问题管理机制

第一篇：问题管理机制

问题管理机制：助推企业转型

发布时间：2007-11-2

2问题管理机制：助推企业转型

林永湖

适应转型创新思维

“三个明确”清晰问题管理定位

优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。在企业的发展过程中，各类问题始终存在并不断出现，面对显性和隐性的众多问题，实施问题管理首先就要清晰定位问题管理，明确要管什么样的问题、要用什么原则来管理问题，确保总体导向的正确。

明确问题定位：问题是一个含义广泛的术语，人们对问题的含义基本都有所认识，但理解可能不完全一致。中国首位问题管理专家——上海大学国际工商与管理学院孙继伟博士，对企业管理和公共管理领域的问题是这样理解的：“阻碍企业发展的因素如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响，则称之为问题”。结合电信企业的实际，针对企业当前问题产生的特点，以流程职责和管理制度为基础，当前问题可以定位为现有组织制度流程运行中出现的例外异常情况，主要包括：一是无明确的流程可走或相关工作职责不清的；二是现有制度不健全，需要进行改进的；三是现有流程制度执行不畅或解决不彻底的；四是悬而未决或多次反映仍未得到有效解决的；五是其他异常情况。

明确问题分类：在企业发展中问题无时不在、无处不在，要加强问题的可控管理，就要根据企业发展的需求，对企业可能存在的问题进行全面的梳理，确定科学、细化的问题分类标准，进行事先细化的分类管理，给提问者提供分类明确、一目了然的IT界面，方便提问者更有针对性地提交问题，促进问题按照设计流程快速得以解决。

明确管理原则

（1）客户导向：“以客户为中心”是电信企业不变的宗旨，坚持以客户为导向，就是一切问题要始于客户需求，止于客户目标的实现，就是要树立“流程前环节是后环节客户、发起单位是接收单位客户、前台是后台客户、前端是后端客户及管控客户”的意识，让客户导向原则贯穿整个管理链条，让问题的解决促进企业服务客户工作。

（2）标本结合：企业管理中，要在某个阶段内彻底解决所有问题是很难的，因此在问题管理中应该坚持治本优于治标、治标优于不治、不治优于制造问题的原则，按照问题的轻重缓急，抓住关键、找准问题、持续解决。

（3）实时闭环：通过流程设置、责任明确及IT支撑固化，促使问题管理形成挖掘、发现、分析、确定、派发、监控、解决、交互到评估、持续改进的工作闭环，促进问题管理的日常

化和长效化，激励每个单位和员工及时发现、反馈及参与解决问题。

“三个建立”打造通畅闭环流程

问题管理作为一种管理模式，要得以有效实施，需要采取流程化运作的方式，应该以实际问题为切入点，以解决问题为导向，借助有力的IT支撑，建立问题从发现、分析、确定、处理、评估到持续改进的环环相扣的流程通道，促进问题管理的可操作、可监控、可管理。

建立实时反馈问题的通道

“一条链条的强弱是由最弱的一环决定的”。发现问题与解决问题同等重要，实施问题管理，关键的一点就是做到“真正发现问题和发现真正问题”，因此问题管理流程首先必须是一条自下而上可以实时反馈问题的通道，以确保问题来源渠道的畅通，明确问题管理的目标。

建立职责明确的闭环流程

有了自下而上的问题实时反馈通道，只是有了管理的对象，是实行问题管理的第一步，要管好这些问题，还必须明确各流程环节、相关部门的职责，并对问题实行流程化的闭环管理，这样才能促成问题管理机制的正常运行。

建立实现IT固化的系统流程

问题管理所进行的过程是已经打破部门职能界限的管理过程，是流程化的运作，流程化运作的实现IT支撑是非常重要的支持因素。借助IT支撑对各个流程进行固化，可以促进问题管理工作的简单化、制度化、流程化，实现了企业问题的自下而上提交和自上而下派发，同时通过与企业MIS待办任务透传，实现了问题管理信息的透明实时、双向交互、可控闭环，促进效率与解决效果提高。

