浅谈我国企业实施ERP过程中普遍存在的问题

第一篇：浅谈我国企业实施ERP过程中普遍存在的问题

内容提要

ERP 经过十几年的发展,被国内外众多企业广泛采用,并成为企业信息整 合与业务流程重组的主要驱动力之一。大多数企业在实施 ERP 系统后，取 得了明显的经济效益，提高了竞争力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的 过程中，往往会发现 ERP 系统并没有发挥出应有的预期效果，主要归因于 企业没有对许多前车之鉴的案例没有得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业所投入的大量金钱打了水漂，甚至给企业的管理带来混乱局面。本文通过以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，总结了该 企业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施。这旨在为其它企业实 施ERP 项目过程中提供参考作用。关键词：ERP 信息 管理

浅谈企业实施ERP 过程中存在的突出问题及解决策略

随着市场经济的深入与竞争的加剧，商业节奏不断加快。客户对生产企 业要具有更高的产品质量、更短的生产周期、更富有个性化的服务。产品的 市场供求关系已发生了很大的改变、市场日趋理性和成熟，企业间的竞争加 剧，行业的暴利时代已经消逝，微利化环境已经形成，这是近年来各行业存 在的一个明显特性。越来越多的企业已经意识到，借助现代信息化技术手段 不断加强内部管理和控制的意识，来打造企业内部运营管控体系才是应对日 益剧烈的市场竞争。ERP 经过十几年的发展, 被国内外众多企业广泛采用, 并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。ERP 是当今世界企 业经营与管理技术进步的代表，应用ERP 的价值就在于通过系统的计划和控 制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响 应，降低成本，提高效率和效益的企业运营管控体系从而实现提升企业的全 面竞争力，成为企业管理创新的有力支撑。

一、企业实施ERP 的必要性

在全球性经济飞速发展、日新月异的时代下，企业面临的竞争环境发生 了深刻的变化, 全球经济动荡企业的竞争压力日益加剧。市场的经营重点由 以产品为中心转向以客户为中心，顾客资源信息管理方面受到广大企业的广 泛追捧，商业行为的复杂性不断增加。在此时的经济大环境中，传统管理的 弊端不断制约着企业的快速成长，企业管理模式的变革势在必行。ERP 系统 集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代 对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，实现企业的资源优化 和共享，成为企业在信息时代生存、发展的基石。企业实施ERP 是必然的趋 势。正确有效地实施 ERP,将有利于实现企业由相对封闭走向开放、管理方 式由传统方式向现代化转变,从而推动企业管理水平的不断提高。

（一）ERP 的概念

ERP 的概念是美国加特纳集团公司于 1993 年首次提出，它代表了当前 全球范围内应用广泛、最有效的一种管理方法。ERP——（Enterprise 2 Resource Planning）企业资源规划，是指建立在信息技术基础上，以系统化 的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统是实现对整个企业供应链的管理，使企业适应知识经济时代 的市场竞争需要；同时也体现出精益生产的思想，企业同客户、代理商和原 材料供应商已经由业务往来的关系转变为利益共享的合作伙伴关系而组成一 个企业的供应链。并且运用同步

工程来组织生产，快速打入市场，时时刻刻 保持产品的高质量、多样化、灵活性，符合敏捷制造的思想。计划、事务处 理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现事先计划与事中 控制的思想。要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作 潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在企业 中充分发挥每位成员的主观能动性与潜能。

（二）企业实施ERP 的必要性

1、实施ERP 既能帮助企业规范业务流程，又能提高生产效率

大多数企业在没有实施ERP 之前，业务接单、采购物料、生产计划、财务结账、物流货运等都要人工开单，而且许多内容都是重重复复的。在实 施应用ERP 系统后，只需要业务部门对相关的信息输入一次，而且当这个 客户再次下单生产时，就不必重新录入基础资料, 消除业务处理过程中的重 复劳动。由于软件事先按流程设定了所有的项目，业务人员和生产计划人员 的疏漏就不再容易发生，从程序上减少了犯错误的机会。

由于充分考虑到企 业的实际情况和具体条件，既具先进性，又有适用性，实现业务流程处理的 标准化和规范化，使得企业管理的基础工作得到加强。由于业务流程实现了规范化，企业日常数据集成处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强 度，还将促进企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研 究业务过程中存在的问题。并运用现代管理方法改进管理，提高企业的生产 效率。

