HR146 直面骨干离职

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第一篇:HR146 直面骨干离职

直面骨干离职

骨干员工请求离职,对于主管来说都比较头大:放行吧,自己舍不得,上级或老板肯定也不高兴;不放行吧,人家都请求离职不干了,你还能怎么着?面对此局面,怎么办?下面的故事可能会对各位有所启示:

A君是A公司的生产主管,B工是A君手下的一员得力干将,替A君独当一面,平常深得A君青睐。A公司的一场生产攻艰战刚刚结束,A君正在筹划论?行赏事宜,这时候,B工找到A君,直言辞职事宜,理由如下:

1、身体健康出现问题(工作属于有害工种);

2、准备半年以后结婚;

3、家里人正在筹划开个小店,让他回家打理生意。在A君的再三追问下,B工补充了另外一个A君早已心知肚明的理由:A公司人际关系太复杂,自己感觉不太开心,同时B工反复强调这不是离职的主要原因。

在确信没有挽留余地的情况下,A君做了如下几项工作:

1、再三挽留,确信没有余地了,含泪表示惋惜;

2、召集其他骨干商议替代人选;

3、将B工离职及替代人选及时向上级领导做了汇报;

4、在征得上级领导的同意后,在部门内部,为B工举行了简短的欢送会,对B工的离职表示惋惜,对B工的工作给予了充分的肯定,同时也恳切的表示如果B工有意再回来,大家同样热切欢迎;

5、B工离开公司的当天,A君还以个人身份为B工送了行……

点评:B工离职有情友谊,时间选点及表达方式都非常恰当;A君的处理方式非常到位,各个环节的处理也都有条不紊。

不知能否对各位有所启发?谢谢!

第二篇:HR操作手册—离职手续

9.员工离职手续

 正式总部员工

 员工提出离职

Step 1: 员工应口头或书面告知直接上级离职的信息,在OA系统中填写“离职申请流程”,并将流程页面打印一份,签字后交给HR主管(试用期提前3天,合同期内提前

30天;无OA帐号员工以书面亲笔书写的辞职报告代替。)

Step 2: HR主管与员工上级和所属部门MC进行面谈,了解上级对员工离职的看法。Step 3: HR经理收到离职申请后,安排员工进行面谈(参考《离职面谈表》),了解其离职的原因,必要时,对员工进行挽留;如不能挽留,先与其直接上级确认交接所需要的时间再与员工协商离职时间以确保工作交接的顺利。

Step 4: 在确认员工离职时间后,HR主管在OA系统“人力资源”→“人事管理”→“人

员离职处理”中填写人员离职信息,并邮件通知公司内部相关人员(例如IT的OA

停用时间,财务停止对此员工借款),将员工的离职申请原件交给HR助理。

Step 5: HR助理在收到离职申请后,先email通知(参考《员工离职通知》email模板)员

工人事外包服务公司(前程无忧、上海外服),并为员工办理离职手续:

1)将《离职注意事项》和《离职交接清单》交给员工,走离职交接流程;(参考

离职交接清单内容)

2)为员工统计剩余假期、当月考勤情况、餐费和手机补贴金额,并登记;

3)将完成后的离职交接信息、员工离职申请存入员工档案

4)将员工档案放入“已离职人员”夹中

Step 6: HR助理根据员工《离职交接清单》上的信息,在OA中申请“离职交接流程”,为员工办理OA系统的离职交接确认

Step 7: HR总监根据流程为员工结算工资

Step 8: HR助理协助跟踪员工剩余报销的完成和发放情况,为员工办理最终退工手续:

沪籍员工:劳动手册、退工单(确认交接完成后快递给员工)

非沪籍员工:离职证明(公司提供)