“三个完善”健全配套机制

问题管理机制要得以深入应用，还必须有文化、激励等配套机制提供的大力支持。

完善配套的激励机制：一是要建立配套的考核机制，问题管理作为企业的一项重要工作，只有加强考核才能确保职责发挥、工作改进及绩效提升。二是要把握好考核的“双刃剑”作用，在问题管理机制导入初期，考核要注意以引导和鼓励为主，防止考核不适时、不合理打击员工参与问题管理的积极性。三是要在做好日常考核的同时，通过组织评选季度、年度的“预见性问题发现奖”、“创造性问题解决奖”等，鼓励员工增强发现解决问题的主动性、预见性、创造性。

完善配套的文化机制：文化犹如潮水涌动，正向的文化利于推动员工形成合力，共同努力开展企业推崇的工作。问题管理模式是一种以客户为中心、注重精确管理、勇于追求自我突破的管理模式，需要建立健全配套的文化机制，需要建设客户中心、注重细节、勇于挑战的企业文化，营造良好文化氛围，引导员工进一步转变观念，充分认识问题管理不是要制造内部矛盾、不是要互相揭短，而是要创新企业管理，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工

具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理工具和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。

完善配套的合理化建议机制：合理化建议应该是对企业发展有用的建议，如果将其与问题紧密结合起来，可以增强其针对性及应用价值，因此要将问题管理与合理化建议活动紧密结合起来，引导广大员工针对存在问题，有的放矢地提出合理化建议活动。

驱动创新提升管理

为文化管理强化转型理念

当前电信企业正加快推进战略转型，文化理念也要加快转型，需要加快摒弃传统国有大型企业的一些文化通病，加快建设以客户为中心的企业文化。导入问题管理机制，对员工的文化思想理念产生了有效的冲击作用：一方面其以客户为导向环环相扣的流程运作方式，促使员工、部门转变以往以自我为中心的理念，逐步养成凡事从客户的角度出发、从前一环节的需求出发，强化了客户中心理念；另一方面问题管理机制的导入，从领导、制度等层面体现了企业对问题的重视、对员工集体解决问题能力的信任，促使员工转变回避问题、不敢提问题的消除态度，促使员工大胆挖掘问题、积极参与解决问题，强化“追求卓越，勇于挑战”的企业文化理念。

为精确管理提供有力工具

当前中国电信正加快从粗放式管理向集约式管理转变，大力倡导精确化管理，体现出对具体的、可操作的管理模式应用的重视。导入问题管理机制，利用明确的流程职责、定性与定量结合的考核评价方法以及IT技术手段，增强了对以往分散在各层面的零散问题的可操作管理，为问题的监控与解决提供了流程化的、可控制的管理通道，实现对问题的闭环管理，同时问题管理模式还体现了对企业管理细节的重视，对“小问题”的抓早、抓好，利于有效防止“大危机”的爆发。应该说问题管理模式是一种行之有效的、可操作的、技术化了的、具体化了的管理模式，其本身就是一种精确管理的应用模式，同时也为企业的精确管理提供了有效工具，促进了企业管理效率和效益的提升。

为流程管理提供具体经验

作为老牌国有大型通信企业，电信企业在管理观念、管理模式方面或多或少仍有经验型、职能型特征，在实际工作中仍个别存在人情、面子管理等传统管理方式，因此为加快提升企业综合实力，企业应加快探索向流程化管理转变。导入问题管理机制，在IT支撑的有效保障下，建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，这一定程度上打破了职能部门界限，改变了以往较多依靠组织体系传达的职能管理模式，促使了管理层次的扁平化，解决了不同部门在同一问题上的分歧，打通了几个专业管理思维的鸿沟与壁垒。可以说，问题管理流程是经实践检验运行效果较好的流程化管理模式，为企业探索其他领域的流程化管理提供了具体的参考经验。

为风险管理提供防范途径

所谓“温水煮青娃”，企业的小问题如果不及时解决，容易日积月累形成“严重问题”，产生“慢性危机”，是企业发展极大的风险隐患。导入问题管理机制，建立对日常性、系统性等不同程度类别问题的处理方式及通道，并将知识产权等法律风险防范专题也纳入问题管理系统管理，同时还建立了配套的责任制度及激励制度，这些都较有效地促使员工积极参与企业问题的挖掘与解决，对避免当前问题演变为企业危机具有深远意义，为企业的风险防范提供了有效途径。