2、实施ERPP 既能帮助企业实现供应链管理，又能达到各种资源的合 理分配与使用企业实施ERP 后，在工作控制方面能够做到分工明确、适时控制，每一 环节所存在的问题可以随时反应出来。企业就能实时解决企业现时的订单 3 数、采购、销售状况以及生产进程发生的问题；随时查询到进货、销货和存 货的情况；通过财务相关报表和财务分析，也可以了解到整个企业资金流和 财务状况可以实时跟踪和汇总业务与生产、物料库存之间的信息，在最短时 间内做出采购计划。这既保证了业务、生产的需求，又降低了库存，实现了 各种资源合理分配使用。快速提升企业的反应能力、工作的效率和质量，提 高企业在国际市场的竞争力。

3、实施ERP 能帮助企业细化客户关系管理，掌控营销环节

企业实施ERP 后，可以实时观察到业务员承揽的业务量；每单业务的价 格、相关生产原料的价格变动情况、物料采购的进展及生产计划安排情况； 业务经理资料；销售额；接单日期、回款及信誉等等相关信息。管理层更重 视有关大客户和老客户业务量的信息，主要客户群的细微变动都会影响整个 企业的经营决策或者短期战略目标的实现。决策层则可以通过ERP 系统跟 踪企业的全部客户，掌握企业的经营情况，实时了解企业业务总量、产品结 构，从中找出最适合及信誉好的客户，把握市场，确定产品结构、定价策 略、目标市场定位以及某些信用政策等关键问题。

4、实施ERP 能帮助企业实现对生产过程的实时监控

业务部门接到订单后，通过计算机网络通知企业内各个部门。生产部通 过网络在电脑中开出生产计划安排单和出货指标单。各车间可以在电脑中的 ERP 系统上查阅相应的印件要求与数据，在各自职责范围内执行生产计 划。各车间与部门可以通过ERP 系统提前看到当天的生产任务，做好人员 与材料的准备工作并及时提出生产安排中的问题。各车间都配有电脑，可实 时地将生产情况输入到ERP 系统中，生产部和业务人员能够实时查看每单业 务的进展情况。

5、实施ERP 能为企业决策提供可靠依据，又具有很强的统计分析功能

只要平时输入的数据准确，就能得到准确的统计分析结果。例如，对于 接到的产品订单生产类别，可以分析各类产品的产量，占总量的百分比，从 而能够了解企业的产品结构；

对于价格，也可以实时进行统计分析，合理确 定价格底线。通过统计分析，能够帮助经营者进行许多决策，而许多统计分 析在没有ERP 系统的条件下是根本不可能实现的。

二、企业实施ERP 过程中存在的突出问题与解决措施

大多数企业在实施 ERP 系统后，取得了明显的经济效益，提高了竞争 力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的过程中，往往会发现 ERP 系统并没 有发挥出应有的预期效果，主要归因于企业没有对许多前车之鉴的案例没有 得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业投入的大量金钱打了水漂甚 至给企业的管理带来混乱局面。

本人以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，通过总结该企 业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施进行论述。这旨在为其它 企业的ERP 项目实施提供参考。

广州永音像制作有限公司是一家主要从事光盘生产的制造企业，该公司 具有相应的业务、采购、财务、生产、质量、仓储管理等部门，公司希望能 通过 ERP 系统对公司的成品、原料、零件、辅料等在各业务领域中的的物 流、资金流和信息流进行实时管理。

（一）广州永通音像有限公司实施ERP 过程中存在的突出问题

1、企业对ERP 的期望值不切实际

广州永通音像制作公司在实施ERP 的前期工作准备不充分，加上企业老 总只有跟随ERP 推销商到过两三间推行ERP 系统的企业进行简单现场考察。企业老总本来自身对 ERP 认识的过于简单片面，与此同时企业老总、管理 层都过于相信 ERP 销售人员。ERP 销售人员为了产品销量通常会夸大自己 的产品功能和成效。导致企业管理层一致认为只要实施了 ERP 系统后，存 在企业中的那些令人头痛的问题就都会迎刃而解，就能使企业立即达到行业 管理水平的优秀级别，并且立即与一些大企业接轨。这是为企业当时企业的 管理层没有清楚认识到实施 ERP 系统是实现原来手工无法实现或效率低下 的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互处理、信息的智能分析等 等；ERP 系统也是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销的全面结合、全面受控、动态协调和流程式的管理 ； ERP 系统还是企业物流、资金流、信息流相结合的全面的企业管理工具。但不能为企业在很短的时间内带来立竿见影的效益提升的功效。ERP 系统 是需要一个渐进的、需要大量的数据积累、人员培训和不断改进企业管理模 5 式的过程。企业自身必须保持头脑清醒并且结合企业实际的营运情况，深刻 地认识ERP 系统的实质，从而制定出“现实”的期望目标

