顾永锋个人简历-new

第一篇：顾永锋个人简历-new

简历

个人基本信息：

姓名:顾永锋性别：男籍贯：湖北蕲春 毕业院校：武汉理工大学专业：软件工程学历：本科 联系电话：***电子邮箱： 267623276@qq.com

工作经验：1年以上

教育经历：

2003年9月至2006年6月黄冈市蕲春县第一高级中学

2006年9月至2010年6月武汉理工大学 软件工程专业

工作经验

2010年7月7日~2011年11月苏州佳世达光电有限公司（原明基电通）软件工程师 主要工作：

A 自主完成产测程式的编写:

定义产线程式数据流程及数据防呆，售后数据查询追踪分析等

B 功能测试程式验证及分析:

相关电子产品功能测试程式验证，分析

Monitor白平衡测试（WBA）及校正（WBC），EDID信息烧录程式分析，修改 主要涉及VB及VC++编程语言

C 自动化项目的研发

1.附件防呆装置：利用控制电路，光幕感应器，控制程式组成的系统对产线的附件站别进行改善，完成控制程式通讯及UI部分。

2.AGV物料系统：将控制信息（1组16byte字符串）烧到一张磁卡上，车运行时按磁道行走，读取磁道上白卡信息来控制运行状态。包括加速，转弯，停车等。

3.与其他厂进行自动化交流

D 设备分析，维修

熟练频谱仪，信号发生器，彩分仪等设备基本操作

语言能力以及证书：

普通话：国家普通话测试，二级乙等

计算机：熟练使用VB编程，有VC++，C#基础，熟练操作数据库语句，逻辑性强

英 语 ：通过大学英语6级——《大学英语等级考试四级证书》《大学英语等级考试六级证书》 驾 照 ：c照

组织能力以及领导能力：

1.2003年9月至2006年6月，在高中担任校学生会组织部部长；

2.大学担任班级组织委员，组织班级旅游及聚餐。

3.在佳世达公司期间，除了本职软体编写外，负责协调设备部门与其他部门的工作，协调及管理技术员的工作，对技术员进行专业培训。

4.担当公司内部的软体窗口，获取其他部门软体需求，分析及编写。负责与其他厂别（公司）的技术交流和沟通。

第二篇：工商管理毕业论文-顾锋

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点 工商管理（专科）专业毕业论文

民营企业人力资源管理问题及对策研究

学员姓名 顾 锋 学号20097320090635 入学时间

2008

年

春

季 指导老师

吕海涛

职称

高级讲师 试点学校

盐城市广播电视大学射阳分校

2011年1月

目录

序论 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 1 一 民营企业人力资源管理相关概念 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃1.1 民营企业概念与特点 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃1.2 人力资源管理的定义及其内容 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃二 民营企业加强人力资源管理的必要性 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2.1 人力资源管理的一般作用 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃2.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 〃〃〃〃〃〃〃〃2.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力2.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 〃〃〃〃〃〃〃〃〃三 民营企业人力资源管理案例分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃3.1 A公司创业及发展历史 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃3.2 A公司人力资源管理现状 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃3.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室 〃〃〃〃〃〃〃3.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中 〃〃〃〃〃〃〃〃3.2.3有较为明确的薪酬奖励体系 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃3.3 A公司人力资源管理问题及原因 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃3.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题 〃〃〃〃〃〃〃3.3.2缺乏人力资源的战略规划 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃

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3.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 〃〃〃 7 3.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 7 3.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 〃〃〃〃〃〃〃 8 3.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 〃〃〃〃 8 3.3.7对职位没有进行详细的工作分析 〃〃〃〃〃〃〃〃〃 9 四 民营企业走出人力资源管理困境的对策 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃4.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 〃〃〃〃〃〃〃〃4.1.1制定人力资源规划 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃4.1.2形成有效的人才梯队 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃4.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 〃〃〃〃〃〃〃〃〃4.3 实施现代人力资源管理方案 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃4.3.1人力资源规范化管理——3P模式 〃〃〃〃〃〃〃4.3.2对管理人员实行年薪制 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃4.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 〃〃〃〃〃〃〃4.5 建立富有凝聚力的企业文化 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃结 论 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃参考文献 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃

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民营企业人力资源管理问题及对策研究

顾 锋

摘 要

随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。

关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议

序论

改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。

通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。

毕业设计（论文）

一 民营企业人力资源管理相关概念

1.1 民营企业概念与特点

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。

但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：

何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。《民营企业家研究》课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业②。邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有③。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体④。华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业⑤。

对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。

基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。

当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初 ① 何芳英.发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J].企业技术开发，2004，15(3)：31-34 ② 《浙江民营企业家研究》课题组.浙江民营企业家问题研究[J].嘉兴学院学报，2001，7(5)：25-27

③ 邹家华.中国民营科技促进会[J].中国科技产业，2002，23(6)：56-59

④ 欧阳山尧.中国民营企业跨国经营论纲[J].湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39 ⑤ 华大万.民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J].企业文明，2001，19(7)：67-70

毕业设计（论文）

创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在

毕业设计（论文）

资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

2.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。

2.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

2.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的

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作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

三 民营企业人力资源管理案例分析

3.1 A公司创业及发展历史

A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。

2001——2003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。

2004——2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值450万，2005年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。

2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。

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2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。

3.2 A公司人力资源管理现状

经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

3.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室

A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。

3.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中

A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

3.2.3有较为明确的薪酬奖励体系

A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。

3.3 A公司人力资源管理问题及原因

3.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题

除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。

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在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。

3.3.2缺乏人力资源的战略规划

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

3.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理

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人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。

3.3.4企业薪酬激励约束制度不到位

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。

A公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。

3.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制

民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。

在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

在A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。

3.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。

且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部

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分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。

在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。

在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境。

3.3.7对职位没有进行详细的工作分析

对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。

A公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。

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四 民营企业走出人力资源管理困境的对策

4.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

4.1.1制定人力资源规划

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

4.1.2形成有效的人才梯队

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。

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4.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

4.3 实施现代人力资源管理方案

4.3.1人力资源规范化管理——3P模式

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最

毕业设计（论文）

好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： ①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。

从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。

4.3.2对管理人员实行年薪制

我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。

虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报业绩基数时才能获得自身的最大收益①。

该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W

毕业设计（论文）

员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(Q

错误！未指定书签。R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q 其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数；R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：P>Q>W×P>0，即：超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。

例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。

4.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包

人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

4.5 建立富有凝聚力的企业文化

民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业

毕业设计（论文）的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。

其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。

再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。

结

论

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。民营企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和发展

毕业设计（论文）的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。

参考文献

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[3 ] 邹家华.中国民营科技促进会[J].中国科技产业，2002，23(6)：56-59

[4] 欧阳山尧.中国民营企业跨国经营论纲[J].湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39 [5] 华大万.民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J].企业文明，2001，19(7)：67-70

[6]胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型——一个通俗的阐述[J].商业经济与管理，2001，24(3)：57-61.[7] 赵彦峰.管人细节全书[M].企业管理出版社，2005.

