和资源配置

根据项目特点和技术要求，组织编制施工组织设计、施工方案、划分单位、分部、分项工程和A、B、C三级质量控制点、编制质量检验计划并报监理和业主审批。精心挑选施工队伍，配备必要的机具装备。

3.建立质检机构、配备质检人员

配备专业质检员和检验器具，明确管理职责，制定质量管理制度、质量奖惩办法等质量管理方面的文件，使质量管理工作有法可依、有据可查。

4.开展质量意识教育，明确工艺纪律

教育全体员工转变观念，尽快适应外商的管理模式，严格按技术交底和工程质量要求进行施工，在施工过程中认真自检。上道工序不合格，不得进行下道工序施工。要求质检人员加强巡检，发现问题及时指出避免返工，积极配合总包承商、监理、业主的检查，对提出的问题，尽管是苛刻的要求，我们也要尽最大努力以满足。我们的口号是：用户满意是我们的目标，业主的期望是我们的追求。

（二）、施工过程的质量控制

施工过程的质量控制在整个质量控制中占有重要地位，如何有效、及时的控制施工过程的质量是保证工程质量的核心问题。在施工阶段，为了保证工程质量，我们主要从以下几个方面入手。1.原材料控制

保证工程安装质量的第一关就是要保证施工材料质量，因此，严格控制施工材料的质量尤为重要。为了避免不合格材料流入施工现场，在材料验收上实行“三员”到位验收制度，即质检员、采购员、保管员共同进行材料验收。质检员、采购员对材料质量、装箱单、合格证、质量保证资料进行核对，保管员对材料数量进行验证。合格品分别填写物资标识检查验证记录表，同供货凭证和质量保证资料一起归档保存。对不合格品挂牌标识隔离存放，并填写不合格品评审处置表，报请项目部进行评审处置。进货物资验收率100%，对查出的不合格品全部退货处理。对出现问题较多的供货商，按照分供方评价程序要求，坚决从合格分供方名单中清除出去。由于实行严格有序的进货物资验证程序，从源头上杜绝了安装质量问题的产生。

2.工序过程控制

安装工程是有多道工序组合而成的，一道工序不合格就会产生连锁反应，导致其余工序和相关专业安装质量不合格。因此，控制好每一道工序的施工质量是控制好整体工程质量的关键。我们与业主协商确定施工工序的A、B、C三级质量控制点，制定质量检验计划，对施工过程质量实行工序控制，上道工序不合格，不准进入下道工序施工。施工前要求工号工程师对施工班组进行技术交底，明确该项工序的具体技术要求、质量标准和注意事项，并下达工程任务单和质量单。施工班组在工序施工过程中自检，完工后在工程质量单上填写实测记录。工号工程师对所负责工号的质量负责，发现质量问题及时解决。质量检查人员以施工图纸、工程质量单和施工验收规范为依据，在施工现场巡回检查，及时查处施工中的质量问题，对施工班组的自检记录进行复查验证，A、B级质量控制点，报请监理，甲方共同检查确认，确认合格后才能转入下道工序。施工班组的工程质量单和任务单不经质量检查人员签字确认一律不准结算工资奖金。

3.样板引路，规范操作

坚持开展样板引路活动，每个分项工程施工前都制定详细的施工方法、标准图、质量标准、注意事项，选择优秀的作业组进行施工，施工过程中，工号工程师、质检员进行指导，同工种的其他作业组进行观摩。完工后经经质检员检查合格，监理和业主确认。然后，在项目部推广，规范施工班组的作业活动。

4.质量监督，奖优罚劣

质检员每天在现场进行巡检，发现质量问题及时处理。项目部每月开展一次质量大检查，评选质量先进班组和个人，评选焊接状元，进行奖励；对质量差的作业组进行惩罚和批评。项目部对每月质量大检查结果以质量检查简报或黑板报的形式张榜公布，鼓励先进，鞭策落后。该项目部共奖励84项，合计26400.00元；罚款15项，合计1950.00元。

5.进行用户调查，坚持持续改进

每季度开展一次施工阶段用户满意度调查，对用户不满意的项目，采取纠正措施进行质量改进，直至达到用户满意。我们这种做法得到监理和业主的好评，该项目部平均用户满意度在90%以上。