为知识管理提供有机组成部分

知识资源是企业宝贵的财富，是企业核心的竞争资源，加强知识管理将有利于提升企业核心竞争力。电信企业作为大型的现代通信企业，员工众多，业务纷繁，经验丰富，涉及的知识类型非常之多，必须加强知识管理。导入问题管理机制，在促进企业各类问题解决的同时，平台上所记录的问题信息、管理方法等等都是非常宝贵的知识资源。深入推进问题管理，不断完善管理平台，将有利于集结员工智慧，整合企业知识资源，为企业知识管理提供有机组成部分。

（本文作者为福建省电信有限公司泉州市分公司总经理）

第二篇：应急管理机制存在的问题

应急管理机制存在的问题

地方政府以往的管理实践中，暴露出管理理念、体制机制等方面的缺乏和不足。主要表现在应急管理机制方面的构建，仍旧不够完善： 第一，应急预案建设不够完善。应急预案是在突发事件发生时，作为纲领来指导突发事件的处理。第二，缺乏常设性应急管理机构。我国现有的政府突发事件应急管理体系中, 主要是依赖各级政府的现有行政机构或是几个其他部门机构兼管应急管理工作,缺乏专门机构、专业人员和应急管理规则。当危机出现以后,临时机构不具有延续性, 因此危机处理后的经验不能够有效保留;危机的应急处理需要政府各个机构的合作, 临时机构每次都需要花费大量的时间与相关的机构进行协调，同时事先没有一个有效的应急计划和一套成熟的应急操作方案。这种方法处理危机成本很高, 矛盾不少, 而且往往还留下不少后遗症。并且应急指挥小组或者是应急办公室通常是由别的部门人员来兼任，同时应急管理存在着部门化倾向。对于突发事件处理的方式经常是临时成立一个指挥部或领导小组,因此在处理突发事件时通常需要进行跨部门协调，专业性差、工作量大等问题暴露无疑，突发事件的处理效果自然也不明显。第三，法律制度建设滞后。法律制度是社会发展过程中不可或缺的一种稀缺资源,法制建设也是突发事件管理制度建设中关键的一环。地方政府在处理突发事件的过程中，仍然采取的是人治的方式，忽视法治的重要性，应急管理的适用法律和管理制度缺失。第四，信息传递滞后。由于地域的不同特点，各级政府更倾向于把突发事件控制在自己的区域内，这种情况极易导致报喜不报忧的状况。同时由于网络信息管理体制的不健全，信息传递不通畅。突发事件发生时，未能够及时地进行信息汇报和资源共享，导致突发事件发生时，政府和相关管理机构反应迟缓，错过突发事件处理的最佳时期。第五，社会应急处置应变力不够，民众应对危机能力薄弱。

主要表现在：—是突发事件中的指挥和决策者的素质不够高，应急决策的制定、指挥、协调能力还不足。领导者缺乏全局性思维、专业人士缺乏等问题凸显。同时部门分布不合理，职能划归不明确，导致危机发生时无法统一协调，具体划归职责，从而贻误处理突发事件的最佳时机。二是社会参与的程度不高。政府对社会应急管理的培训、演练工作，多停留在口号上，可操作性不强。同时，公众普遍缺乏危机意识，对突发事件的的的警惕性不高。当面临突发事件时，承受力和应对性低下。此外，公众风险防范意识、自救互救能力和合作精神也十分薄弱。第六，过于重视领导经验，轻视专家理论。突发事件的决策者需要具有专业性、综合性和高技能的专业人才，由于领导缺乏相关的专业经验，往往在突发事件发生时，没有重视其发生的严重性。相关的专业处理知识缺乏，处理突发事件时就难以做到准确、专业的分析和决策。第七，公共财政配置目标不清。地方政府的公共财政更多地是用来投资重大建设项目, 政府部门把过多精力放在了招商引资和经济增长上,没有对政府的社会管理与公共服务职能给予足够的关注。

第三篇：管理机制

八大禁令

一、喝酒不开车，开车不喝酒

二、办公室内禁止吸烟

三、上班时间，不准睡觉、干私活、离岗和干与工作无关的事

四、班前、班上不准饮酒

五、不按规定穿戴工装者不准进入办公区域

六、不属于自己的物品，未经他人同意不得擅自翻动

七、超越自己工作权限的事，未经请示、批准，禁止违规自作主张

八、勇于面对、承担困难和错误，严禁知情不报

四严格

1.严格执行公司各项规章制度

2.严格进行风控审查

3.严格执行工作流程标准

4.严格执行交接班制度

三个必须

一、越权必须申请并得到批准

二、必须按照工作流程进行安全分析

三、必须有后备预案

道明14S

整理

整顿

清扫

清洁

安全

节约

服务

满意

速度

学习

坚持

共享

素养

自检

第四篇：管理机制

管理机制

管理机制的涵义与特征

管理机制的涵义，是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。[1]当这一概念应用于工商企业时，就成为一种广为运用的非常重要的一个概念——企业经营机制。我国国有企业改革的大方向就是“转机建制”，即转换企业经营机制，建立现代企业制度。可见，管理机制是个十分重要的问题。