 公司要求解除

Step 1: 员工上级应提前书面告知HR与员工解除劳动关系的意向

Step 2: HR主管与员工上级和所属部门MC进行面谈,了解上级对员工的看法

Step 3: HR主管安排员工进行面谈,确认相关事宜后,在OA系统中提交申请

Step 4: 在确认员工离职时间后,HR主管在OA系统“人力资源”→“人事管理”→“人

员离职处理”中填写人员离职信息,并邮件通知公司内部相关人员(例如IT的OA

停用时间,财务停止对此员工借款),将员工的离职申请原件交给HR助理。

Step 5: HR助理在收到离职申请后,先email通知(参考《员工离职通知》email模板)员

工人事外包服务公司,并为员工办理离职手续:

1)将《离职注意事项》和《离职交接清单》交给员工,走离职交接流程;(参考离职交接清单内容)2)为员工统计剩余假期、当月考勤情况、餐费和手机补贴金额,并登记;

3)将完成后的离职交接信息、《解除劳动关系协议书》或《终止劳动关系通知书》

存入员工档案

4)将员工档案放入“已离职人员”夹中

Step 6: HR总监根据流程为员工结算工资

Step 7: HR助理协助跟踪员工剩余报销的完成和发放情况,为员工办理最终退工手续:

沪籍员工:劳动手册、退工单(确认交接完成后快递给员工)

非沪籍员工:离职证明(公司提供)

 实习生

Step 1: 部门确认实习生离职的信息,告知HR助理

Step 2: HR助理在收到离职信息后,并为实习生办理离职手续:

1)将《离职交接清单》交给员工,走离职交接流程;

2)为员工统计当月考勤情况、补贴金额,并登记;

4)在OA中走实习生补贴报销流程;

3)流程走完在财务领取现金后,电话通知离职的实习生前来领取实习补贴。

员工离职后,需邮件通知IT将OA账号和邮箱全部注销。

第三篇:【HR专栏】如何留住骨干员工?

【HR专栏】如何留住骨干员工?

工作经验, 中国, 2011, 公司, 管理

(来源: 中外管理作者: 谢峥 转自:中人网)

又到早春跳槽季,金三银四。所谓跳槽,一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主

固然高兴,老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢?

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查涵盖了国内10大主要行业,除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外,同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征

还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具,甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初,外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说:“要想得到中国的软件技术并不困难,只要花重金买下中关村5~10个关键

软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用!

但此次调查却显示:公司规模、人性化管理以极其相近的支持率,力压薪酬获得最多青睐,而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上,这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后,其受到尊重的需求被大大

激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如:在以汽车行业为代表的制造业里,仅23%的行业人才对薪酬最为敏感,而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是,公司口碑并不意味着品牌的高端与否,所以在最终上榜品牌上,德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。

究其内在原因,大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”,有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水,高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”,这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说,销售岗位的基本工资略低于其他岗位,当员工有了一定行业经验后,自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理,而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们,对于销售岗位人才,如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资,将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜,必然带来利

润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位,显而易见的是,薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和

杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点,并没有获得专业人士的热捧,只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视,很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三:第一起步晚,没有发展到发达国家水平,短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二,受到经济环境和发展阶段的影响,中国员工更倾向于不断跳槽,对于在同一企业的成长并不重视。第三,资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水

准,对培训没有需求。

当然,不可否认的是,培训对于吸引毕业生就不一样了。在“中国大学生心目中最佳雇主

企业调查”中,高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义?

人性化管理需求在总体排名中比较高,但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英,然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理,而以超高比例42.5%获得金融行

业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度,精英们又大多具有一种永不服输的劲头,在这种情况下,人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业,良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信,这将使他们在面对挑

战时更相信自己的解决能力,成就其自我发展。

当然,公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅,员工对公司形象的要求具体表现为以下几点:企业文化与大众评价搭建的事业平台;招聘策略;工作环境;业绩管理;对员

工职业发展的支持策略;

另外,常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件,就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样,是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲,人性化的裁员管理,一方面使离去员工帮助企业