（三）施工后期质量把关

施工后期进入单体试车和系统吹扫试压阶段。这个阶段是形成整体工程质量的关键环节。在施工后期我们主要做了2个方面的工作。

1.认真组织三查四定工作

施工后期设计、施工、设备、材料各个方面的缺陷都逐渐暴露出来，有表面的、有内在的，因此，认真组织好三查四定工作，至关重要。查质量问题、查事故隐患、查设计漏项，对查出的问题定责任、定措施、定人员、定完成时间。

2.把好吹扫试压和单体试车关

组织有经验的工程师编制系统吹扫试压和单体试车方案，报请监理和业主批准后，认真组织实施。试压前对管线、阀门、阀兰、垫片进行检查核对，试车前对设备的个各个系统进行严格检查，尤其是润滑油系统。试压、试车过程中严格执行试压、试车方案，试压、试车合格后，经监理和业主签字确认。

由于我们在南海乙烯LOP项目上精心组织、精心施工、严格监督管理，工程质量得到监理和业主的好评，获得中国工程建设焊接协会颁发的2006年全国优秀焊接工程奖。

二、安全管理

安全生产是一个相当复杂的系统工程，必须坚持预防为主的原则，实行全员、全过程、全方位的安全管理，对施工现场中的人、机、物、环境等生产要素进行合理有效地组织、策划、协调、控制，使之处于良好状态和安全运行，并不断进行纠偏和改进，达到优质、高效、均衡、安全生产。

我公司承建的南海石化80万吨/年乙烯LOP项目，装置非常紧凑，空间小，高空作业多，施工安全标准执行CSPC标准和相关要求最严格的国际标准规范。为此，我们对项目部安全管理提出五项管理思路和要求：一是改纵向单科管理为横向综合管理，推行全面安全管理；二是改面向过去为面向未来，推行事前预测，实行预防为主；三是改由事故分析为事前分析，推行系统工程逻辑分析，把事故消灭在萌芽状态；四是改静态管理为动态管理，推行反馈原则指导下的安全评价，避免安全与生产脱节；五是改管理对象为管理动力，推行本质安全。具体通过以下几个方面实施安全管理：

1.完善制度、科学管理、提高安全意识

项目部在安全管理上明确提出了：安全生产是领导者的第一责任；职工的第一福利；项目健康发展的第一因素。

由于安全管理是项目所有管理中最为重要的管理之一，项目经理亲自抓，首先是建立安全保证体系，并负责成立项目部安全领导小组，设置安全管理部门，配备安全专职管理人员，并组织人员编制项目部HSE工作计划和安全生产责任制度、安全检查制度、安全会议制度等一系列安全生产管理制度，使以后的项目安全管理做到了“有法可依”。项目部安全管理人员把安全工作当作一种事业而不仅仅是职业来经营，既当好安全员又当好服务员、调解员，既强调项目安全管理又强调为施工服务,指导帮助施工队伍不断完善安全技术措施,确保项目本质安全，并始终关注职工的身体健康、思想健康，做到“以人为本，安全第一。”公司主要领导高度重视，多次到现场指导安全工作，对项目安全管理工作提出了非常具体的要求，反复重申安全管理的极端重要性，强调项目部一把手负总责，分管安全工作的领导具体负责，核心是做到八个到位既：认识到位、领导到位、责任到位、措施到位、落实到位、教育到位、设备到位、记录到位。同时要坚持安全管理“五同时”和各项防范措施的“四落实”制度，把项目的安全工作做好做扎实。

