中国大多企业普遍存在的问题和解决方案

第一篇：中国大多企业普遍存在的问题和解决方案

中国大多企业普遍存在的问题和解决方案 中国大多企业存在的四个缺乏和四个依靠：

第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人，所以中国大多企业因为缺乏前四条，所以只能依靠后四条，但是中国的民营企业缺乏前四条的同时又有四个不缺乏：

1、中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！

2、中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功；

3、中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力；

4、中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？这就是锡恩4R业务管理系统建立的目的。4R系统是四个系统的简称，它们分别是：R1（Ready-all）--计划/预算系统,R2(Responsibility)-岗位职责系统, R3（Review）--绩效跟踪系统和R4（Result）--考核系统。这四个系统的主要内容是：

R1--计划/预算系统，主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。R2--岗位责任系统，主要内容包括是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”

R3--业绩跟踪系统，主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

R4-考核系统，主要内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。

4R管理系统的核心是：作为运营系统的管理体系，它可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，以解决企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动销售部门乃至整个企业的可持续成长。

第二篇：中国造船企业普遍存在的问题

2010级秋2班MBA

中国船舶企业普遍存在的问题

1．国内很多造船厂在职责上的分工不明确，即使职责明确的，也是责任落实不到位，导致了人员的责任心不强，管理涣散，各自为政的现象，导致企业内部的各项管理制度如同虚设。

2．企业领导年龄偏大，没有创新思想，缺乏整体构思，排斥外来的新事物、新技术，导致很多新的实用的技术不能再生产中得到应用，企业的生产率低下，发展跟不上步伐，永远处于落后状态。

3．企业在人才的培养上清风不接，老的人员过老，新的人员过新，中间力量薄弱。在管理干部的选拔上也存在问题，认任人唯亲，选庸不选贤，人才得不到重用，比比皆是。好多有理想有抱负的青年，默然离开企业，人才流失。

4．在生产技术准备工作计划上，日本造船厂能精确到8个月，韩国造船厂能精确到6个月；而我国的造船厂最好的能精确到2个月，甚至有的造船厂在技术准备连一天都精确不了，只能是推着干，而且这样的船厂还不在少数。工作计划与现场的实际符合性太差。

5．在物资到货方面控制也是很不好，物资按要求时间到货太少，要么提前很长时间到货，要么滞后很长时间到货，提前到货的物资占据了我们的大量的资金，晚到货的物资却耽误我们的生产进度；没有形成良好的供求关系，要么一味追求更高的个人利益，要么一味追求最低成本，没有考虑到整体价值的最大化，没能很好的控制成本和资金周转。

6．生产中出现的问题没有得到及时的反馈，对实际情况进行瞒报，领导不能亲临现场，对现场的实际情况不清楚，不能做出有效的决策。人员需求调配不合理，生产中人力不足的情况时有发生。

7.在船型开发和船舶设计研究方面，真正属于我们自行设计的船型，大多数都是15万吨以下的散货船、原油船、中小型集装箱船等，在设计技术、设计手段上也较为落后，设计周期长，自主创新能力低。与日韩相比，造船企业的标准化、系列化船型更少，更缺乏品牌船型，难以产生规模效应。

8.综合来看高附加值产品订单少、低质量低价格、发展缓慢、人员技术差、管理不到位、生产技术物资准备差、不能按规定时间交付产品，是当前中国造船厂发展过程中所面临的瓶颈问题。

第三篇：中国中小企业普遍存在的问题

中国中小企业普遍存在问题

2012-2-1 据时代光华与信息部调查分析报告，中国中小企业普遍存在十大问题： 问题一：管理思维

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”-我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。问题二：健康

中国的中小企业家，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。彼于应付各种问题。但问题往往是无穷无尽的，面对纷繁复杂的问题：内外管理事务、政策扶持、政府沟通问题、融资贷款、产品质量问题、员工升迁、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。问题三：沟通

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例：公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。问题四：授权

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题五：规范管理

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方（或多方）共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！问题六：管理模式

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A部门主管自己把奖金的90%拿了，B部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。

优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。问题七：企业文化

在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。

最上面的是“大座山雕”-企业高层管理者，中间的是“中座山雕”-中层管理者，最底下的则是“小座山雕”-基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿-结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？ 问题八：制度

很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。问题九：战略规划

“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。

在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。问题十：长远发展

每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化-你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。

企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。

中国有句话：“人无远虑，必有近忧！”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。

第四篇：企业问题解决方案[原创1]

