员工管理机制

第一篇：员工管理机制

（一）员工管理机制

1、全面质量管理

建立有一整套有管理特色的质量管理体系、采用先进的方法，根据ISO9001：2000质量管理体系标准的有关要求，全面推行质量管理，综合运用现代科学和管理技术手段，从调动员工积极性出发，实现全员性的质量管理，加强服务过程控制，其有效方法：“策划——实施——检查——改进”（即PDCA循环）的质量管理目标控制，把质量目标落实到各部门、各环节直到每个人，并通过质量监督检查，使工作质量不断提高，为业主提供满意的服务管理活动。

2、目标管理

将按照全国物业管理示范小区标准制定各项管理指标，并在规定时间内完成全国物业管理示范小区的具体创建方案。以此为目标，对物业项目部各职能管理人员明确责任，授予权利，对实施的各项目标管理进展情况，存在问题及时用图表和文字表述出来，实现目标管理动态控制，以进行目标管理成果评价，确定成果和成绩，并与个人利益待遇相结合。

（1）单项计划控制。在年度收支管理中，首欣物业对项目实施严格的预算管理制度，而在预算实施中会出现人员、作业环境、法规环境的变化，项目部会根据实际变化对预算进行调整，报公司批准后，实施新的年度收支预算。

（2）目标分解的控制。根据项目部目标责任书制度制定年度工作计划，在全年工作中以年度工作计划为纲分解月度绩效目标计划，之后再进一步分解到各个项目组以确定项目组计划。

3、协调管理

运用协调管理的方法，解决在管理服务过程中经常发生的各部门之间、部门与员工之间、员工与员工之间、员工与业主之间的矛盾或冲突。一是行政促动力，以行政职务权利为依托，以行政命令为基本形式，以奖惩为后盾的强制性促动力。二是竞争促动力，运用竞争手段促使相关方面关系的协调，如通过竞争，以先进带动后进，共同完成任务。三是舆论促动力，因势力诱导利用舆论达到协调的目的。四是管理者的凝聚力，具体情况为领导者或一名管理人员对于下属的吸引力、影响力，这将是本项目部今后促进日常物业管理工作协调的核心力量。

4、督导管理

在管理方式上，对各职能部门实施指挥和指导管理。一是经济管理，通过制定员工岗位和工作成绩挂钩的工资制度，调动员工积极性。二是制度管理，制定一整套完整的规章制度和工作程序，以此规范员工言行，提高工作质量和工作效率。三是宣传教育管理，通过各种宣传教育手段培养员工的敬业精神、职业道德；加强员工培训，不断提高员工自身素质和工作水平。

（二）员工激励机制

激励机制是激励活动要素在进行过程中的相互关系、相互作用、相互制约及激励效果之间内在联系的综合机能，其作用旨在提高“内聚力”。一是实施管理日常目标责任制，增强管理层的工作主动性。按照全国物业管理示范小区标准制订各项管理指标，项目部将按此标准严格做好每项工作，明确奖惩。实施奖金、破格晋级制度，调动员工工作热情。项目部员工实施奖惩，奖金标准与工作表现和业绩挂钩，并可根据具体情况，对先进给予破格晋级，以形成竞争激励机制，提高员工工作积极性。三是依法管理，管教结合，融情于管。项目部依法与员工签订劳务合同，关心员工生活，使其保持良好工作情绪，给业主提供优质服务

（三）员工监督机制

监督机制是实现物业管理各项工作顺利开展必要外在约事条件，防止或纠正工作中出现偏差，保证项目管理机构工作人员依法办事。一是管理者对机构内部工作人员进行监督，二是

业主对管理机构及工作人员是否依法从事管理活动进行广泛监督，形成多方面综合的监督体系。同时通过反馈监督，实行监督来保证社区物业管理有实现。

通过签订《项目物业经营目标责任书》，明确责任和权利，明确考核方式，明确考核结果，在公司范围的平台上对整个物业形成有效的激励。通过建立和实施绩效考核体系，每月对各部门实施考核，考核结果调整部门报酬。通过制定《物业管理体系执行考核办法》，督促职员按标准提供有效工作过程和结果，使职员行为趋于规范。建立《项目物业巡检制度》，根据物业管理体系文件的标准，各部门主管是其部门的品质责任人，对所负责范围内工作实施现场管理，并根据检查结果和整改情况调整职员报酬，达到激励作用。