2.确保安全必要投入，保障安全施工

LOP项目安全管理采用石化系统的ＨＳＥ管理模式，其管理范围比传统的范围广，主要内容包括：职工入场培训、特种作业人员专业培训、暂住证办理、设备报验、电气管理、脚手架管理、车辆报检、应急处理、出门证办理、入门证办理、工作证办理、劳保管理、安全会议、安全检查、方案中安全分析、安全评估、环境管理、职工营地检查、食堂卫生检查、现场厕所管理、急救培训、各区现场安全管理、与外界的信息交流、各种演习的管理（如消防）等。根据其要求，我们合理配置资源，项目部配置专职安全员6人，兼职安全员8人，分工明确细致、职责落实；安全标识清晰全面，项目部共发放安全标语56条，安全标志1000余块，制作一法三卡标牌100余块；安全防护到位，脚手架材料投入1200余吨价值500多万元，安全防护用品和安全设备投入120多万元，职工教育10多万元，台风和工伤事故应急救援准备资金15万元等，同时提出不论施工生产多忙，进度要求多紧，一切为安全让路，重申“安全第一”的方针，杜绝“多重第一”混淆职工思想。

3.抓制度落实、促进安全管理

项目部狠抓各项规章制度的落实，强化施工现场的安全管理，确保实现“三无一达标”即：“无违章、无事故、无通报、文明施工达标”和三不”（不伤一个人、不着一把火、不损坏一台设备）“两面”（入场安全教育面100%、重大隐患整改面100%）的目标。坚持每天的班前安全快会制度；坚持每天工作前的安全交底制度，确保每个施工人员在每一天工作前都能明白自己工作中的危险因素和需要采取的安全技术和安全管理措施；坚持特殊作业安全票证制度，确保安全措施到位方可作业；坚持每周六的文明施工制度；坚持项目本身重大危险源的排查、登记、上报制度；坚持项目重大危险源应急预案的全员教育、演练、改进制度，积极参加业主和当地政府组织的应急预案演练；坚持确定和发布项目每周安全控制重点制度，如：脚手架搭设、密闭空间作业、起重作业、高处作业等；坚持特种作业和高处作业人员、炊事人员身体体检制度；坚持重大和高危作业安全管理人员旁站监督制度；坚持分包安全管理纳入项目本身控制制度；坚持机具入场验收制度；坚持劳保用品和安全防护用品安全验收制度；坚持项目人员定期培训制度；坚持安全管理人员每月定期培训提高制度；坚持项目人员每月安全考核制度；坚持评先和人员晋升“安全一票否决”制度；坚持脚手架验收挂牌制度；坚持安全管理人员“责、权、利”相统一和定期休假制度；安全管理以制度管人，管理人员以身作则，制度面前人人平等。安全管理，教育鼓励为主，奖罚结合，采用多种方法提高职工安全生产的积极性。基本上做到了思想认识到位，责任落实到位，检查整改到位，措施保障到位。做到层层有压力，人人有责任，处处有监督，实行全方位、全过程管理，取得了较好的成效。

4.实行风险抵押金制度，增强各级管理人员的安全风险意识 建立合理、适宜的安全激励机制，调动员工的安全工作积极性，是一个双赢的管理办法，一味的实行强制管理机制，只能被动的约束人的行为，而安全工作需要全体员工的主动参与和自觉行动。为此项目部决定在项目推行安全风险抵押金制度，从项目部领导到全体员工根据各自在安全管理上的职责不同，分别拿出每月绩效工资的40%、30%、20%等。在月末进行考核，考核合格返还风险抵押金，并给予同等比例的安全奖励。考核不合格者将扣除风险抵押金，连续三个月考核不合格者将离开现职进行安全培训。随着这一制度的实行，极大地调动了全体员工参与安全管理的积极主动性。

5.建立和谐项目部，促进安全工作协调发展。

项目部党委、工会、团总支等部门定期组织召开班组安全民主分析会，及时了解职工安全思想状况，做好职工的安全思想稳定工作，有针对性地开展了安全思想教育，进一步提高了各级人员遵章守纪的安全生产自觉性。

6.夯实安全管理基础工作，全面开展安全质量标准化活动。公司所要求的安全报表，不仅是对工程从开工到竣工整个过程安全工作的详细记录，而且也是我们堵塞漏洞、实行标准化管理的有效办法，项目部基本上都能认真填报各种报表，对安全管理工作起到了很好的效果，为了使安全质量标准化工作在项目部全面开展，并切实提高项目安全生产管理控制水平，项目部开展争创安全质量标准化工地活动。