ST车业计划物控的困惑与未来

ST车业计划物控的困惑与未来

PMC职能部门：是企业的CPU中枢结构，货仓则是PMC(计划物控)的基础，计划物控中心能否实现资源的系统整合与优化配置，能否将企业的信息流、物流、资金流、人流等第一时间管控并最大效益化的运作，货仓部门将是这个运作能否取得成功的第一个初级基础平台。

解决计划物控的困惑问题，第一要解决货仓部管理与运作问题，这也是我长期从事资材、计划物控赖以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意亲自主抓的原由。

部门构建的问题：物控名存实亡与计划紊乱的问题必须解决。

建立有一定功能、督导监管流程良好运作的PMC有能力、从而让人信服的部门。

关于变革的种种：从某种意义讲，我可以说是罗总的学生，没有对不起公司，进公司前后有家公司以高于目前2K不移的在三田，这次确实遇到很大困难，离开，有些事情是心有余而力不足。

①不是我不想主导计划物控的系统改革，但是变革并非儿戏，②只我可以承受，但是公司高ERPerp限制随意是管理的基本思想，⑤突破关键人物，变革才能成功；管理改善贵案进驻,(老板)管控是一场博弈，曾到上海做过3“备料制”有很多优点，但不。⑦绿源新日的PMC计划物控的运作就相当的成功，Yadi、Riyang、Aima、TaiL等有在做erp我建议只有当真正上系统的时候才砍掉它，不是因为我做的就袒护；就算系统也必须包含此模块，且输入查询也不比它方便，只是功能欠缺。

建立一个强大的PMC部门：要么就别弄，要么就正正规规的组建，否则将弄巧成拙。将计划跟单纳入、销售跟单实行双重管理、采购实行双重管理、将货仓部并入。双重管理的方案是：低信任度方案，采购销售的核心价值成分由财务或老板管理，其行政职能部分由PMC部分统筹；信任度高时，可以一并管理；

PMC资材部的职能体现：接到订单、分析需求、缺料清单生成、物料计划排程、物料交期回复、采购与供方管理等问题解决、生产计划排程、订单交付回复、人员设备、产能品质工艺重点评审、生产指令单下发、过程问题跟催跟进协同解决、成品包装交付。

如此未来：以上问题的解决就可以实现企业物流的快速、高效运作、降低成本、提升产能、提高品质、打开高盈利的阀门，迈入一个更高更好的三田时代。

企业问题解决方案[1].ST管理效益的困惑与未来 YZH原创心得 无须传播

第五篇：主题饭店发展中普遍存在的问题及解决方案 小论文

主题饭店发展中普遍存在的问题及解决方案

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摘要

随着近年来国民经济持续稳定增长、居民可支配收入明显提高,生活方式和消费观念发生了深刻的变化，我国国内旅游的客源主体已经由少数富裕人口向普通大众转变，城镇居民和农村居民出游人数和出游率都有明显提高。这些变化给饭店业带来了广阔的发展空间。而且，市场经济的发展极大地促进了旅游产业的发展，这给主题饭店的蓬勃发展带来了机会。主题饭店在满足人们多样化和个性化需求等方面具有重要的作用，此外，我国多样的自然资源和深厚的历史文化底蕴也为主题饭店的发展提供了必要条件，主题饭店的兴起即缘于体验时代的要求和市场竞争的需要，其发展是必然的趋势。本文以我国的主题饭店发展现状为背景，在分析案例的基础上总结出主题饭店在中国发展中普遍存在的主要问题，同时提出相应的可行解决方案和策略，为国内主题酒店的建设提供借鉴和参考。

关键词 主题饭店 发展现状 主要问题 策略

一． 主题饭店的定义

主题饭店是以某一特定的主题，以文化为载体来体现饭店的建筑风格和装饰艺术，通过硬件（建筑风格、装修艺术）和软件（氛围、服务）以及特定的文化氛围，让顾客获得富有个性的文化感受；同时将服务项目融入主题，以个性化的服务取代一般化的服务，让顾客获得欢乐、知识和刺激。历史、文化、城市、自然、神话童话故事等都可成为饭店借以发挥的主题。主题饭店是“主题”与“饭店”两者的结合，以文化为主题，以饭店为载体，以客人的体验为本质。

二． 主题饭店在中国的发展现状

为了迎合旅游市场的需要，我国饭店业在发展初期建设了许多星级宾馆、饭店。在竞争中，机遇与挑战、成功与失败并存，优胜劣汰的市场法则，将使饭店业面临更加深刻的生存与发展危机。为了适应新经济时代市场竞争激烈的形势，在市场大潮中谋求生存与发展。饭店创新是市场发展的结果，主题饭店随着全球客源市场竞争加剧应运而生。