（四）员工自我约束机制

建立决策实施过程中的自我约束机制，以便各项物业管理工作得以顺利进行，一是经济利益促动引导自我约束机制，充分适用经济措施去诱发管理对象利益敏感的动机，由这种动机去对行为作自我约束。二是目标结构与责任相联系而造成的促动机制。三是权利链条机制相互制约，建立管理对象之间相互制约的权力链条，造成相关机构、相关员工相互制约的自我约束机制。

（五）员工信息反馈渠道

1、信息反馈渠道

首欣物业要求项目部经理和客服部经理全年必须亲自走访小区内30%的业主；每个月必须与业主委员会保持良好沟通。

2、信息反馈控制方式

（1）通过信息网络接受系统及时反馈每个区域发的任何情况。

（2）严格的岗位责任制和完善的管理规章制度，实行规范化运作。

（3）流畅严密的运作流程，一环扣一环，一环监督一环。

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（4）通过告知与不告知的工作效果的追踪来获取反馈信息。

（5）通过反馈信息的归类处理，及时发现管理服务上的缺点、盲点，以便改进工作，提高服务质量。

（六）员工量化管理及标准化

1、量化管理

（1）根据ISO9001质量管理方针，确定年度质量目标，对业户满意率、机电设备运作完好率、维修及时率、消防隐患处理率等作出量化要求。

（2）实行目标经营管理责任制，对项目部管理目标进行细化和量化，作出具体要求。

（3）对全体员工培训指标进行量化，确定培训目标、培训内容及效果评价、考核。

（4）年度岗位考核量化，年度岗位轮换率10%。

（5）财务成本量化，制定详细的财务预算方案，对项目部采取计划的控制成本的财务指标量化管理，严格控制成本费用，提高经济效益。

2、标准化运作

（1）贯彻公司企业文化，包括企业精神、经营管理理念和发展目标。

（2）贯彻公司ISO9001：2000质量管理体系文件及《管理手册》、《程序文件》。

（3）运用《公司员工手册》，规范员工的行为，提倡专业、规范、文明的行为表率。

（4）发挥公司计算机管理系统的作用，提高物业管理工作效率。

（5）推进和实施公司形象系统工程。

（七）“亲情式服务”及“专业化物业管理”相结合在物业服务过程中，物业服务人员与业主长期相处在同一个小区内，业主在强调服务得到满足时还关心物业的保值增值，我们在提供服务的同时还要学会换位思考，角色互换，工作中要强调“亲情式服务”。

“亲情式服务”最重要的一点便是以客户为中心，客户的需要便是我们的工作，满足客户需求是我们的服务的目的。

“亲情式服务”体现在服务的全过程中，对客户的尊敬及对服务技巧的运用上。面对面的直接服务在物业服务中最常应用，物业公司员工均要待人温文尔雅，遇事冷静、果断。

“亲情式服务”的另一特点便是在服务产品设计上。对服务产品的设计首先要实用，可以最大限度地提供客户方便；其次是细致，在服务产品实施的各个环节都必须有相应环节保障，做到万无一失。

现代化物业管理的标准是以量化和数字为依据的，全部管理内容将推行数字化的管理模式。将对项目经理、管理人员、工程维修人员、保洁员、保安员的工作职能、仪容仪表、语言、态度、工作技能、工作效率实行百分制的量化考核标准，确保各项管理、服务标准的执行。同时我们对客户的投诉，处理投诉的时间、过程、每项投诉的回访、客户的意见及满意率也通过数字和量化的形式定期向客户公开，主动接受客户的监督。