7.开展安全专项治理活动。

为认真贯彻国家和公司安全会议精神，项目部全面开展了反人身事故、反设备事故、反习惯性违章的安全生产综合整治和整改活动，跟据安全检查所反映出来的问题，项目部确定了两项专项治理工作：施工临时用电和脚手架搭拆工程，要求项目部各部门要继续加大安全专项治理活动，做到整治活动要贯穿于项目施工全过程。

8.确立“安全第一”的原则，推行本质安全

在项目实施过程中我们确立了“安全第一”的四大原则： 资金投入保障安全第一 岗位培训重在安全第一 施工过程落实安全第一 人员福利突出安全第一

项目经理、队长、班长三级安全第一责任人坚持四个到位、九个做到。四个到位：1）各级安全第一责任人的主要议事日程上，安全第一必须到位；2)各级安全第一责任人的时间安排上，安全第一必须到位；3)各级安全第一责任人在研究、决策、定夺重大问题上，安全第一必须到位。4)各级安全第一责任人在确定各级人员的责权利时，安全第一必须到位。九个做到：1)各级安全第一责任人要亲自主持召开本单位的安全办公会议，研究、解决安全生产中的重大问题；2)各级安全第一责任人要抓住本单位存在的重大隐患不放，并且要一抓到底。凡是分管安全工作的领导解决不了的问题, 各级安全第一责任人要亲自过问，出面解决；3)凡是上级有关安全生产方面的规定、要求，各级安全第一责任人要不折不扣地执行。特别是有关资金问题，各级要按规定足额提取和使用。4)各级安全第一责任人要按规定建立健全本级安全管理机构； 5)在提拔选用干部时，各级安全第一责任人要把安全绩效作为一项主要政绩来考核，凡是安全意识不强，安全政绩差的干部，不能被提拔重用； 6)凡发生重大未遂事故或死亡事故，主要领导要亲自参加事故的调查、分析和处理；7)在安全与生产、安全与其他工作发生矛盾时，各级安全第一责任人要坚持一切为安全让路、一切服从于安全的原则，把安全第一放到“重中之重，重中之首”的位置上；8)在项目部、队组织的各种检查、考核、验收、评比中，各级安全第一责任人必须坚持安全一票否决制，把施工安全作为其先决条件；9)各级安全第一责任人要支持其他部门围绕安全生产这个主题开展的工作及活动，形成综合治理的安全管理网络。

9.强化工程协作分包单位安全管理，推行项目安全管理全面发展 项目部协作单位是项目部施工力量的重要组成部分，协作单位安全管理的好坏直接关系到项目部整体安全形势的稳定，如何做好项目协作单位的安全管理工作，是摆在项目部领导和安全部门人员面前的一个重要的问题，为此，项目部召开了3次专题会议就此问题进行讨论，最终形成了项目部协作单位安全管理办法。

首先是从源头上把关，坚决从具有相关资质的单位选队伍，杜绝违法分包现象的发生，对协作单位资格进行预审，其次是当协作单位确定后，项目经理部与协作单位签定安全协议，明确双方的安全权利和义务。第三是项目经理部在开工前应提出安全管理要求（安全组织机构设置要求；安全管理人员配置要求；安全计划编制要求；人员培训要求；应急反应要求；安全会议要求；一般作业安全管理要求；高危作业安全管理要求等。不仅仅只是这些内容）通知协作单位：协作单位应按相关要求对其员工进行适当的培训，以确保他们有足够的知识和能力来安全地进行工作。每一位进入现场的员工必须进行入场培训，要求协作分包单位配置适宜的安全资源（建立安全管理机构和管理网络，按要求配备安全管理人员；员工资格符合要求，特种作业人员持证上岗；为作业人员配备必须的个人防护用品；配备符合安全环保要求的设施、设备；配置必须的安全防护器具，安全标志等）。第四对协作分包方作业过程进行协调和监督，协作单位按项目部的要求对安全工作和事故情况进行记录，并及时传递信息；对于较为危险的作业，应经项目部有关部门检查认可，并安排专人现场监护；协作单位定期组织安全检查，对检查发现的问题及时组织整改；对于违反公司和项目部安全管理规定的行为，项目部有权进行处罚。协作单位如果发生事故，应及时采取措施进行处理，并把事故情况报告项目部有关部门。最后对协作单位的安全表现进行评价，协作单位作业完成后，对其安全管理情况进行评价，工程结算款的15%预留由项目安全管理部门进行控制，项目安全管理部门根据协作单位的安全管理情况，填写《协作单位安全表现评价表》，上报公司安全管理部门备案。