管理机制的特征

(1)内在性。

管理机制是管理系统的内在结构与机理，其形成与作用是完全由自身决定的，是一种内运动过程。

(2)系统性。

管理机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。

(3)客观性。

任何组织，只要其客观存在，其内部结构、功能既定，必然要产生与之相应的管理机制。这种机制的类型与功能是一种客观存在，是不以任何人的意志为转移的。

(4)自动性。

管理机制一经形成，就会按一定的规律、秩序，自发地、能动地诱导和决定企业的行为。

(5)可调性。

机制是由组织的基本结构决定的，只要改变组织的基本构成方式或结构，就会相应改变管理机制的类型和作用效果。

管理机制的构成一、管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。

例如，依据经济规律，会形成相应的利益驱动机制；依据社会和心理规律，会形成相应的社会推动机制。管理机制的自动作用，是严格按照一定的客观规律的要求施加于管理对象的。违反客观规律的管理行为，必然受到管理机制的惩罚。

二、管理机制以管理结构为基础和载体。

一个组织的管理结构主要包括以下方面：





  组织功能与目标； 组织的基本构成方式； 组织结构； 环境结构。

三、管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。

管理机制主要表现为这三大机制。

1.运行机制是指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。其本身还具有普遍性。

2.动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理。主要由以下三个方面构成。

 利益驱动是社会组织动力机制中最基本的力量，是由经济规律决定的。例如：在一个企业中，多劳多得，少劳少得，员工为了“多得”而“多劳”

 工作

 社会心理推动是由社会与心理规律决定的。例如：管理者通过对员工进行人生观教育，调动员工的积极性

3.约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。约束机制主要包括以下四个方面的约束因素。

 权力约束既要利用权力对系统运行进行约束，又要对权力的拥有与运用进行约束  利益约束既要以物质利益为手段，对运行过程施加影响，又要对运行过程中的利益因素加以约束

 责任约束指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为

 关人员的行为进行约束



(1)管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示。

(2)管理机制是加强科学管理的依据。

(3)管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心。

第五篇：管理机制

在办学准备阶段，还有一件重要的预备工作，就是制定校区的管理制度。对于初次办学的校长们来说，在对经营校区没有很真切深入的感触心得之前，校区制度的制订宜简不宜繁。

最首要的，是抓住关键的几个核心环节，保障教学服务到位，防止出现大的教学服务事故，预防学生出现安全事故，保证校区主要工作能正常运作。其它的细则可以在校区的运作慢慢进入轨道后，再根据校区的具体情况补充修正。若贪大贪全，条文细则规定得太繁琐，不是大而无当，不切合实际，就是容易陷入细枝末节，本末倒置，没办法把最重要的精力资源用在刀刃上。

但是，初步的制度预设也是必要的。规则制定的过程也是校长整理、明晰校区管理思路的过程，若是一开始没思虑清楚，那么校区要从开业后的混乱无头绪运营中转变过来，会需要更长的时间。

那么，初期校区必要的制度应该包括哪些方面呢?(1)组织架构及岗位职责(2)校区日常管理制度(3)薪酬绩效制度(4)员工聘任制度(5)考勤请假制度

在下文，我们主要介绍前三部分比较重要的制度，既组织架构及岗位职责、校区日常管理制度、薪酬绩效制度。其它几部分，可在文末找到我们提供的一些模板。(有需要的校长们，可以在文末的相关推荐里，找到一些具体参考方案、实用表格模板。)1.组织架构及岗位职责

目前培训机构大概有两种类型，一种是市场型，另一种是教学型。

(1)市场型学校主要适用于高单价的课程，客户一次消费通常在一两万、三四万，这样的课程需要有非常强的市场营销能力，所以这类学校的组织架构中市场和销售部门就特别重要。对应到K12课外辅导机构来，主要是主打一对一教学的学校。