主题酒店是二十世纪后半期引入饭店业的一个概念，在国外，主题饭店的推出已经有近50年的历史，1958年美国加利福尼亚的Madonna Inn率先推出12间主题客房，成为美国最早且最具代表性的主题饭店。美国拉斯维加斯被誉为“世界主题酒店之都”，拥有世界最大的16个主题饭店中的15个。

随着酒店行业竞争日益激烈，主题酒店的建设已成为一种国际潮流。随着我国酒店行业市场日趋成熟、消费者需求的个性化、文化产业的发展，以及国际知名品牌酒店的进入，我国本土酒店业面临着巨大的压力。主题酒店作为代表酒店市场差异化竞争战略的这一概念由此引入中国。中国主题饭店的起步落后于国外近半个世纪，无论是理论上还是实践上的探索都明显落后于国外。国外主题饭店的经营模式已经相当成熟，而在我国，主题饭店目前仅局限在几个比较发达的城市，如上海、北京等，而且发展步伐缓慢。

然而作为一种个性化模式，主题酒店在初步发展阶段便取得了显著成效，因而被认为是 1 XXX 促进我国酒店业再发展的有效方法之一。

我国第一家真正意义上的主题饭店是2001年在深圳开业的威尼斯皇冠假日酒店，这是中国首座以威尼斯文化为主题的五星级商务度假酒店。根据有关数据，自开业以来，威尼斯皇冠假日酒店的客房入住率逐月上升，平均房价始终保持全市最高，开业5个月就实现了现金收支平衡，9个月后就开始连续赢利。这充分体现了主题饭店在我国蓬勃发展的可能性。

近年来，我国主题酒店暗潮涌动，正逐渐成为中国酒店业的第三只重要力量，并对经济型酒店构成威胁。我国大陆地区将近50%的主题酒店分布在山东省和四川省，它们是我国内地最早开始尝试主题酒店的省份，多年来积累的丰富的主题酒店建设经营经验促进了当地主题酒店的发展；北京、陕西以其历史文化方面的优势，兴建了大批以历史文化为主题的酒店；沿海发达地区如广州、深圳以地理和经济方面的优势吸引大量外资，兴建起大批异域文化主题酒店。另外，我国69.4%的主题酒店分布在大城市，一些历史悠久、文化底蕴深厚的二、三线城市利用自身优势推出以陶瓷、京剧、茶为主题的主题酒店。

随着主题酒店在中国的成功经营和发展，酒店的经营者们掀起投资主题酒店业的热潮，其投资额度也逐年的提升．相对于中档酒店或经济型酒店，投资者往往会由于投入资金的数额和经营回报等问题，更倾向于建造五星级的豪华型酒店，主题酒店的规模也随之扩大。

2011年1月1日，国家标准《旅游饭店星级的划分与评定》（简称“新版星级标准”）正式实施。新标准的绿色环保化趋势十分明显，并且鼓励酒店特色经营，允许小型豪华精品饭店、主题酒店直接申请评定五星级。此政策无疑将鼓励推动我国主题酒店的发展。

主题酒店的出现为中国酒店业的发展提供了新思路，是中国酒店业未来发展的必然选择。主题酒店在发达国家已是十分成熟的市场，但在中国还处于起步阶段。中国经济的持续发展给国内消费市场带来了强劲的上升空间。主题酒店在中国市场同样具有巨大的发展空间。

主题饭店最核心的就是主题文化，中国拥有五千多年的灿烂文明，有很多可以被挖掘为主题曲打造酒店文化的内容，而且国际化的发展给中国带来许多的机遇，越来越多的外国人被中国文明深深吸引，因此中国特色的主题饭店在未来必然会有广阔的市场，发展前景不可估量。

三．主题饭店发展中普遍存在的问题

（一）没有透彻分析市场需求

主题饭店是在全球客源市场竞争加剧的背景下应运而生的 ,其目的是提供针对性的产品和服务去满足特定的顾客群。目前 ,一些主题饭店树着主题的旗帜 ,却同普通传统饭店没有什么区别。从饭店的设施设备、经营管理到饭店的宣传推广 ,缺乏市场细分观念和突出主题特色的理念 ,盲目选择客源 ,市场定位模糊 ,主题形同虚设。