通过科学管理，科学施工，顺利完成项目部安全和环境管理目标，项目部从2004年3月开工进点以来未发生一起可记录的事故，取得了480万安全工时无事故的好成绩，项目部被总包单位评为《安全生产先进单位》和《300万工时安全施工奖》，成为JGC四家分包商中唯一未有可记录事故的单位受到JGC的高度评价；公司因此被日挥公司总部评为中国区唯一一家安全管理先进协作单位；项目HSE管理部全体成员六个人被JGC授予1000万安全工时突出贡献奖；安全经理本人还被授予项目 JGC安全管理（HSE）突出贡献奖。

三、施工进度管理

进度控制和管理是项目管理的重要内容，进度控制目标是施工合同中的一项重要指标，进度目标管理和控制是项目管理的目标和任务。组织机构和组织措施是目标能否实现的决定性因素，为此公司明确规定项目部现场经理（施工经理）负责进度计划的协调、纠偏、调整工作，项目部根据合同和业主要求编制总体进度控制网络计划，为了保证总体网络计划的实现，设置阶段性控制点和里程碑，并编制三月/三周滚动计划，不断检查、调整，保证实施计划的实现。

1.认真策划，动态控制、确保总体计划顺利实施

在南海石化LOP项目施工前我方根据JGC公司总体计划和材料、设备到货计划详细规划我们的三月滚动计划和周计划，并动员相应的劳动力、机具等资源，确保计划的实施。在实施过程中项目部安排专人统计每天完成工程量，并报到现场经理，现场经理根据每周汇总的计划和现场的形势来及时的调整和采取相应的措施来确保资源的合理利用和优化选择，及时调配各种资源来保证月计划的实现。

施工开始前编制整个施工期间的详细三级施工进度计划，根据总体进度计划编制每个工种的劳动力调遣计划，机具调遣计划，主要材料采购计划及资金需求分析表，计划中实物数量及日期等数据详细准确，具有可追踪性，可执行性，经总包商的各专业部门审核修改批准，然后，作为该项目的执行计划。

在施工过程中每天报实际完成量、使用劳动力、施工机具以及完成主要形象进度等数据。同时，每周报送上周劳动力人数和工时，主要机具使用工时和完成实物工程量。每月末，根据施工进展情况，编制未来三个月施工计划，人员机具动迁计划，修订总体施工计划。我们非常重视施工计划，并对计划落实情况进行对比分析，找出原因，提出改进方案及时调整，比如：在业主组织会战时，我公司施工进度一直名列榜首，得到总包商赞扬。主要措施是实时监控现场进度情况，采取内部作业组直接记录工作量给施工队，施工队报送项目部，项目部整理分析完成情况，采取相应措施，下达新计划给施工队，促进计划的顺利完成。

在计划执行时，对重点工作如：设备筑炉工作，编制每天完成具体工程的详尽计划，积极创造人员机具和其他条件去完成。

2.合理组织、经济激励，保证完成计划进度

为了保证计划进度的完成，项目部建立了经济激励机制，根据各队的劳动力资源，尽可能合理的分配工作范围和划分工作区域。并制订出与劳动市场基本一致的经济责任制，体现了多劳多得的思想。项目部根据各部门确认的每月完成工程量兑现各施工队奖金，个人的奖金根据完成工作量由队里考核后进行分配，从而大大调动了队组领导和工人的积极性，队与队之间也在暗中较量，自觉开展劳动竞赛，从此推动了工程进度。在施工期间，对出现的劳动力资源不足现状，项目部积极协调，从公司内部和外部寻找合适的劳动力资源，补充到施工队中。项目部根据日报工程量关注施工进度情况，对落后的进度及时采取纠偏措施，保证计划进度的完成。