2、高层领导目标不明确、支持力度不足

由于企业对 ERP 系统的管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺 乏深刻的理解和认识，错误地认为 ERP 实施只是一项计算机项目或简单的 企业管理信息系统工程, 并且认为企业应用了 ERP 系统之后，便能够帮助 企业解决一切问题，从此就万事无忧了。从而导致设定 ERP 系统立项目标 时设得过高或过低,使到立项目标非常之不明确。如果立项目标不明确就会 使到 ERP 系统的具体管理措施很难落实到实施工作中,使到企业高层领导不 顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的现象发生。企业实施 ERP 系统前期工作时，在 ERP 项目人员构成中，一大堆高层 领导个个都榜上有名。但是在实际的实施过程中, 参与实施 ERP 项目的高 层领导大部份都没有直接领导或者参与 ERP 项目的实施，高层领导对 ERP 项目的支持力度不够；有的高层领导很有决心，但是面对长期缺乏的执行力 度，而又没有有效的解决方法和措施，企业没有得到应有的管理提升和价值 回报时，会导致ERP 项目停止。

3、管理没有能统一规范化

广州永通音像制作有公司在实施ERP前段时期经常出现数据关联信息混 乱，部门之间

信息不能共享等问题，管理未实现系统化、信息化较差，不能 达到进、销、调、存、财务、的线性延续管理，由于信息流的脱节和滞后延 缓了物流和资金流的流速和流量；设备的零配件、物料品种规格繁杂，产品 组成复杂、多变造成仓库中物资种类、品种繁多，物资管理工作困难，采购 成本居高不下。对于小批量多品种的产品生产计划能力不强，生产对订单的 响应速度不够快捷，难以做到按定单生产；生产过程中在光盘产品多，原材 料、中间产品及产成品库存量大，占用大量流动资金；与原材料、零配件的 供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质 量；并且在进行生产成本核算无法准确及时进行，业务数据的庞大和繁杂为 手工录入核对管理带来极大的不便，安全性和一致性无法保证，使得大量的 人力资源重复于事后核算工作，管理的计划、监督、控制等作用无法有效实 现等等问题一度使到公司陷入停产的状态。

4、ERP培训工作难以到位

ERP系统是一个庞大而复杂的系统，是一个全员参与的过程。许多企业 舍得花大把的资金购买了整个ERP系统，对于ERP的投资可以用“不惜血本” 来形容。但在应用实施ERP系统的过程中，却舍不得花少量的时间来精力来 培训员工或者是培训工作开展没有针对性。由于企业的ERP系统培训工作开展没有确确切切地实施到位。参加培训 的各部门代表又没有有效地在各自部门中执行对下属的培训工作，导致许多 员工对ERP系统缺乏了解。他们并不清楚什么是ERP？企业为什么要实施 ERP？怎样实施ERP？ERP与自己的工作有什么关系？等等的问题。在ERP推行 应用过程中仍然通过各自部门原来的操作方式处理信息，而不是通过新系统 的操作流程来操作处理信息，导致报表有很多潜在问题无法及时被发现和纠 正，使到企业内部数据出现混乱的局面。这就好比购买了波音747的飞机，而只当“拖拉机”来开。如果买来了波 音747的飞机，而驾驶员仍然只有开拖拉机的水平，想要飞行估计不是容易 的事。可是昂贵投资只换来一堆等待解决的问题，导致各部门之间的冲突不 断发生。

5、员工会出现抗拒心理

企业ERP 应用能够顺利实施开展，就必然会开始对企业内部信息管理流 程做针对性的改革和创新。但是从企业信息管理流程的改革创新，并在进入 实施执行阶段却经常遇到种种阻力。这些阻力与抵触通常来源于企业内部的 员工。他们会极力反对这个 ERP 系统项目实施，因为他们都是想安于现 状，想维护企业多年来的工作方式，在他们眼里，新的管理流程会对他们的 工作造成影响。他们已习惯于传统的管理流程模式，往往在新的管理流程面 前下，还是会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。无法达到 真正发挥ERP 的应有功效。

