向赵本山学习营销--绝对超值

第一篇：向赵本山学习营销--绝对超值

向赵本山学习营销

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在百度中检索“赵本山”，出现相关网页1100多万条，赵本山的许多作品（包括小品和电视剧）一直成为了大众关注的焦点，成为了春晚和电视剧中的热点，仔细品位赵本山先生的节目，在哈哈大笑的同时也领会了许多营销思想，笔者认为营销，应该向赵本山学习！一是学习赵本山先生的自我营销，差异化的形象与独特的风格造就了赵本山的知名度与声誉，被人称为“农民艺术家”的本山，无论是网络还是电视和平面媒体，关于他的相关资讯都是正面的多；二是学习赵本山的作品，从其幽默的小品中学习营销思想，近年来，他积极把握春晚之“时”与“势”，精心策划和主演了一出出精彩纷呈的妙戏：在《卖拐》中口绽莲花般的“忽悠”，我们看到了“无中生有”的策划功底；从《实话实说》中对“秋波”、“涛声依旧”等老词的新解，我们看到了其“树上开花”的神奇魅力；从2007年春晚的半疯半癫趣演《策划》中，我们更是看到他将“置之死地而后生”的危机策划演绎得淋漓尽致，一气呵成。本文以他的三个典型小品为案例，进行简单分析与阐述。

一、“卖拐”篇

小品“赵本山卖拐”不仅是比较经典的一个幽默舞台剧，然而它同时还堪称是一个经典的营销案例，该小品剧涉及了三个角色与一支拐：作为卖方的赵本山和高秀敏，作为买方的消费者范伟，拐是唯一的产品，这看上去是一个简单的卖方市场模型，实际上却是过剩市场创造需求的一个模型，即产品没有按照消费者需求生产，通过教育消费、培育市场而硬是把没有需求的产品卖了出去，博得消

费者的满足和认同，并促成下一次市场机会。在整个交易过程中：

从市场层面分析，买卖双方存在信息不对称，作为买方，消费者范伟消费判断能力和产品识别能力不高，他既对产品（拐）不了解，又对自己的消费需求模糊，属于较现实中的盲目型、从众型消费群体，他了解产品功能的唯一途径便是作为卖方的赵本山或高秀敏教育引导。正是由于对市场整体环境的不了解和信息的封闭性，才导致卖方赵本山的教育消费、培育市场的营销策略得以轻松实现，赵本山没有动用太多的促销手段就实现了不公平的交易行为。

从卖方市场的角度分析，赵本山肯定积累了大量的消费行为经验和较强的促销实战技巧，他既懂市场又熟悉销售，暂不管他是通过市场调研还是通过查阅市场资讯，总之，作为卖方的他占据了市场的主导地位，熟悉自己产品的相关知识，同时又摸清了消费者心理并采取适时的情感营销——高秀敏的帮衬，在整合营销观念的影响下鼎力设局，又有哪个弱势消费者能够抵挡这种情感渗透式整合营销的冲击呢，将购买欲望高度激发出来了，除非他没有支付能力，然而赵本山成功了。

从销售的角度来分析，这是产品既定尚无需求的销售创造模式，通常我们接触的大都是企业经过市场的需求调查而推出迎合消费者需求的产品，不事先研究消费行为而推出产品并投市，这是冒险家的行为，不是企业行为。产品既定就决定了消费的内容和方式，市场容量也就既定了，或者没有需求，或者需求量无法扩大，这需要改变消费者的认知，因为产品虽然是不会变了，但消费者的态度是有无限弹性的，只有找到该产品和消费者的利益联系点，通过恰当贴心的宣传诉求肯定能让消费者感觉到该产品就是为自己量身定做的。这种营销思想把没有需

求的市场培育起来，让他们接受自己的产品，这等于在改变消费行为、影响消费决策。这就需要卖方具有比较高的综合素质：掌握营销观念、熟悉消费者行为、领悟促销技巧、促成重复交易。