在施工过程中，十一化建在JGC四家主要分包商中表现突出，深得JGC的信任，同时赢得了CMA新的项目，被南海壳牌项目一致公认为信得过的施工单位，为公司开拓市场打下了基础，并相继开拓了越南等国外市场，与去年同期相比，公司新签合同额及中标项目大幅度提高，逐步实现公司快速发展。

项目管理是一项不断探索不断发展的工作，在集团公司的正确领导下，我公司在项目管理上取得一定成效，我们也深切认识到：项目管理是一项系统的科学的管理体系，涉及安全、成本、进度、质量、合同、信息等方方面面的管理和业主、设计、监理、政府监督等环境及关系，我们只有不断探索，不断改进公司不适宜的管理体制和管理理念，探索适应市场发展的项目管理规律，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现公司做精做强做大的目标。

2007年5月

第四篇：成本、质量、进度管理

1.成本管理

成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1.1.成本预测

项目成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高遇见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本(单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

1.2.成本计划

项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

1.3.成本控制

项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。项目成本控制应贯穿与施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。项目成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。

1.4.成本核算

项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

1.5.成本分析

项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。它贯穿与施工成本管理的全过程，主要利用施工项目成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。

影响项目成本变动的因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部的属于企业经营管理的因素。作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。

1.6.成本考核

项目成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

2.质量管理

2.1.质量保证

2.1.1.建立健全严密的质量保证体系

质量是企业的生命，为了确保工程质量，建立纵向到底、横向到边的质量管理体系，层层签订质量责任状，层层实行保优经济责任抵押制，明确各级责任，并将质量目标细化到每道工序，分解到分项工程和小组，奖惩兑现到个人，按工序、工种、专业实行严格控制，切实把涉及质量的方方面面纳入有序可控的每一工序当中，营造出全员、全过程、多层次、全方位的质量控制格局。

质量保证体系见下图：

(一)质量责任制

1)质量监督组直接对项目经理负责，具有质量一票否决权，对工程质量的全过程控制负有监督检查的责任，对因工作失误、不坚持原则造成的质量问题或质量事故承担直接责任； 2)现场执行经理是现场工区的质量负责人，对每个分项和分部工程如实填写分项和分部工程质量评定表，并经质监工程师认可后，评定质量等级，是施工现场分项和分部工程质量的第一责任人；

3)施工作业单位、部门必须严格按照软件安装手册、施工规范规程和施工技术措施等进行施工，因不按要求违章操作、蛮干造成的工程质量问题或质量事故承担直接责任，并追究部门、单位领导的责任。(二)质量自检体系

1)强化以第一管理者为首的质量自检、自控体系，完善内部检查制度，实行施工技术部门管理、质量检查部门监控的管理、监督分离体制，立足自检、自控，责任落实到人，严格考核奖罚；

2)自检体系以项目部为自检核心，质量监督组为实施单位，实行质量一票否决制；

3)自检体系依据有关法规、标准规范、设计文件、工程合同和施工工艺要求，细化分解质量目标，采取有效措施，对重点部位、重要工序、关键环节指定专人负责，进行施工质量控制。自检人员须监控各个施工环节的施工质量，随时进行放线测量、材质试验、工序与工艺检查、质量检测等工作，保证质量检查控制的及时性、准确性；

4)自检体系以建设单位质量奖罚管理机制为基础，制定和完善岗位质量规范、质量责任及考核办法，促使和激励企业强化质量管理，使企业内部经济效益与质量挂钩。实行项目挂牌、试件验收、测量复核、质量检查、奖金挂钩、质量否决等制度，明确岗位质量职责，层层落实质量责任； 5)自检制度

A.施工过程中自觉进行自检、互检、交接检，并定期不定期地组织质量大检查，严格奖罚制度，确保创优目标的实现；

B.严格执行旬检、项目部月检的日常抽检制度。每次检查都与优质工程标准进行对照；

C.任何一项工程完工后，都要进行质量检测验收，检测在项目部内部分两级进行，先由施工队进行全面检测，并认真作好记录，确认质量合格后交项目部审查，并由项目部进行“复检”或“抽检”； D.在施工过程自上而下严格按照“跟踪检查”、“复检”、“抽检”三个检测等级分别实施检测任务；