在行业内和社会上树立了正面形象,另一方面对于 “幸存者”们,工作热情不仅不会受到影

响,公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司,希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会,并为员工提供心理咨询,帮助其从精神上正面接受这个变化,同时请顾问到其公司进行找工作培训,从写简历教起。而这些举措,不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会,更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说:“我们的被裁员工,只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用,并不意味着他们的价值不

存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言,中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求,而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示:中国以40%的比例高居榜首,远超过西欧的13%以及北美的17%,吸引高端

人才的可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是,每个行业的人才都有着不同的需求,这并不是说明行业发展的优劣,反倒是我们可以从这些特性中,找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。

第四篇:如何处理骨干员工离职

如何处理骨干员工离职

有一家企业的人力资源经理最近遇到了这样一个困惑。

事情是这样的。某部门要辞退两名员工,部门经理写了一份报告,罗列了两位员工的种种不是,诸如工作态度不端正、能力不足、不服从工作安排等。人力资源经理收到资料后马上着手处理两名员工。首先约谈两名员工,告知他们被辞退的理由,也就是部门经理填写的关于员工不足的内容。令这位率性的人力资源经理吃惊的是,两位员工根本不认同部门经理的“一面之词”,表示自己工作态度没有不端正,能力也不差,有些方面甚至比部门经理还强,不服从工作安排更是部门经理无中生有……两位员工辞而不退,而且感觉人格受到侮辱,要求部门经理道歉。

考虑到人力资源部门的职责,也为了保障员工能够得到公正、公平对待,人力资源经理把员工反馈的信息和部门经理做了交流。部门经理听了之后很不开心,并抱怨人力资源经理没有原则,不能站在公司角度考虑问题……交流不欢而散。总经理听了人力资源经理的报告之后也犯了难,不知道如何是好?这位总经理问我怎么办?我的建议如下:

首先,要打破僵局,尽快处理好两位员工的离职问题。由人力资源经理出面,以公司或个人名义分别和他们两人交流,诚恳道歉,求得他们谅解。实在不行,可以请总经理花点时间约谈两位员工,感谢他们过去工作中所做的努力;按劳动法标准给予相应补贴;如果对方需要,公司可以开具正常《离职证明》。只要晓之以理,两位员工通常会接受公司的让步处理。

其次,各方认真反省在辞退员工过程中的错误,并学会聪敏和妥善地做好以后的员工辞退工作。一方面,部门经理在提出辞退要求之前,要事先向人力资源说明情况,协调立场。在填写辞退理由时,一定要列举员工的犯错事实,如迟到、早退等,而不能上纲上线,如态度不好、人品不好等。另一方面,人力资源经理应具有强烈的职业敏感,在表述辞退理由时要以不伤害员工的感情和自尊为原则。聪明的人力资源经理在辞退员工时,应该站在员工立场去分析和思考,找到“不适合继续工作”的理由。在此基础上,以朋友的口吻和他进行坦诚交流,帮助他调整好心态,树立起重新选择新工作的信心。

在辞退员工过程中,工资结算也需要管理者智慧。最后专家建议是,一切按劳动法或者略高于劳动法的标准办。这是综合成本最低的做法,绝对不要和员工

玩小聪明,不要做小人。原因是,每辞退一个员工,公司内的其他员工都可能会感同身受,处理得好,将有利于团队凝聚力提升,处理得不好,就会伤害到企业的经营信用……值得企业管理者认真思考!