（一）广州永通音像制作有限公实施ERP项目的措施

1、ERP的应用与企业现行模式相互适应

广州永通音像制作有公司在实施ERP系统期间对当时的行管理模式进行 改造，尽量与定制的ERP系统相符合，在改造管理模式过程中到了一些涉及 企业的机构与业务流程重组，责、权、利重新分配以及人员的调整等敏感问 7 题。广州永通音像制作有公司的管理层通过培训、洗脑，转变管理者那种只 有自我而无团队的理念因此，企业在实施ERP时，回避改造问题，试图通过 修改ERP的结构模式来适应现行系统，其结果既达不到推行先进管理模式、提高企业运行水平的目的，又使ERP应用实施失去了原有特色，最终必然是 要么弃用软件，要么进行大量修改使软件丧失了ERP的主体功能，不能取得 预期的实施效果，给企业造成损失。企业实施ERP是推行一种新的信息化管理模式，必然要对现行模式进行 必要的改造和重建。以便能够与ERP应用所要求的模式一致，对企业现有模 式进行改造是ERP实施成功的必要条件。因此，ERP应用模式要与企业信息 化管理模式相互适应，必须按ERP系统所要求的部门结构、业务流程进行模 式改造和重构。以使ERP系统能得到与之相匹配的企业模式的支持，保证 ERP的应用顺利过关。而ERP系统则应在报表格式、用户界面、运行参数、与 其他系统的集成接口等方面进行改造以满足企业个性化要求。

2、领导层的支持与参与，主动配合专家团队的需求分析工作开展

面对在实施ERP的过程出现的种种问题，广州永通音像制作有公司老总 已经清楚地意识到积极配合ERP顾问和专家团队参与开展企业的需求分析调 研工作的重要性，积极组织公司主要领导、部门主管和信息中心人员与ERP 顾问和专家团队进行紧密联系沟通，广泛收集各部门、各管理层的需求分析 内容，并对其进行加工和提炼，排除其中相互矛盾和不清晰的内容，最终形 成符合永通公司的ERP系统设计、实施基础和依据的内容。在得到企业最高 管理层在ERP实施过程中起着特殊作用。ERP是一个信息管理系统，牵动企 业的全局，而且在应用过程中会触及和影响到企业中不同的即得利益。如果 没有企业最高管理层的参与、授权和协调，是很难调动全局的。ERP的建设 周期相对比较长、风险大，需要企业投入大量资金、人力资源，还需要企业 各部门管理人员和基层技术人员均能在系统建设的各个阶段积极与配合。有 了最高管理层的支持与参与，包括资金调配、人员配备、需求调研会议的召 开以及系统培训等在内的各方面工作均可顺利进行，是确保ERP应用顺利开 展的关键因素。

3、要坚持企业技术消化和创新相结合，增强ERP 系统的生命力

ERP成功上线只是“万里长征的第一步”，随着管理理论和科学技术不 断创新，市场需求的不断变化，企业管理流程也必然随之而变化。企业引进 了ERP系统不是简单的产品启动或安装调试过程，而是一个复杂的知识与技 术的转移、消化和创新相结合过程。从企业的可持续发展来看，企业为谋求 长期的发展，必须在市场发展信息、客户信息、企业人力资源信息、企业文 化信息等及时收集、处理，不断地调整企业ERP的发展战略，来适应环境的 变化和满足顾客的需求。ERP应用本身就是企业内部资源的管理与企业日常 经营管理活动有密切相连，是充分利用信息技术和信息资源提升企业自身管 理技术不断创新过程。企业必需对ERP的技术进行消化吸收，不断调整和完 善以适应不断变化的管理需求，并且要与企业内的其他平台、系统相互集 成，形成企业独有的个性化管理系统。企业只有持续不断ERP技术的创新，才能持续增强ERP系统在企业内的生命力，适应市场需求的不断变化。

4、全面落实有针对性培训工作

企业的ERP培训不能简单地看成一次知识的转移的过程，而且更重要的 是转变观念的思想变革过程。通过有针对性地对企业不同层次管理人员进行 培训提高其ERP技术水平与解决问题能力，保证ERP系统在企业中高效、有 序地运行。

对于不同层次人员的培训内容的重点有所不同。首先，对于企业高中层 经理人员应该侧重在于供应链接管理和ERP系统的原理和管理思想的培训。在系统实施应用后，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方 法，以及显示屏幕上各种信息数据的意义；其次，在所有培训工作中，对项 目实施小组的培训是非常关键的。因为实施小组的成员，来自各个业务部 门，有向基层部门贯彻落实不可推卸的责任，还有担任企业内部教员进行广 泛普及的义务。最后，系统和硬件的配置与维护是培训系统员和程序员的主 内容，也应要当对供应链管理和ERP系统最基本的原理有所理解。