这类学校的业务流程通常是这样的:市场部通过广告、地推、活动、新媒体营销、咨询师陌拜电话等方式来创造咨询量，然后电话或上门咨询的家长转给咨询师，由咨询师来完成销售，再转给教学和服务部门。有的学校教师既负责教学，也负责和家长沟通，有些学校由学管师(或称班主任)来安排教务，并负责和家长交流、续班续费。

用学管有利有弊。优点是可以进行标准化管理，缺点是增加了沟通环节，而且学管没有亲自教课，对学生的学习问题认识不深，如果家长多追问几个问题，可能就回答不上来，这个问题需要学管和老师多沟通才能弥补。但总体上用学管利大于弊，学管对家长的服务利于标准化管理，避免有些老师在课后服务不周。我们有位校长，就是因为增加了学管的岗位，提高了家长服务满意度，从而把规模做得比较大。(她用了一年，从100万做到600万--小作坊型教辅机构怎么改造?)当然，每个学校还有行政部门，负责人事后勤。

(2)教学型机构主要适用于单价不高的班课，生源主要靠家长转介绍，通过做广告、活动等营销方式带来的新生比例不高。

相比起动辄几万块的一对一高单笔费，班课一期课程往往1000元左右，这类学校一般养不起高收入的咨询师。因此，尤其在早期阶段，教师既要负责教学，还要和家长沟通交流，做好续班，和市场人员一起地推。所以，教学型学校对教师的要求特别高。这类学校一般需要两个重要的管理岗位，一个是人事，负责教师招聘、新人培训和团队建设、行政事务管理，一个负责抓学校的教研教学。如果校长不上课，可以由校长来负责前一个管理岗，再招个副校长或合伙人来抓教学。设立组织架构后，根据每个岗位的核心任务设定简要的岗位职责，确保各个岗位人员都清楚自己的责任，保证重要环节能执行到位。2.校区日常管理制度

校区日常管理制度其实涵盖了整个校区日常事务的琐琐碎碎，比如教师上完课黑板没擦、桌椅很乱，谁负责?厕所、垃圾谁清洁清理?上完课空调开整夜谁来管?家长到访时大家都在忙谁接待?要求备课的教师没有备课、应该打的陌拜电话没打、课后的学生反馈没有及时做怎么办?还有，违反规定了怎么处理怎么惩罚，谁来监督谁来管理?等等。但是，制度的制定有时候不像我们想的那么简单，认为只要你想让老师们做到的就规定下来，违反的就惩罚，久而久之自然不会不敢有人出错。

自问一下，我们每天都知道不能老玩手机，结果真的放下了吗?我们知道东西不能随手放，但一天到晚不也经常找不到钥匙钱包甚至手机吗? 因此，如果要让规定下来的制度能真正执行起来，并且能有效防止频繁触犯，要求我们要真正把人性考虑在内，并吸收他人的管理智慧进行修订、修正。如果在我们制定的制度下员工仍不断犯错，那么很可能不是员工的原因，而是我们的制度出了问题。

校长们可以根据自己校区的规模、课程产品类型、组织框架、校长现状制定适合自身的规章制度。但是有几条制定规范时要特别考虑的问题，可以在一定程度上避免我们制定出无效的制度。

(1)简单粗暴的惩罚是无效的

有的校长在制定制度时存在一种比较简单粗暴的做法:违反规定怎么办?罚!第二次再犯呢?加倍罚!第三次又犯呢?继续加倍，罚到怕为止。一味用惩罚来规避再犯的几率，很容易让规章制度变了味儿。本来初衷是让应该做的事情都能真正落实到位，让机构变得更好。到头来容易变成校长吹毛求疵、故意为难、克扣工资故意剥削，变成管理者和员工之间的较量，变成对立的两方。(2)分清错误的类型，分别制定防错制度

一般情况下，人常犯的错误主要分为两种，一种是无意识的错误，比如忘打卡、算错学费等等;一种是有意识地犯错，比如不备课、隐瞒失误等等。

根据平时的工作犯错数据统计，无意识的犯错比例其实超过85%。针对这种错误，如果用有意识的错误管理办法--比如惩罚来解决，必然是无效的，因为它对抗的是人的记忆力，记忆力不由人。因此，针对两种不同的错误，要设计不一样的防错机制。