第三篇：课外活动讲稿(顾佰锋

课外活动讲稿

林口县朱家镇中心小学

李春凤

活动课题： 安全自护我能行 活动时间：2007年5月10日 活动地点：多媒体教室 参加人数：43人 主持人：张玲玲

活动目的：让学生认识消防安全标志，懂得防火常识，以及正确报火警，提高学生自我保护意识和自我保护能力，引导学生珍爱生命。

活动内容及过程：

一、师导言：火，人们眼中的宠儿，从轮船劈开浪花远航到运载火箭把“神六”送到太空，人们无不为火的威力而礼赞，然而，给人类带来痛苦和灾难的也是火。

二、活动开始：各组学生汇报收集的火灾案例。

1、认识到消防安全标志

（1）课件演示学生收集的消防安全标志（2）学生提出问题，教师解答。

2、生活中如何预防火灾？

（1）师讲述生活中预防火灾的方法和措施。（2）学生补充生活中预防火灾的方法。（3）师讲述家庭预防火灾常识。

多媒体演示10幅图片，学生回答防火常识。

3、如何正确报火警？（1）小品《火警电话》

学生即兴表演，表现了错误的报火警方法。（2）课件出示：如何正确报火警？（3）学生表演正确的报火警的方法

4、学生谈自己的收获和感想。

三、教师小结：

祝贺学生本节课的成功表现和收获。

学生齐读自己收集的《消防常识三字经》活动总结：

通过本次活动，同学们了解了消防常识，法，同时也提高了学生的防火意识。

识了正确报警的方 知

第四篇：十年永锋-读后感

永锋十载，铸就辉煌

——读《十年永锋》有感在永锋集团建厂10周年之际，我有幸读到了《十年永锋》这本书，受益匪浅，爱不释手，真正领略到了永锋辉煌成就的来之不易，被当家人的真情流露和创业的艰辛所震撼，有一种相知恨晚的感觉。文章通俗易懂，感人肺腑，是艰苦创业最给力的励志新篇。

《十年永锋》一文，首先以时间为线索，以朴实无华的语言再现了永锋10年的发展历程和当家人艰苦创业的酸甜苦辣。永锋人经历了铁人王进喜那种艰苦创业的坎坷，当家人具备了现代企业家那种“运筹帷幄，决胜千里”的胆识和气魄。开拓创新的激励机制，得力的举措，彰显出当家人审时度势、雷厉风行的将军风范。我为永锋人感到骄傲和自豪。

文中提到了不平凡的2008年受美国金融危机的影响，永锋行业进入了“严冬”，公司却提出了“不降薪，不欠薪，不减员”的三不承诺，再到“一排排蓝色的厂房，一座座高炉、转炉，一条条轧钢生产线，一车车满载待发的钢材，一年年的收获和利益，这些又千真万确是我们自己干出来的”。这“严冬”中温暖的激励机制和来之不易的成果给新老员工以极大的鼓舞，真是“十年光阴一朝过，化为春雨沁人心"。文章分四部分介绍了永锋的发展历程。

一、准确定位，把握好企业发展的方向和节奏。

二、科学管理，实现企业的规范高效运作。

三、文化引领，为企业持续发展提供精神的动力。

四、勇于担当，肩

负起回报社会的责任。

其中，准确定位，把握好企业发展的方向和节奏是关键。因为战略思路不清，企业就不知道该往哪里走，战略决策就会产生“失之毫厘谬以千里”的后果。读后深得其解：企业要生存，要长远发展，就必须审时度势，在符合国家政策法规的范围内运作，做到顺势而为之发展，正确决策守规矩，永锋人做到了：第一，确立公司法人治理结构。第二，厂址定位和产品定位。第三，配置定位。第四，发展规模与节奏。第五，产业定位。

再是科学管理，实现企业的规范高效运作。管理是企业永恒发展的主题，常言道：细节决定成败，永锋人做到了管理升级的四个阶段，特别是第四阶段，提出了工作重点向管理转移的思路，其中“抓管理，调结构，提士气，促提升”十二字管理要求是三大措施之一，此要求在公司中深得人心，群策群力，为促进企业的发展起到了积极有效的推动作用。

我每每读到《十年永锋》这本书，心中就充满一种对工作的激情，催人奋发。永锋人就应该继续发扬“精诚团结、攻坚克难、敢为人先”的永锋精神，在此，永锋集团在喜迎十年华诞之际，期盼我们永锋再次腾飞，再创一个更加灿烂辉煌的十年！