第二篇：管理机制

八大禁令

一、喝酒不开车，开车不喝酒

二、办公室内禁止吸烟

三、上班时间，不准睡觉、干私活、离岗和干与工作无关的事

四、班前、班上不准饮酒

五、不按规定穿戴工装者不准进入办公区域

六、不属于自己的物品，未经他人同意不得擅自翻动

七、超越自己工作权限的事，未经请示、批准，禁止违规自作主张

八、勇于面对、承担困难和错误，严禁知情不报

四严格

1.严格执行公司各项规章制度

2.严格进行风控审查

3.严格执行工作流程标准

4.严格执行交接班制度

三个必须

一、越权必须申请并得到批准

二、必须按照工作流程进行安全分析

三、必须有后备预案

道明14S

整理

整顿

清扫

清洁

安全

节约

服务

满意

速度

学习

坚持

共享

素养

自检

第三篇：管理机制

管理机制

管理机制的涵义与特征

管理机制的涵义，是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。[1]当这一概念应用于工商企业时，就成为一种广为运用的非常重要的一个概念——企业经营机制。我国国有企业改革的大方向就是“转机建制”，即转换企业经营机制，建立现代企业制度。可见，管理机制是个十分重要的问题。

管理机制的特征

(1)内在性。

管理机制是管理系统的内在结构与机理，其形成与作用是完全由自身决定的，是一种内运动过程。

(2)系统性。

管理机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。

(3)客观性。

任何组织，只要其客观存在，其内部结构、功能既定，必然要产生与之相应的管理机制。这种机制的类型与功能是一种客观存在，是不以任何人的意志为转移的。

(4)自动性。

管理机制一经形成，就会按一定的规律、秩序，自发地、能动地诱导和决定企业的行为。

(5)可调性。

机制是由组织的基本结构决定的，只要改变组织的基本构成方式或结构，就会相应改变管理机制的类型和作用效果。

管理机制的构成一、管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。

例如，依据经济规律，会形成相应的利益驱动机制；依据社会和心理规律，会形成相应的社会推动机制。管理机制的自动作用，是严格按照一定的客观规律的要求施加于管理对象的。违反客观规律的管理行为，必然受到管理机制的惩罚。

二、管理机制以管理结构为基础和载体。

一个组织的管理结构主要包括以下方面：





  组织功能与目标； 组织的基本构成方式； 组织结构； 环境结构。

三、管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。

管理机制主要表现为这三大机制。

1.运行机制是指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。其本身还具有普遍性。

2.动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理。主要由以下三个方面构成。

 利益驱动是社会组织动力机制中最基本的力量，是由经济规律决定的。例如：在一个企业中，多劳多得，少劳少得，员工为了“多得”而“多劳”

 工作

 社会心理推动是由社会与心理规律决定的。例如：管理者通过对员工进行人生观教育，调动员工的积极性

3.约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。约束机制主要包括以下四个方面的约束因素。

 权力约束既要利用权力对系统运行进行约束，又要对权力的拥有与运用进行约束  利益约束既要以物质利益为手段，对运行过程施加影响，又要对运行过程中的利益因素加以约束

 责任约束指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为

 关人员的行为进行约束



(1)管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示。

(2)管理机制是加强科学管理的依据。

(3)管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心。

第四篇：管理机制

在办学准备阶段，还有一件重要的预备工作，就是制定校区的管理制度。对于初次办学的校长们来说，在对经营校区没有很真切深入的感触心得之前，校区制度的制订宜简不宜繁。

最首要的，是抓住关键的几个核心环节，保障教学服务到位，防止出现大的教学服务事故，预防学生出现安全事故，保证校区主要工作能正常运作。其它的细则可以在校区的运作慢慢进入轨道后，再根据校区的具体情况补充修正。若贪大贪全，条文细则规定得太繁琐，不是大而无当，不切合实际，就是容易陷入细枝末节，本末倒置，没办法把最重要的精力资源用在刀刃上。