第五篇:一位离职的HR感言

不要把公司当成自己的家,公司的根本存在价值是经济效益.要坚定自己做职业人的想法.当公司利益和个人利益实现最大化的时候,可以全身心地投入.当双方结果相背离的时候,应该选择潇洒地走开.关于老板

听过无数有志之士的抱怨,看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去.当我们苦口婆心的劝导老总们明白,人是重中之重,没有鼓舞人心的士气,没有核心的团队,没有吸引人的企业文化,没有再培训,没有有效的激励机制,任何企业都将会万劫不复.可是,老总总是忽略了人才的重要性,不断的强调业绩,企业的拓展,市场竞争.殊不知,这一切都是靠人才去完成的.关于改变

不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变,在有些公司,一旦企业业绩下滑,什么人力资源,什么培训,什么企业文化,都通通被老总弃置不顾.从他们的角度想想看,那是他们自己的钱,自己辛辛苦苦的原始积累.当他看到自己的钱就这样流走,他哪里还有精力注重人才的流失?对于他来说,反正钱有了,人自然会来.关于文化

即使公司不赚钱,也不要小看文化这东西,文化能决定公司能否壮大并长久.员工的忠诚需要用文化来凝聚,主管的管理风格需要用文化来引导.管理中,有很多规则是应该遵守的,譬如工资的刚性;有很多雷区是不可以碰的,譬如诚信.关于融入

用关注和尊重赢得员工的信赖!营造坦诚、透明、积极、向上的氛围.必要的成本投入是必须的,因为投入产出比.管理需要细腻,需要替别人着想,需要懂得利用,需要抓住心结.把希望传递,让激情感染.定期跟他们一对一地聊聊,关注一下他们的将来.关于留人

留人的原则是情感留人、待遇留人和事业留人,我们的待遇难以具备明显优势,公司前进的路上也绝非一帆风顺.这种情况下,情感留人是最实际的留人手段.管理情绪、凝聚人心,不失一切时机地捕捉动情点.我们一定要保持这种敏感和细腻.关于家庭

选择的时候不要任何理由.因为你是你,你想做的是你自己的事情.没有人认为或感觉你的委屈和痛苦.分居也好,孩子缺少父爱也好,你个人能否解决那是你的私事.年薪代表什么?是你的个人价值还是你养家糊口的依靠.北漂有多少?难道就是郁闷吗?意识里面不要有抱怨和无奈,生活本无奈,何苦让自己更无奈呢?你对他有感情,他未必在乎你!工作就是工作,没有太多的感情.关于敬业

即使只是一名最基层的员工,也要把公司当成自己的公司.唯有如此,才能迅速融入迅速提升.所以,骨子里无比的高傲--公司需要我;我要把公司推向成功.将公司当成家,将自己当成了总经理!这是曾经引以为豪的一种心态,现在看来需要改变的是心理预期.关于离职

我的心已不在公司,但还要为公司凝聚人心.这是HR离职前的哀歌.与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考,离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智.跳槽,不意味着好逸恶劳,而是给自己的勤奋努力找对地方.忠诚理论上是一种美德,可是忠诚到伤害到自己的程度,就只能是一种迂腐了!中国人经常是羞于谈钱,这不是健康的心态.古语云:礼赏不倦,则士争先.德同势敌,乃揽英雄之心.关于性情

有血有肉重情重义意味着付出和投入,有时会情不自禁达忘我状态.付出之后我们未必能有回报,甚至收获了委屈.有人权衡之后会选择理智和机械,有人调整之后会改变心理预期.前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭,后者承受打击的能力越来越强且更加豁达.因为透明,圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的.我承认自己经历不够坎坷,但相信--生命力强弱与否不在于环境,而在于种子.关于自励

我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西--惰性,所以尽力去给自己找压力、动力.或将自己置于风口浪尖之上,或将自己置于众人瞩目之下.这样,做每一样事的时候,自己都不再仅仅代表一个人.所以,命中注定自己这辈子会很投入!

关于心态

率真、执着、努力、理性、热血、理想.做得越多,责任越重,能力越强,成长也就越快.牢骚、抱怨、偏激和冲动越少越好.激情和责任则是每一个人不可或缺的.利用有限资源最大限度地挖潜做出一番事情,同时也最大限度地提升自己.在我们离开这个世界的时候,无论我们的生理年龄有多大,我们都要有一颗二十岁的心.

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