梁浩

动力部生产科

第五篇：2010述职述廉报告——顾学锋

2010年述职述廉报告

中共安乐镇组织委员---顾学锋

我叫顾学锋，男，中共党员，大专学历，现任阳谷县安乐镇党委委员，分管组织工作，主包东李楼管理区。参加工作以来，在上级党委和镇党委的领导下，在同志们的帮助支持下，经过自己的努力工作，圆满完成了的工作任务，严格落实了党风廉政建设责任制，下面就自己的学习、思想、工作、廉政建设等情况作以汇报：

一、理论学习、思想情况

一年来，我认真学习贯彻邓小平理论、“三个代表”重要思想、十七大、十七届四中、五中会议精神，加强思想政治建设，自觉同以胡锦涛同志为总书记的党中央保持高度一致；坚持贯彻落实党在农村的路线、方针、政策和县委的重大决策、及工作部署、做到政令畅通、扎实工作；在关键时刻和重大原则问题上，立场坚定、旗帜鲜明、能最大限度的做到倍加顾全大局、倍加珍惜团结、正确对待同志、正确对待组织、正确对待群众，对组织忠诚老实，做到了光明磊落、表里如

一、言行一致。在提高自身政治理论素质的同时，学习法律、法规，学习与自身工作结合紧密的业务知识，学习身边及外地的好经验、好做法，以全面提高自己的综合能力。

二、工作任务完成情况

1、中心工作：

配合管区的整体工作，团结管区一班人，圆满完成了镇党委、政府布置的各项工作任务，尽力解决了解本管区群众的所思、所想、所盼，1把握农村工作的热点、难点和焦点问题，及时处理问题，维护社会稳定。

2、业务工作：

在工作上时刻以“公道正派”为宗旨、以让党委满意、群众满意为目的、服从领导、团结同志、顾全大局、扎实工作，圆满完成上级各部门布置的各项工作任务。

（1）圆满完成了入党积极分子的培训学习和党员发展工作，并创造性的开展各项工作，多年的工作经验，使自己深刻认识到思路决定成效，所以无论开展那项工作，自己都制订出一整套的计划和措施。在发展党员工作上，严格按照发展程序，完成了党员发展任务，无一例因发展党员而出现上访问题。

（2）在规定的时间内，圆满完成了镇机关干部的工资调整和一切日常业务工作。

（3）按照县委安排，在全镇村开展“干部作风教育整顿活动”建立了各个阶段的活动方案，开设了作风建设专栏，开展了党员干部上党课活动。

三、作风建设情况

平时工作中，讲大局、讲原则、讲团结，做到律己以严、待人以宽，规范自己的言行，发扬带头作用，严格要求自己，求真务实、真抓实干、坚决防止和克服形式主义、官僚主义、坚决杜绝了弄虚作假、虚报浮夸现象。无论是对待领导和同志们都开诚布公，坦诚相待，实现共同提高，以共谋全镇发展大计的宏伟目标。

四、党风廉政建设情况

认真学习党中央颁布的《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和

预防腐败体系实施纲要》、《党内监督》和《党纪处分条例》等纲领性文件，特别是《实施纲要》的颁布实施，是我们党对执政规律和反腐倡廉工作规律认识的进一步深化；是加强党的执政能力建设、巩固党的执政地位的必然要求；是加大从源头上预防腐败工作力度，努力使党员干部少犯或不犯错误的根本举措。通过学习，提高了反腐倡廉的认识，树立了立党为公、执政为民和以人为本的理念，做到了廉洁自律、克己奉公。自己不存在向领导干部送礼、跑官要官等不良现象，也从未利用职权职务，谋取不正当的利益，在个人职责范围内，从未发生过一起违法违纪问题，真正做到了一身正气、清正廉洁、无愧于组织、领导、同志们和群众。

总之，在学习、思想、工作、廉政建设等方面，自己都取得了一定的成绩，但离领导的要求及与同志们相比，自身还存在不足，在今后的工作中，我一定要扬长避短、克服不足，向同志们学习，新的一年再上一个新的台阶。