但是，初步的制度预设也是必要的。规则制定的过程也是校长整理、明晰校区管理思路的过程，若是一开始没思虑清楚，那么校区要从开业后的混乱无头绪运营中转变过来，会需要更长的时间。

那么，初期校区必要的制度应该包括哪些方面呢?(1)组织架构及岗位职责(2)校区日常管理制度(3)薪酬绩效制度(4)员工聘任制度(5)考勤请假制度

在下文，我们主要介绍前三部分比较重要的制度，既组织架构及岗位职责、校区日常管理制度、薪酬绩效制度。其它几部分，可在文末找到我们提供的一些模板。(有需要的校长们，可以在文末的相关推荐里，找到一些具体参考方案、实用表格模板。)1.组织架构及岗位职责

目前培训机构大概有两种类型，一种是市场型，另一种是教学型。

(1)市场型学校主要适用于高单价的课程，客户一次消费通常在一两万、三四万，这样的课程需要有非常强的市场营销能力，所以这类学校的组织架构中市场和销售部门就特别重要。对应到K12课外辅导机构来，主要是主打一对一教学的学校。

这类学校的业务流程通常是这样的:市场部通过广告、地推、活动、新媒体营销、咨询师陌拜电话等方式来创造咨询量，然后电话或上门咨询的家长转给咨询师，由咨询师来完成销售，再转给教学和服务部门。有的学校教师既负责教学，也负责和家长沟通，有些学校由学管师(或称班主任)来安排教务，并负责和家长交流、续班续费。

用学管有利有弊。优点是可以进行标准化管理，缺点是增加了沟通环节，而且学管没有亲自教课，对学生的学习问题认识不深，如果家长多追问几个问题，可能就回答不上来，这个问题需要学管和老师多沟通才能弥补。但总体上用学管利大于弊，学管对家长的服务利于标准化管理，避免有些老师在课后服务不周。我们有位校长，就是因为增加了学管的岗位，提高了家长服务满意度，从而把规模做得比较大。(她用了一年，从100万做到600万--小作坊型教辅机构怎么改造?)当然，每个学校还有行政部门，负责人事后勤。

(2)教学型机构主要适用于单价不高的班课，生源主要靠家长转介绍，通过做广告、活动等营销方式带来的新生比例不高。

相比起动辄几万块的一对一高单笔费，班课一期课程往往1000元左右，这类学校一般养不起高收入的咨询师。因此，尤其在早期阶段，教师既要负责教学，还要和家长沟通交流，做好续班，和市场人员一起地推。所以，教学型学校对教师的要求特别高。这类学校一般需要两个重要的管理岗位，一个是人事，负责教师招聘、新人培训和团队建设、行政事务管理，一个负责抓学校的教研教学。如果校长不上课，可以由校长来负责前一个管理岗，再招个副校长或合伙人来抓教学。设立组织架构后，根据每个岗位的核心任务设定简要的岗位职责，确保各个岗位人员都清楚自己的责任，保证重要环节能执行到位。2.校区日常管理制度

校区日常管理制度其实涵盖了整个校区日常事务的琐琐碎碎，比如教师上完课黑板没擦、桌椅很乱，谁负责?厕所、垃圾谁清洁清理?上完课空调开整夜谁来管?家长到访时大家都在忙谁接待?要求备课的教师没有备课、应该打的陌拜电话没打、课后的学生反馈没有及时做怎么办?还有，违反规定了怎么处理怎么惩罚，谁来监督谁来管理?等等。但是，制度的制定有时候不像我们想的那么简单，认为只要你想让老师们做到的就规定下来，违反的就惩罚，久而久之自然不会不敢有人出错。

