管理的根本作用

第一篇：管理的根本作用

管理的根本作用

管理的根本作用是什么？

管理的作用到底是什么，至今没有几个人保持大脑清醒地思考过。

著名学者、管理科学家朱则荣特别强调：管理就是使工作标准化，使管理过程自动化，因而管理的作用只有一个，那就是防止失误的发生。

我们以客户管理为例，经常会遇到这样一种情况，你向某公司的客服打了一个电话，讲述你在产品使用中遇到了一个麻烦，她很可能含糊其词，告诉你随后处理，但是你等了很久，也不见回音，为什么呢？她早就忘在脑后了。管理科学家会针对这种过程，设计“问题追踪表单”，要求客户服务人员，必须对每打进来的任何一个电话，都要进行记录，逐项解决并纳入考核，每天下午五点半，对未解决完毕的问题，全部汇报上报，以最快速度将所有客户提出的问题消灭掉，这张“问题追踪表单”的建立就创造了令客户最满意的服务效果，进一步，可以据此来设计管理软件。

工业中也会频繁遇到这种情况，如果对不按工作标准的顺序操作，零部件没有夹紧，数控机床在进刀时，就会报错，刀具自动退回，等待确定没有失误后方可进刀。管理者们的工作，就是不断找出这些可能出现失误的问题，据此设计管理流程和作业标准。

但是非常可惜，没有几个管理者，能够预查机宜、观察入微，不断针对管理中的失误环节进行标准化的改善，使一切更趋于合理、更加科学，全面减少各种人为失误，这得对管理者们的一种考验，也是一位管理者义不容辞的职责所在。

朱则荣说：没有高素质的管理人员，科学管理根本无法进行，企业无法规模化快速成长，要想找出这些失误环节，惟一的方法只能是“反复实验”。以最早的泰罗切削实验为例，为了找出能在最快时间内完成工作的方法，车床的转速多快才算合适？进刀量多深才算最佳？泰罗花了26年，陆续配备了10台实验机器，记录3～5万次实验，把80万磅重量的钢铁切成了碎屑，共耗费了15～20万美元的经费。根据实验数据，由数学家巴思搞出一个专用的快速计算尺，使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得科学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。

切削实验本身，就得出一个最核心的论证：把工作设计交给工人，是极其不负责任的做法。按理说，每个车工都应该用最佳方法操作，但是，泰罗的这个实验，为了找出最佳方法花费整整花费了26年的时间，还配合了大量专家的研究，这是车工自己根本不可能办到的。任何人，如果单凭经验，只能达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于管理的计划、安排，以及操作动作设计，是不能由员工自行进行的，这是企业管理层的工作，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。

朱则荣对此表示：之所以大量企业无法强盛，管理者的角色定位不清，他们只认为自己高高在上，领导别人，但根本不知道自己的责任所在，就是对管理过程进行设计，防止失误发生，工作的标准化根本不可能由员工自己去操作，只能由管理者亲自承担，员工只负责按照标准动作执行工作。

第二篇：个人简历的根本作用是什么

简历即对履历的简要陈述，又称履历表，英文简称CV，常用于个人求职、申请，但也可作为非求职者的经历简述。简历记载一个人的教育学历、专长以及就业经验，有时会补充个人特质、兴趣或期许。主要目的经常是求职者用以取得面试或访谈机会的工具，又由于它经常是第一份征才部门或学术机构挑选候选人的过滤依据，其重要性可见一斑。

求职是一个过程，在这样的过程中，首先要讲究一定的方法，也就是有步骤的来求职，一来要的写好个人简历，二来要能够投递好，三来则是在面试中发挥好。其次是要讲究一定的求职技巧，比如说在编写个人简历上，技巧的作用就非常大，能够将个人简历写好，就更容易获得求职的成功。

要知道求职之所难就是因为求职的人多，竞争比较大。在求职中其竞争的人数越多，简历能够发挥的意义就越大，让个你的个人简历在众多人中脱颖而出，就是其根本作用。那么如何让个人简历脱颖而出呢?