5、坚持推行ERP交流会、加强员工沟通交流

每月的第二个星期五广州永通音像制作有公司就会召开的 ERP 系统交 流会，在会上可以收集到众多第一线上 ERP 操作情报资料，ERP 实施成员 可以提出对 ERP 操作的各自心得和应用经验，为 ERP 的不断创新提供了全 面、客观的依据。坚持定期召开的 ERP 系统交流会可以让全体 ERP 参与人 9 员清楚了解共同目标、树立全局观念，无形中起了一种沟通协作的作用。有 效的沟通是化解企业内部员工抗拒心理的百试百灵的有效良方。企业

内部具 有良好的沟通文化可以提高员工士气，有利于培养团队精神，增强企业的凝 聚力和竞争力；坚持定期召开的 ERP 系统交流会还可以让 ERP 的全体实施 人员各抒己见，提出自己的独特看法。不但能增加彼此间的了解，让企业内 部形成一种非常好的学习氛围，使广大员工在一种开放、共享的文化中共同 学习和进步。还能起到发现人才，在交流会的活动中用人所长、避人所短，充分发挥员工的积极性的作用。

三、结论与展望

ERP的管理范围更广泛，呈现出针对每一行业的特点，提供特有的解决 方案的行业化趋势。而ERP应用实施的过程就是企业的体制与观念变革的过 程。企业ERP的应用是面向未来进行战略改造的一次重要机遇，旨在更新企 业生产经营观念、信息化管理观念，彻底改造企业传统生产模式，提高企业 整体运行水平和竞争能力的技术改造工程。不管改造工程事情有多复杂，都 是由一些简单的流程或者是由一些简单的管理方法相结合而成的。只要企业 联系上下级、各部门、企业与ERP软件商、顾问之间，共同沟通与协作工 作。企业也应该针对自身实际情况把ERP应用实施工作做好，使ERP项目的 实施得到最佳的综合效益。实施ERP是建立现代管理技术体系的捷径，是先 进的管理思想与先进的信息技术完美结合的产物，其实现了企业利用信息系 统建立竞争优势的目标，解决了企业信息化必须产生效益的根本问题，是一 个向管理要效益的信息化管理系统。构造适合本企业特点的最佳信息系统，以提高企业管理水平和企业竞争力。

任何一间企业在进行ERP应用实施的时候，不要把ERP单单当作是一个 软件系统，而且它还是一个集成模型、业务流程、企业规范和信息技术、实 施方法为一体的综合管理体系；是一条连接企业各个环节的纽带。它在管理 变革的基础上，实现了企业的信息化建设成功之路。因此，在当今这个网络 不断快速发展、知识和信息快速变化的时代，激烈的市场竞争迫使企业必须 快速、准确地做出决策，ERP在深度上便呈现出智能化与企业对ERP深入挖 掘进行二次技术创新是必然的趋势。有利于实现企业由相对封闭走向开放、10 管理方式由传统方式向现代化转变,从而使到企业的管理和运行水平两方面 迈上一个新台阶，达到增强企业竞争力的目的。

参考文献：

1、严志业、钟昌儒.中小企业ERP 原理与实战[M].经济管理出息社，20112、陈启坤.成功实施ERP 的规范流程[M].电子工业出版社，20093、田俊国.ERP 项目管理散记[M].清华大学出版社，20094、崔晓阳.ERP123—企业应用ERP 成功之路[M].清华大学出版社，20105、孙福权.ERP实用教程[M].人民邮电出版社，20096、韩景倜.ERP 综合实验[M].机械工业出版社，20107、陆清华.ERP 原理与实践[M].北京理工大学出版社，2011

第二篇：我国企业实施ERP过程中遇到的问题及解决措施

我国企业实施ERP面临的主要问题及解决方法

国内ERP起源于财务核算信息化，其基础是标准化的财务软件。在80年代末90年代初封闭的市场环境下，由于财务软件产品标准化程度较高，用友、金蝶、浪潮等本土厂商竞争的焦点主要在于渠道。其后在市场需求驱动下，各厂商由财务软件提供商逐步转型至ERP及管理软件厂商。