E.转签前自检工作程序如下： 在工程开工前进行：

a)原材料的验证、配合比设计等标准试验以及定线测量工作。b)特殊材料或工艺的试验、研究、论证及报批。c)施工准备情况的自检自查。d)开工报告完成和报批。e)②在施工过程中负责进行：

f)工序及工艺过程的试验检测控制。纠正不良操作方法，改进和提高工艺水平、控制工程的质量标准。g)记录、整理施工原始记录。

h)对完工的分项工程或部位进行自检评定，形成自检记录，对自检合格的工程提交转签申请报告。

i)对工程施工过程中出现的各种影响施工工程质量的情况、问题及时进行协调、改正和处理。

j)对工程出现的质量事故负责按规定的程序和要求进行报告、处理。k)负责落实有关方面关于工程施工及质量的要求或指令。在工程竣工后负责进行：

a)自检评定工作。b)整理竣工资料。c)完成竣工报告。

d)负责工程质量责任期内出现的质量问题处理。

e)配合有关部门对工程进行交（竣）工工程质量鉴定和工程验收工作。(三)质量检查验收制度 1)自检验收制度

每位施工人员对施工的分项工程随时进行自检，发现不合格的及时返修，不留质量隐患，每道工序施工完成后必须要进行自检，合格后方可进行下道工序的施工并将自检实测数据填写在自检记录上，交质检人员复查核定。2)互检验收制度

施工班组对施工的分项工程互相进行检查，发现不合格处及时相互通报，加以纠正。总工、质检工程师要及时组织班组、质检人员、施工人员互相检查，督促上道工序，搞好本道工序，服务下道工序。

3)交接检验收制度

工序交接检查在双方自检的基础上进行抽检认定后方能办理工序交接检手续，凡不符合质量要求的不准办理交接手续，工序交接由班组长或兼职质检员负责，班组交接由项目负责人或质检工程师组织，在交接检查过程中要树立为下道工序服务的思想。

4)隐蔽工程检查验收制度

严格按程序检查，以防质量隐患，在班组自检、互检和交接检合格的基础上报质检工程师进行隐蔽检查，最后交监理工程师检查签认后方可隐蔽，隐蔽工程必须按规定填写隐蔽工程检查证并填写施工日志。

5)测量换手复核检查验收制度

测量资料须经换手复核；控制测量交总工程师审核后报监理工程师批准，现场测量基线、水准点及有关标志均须进行定期复测检验。

6)实行严格的“跟踪检测”制度

检测工作将根据施工过程按跟踪检查、复检和抽检三种方式进行，绝不放过任何质量隐患。

7)原材料及成品或半成品检验制度

对采购进场的原材料及成品或半成品由中有关人员进行验收检查，内容包括：

a)进场货物的品种、规格、数量是否符合采购计划； b)供应厂家的产品合格证或检验报告是否齐全； c)产品现场质量检查验收记录；

d)取样进行试验并填写试验报告。对检验合格的产品分类、分批堆放并设立标志卡，坚持按用途对口保管、发放、不得混杂，对易受潮的物品做好防雨和防潮工作；对检验不合格的产品立即清除出场。

8)机械仪器设备定期检验标定制度

测试仪器设备按照施工技术规范进行定期或不定期的检定；新购置的测试仪器设备使用前进行标定，取得标定合格证书后方可使用，由专人负责检查、监督并设立帐卡档案，记录好每次标定的时间和标定的结论，定期进行回访。

9)质量检验总程序控制详见下图：

原料取样标准试验标准结果评定，是否合格不合格退货合格试验报告实施控制检验成品检验实施处理提出处理意见检验结果评定不合格原因分析合格作业结论结束

质量检验保证程序详见下图：

检验过程质量保证检测准备人员培训选定检测标准仪器设备检定校核环境控制考试（核）选定规程制定细则配备人员上岗确定试验方案检测质量保证体系维护管理参数记录组配仪器检测设备调整检测环境人员技术素质保证执行技术标准保证仪器设备性能保证检测环境保证重新检测检测样品取样提出处理意见检测分析原因数据处理检测事故处理不合格检测复核合格复查数据记录检测报告审查签发无异议有异议结束 2.1.2.施工工艺的质量基准