首先，要能够将自己的求职优势显露出来

编写个人简历要针对求职的目标，在求职的职位中总会有职位的要求，顺应职位要求，则就是你求职的优势。在个人简历中能够显露出其内涵的部分就是优势的突出，会让个人简历看起来更有分量。那么通过显露出自身的求职优势，也就能让个人简历脱颖而出。

第二，要能够引起招聘官的兴趣

不管你所写的个人简历是怎样的形式，以及怎样的机构，都应当记住一点：你所写的简历是给招聘官看的。只有让招聘官满意，个人简历才能发挥自身的作用。那么在编写个人简历之前，就要能了解到的什么样的简历更能吸引对方，更能引起对方的兴趣。

最后，在个人简历中还要有自己的个性特点

求职的人多，在求职中的简历数量更多，在那么一堆简历中如何来脱颖而出，自然是要有自己的个性特点。可以从个人简历的性质上入手，也可以在个人简历的模板上入手。

第三篇：班组安全管理是根本（模版）

班组安全管理是根本

***是炼钢企业生产一线的行车组组长，班组担任着液态钢水吊运、出坯等重要生产任务。行车作为起重机械，对人员伤害的比例一直排在各事故的前列。调查表明，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没有得到及时排除造成的。作为一名班组长深感肩上责任重大，想借此平台再次谈谈自己对班组管理的几点粗浅看法。

第一就是要在思想上消除“心理安全”。这种因素是隐形的，不易察觉的，是生产中的大隐患，要及时发现和消除。他们不是不懂得安全知识，也不是技术水平差。常常因为一次违章没有出事，就认为违章不会出事，而一旦形成习惯，就非出事不可。这种心理大致可分为以下几种：侥幸心理、惰性心理、麻痹心理、逆反心理、逞能心理、冒险心理、疲劳心理和从众心理，班组长应随时掌握并洞察他们的心理，逐一进行思想教育。要正面宣传安全生产的重要性，同时，从反面选取典型事故进行分析，让那些血淋淋的教训去唤起他们的安全意识。

第二就是要切实提高组员的操作技能，减少、杜绝操作失误。班组长要经常组织班组成员参加各项安全生产技能的培训，如技术比武、设备安全防护知识、生产安全技术知识、岗位安全操作规程、工业卫生知识、消防知识等等。可结合班组的学习，每周由班组长拟一道平时生产技术上遇到的难题或行车操作技能方面的知识，由班组成员共同完成。班组长在平时工作中对组员提出的问题应及时给予解答，要了解行车上的电器元件及用途，对行车常见或典型的故障进行现场排除练习。使每位组员了解自己操作的设备，熟知设备的性能，合理操作。

第三就是要切切实实抓好“反习惯性违章”工作。公司都有相应的规章制度，有制度就要有人去执行去贯彻。学习和安全教育并进，让组员认识到事故的严重性，明白违章作业不但危害自己的安全，而且还会连累他人甚至自己家人的道理。班组长要不时地巡视作业现场，检查现场的作业环境，机器设备等相关安全设施是否符合要求。严格执行安全规章制度，并加强对重点人员、重点岗位的监督。

第四就是要充分利用各种宣传形式，加大对隐患排查治理工作的宣传力度；以“治理隐患、防范事故”为主题，组织开展好“安全生产月”、“我当一天安全员”、“提一条合理化建议”等活动；充分依靠和发动职工参与隐患排查治理工作。

第四篇：管理根本：管人与管好人

管理工作千头万绪，从何入手？窃以为，管好人是管理的“龙头”。人是生产力诸要素中最活跃、变数最大的因素，物、财、事都要人来管理，人也要由人来管理，要通过人来管理物、财和事，通过人来管人。只有管好人，才能管好企业的一切。

一要尊重人。人的首要需求就是被人尊重，没有人愿意为不尊重自己的人卖力。企业经营者绝不能把职工当作完成任务的“工具”，而应把他们看作是企业的合作伙伴，做到既保护职工的利益，也维护企业的合法权益。在此基础上，要善于将尊重职工的人格、劳动、意见或建议等同企业经营管理巧妙地结合起来，造成一种上下左右相互尊重、相互信任、相互激励的和谐气氛，使人的尊重需求得以满足。

二要提高人。员工素质的高低从根本上制约着一个企业的兴衰。企业除了要注意引导员工利用书籍、资料和各种媒介接受新的信息，不断补充知识积累外，还要不断完善各个层次的学习培训制度，不断提高各类人才履行岗位职责的能力和水平。

三要激励人。事在人为，人需激励。要更多的关心员工的理想、抱负、成就和事业心，更好地帮助员工走岗位成才之路，做到让员工具有归属感和成就感。同时要加快建立和全面整合与现代企业制度相适应的薪酬制度，不断加大知识、信息、技术等生产要素参与分配的份额，体现能力价值，最大限度地调动各类人才，特别是科技创业人员与经营管理人员的积极性。四要关心人。要使每一位员工感受到企业的温暖，要让每一位员工认识自己在企业中的重要地位，要把企业的效益和每位员工的利益紧密地结合起来。只有这样才会产生强大的凝聚力和积极性，企业才会健康发展，良性运行。

五要用贤。要将人才的“指派产生机制”转化为“竞争选配机制”，打破年龄、资历、身份界限，通过竞争，形成优秀人才脱颖而出的富有生机与活力的用人机制，实现人才使用效率的最大化。