现在国内的ERP发展为成熟期ERP产业行业化特征明显；开始覆盖供应链环节；提供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务；协同化、一体化需求显现。但国内管理软件厂商基于财务而非业务驱动导致灵活度较弱。国内管理软件起源于财务核算的信息化，国内的管理软件厂商，都经历了从财务软件厂商向管理软件厂商的转型。然而，由于其基本的出发点是财务核算，而非业务驱动，因此尽管大量学习国外管理软件，直接引入和推广最新概念，但在整个逻辑和架构上仍显得较为僵硬，灵活度稍差。技术环节上的薄弱是我国企业再实施ERP过程中遇到的一大难题，注重技术创新，培养创新型人才应该引起管理层的重视。

国内管理软件厂商产品背后的管理思想具有本地化优势，但还不够成熟。由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的，因此比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来的制造业，其背后蕴含的是先进的商业模式和管理思想。而我国市场经济与企业的发展历程不过三十余年，企业管理理念和流程显著落后于国际厂商。所以针对过程管理因素的不足，我们可以借鉴国外先进理念与本国实际相结合，创新管理理念。

ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。未来企业实施ERP的挑战是来自需求信息化应用扩大、深化以及服务需求增加，所以企业应在组织因素中强化管理，在实施方法和技术入手。

以上都是ERP实施过程中遇到的内部问题，在外部因素上也因该考虑到ERP的使用局限，没有一个稳定的外部环境，就很难确保ERP的实效性，所以要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期。

第三篇：我国企业实施ERP存在的问题及对策

湖南商学院北津学院课程论文

我国企业实施ERP存在的问题及对策

内容摘要：随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，我国许多企业急需通过应用ERP来提升管理水平，提高企业的竞争力。ERP系统的合理应用可对企业的资源进行优化配置，能提高企业的整体效益和效率。但目前我国成功实施ERP的企业还很少。由此可见，我国在在实施应用过程中存在着诸多问题，本文通过分析我国企业在实施ERP过程中遇到的问题，最后提出一些切合实际的相应对策。

一、引言

在中国，中小企业队伍日益庞大，企业管理也逐渐规范，中国企业的发展已经驶入快车道，通过信息化提升国际竞争力已经成为越来越多企业家的共识。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京介绍，从中国企业发展状况、企业信息化应用状况、管理软件厂商发展状况以及管理软件产业链发展状况看，ERP应用将从贵族式消费变成企业普遍应用的大众消费，中国将进入ERP普及时代。

企业所有的资源可以概括成三大类：物流、资金流和信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代先进的企业管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。中国企业的发展已经驶入快车道，通过信息化提升国际竞争力已经成为越来越多企业家的共识。企业信息化在我国从政府到企业都大力推行，我国的ERP事业也得到了迅速发展。我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但ERP在中国的发展却不如国外那么顺利，许多企业对于ERP都是有爱有恨，在中国的实施也屡遭失败。

二、我国企业实施ERP的现状

从最近几年的发展状况来看,我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，湖南商学院北津学院课程论文

而且发展速度也不断加快,但与西方工业发达国家企业应用ERP 的情况相比,以及与我国经济快速发展的要求相比，仍有很大的差距。

目前，我国许多中小企业都配备了电脑，初具信息化的规模。但大部分企业对电脑的应用层次很低，只擅长一般的简单操作和一些软件的应用。例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用，大部分信息化程度普遍不高。

在具体的实施方式上,主要分为企业自行开发系统并实施、企业委托开发并由自己实施、企业直接找软件厂商实施和通过管理顾问制定实施方案等方式。就企业选择的ERP软件的来源而言,一般有以下三种：选择软件厂商为企业量身定制；选择商品化软件进行二次开发；购买国外ERP系统直接使用。从最近几年的发展状况来看，我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，且发展速度也不断加快，与西方工业发达国家企业应用ERP的情况相比，及与我国经济快速发展的要求相比，有很大的差距。

三、我国企业实施ERP存在的问题(一)企业对ERP系统认识不足，定位不准确

ERP的实施需要符合系统要求的、特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。而中国的企业决策者通常没有意识到ERP系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用，很多企业认为只要使用网络、使用财务软件就是ERP，就可以给企业带来高效益，而没有考虑管理、业务和技术配套的问题。由于没有从根本上正确的认识和系统的规划，缺少企业最高管理者的推动和监督，没有进行相应的业务流程重组，这样由于信息系统的应用反而将企业原有的缺点放大，效益没有提高，而企业内部重重矛盾反而暴露无遗。

（二）企业缺少必要的技术队伍

ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情,它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此,企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍,以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。中小企