 本投标人严格遵守合同及国家现行的相关规范、规程和业主编制的技术文件以及监理程序等规则按批准的施工组织设计精心组织施工。

 本投标人通过建立质量组织机构，制定各种规章制度和质量保证措施，按质量保证体系层层落实到各分项工程施工作业面，并利用完善的质量控制系统严密进行质量监控，将质量隐患消灭在萌芽状态，从根本上确保本标工程达到既定质量目标。

 系统建设施工将严格遵守相关技术规范。2.1.3.关键质量风险的预测和预防

严格遵守招标文件明确的设计规范、施工规范和质量验评标准，围绕质量目标，运用现有的科技成果，成熟的管理经验和多年积累的类似工程施工经验，精心组织、科学管理，制定切实可行的、行之有效的质量保证措施，并积极推广和应用新技术、新工艺、新设备和新材料，使工程的施工质量起点高、推广快、效率好、竞争力强，从而确保工程质量。

3.进度管理

3.1.项目计划管理

3.1.1.项目计划制定

合同签订后，我公司、业主方将进一步进行项目需求调研，完善、细化需求分析，依照合同范围所规定的内容，共同制定《项目实施方案》，对项目总体工期及各实施阶段的工作任务、时间进度、人员安排及系统验收作出明确规定，经双方项目负责人签字确认后，方可开始实施，流程如下图：

项目计划变更

3.2.项目实施管理

3.2.1.项目实施步骤

工程实施方式如下图所示：

1)双方签订合同；

2)我公司项目经理负责培训用户如何了解自己的应用现状，明确自己的需求，以及如何理解系统开发商的《需求规格说明书》； 3)采集并明确用户的需求，形成《需求规格说明书》； 4)双方管理层及监理商共同对《需求规格说明书》进行确认；

5)如果需求明确，根据用户需求，对项目进行相应的配置，使开发出的系统不但能满足用户的需要，而且能降低用户的实际拥有成本； 6)将客户化的软件安装在用户的现场环境，进行现场调试与试运行； 7)对用户进行用户培训； 8)如果系统试运行无故障，则双方验收层对系统进行验收； 9)如果验收通过，则派维护队伍对系统进行维护。

3.2.2.项目实施项目阶段划分

本项目分为如下阶段： 1)立项阶段； 2)需求阶段； 3)设计阶段； 4)实施阶段； 5)验收阶段； 6)维护阶段。

3.2.3.项目阶段责任划分

 立项阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统分析师、评审人员，其他项目组相关人员

业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：监理商技术专家、项目监理人员

配合内容：对系统集成商提供的经由用户确认的《系统总体方案》、《开发计划》进行评审。 需求分析阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统分析师、评审人员、测试管理人员，其他项目组相关人员

业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家

实施内容：公司项目人员培训用户如何了解自己的应用现状，明确自己的需求，以及如何理解系统开发商的《需求规格说明书》。我公司采集并明确用户的需求，形成《需求规格说明书》，双方管理层及监理商对《需求规格说明书》进行验收。

 系统设计阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统设计师、评审人员、测试管理人员，其他项目组相关人员

实施内容：根据用户需求，对系统进行详细设计，开发出的系统不但能满足用户的需要，而且能降低用户的实际成本。 工程实施阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统支持人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：项目监理人员

实施内容：将客户化的软件安装在用户的现场环境，进行调试与试运行。 验收阶段：

系统集成商：公司领导、项目经理、工程经理、其他项目组相关人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：项目监理主管人员、技术人员

实施内容：如果系统试运行无故障，则双方验收层对系统进行验收。 运行维护阶段：

系统集成商：项目维护人员、配置管理人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 配合内容：委派维护队伍对系统进行维护。

第五篇：项目进度管理研究报告

【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。

【关键词】项目管理 进度管理 研究展望

一、项目管理研究动向

现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。

随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：

（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。

（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。

（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。

（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。

二、项目进度管理的研究现状及研究展望

虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。

项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。

进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。

【参考文献】

1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月

2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月

3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月

4、（美）项目管理协会：《项目管理知识体系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陆有杰译，电子工业出版社，2005