六要留住人。人才流失往往会带走企业的商业秘密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。因此企业应努力做到感情留人、事业留人、待遇留人、环境留人，让人才不仅愿意来，而且留得住、干得顺。

七要正己。正人先正己这是自古以来为政、为教者的准则和号召力之所在。作为企业来讲，企业管理者应当时时刻刻、事事处处为员工带好头、树好样，做到严于律己，率先垂范，这样才有威信，才能赢得员工信任。

八要纳言。古人言：“兼听则明，偏听则暗。”企业必须广开言路，善于听取来自各方面的意见，善于团结不同见解的人，千方百计把思想、性格、情趣、经历各异的员工凝聚在企业之中，发挥主观能动性，更好地为企业整体目标的实现努力拼搏。

九要健全制度。制度是管理的基础，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。要结合企业实际，广泛借鉴、大胆采用国际通行的现代管理制度，细化管理环节，量化管理标准，努力形成一个外有压力、内有动力、责任明确、宽严适度，各部门、各岗位相互监督制约的工作环境和运作秩序。

第五篇：精细化管理：企业效益之根本

精细化管理：企业效益之根本

人人都知道管理可以出效益，无论在国有企业还是在其他类型企业里最终的主要矛盾仍集中在管理的精细化，只有靠精细化的管理才能真正出效益。传统的老企业，由于体制的原因，其管理一般都是松懈和粗放的，而这一点恰恰是导致企业效益低下的根本原因。

集团公司把精细化管理写入了公司的发展战略纲要，精细化

管理作为我们公司实施发展战略的措施之一，可见其在各项管理工作中的地位。所谓管理的精细化，就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着，使每一个问题都有专人负责，而不是打统仗。

精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的只能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的宗旨是：彻底杜绝浪费，永远追求效率。核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

一、认识精细化管理首先要知道什么是精细化

精细化首先是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化(“精细文化”)。精细化是相对的,也是动态的,今天精细化了,并不代表明天就不需要精细化了。精细化永无止境,追求卓越。其次,精细化应该是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致的方向发展,精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范,也就是说精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进式发展或形成的。企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。与精细化相对应的就是马虎化,只求“差不多”、“大概”。“马虎文化”是“精细文化”的敌人。精细化在我们的实际工作中无处不在,具体到企业中表现为:管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化等等。

二、认识了什么是精细化以后就让我们来认识什么是精细化管理

精细化管理是管理工作的核心，我们认为其细分有三个概念：第一个概念强调的是全面管理，管理要体现在各个方面，无论是资产、财务，还是成本、动力，都要体现精细化。企业的人才管理，也存在精细化管理的要求，要做到人尽其才、人尽其用，使得人力资源最大化、最优化；第二个是全员管理的概念，精细应体现在每个职工的日常工作中去，并依靠全体职工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；第三个强调的是过程管理的概念“精细”两个字体现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理，现代企业之间的竞争其实就是细节管理功力高低的竞争。

传统煤炭企业固有的思维模式是：求稳怕变，大而化之，得过且过，重近期漠视长远，重实际而轻视理想，这种思维模式是推行精细化管理的最大障碍。目前大部分领导干部职工都能恪守贯彻落实精细化管理的各项要求，但对于长期习惯于大而全，小而全，不讲效益、疏于管理、工作穷于应付、得过且过的粗放管理变化的客观环境。有的人认为如果推行精细化管理，无疑是自己给自己套紧箍咒，自讨苦吃。加上精细化管理尚处于探索阶段，由于经验不足，难免存在或多或少的缺陷，这更增加了他们对精细化管理在企业生产经营管理工作中作用的怀疑，对精细化管理深入开展的前途信心不足。

三、为什么要实施精细化管理

目前，我们在人、财、物、工序、时间、信息资源等诸多方面都存在着浪费现象，人浮于事，用非所长，有人没事干；工时安排不合理，无效劳动，做无用功；低效占有财物，不计算成本，不考虑投入产出比，系统设备闲置；工作衔接不合理，系统运转不畅，人员作风疲沓，工作拖拉，任务落实不到位；收集到的大量信息没能进行有效的处理，信息的价值没能真正挖掘出来，等等。我们要通过精细化管理，实现零浪费，高效率，做到人尽其责，物尽其用，设备、系统高效率地运转，员工快节奏地工作，最大限度地发挥人财物在企业发展过程中的作用。

在新的形势下，在竞争日益激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的我们认为惟有精细化的管理。在企业实际的生产经营管理中，我们把精细化管理的侧重点放在了安全生产、质量管理、经营运作管理、人才管理等几个方面，坚持“业务工作求精求实、制度措施求全求细、标准要求求严求高”的工作理念，切实加强精细化管