湖南商学院北津学院课程论文

业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。但在我国大多数企业中,都缺乏掌握现代信息技术应用的管理人员和业务人员。

实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识，熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是缺乏

湖南商学院北津学院课程论文 的功能难以全面发挥。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。

四、我国企业实施ERP的对策

针对中小企业在实施ERP的过程中存在的种种问题，可以采取以下对策提高应用ERP的成功率：

（一）对ERP要有一个全面而清晰的认识

要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。

（二）全员培训，引进人才

ERP的建设作为一项系统工程，还必须依靠全体员工共同努力。首先，在实施前期必须对企业管理层进行ERP的培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。

其次，在项目的实施工程中，要进行全员培训，让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为，明确各自的岗位职责，正确面对改变。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。另外，企业还应加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度，建立合理的用人机制，加强人才储备，保证ERP的全面、顺利实施。

（三）跨越资金障碍

首先，在实施ERP之前，选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投入，规避资金缺乏带来的风险。

其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，删减。

湖南商学院北津学院课程论文

湖南商学院北津学院课程论文

参考文献

[1]姚国章,凌锦江.我国企业实施ERP的困境、成因与对策探讨[J].审计与经济研究,2004,(1).[2]穆晓芳.ERP在中国实施的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2002,(5).[3]王文京.ERP的中国道路[J].中国制造业信息化,2003,(8).[4]陈虎.中小企业ERP成功应用的关键问题与实施对策[D].南京理工大学工商管理硕士论文．2005,(5).[5] 段文文.浅析ERP的实施.中国科技信息[J].2006,(5)199.[6]应明幼,郑晓彬.如何提高ERP实施成功率[J].企业管理,2001,(8).[7]张林.探讨成功实施ERP最佳途径[J].企业管理,2001,(8).[8]徐蔚,刘晓华.企业实施ERP的失败原因及对策分析.沿海企业与科技[J].2006,(2)52一52.

第四篇：浅析我国企业ERP实施管理现状

东南大学系统工程研究所，江苏 南京 210096）

摘要：ERP的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施，但是目前ERP系统实施的成功率并不高。在这样的背景下，就特别需要应用项目管理的理论和方法，把项目管理和ERP的实施有机结合，来降低项目的实施风险，提高成功率。

关键词：ERP实施；实施方法；项目管理我国ERP实施现状

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，多数的大型企业目前都已经进行了企业信息化方面的相关工作，在付出失败代价的同时也取得了一定的效益和经验，人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了厚望。然而，统计数据表明，ERP成功实施的仅占10％~20％，约有30％~40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％~20％的成功企业大多是三资企业。ERP实施的重要性

随着竞争环境和主体的变化，我国企业对ERP的需求也发生了变化，由以往的以大型企业为主，转变为以中小型企业为主。在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。江浙一带的长三角中小企业尤其活跃，对企业资源计划ERP产生的相对需求和绝对需求都会很巨大。3 ERP实施现状分析

ERP是一个高投入、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的，不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程，发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP 本身的陌生、对即实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。

结合国内中小企业的特点对当今我国企业在管理ERP实施项目的现状做一个大体的分析，主要存在以下几个问题:：

3.1 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章

也很少，因此使得整个ERP即实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BPR、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

3.2 应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个算机硬件、软件和互联网系统的建设。

3.3 很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。

3.4 企业先天不足。企业所具备的项目组织成员素质、企业管理基础等先天条件，对ERP实施的整个过程会产生持续的、贯穿始终的影响。在企业成员中，尤其是中高管理层，作为项目组织的主体，他们对ERP重要性的认识和理解越深,ERP实施成功的可能性越大。根据调查显示，“缺少高层主管的支持”是第一位的实施失败原因，这说明观念问题是所有企业的共性问题。另外，在ERP实施过程中，很多企业存在基础管理方面的缺陷，表现为基础数据不准确或不完整、业务流程混乱、没有健全的管理制度和机制等，严重影响了ERP实施的效率和效果。例如，有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动;有些企业没有准确的生产工艺流程，缺少基本的成本记录，使得上级与下级信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP实施本身就涉及了大量的基础数据、流程等方面的工作，如果这些基础管理工作不到位，则会使项目实施很难有所进展，从而使项目 搁置下来或以失败告终。

3.5 缺少科学的ERP实施方法。目前国外的ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以 完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有限、企业管理水平的落后和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目 执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