自问一下，我们每天都知道不能老玩手机，结果真的放下了吗?我们知道东西不能随手放，但一天到晚不也经常找不到钥匙钱包甚至手机吗? 因此，如果要让规定下来的制度能真正执行起来，并且能有效防止频繁触犯，要求我们要真正把人性考虑在内，并吸收他人的管理智慧进行修订、修正。如果在我们制定的制度下员工仍不断犯错，那么很可能不是员工的原因，而是我们的制度出了问题。

校长们可以根据自己校区的规模、课程产品类型、组织框架、校长现状制定适合自身的规章制度。但是有几条制定规范时要特别考虑的问题，可以在一定程度上避免我们制定出无效的制度。

(1)简单粗暴的惩罚是无效的

有的校长在制定制度时存在一种比较简单粗暴的做法:违反规定怎么办?罚!第二次再犯呢?加倍罚!第三次又犯呢?继续加倍，罚到怕为止。一味用惩罚来规避再犯的几率，很容易让规章制度变了味儿。本来初衷是让应该做的事情都能真正落实到位，让机构变得更好。到头来容易变成校长吹毛求疵、故意为难、克扣工资故意剥削，变成管理者和员工之间的较量，变成对立的两方。(2)分清错误的类型，分别制定防错制度

一般情况下，人常犯的错误主要分为两种，一种是无意识的错误，比如忘打卡、算错学费等等;一种是有意识地犯错，比如不备课、隐瞒失误等等。

根据平时的工作犯错数据统计，无意识的犯错比例其实超过85%。针对这种错误，如果用有意识的错误管理办法--比如惩罚来解决，必然是无效的，因为它对抗的是人的记忆力，记忆力不由人。因此，针对两种不同的错误，要设计不一样的防错机制。

(1)对于无意识的犯错内容，设计的制度应该尽量“防呆化”，并设置一定的纠错机制。比如酒店为了防止忘记关灯，把电源开关和门钥匙联动起来，只要关门就要从电源座上拔出钥匙，关掉了电源，这是“防呆机制”;比如开车时，如果司机不系安全带，车内就一直有提示音，及时自动地纠错，避免造成更坏的后果，这是纠错机制。

一样的道理，如果针对的这些错误不是教师们有意识犯的，而犯错的结会造成不好影响，那校长要考虑的不是怎么重罚惩戒，而是想出好的防呆机制和纠错机制，来防止失误的发生。(2)对于有意识的犯错，明文规定是最好的办法。

在设计制度时，我们要明白制度能实现的也就三件事:上班不能做什么，应该做什么，以及就职期间禁止做什么。毕竟在利益分配方面，员工属于收益少的一方，我们不能期望通过制度让员工拿着打工的钱，操着校长的心。那么，制度的明文规定应该注意什么呢? 第一，制度要接地气。再高大上的制度，如果不适合就只能佛一样高高供着。

第二，有义务，也要有权利。制度执行前，先要员工认同制度的设置。大多数员工认为是合理的，不抵触了，他们才可能真正去执行。

第三，除公司红色底线外，不要满篇的扣分、扣钱。什么都罚，一是最后扣分、扣钱在员工心里都失去威慑力，二是最终不知道什么轻什么重，可能为了避免轻的错误反而误了重要的事情。

第四，制度的设置不是一劳永逸的，一定要有专人进行制度的更新和完善。一个完美的制度是不存在的。但同时也不要突然想法一来就拍脑袋下规定，朝令夕改，以后的规则容易被下意识地忽视。

第五，归属感建设解决所有错误。如果站在员工角度分析，无论是无意识犯错还是有意识犯错，实际上都是员工对机构缺乏归属感的体现。

比如，在走出家门前，你会不会关空调?答案是非常会，更有甚者出门了后会回家再检查一遍。所以员工没有节约意识，没有服务意识，实际上是某种程度上的归属感欠缺问题。归属感的建设绝对不是三两条制度能摆平的，这是个长期运营的活。校长们可以从机构的发展、员工的职业发展规划、营造圈子文化、人文关怀等等方面，为员工创设一个有归属感的机构。