(1)对于无意识的犯错内容，设计的制度应该尽量“防呆化”，并设置一定的纠错机制。比如酒店为了防止忘记关灯，把电源开关和门钥匙联动起来，只要关门就要从电源座上拔出钥匙，关掉了电源，这是“防呆机制”;比如开车时，如果司机不系安全带，车内就一直有提示音，及时自动地纠错，避免造成更坏的后果，这是纠错机制。

一样的道理，如果针对的这些错误不是教师们有意识犯的，而犯错的结会造成不好影响，那校长要考虑的不是怎么重罚惩戒，而是想出好的防呆机制和纠错机制，来防止失误的发生。(2)对于有意识的犯错，明文规定是最好的办法。

在设计制度时，我们要明白制度能实现的也就三件事:上班不能做什么，应该做什么，以及就职期间禁止做什么。毕竟在利益分配方面，员工属于收益少的一方，我们不能期望通过制度让员工拿着打工的钱，操着校长的心。那么，制度的明文规定应该注意什么呢? 第一，制度要接地气。再高大上的制度，如果不适合就只能佛一样高高供着。

第二，有义务，也要有权利。制度执行前，先要员工认同制度的设置。大多数员工认为是合理的，不抵触了，他们才可能真正去执行。

第三，除公司红色底线外，不要满篇的扣分、扣钱。什么都罚，一是最后扣分、扣钱在员工心里都失去威慑力，二是最终不知道什么轻什么重，可能为了避免轻的错误反而误了重要的事情。

第四，制度的设置不是一劳永逸的，一定要有专人进行制度的更新和完善。一个完美的制度是不存在的。但同时也不要突然想法一来就拍脑袋下规定，朝令夕改，以后的规则容易被下意识地忽视。

第五，归属感建设解决所有错误。如果站在员工角度分析，无论是无意识犯错还是有意识犯错，实际上都是员工对机构缺乏归属感的体现。

比如，在走出家门前，你会不会关空调?答案是非常会，更有甚者出门了后会回家再检查一遍。所以员工没有节约意识，没有服务意识，实际上是某种程度上的归属感欠缺问题。归属感的建设绝对不是三两条制度能摆平的，这是个长期运营的活。校长们可以从机构的发展、员工的职业发展规划、营造圈子文化、人文关怀等等方面，为员工创设一个有归属感的机构。

3.薪资绩效体系

教培机构员工的薪资一般采用绩效制度。

薪资绩效的制定是令很多校长头疼的问题。设得好，校区发展充满活力;设得不好，拉新促活没有动力、老师教研教学不上心、员工流失，都是校区容易出现的问题。在设定薪资体系时，校长们要考虑以下几个原则:(1)以提升学校教学质量和服务质量为核心

教学质量是一个学校发展的命脉，同时，服务质量是保持家长忠诚度的关键因素，因此学校所有的工作方向其实都应该围绕教学质量和服务质量来确立。安排教师薪酬时，需要考虑怎样凸显教学质量和课后服务的重要性。如何设计薪资绩效，能够促进教师主动地提升自己的教学质量、教学能力、服务质量?怎么样促进员工自动自发地提升家长的服务满意度?这是绩效设计最主要考虑的问题。(2)同岗同薪同绩效，多劳多得

不管是学校的管理人员、市场人员还是授课教师，每个人都有自己的贡献值。这个人员贡献制的高低就决定了我们学校它的岗位的分配合不合理，薪酬的设计合不合理。在体现公平的前提下，利用绩效多劳多得，奖励优秀，激励后进。(3)利于招聘人才

招人难是现在很多机构面临的问题。在新员工进入校区之前或者初期，对于机构的信任度还没有真正塑造起来，这时候新员工对于员工工资保障和福利是有疑问的，这时他们往往会关注一些最基本的东西，比如说基本工资、社会及内部福利(比如保险、公积金、过节福利)。所以，在设计薪资时，也要权衡这一问题。

最后，基本没有一套薪资绩效制度是100%适合所有学校的，每个学校都有属于自己的一套绩效激励制度，而好的绩效考核是会跟着学校运营实际情况变化而变化的。学校在各个发展阶段，适合的考核模式和需要考核的维度都不太一样。如何设计一个好的教师绩效考核制度，可以参考这篇文章。

简单才是最美--让教师半夜心甘情愿反馈家长的薪资绩效考核方案是这样的

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