由于对自身管理上存在的问题缺乏研究，需求不明确，使得实施目标不当。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决方法，进而决定实施与评价是否成功。另外，实施目标定得过高，从心里效果上分析，容易使企业高级管理人员产生心理落差，继而对ERP实施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。

大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重

忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨千掌握和运用知识。另外由于企业实际情况千差万别，信息化应用情况也各不相同，即使是企业内部各部门，部门内各人员，其计算机应用水平和素质都会存在不同程度的差别，缺乏培训教育使得多数企业的项目组织人员缺乏相应的组织和管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟通协调、纠正错误。

阶段实施任务不完备，实施方法多是从技术角度确定ERP系统的实施任务，但是在具体的实施过程中，对实施风险的控制以及加强高级管理层支持与参与，制定配套应急措施等方面动力不足。

业务流程重组环节不到位，很多ERP项目失败的主要原因之一就是管理者对与ERP系统实施相伴而来的业务流程重组缺乏足够的重视。很多企业为了减少业务流程重组带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和手工方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织结构进行改造和调整，结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从中获利。用项目管理的理论和方法实施ERP

分析实施失败的原因，我们不难看出，我们企业在ERP项目实施中缺乏科学的管理方法。因此，必须应用项目管理的知识体系，把项目管理和ERP的实施有机结合：

4.1 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

4.2 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

4.3 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP

项目的总体计划。

4.4 项目授权：由企业与E R P软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目 的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

4.5 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

4.6 定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

4.7 评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

4.8 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

4.9 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

4.10 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关 键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

结束语

总之，在ERP实施过程中，只有充分应用项目管理的理论和方法来确定项目的目标和范围、建立项目组织、对企业人员进行培训，制定清晰、简明、完整的项目实施计划，并采用适当的项目控制方法来降低项目的实施风险，才能提高成功率。

参考文献

[1]国家发展和改革委员会中小企业司 2003年中国（非公经济）成长型中小企业发展报告，2003.[2]杨皖苏，严鸿和.影响我国企业成功实施ERP系统的主要原因分析[J].科学管理研究，2001.作者简介：陈颖(1979,3~),女,浙江宁波,现为宁波远望谷信息科技有限公司职员，东南大学系统工程项目管理研究生。

第五篇：ERP实施过程中常见技巧

【转】ERP实施过程中常见技巧

1．ERP的实施分哪些阶段？

ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。

2．准备阶段的主要工作有哪些？

办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。

3．设计阶段的主要工件有哪些？

业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。

4．实施阶段的主要工作有哪些？

在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。

5．后续工作有哪些？

实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。

基本理念

6．ERP是一种软件产品吗？

下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：

企业：“我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？” 问：“你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？” 企业：“……”

事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。

7.ERP与ERP项目有何不同？

ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。

很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。

因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。

8．ERP能提高效益吗？

某些企业说：“ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。

效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？

无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：

1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准； 2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；

3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度； 4）.还要考虑提供商的成长能力。

对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。10．谁是ERP项目的拥有者？

有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。

企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。

实施风险

11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。

12．为何称ERP为“一把手工程”？

企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。

企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。

13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？

新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。

但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。

14．ERP项目的人力资源投入误区是什么？

很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。

这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。

15．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？

一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。

如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。

ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。

16．何谓ERP的“集成性风险”？

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。

企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。

实施难点

17．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？ 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。

常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。

18．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？

由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。

对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。

对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。

19．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？

顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。

20．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？

要做好充分的数据准备。

没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

21．何谓ERP的“穿鞋论”？

从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。

22．谁是ERP的试鞋人？

ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。

项目组组成

23．为什么说中层领导要参与业务流程设计？

各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。

另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。

24．项目核心小组在项目中有什么关键作用？

核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

25．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？

ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。

实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。

在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。

26．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？

项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。

27．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？

项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。

应用问题

28．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？

企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。

应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。

这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。

29．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？

ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。

这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议还规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。

用户培训

30．讲师培训是否重要？

是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。

31．讲师培训的主要目标是什么？

通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。

32．讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？

讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。

33．最终用户培训是否很重要？

是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予最大的支持。

34．最终用户培训的主要目标是什么？

通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”；能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行；帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。

35．最终用户培训是否要求考试？为什么？

是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。

数据采集

36．为什么要对数据采集人员进行培训？

ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相户独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。

37．数据采集人员培训的主要目标是什么？

数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相户统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。

38．数据采集人员主要职责是什么？

数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。

39．地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作？

地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难；保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中；要对数据采集的工作进行监督及管理；同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。

40．如何保证数据采集的数据质量？

首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。