3.薪资绩效体系

教培机构员工的薪资一般采用绩效制度。

薪资绩效的制定是令很多校长头疼的问题。设得好，校区发展充满活力;设得不好，拉新促活没有动力、老师教研教学不上心、员工流失，都是校区容易出现的问题。在设定薪资体系时，校长们要考虑以下几个原则:(1)以提升学校教学质量和服务质量为核心

教学质量是一个学校发展的命脉，同时，服务质量是保持家长忠诚度的关键因素，因此学校所有的工作方向其实都应该围绕教学质量和服务质量来确立。安排教师薪酬时，需要考虑怎样凸显教学质量和课后服务的重要性。如何设计薪资绩效，能够促进教师主动地提升自己的教学质量、教学能力、服务质量?怎么样促进员工自动自发地提升家长的服务满意度?这是绩效设计最主要考虑的问题。(2)同岗同薪同绩效，多劳多得

不管是学校的管理人员、市场人员还是授课教师，每个人都有自己的贡献值。这个人员贡献制的高低就决定了我们学校它的岗位的分配合不合理，薪酬的设计合不合理。在体现公平的前提下，利用绩效多劳多得，奖励优秀，激励后进。(3)利于招聘人才

招人难是现在很多机构面临的问题。在新员工进入校区之前或者初期，对于机构的信任度还没有真正塑造起来，这时候新员工对于员工工资保障和福利是有疑问的，这时他们往往会关注一些最基本的东西，比如说基本工资、社会及内部福利(比如保险、公积金、过节福利)。所以，在设计薪资时，也要权衡这一问题。

最后，基本没有一套薪资绩效制度是100%适合所有学校的，每个学校都有属于自己的一套绩效激励制度，而好的绩效考核是会跟着学校运营实际情况变化而变化的。学校在各个发展阶段，适合的考核模式和需要考核的维度都不太一样。如何设计一个好的教师绩效考核制度，可以参考这篇文章。

简单才是最美--让教师半夜心甘情愿反馈家长的薪资绩效考核方案是这样的

后台回复“汇编”，可以下载最全的校区管理所需要的教学工作规范、工作表格模板

第五篇：管理机制

十、管理措施

1.项目的组织管理措施：

此项目是由延安市科技局组织实施，其主要职责为：

（一）拟定延安市数字化城市管理科研发展规划和实施计划并组织实施。

（二）组织局专家委员会及业内专家对项目的立项、验收、成果评价、奖励等级和申报等进行评审和推荐。

（三）收集、整理国内外数字城管科研信息，把握国内外相关科研发展动态，并组织延安市数字城管科技信息交流。

（四）办理项目的立项、招标、调整和撤消。指导、检查、督促项目科研工作的开展，协调解决项目执行中的问题，保障项目按进度正常进行。组织项目的论证、评估和验收。进行科研成果管理，做好成果推广及新技术的引进和应用。

（五）协调监督项目经费的使用。

局属单位科研项目管理列入单位考核目标范围。项目承担单位必须将数字化城市管理科研工作列入单位发展规划和工作计划，为项目研究创造条件，督促项目按计划进度实施，逐步增加数字城管科研投入，监督科研项目经费专款专用；其它项目的管理由局规划科技处具体负责依照合同依法管理。

项目承担单位应当具备下列条件：

（一）具备研究开发的基础和条件，有适应项目研究需要的科研设施设备。

（二）必须有中级以上技术职称的项目负责人，项目组有足够的专业技术人员。

（三）有能力承担项目自筹部分的科研专项经费，并专款专用。科研项目管理实行项目负责制。项目负责人对项目研究计划、进度、项目组人员安排、资金使用、质量管理及成果负总责。担任项目负责人须具备以下条件：