（二）缺乏新意，存在跟风现象

主题饭店最具吸引力的地方就是其独特鲜明的主题 ,我国主题公园曾风靡一时 ,但因主题雷同、缺乏创新而失败的已不在少数;主题饭店不能模仿主题公园发展，最终会导致失败。此外，虽然主题饭店本就源于国外，但许多饭店全盘西化，一味的模仿，没有考虑所处地域的形象，这也是中国主题饭店发展存在的主要问题之一。

（三）过分依赖主题，轻视其他

对于主题饭店来说，好的主题是成功的一半，但是好的主题只有通过好的服务软硬件传递给消费者才能实现其价值。不能只重视饭店主题的选择，应该在好的主题的背景下，把软硬件的质量提上去。

（四）知名度低

中国的主题饭店较少，群众还较缺乏对主题饭店的概念，虽然有些主题饭店独具特色，但是仍有许多消费者宁愿选择星级高的、知名度高的酒店。目前国内主题饭店在自我形象的宣传上还很欠缺，其品牌形象很不清晰，大多饭店都只在名称上体现以某某文化为主题，而设施、服务等方面均没有涉及主题文化，无法得到消费者的广泛认同，导致知名度不高。

（五）生命周期短

主题饭店是一个整体性产品，一旦生命周期中介，就要求饭店进行主题的改造乃至整体性的变化，它不同于标准化饭店，涉及面更广泛、过程更复杂、风险更大，且如今信息时代发达，时兴的内容一日换得比一日快。因此，延长主题饭店生命周期，保持长久不衰，是主题饭店经营管理的重要问题之一。

四．解决、改善问题的方案与策略

（一）准确定位市场

为使主题饭店能有更高的投资回报率，在确定主题时应尽可能做到被大多范围内的消费者接受，同时要综合考虑饭店所处的地区、利益、经济、文化等等。主题饭店必须与城市景观、城市文化、城市的经济水平发展相协调。另外，主题饭店的风格，可以是多元的。定位应该做到以市场为导向来选择主题，在细分市场中找准自己的优势位置，找准客源市场，注入自己独特的主题文化，明确市场地位后，以此为方向深入研究目标群体的特征，以更好地满足他们的消费心理。

（二）坚持独特风格

在选择主题时，应避免跟风，不能为了主题而做主题饭店。应结合我国悠久的历史文化，显著的地域特色，多样的民族文化，丰富的素材资源，挖掘出独一无二的有内涵的文化主题。

（三）形成品牌效应

品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现。要塑造一个好的品牌需要在方方面面都下功夫，不仅在设施设备，管理方法，还要融入到服务过程中去，让消费者留下深刻的印象。顾客体验的感受很重要，口碑是宣传一个饭店的最好的广告方式，尤其是现在资源发达，在许多网站上（如大众点评网）可以看到过往消费者对饭店的评价等。因此，加强与客人的沟通，以口碑宣传为核心是形成品牌效应的重要组成部分。

（四）多元主题

目前许多主题饭店为单一主题，对于这些单一主题的饭店，淡旺季周期是其饭店经营的显著特征。这直接关系到饭店的投资回收周期及投资风险等重大决策问题。因此，生命周期对于主题饭店尤为重要。延长主题饭店生命周期的方法之一，即为选择双主题，甚至多元主题。所选主题之间应互有联系确不尽相同，且淡旺季互补为佳。这样饭店在转换主题时的成本也可以得到有效的控制。

结论

我国的主题饭店已处于高速发展的阶段，从最早的山东省和四川省，到现在遍布文化古都及沿海发达地区。主题饭店已以一种毋庸置疑的姿态跻身竞争激烈的饭店业。然而相对国外主题饭店而言，我国主题饭店还处在发展初期，经营模式从单一走向多样化、集团化经营模式,表现形式也比较单一，在客源市场、饭店规模、消费程度等方面都比较落后。我国历史文化悠久，地域特点突出，对发展主题饭店有一定的优势，借助独有的文化，融入到主题饭店的开发中，创造属于中国特有的主题饭店，首先要挖掘文化内涵，明确目标市场进行主题特色定位，从而形成差异化的市场定位，打造品牌竞争力提高知名度，最后走可持续发展之路。做到人无我有，人有我优，我国主题饭店发展会有很大的上升空间。从对我国主题饭店的现状和趋势分析可以看出，主题饭店在我国发展具有独特的优势和良好的发展机遇，为我国饭店业的发展带来了新的契机和经济增长点。我们有理由相信，主题饭店将引领一段新的饭店潮流，开创一个别样的新明天。

参考文献

[1]邓惠君.主题酒店之“主题功能”探析，2010.01 [2]主题饭店：发展模式的创新.中国旅游报，2005.12 [3]李华安.主题饭店的创新，2011.12 4