（一）具有承担项目相应专业本科以上学历、中级以上专业技术职称。

（二）从事本专业技术工作三年以上，有较丰富的相关实际工作经验；

（三）思想素质较高，敬业精神较强，有一定的组织管理能力。

2.产学研联合机制：

自1992年国家实施“产学研联合开发工程”以来，在政府的引导下，企业与高等院校、科研院所积极运作、组织和实施，通过专家咨询、技术转让、共建研发机构、共办高科技实体等多种形式的产学研联合，逐步形成了优势互补、风险共担、利益共享、共同发展的产学研合作模式，有力地推动了经济、科技与教育体制的改革，对促进科技与经济的紧密结合起到了重要作用。

2.1产学研联合机制的运作模式

产学研合作模式选择的基本前提是要符合市场经济规律的要求，以市场为导向，将技术、资金、人才和生产要素等资源进行重组，采取多种形式，实现资源的优化组合并充分发挥其效用，从而实现企

业、高校和研究院所各方的多赢。此次项目的产学研联合机制的运作模式为协作研发型，即兴办高校高新技术产业。高校利用自身的人才优势、技术优势、成果优势，把研究开发与科技成果转化统一起来，吸引社会广泛投资与合作，兴办有自主知识产权或以自己为主的高新技术产业，为改造传统产业，调整产业结构，培养经济发展新的增长点服务，直接参与国家或区域的经济建设

2.2 企业参与方式

此次项目企业参与采用竞争授权分权方式，强调政府间接的调控而不是直接的干预；强调顾客导向，公众的满意程度才是政府治理绩效的最高考量标准；强调市场机制，即市场竞争机制，引入政府治理过程，以改善政府公共管理；强调分权原则，提倡基层公众参与。其主要做法是政府主动放权，积极引入市场机制，充分调动企业参与城市治理的积极性和主动性，通过合理授权与分权方式，在市场经济竞争的环境下，形成政府与市场、政府与企业、企业与市民之间的良性互动。

政府治理由“划桨”变为掌舵，凡是企业参与能够有效发挥作用的领域和地方，政府都不再插手；政府的主要精力放在保证社会服务的公平合理方面。具体的说就是整个项目不再是由某一企业直接承包，而是通过招投标方式由相关企业投标共同完成。政府的主要职能在于进行质量监督。

2.3企业资金投入方式

此次企业资金投入采用“平台投放、无息使用、绩效管理、比例

收回”的全新管理思路，采用一整套覆盖资金运行全程的项目绩效评价指标体系和流程，搭建起“以平台投放为抓手、以使用结果为导向、以绩效评价为核心”的新型财政资金支持机制。具体做法是除贴息、研发、奖励等资金外，市里各部门给企业安排的支持资金，均采取借款方式通过平台企业投放并无息使用，借款期满后，财政会同相关部门根据绩效评价办法引入第三方，对被扶持企业项目进行绩效评价，结果分为“优”“良”“中”“差”四个等次，分别按借款本金的40%、60%、80%、100%收回扶持资金。被收回的扶持资金由延安市财政通过建立企业发展基金、创业投资基金等方式，继续支持优势企业发展。

3.项目、人才、基地统筹计划

加强项目实施与能力建设的有机衔接，从以支持项目为主，逐步转向项目、人才、基地统筹安排，实现从单一目标的突破向项目、人才、基地统筹发展的综合目标转变，将基地建设、人才培养、知识产权、技术标准等作为项目目标的必要考核内容。

加强对“人”的支持力度，重点培养能够承担国家重大项目、重点工程的高层次人才和创新团队。鼓励优秀创新团队和青年创新人才承担项目；项目承担单位的选择，向建立了合理人才结构和梯队的单位倾斜。加强对具有成长性的人才队伍的支持，建立灵活有效的人才流动机制。

通过项目实施带动基地建设，优先支持国家工程技术研究中心、国家实验室等科技创新基地参与承担支撑计划项目。打造企业技术创新平台，加大现有研究开发基地与企业、计划项目的结合，加强共享，提高资源使用效率，全面提高企业自主创新能力。

4.其他必要的支撑和配套条件落实情况：

此项目由延安市科技局组织实施，属于政府市政建设，相关支撑和配套条件均已落实。