从营销组合理论的角度来分析，在产品策略方面，拐在接触范伟之前就已经诞生了，唯一能做的就是强化拐的利益属性，即拐的替代人腿作用，然而健康的人腿是不需要它的，就必须顺着拐的利益点挖掘需求点，需求点就是将范伟认为的好腿变成他自己认为有缺陷的坏腿，通过改变消费者认识观念而打开消费突破口，从根本上产生对拐的需求，这正是赵本山销售思路的核心点；从价格策略来看，由于信息的不对称，作为消费者的范伟不了解产品的价格行情，这正是赵本山制定高价策略的前提，然而为了使高的定价让对方接受的更为合理，赵本山又从情感诉求的角度设了局，让范伟不仅认同了高价的合理性，还产生消费者剩余即附加满足；在渠道策略方面，针对这一简单市场格局，赵本山选择最合适的直销模式，把产品推到终端，直接面对范伟，而不必增加流通环节，从而确保沟通无偏差并获取最高利润；在宣传推广方面，赵本山针对消费者的了解，而采取先教育、培训目标消费者，并增加终端展示、免费试用的体验营销方式让消费者亲身感觉产品带来的满足感，加之高秀敏的反衬配合宣传引导，基本上整合了终端可以利用的推广手段，集中向消费者展开心理攻势，最后消费者不仅心安理得的接受了并不急需的产品，反而对赵本山产生了感情负债，可谓一石俩鸟之举。

当然，如果从其他营销的观点来分析，也有许多地方可圈可点，如站在关系营销的角度来看，这是正确处理顾客关系的个案，排除赵本山惟利是图坑蒙拐的一面，正是他在整个交易中始终把握关系营销的精髓，有效处理了顾客购买过程中的种种疑虑，让对方在获得满意的同时产生感情负债，接受了高价位的现实又

感觉到自己得了附加利益，最终维持住了这个客户，并有可能发展成为自己的忠实客户；站在情感营销的角度，赵本山从理性的角度介绍产品使用原理、定价原理和产品的利益点，高秀敏则从感性的角度，以一个令人信任的主妇角色对范伟人情化关怀，正是这种人情化不自觉的反衬了赵本山的伪人情化，范伟则完全被说服教育，心甘情愿地成为没有消费动机的目标消费者。

二、“卖轮椅”篇

卖轮椅是继卖拐后的又一姊妹篇，轮椅便是消费者范伟买拐时的抵押品，这一次又成了卖方赵本山的交易资本，相同的买卖双方和相同的营销思想又一次让同一个消费者进局，这不能不看出该营销思想的生命力和适用性，原因在于消费者毕竟是消费者，他们不是专业的产品专家，不是营销专家，更不是消费行为专家，这就说明了为什么有些消费者明知到厂家打广告在诱导他们，然而到了售场经过促销人员的劝说还是慷慨解囊相助，这正是营销的作用和意义所在。赵本山的该部小品在当今仍具有现实的营销意义，除弃剧中设置的骗局作用外，它对我们目前面临的产品过剩、产品滞销具有普遍指导意义，是产品真的卖不出去了吗？本剧折射出的营销思想告诉我们恰恰是我们自己没有尽力而为，既没有真正深入消费者，又没有真正挖掘产品利益点，更没有采取贴近消费者心声的整合营销推广，我们远远没有做到，因为消费者需求的空白点是永远也不能穷尽的，贴近消费者心声的营销方式也是没有止境的，单从这点上来说我们的营销还有更多的事情要做，只有渗透到细节的、关心他人所关心的、全身心的投入到与消费者的沟通中去，投入到创造价值的每个环节中去才会真正领会成功营销的乐趣、价值和魅力所在。

三、“策划”篇

如果说“卖拐”与“卖轮椅”领悟的是营销知识，那么“策划”篇对于营销策划、借势等作了深入的运用，我们看到了在策划中，各种“借”的门路纵横交错，互为牵涉。白云为了实现其“名人经济”的策划目的，通过借助于自己曾经是“名人”的背景优势，借助于名人家的“公鸡生蛋”这个新闻卖点，借助于虚假广告泛滥的某些地方媒体的平台，在炒作“生蛋公鸡”的同时，再次对自我的品牌进行了有效传播，同时还将获得2万元的“下蛋公鸡”转让费，不可谓不高明！同样对这个地方媒

体的记者来讲，通过这只“下蛋公鸡”的“出奇性”，依托自己所掌握的各个地方电视台的资源平台，在独家买断这只会下蛋的公鸡后，结合自身的平台优势，通过为某些“不规矩”商家的广告代言和胡吹，将有更多的“金蛋”属于自己。

在策划中，赵本山当起了受害者，拿营销人的“广告策划”说事，用他的“才”成功地摆脱了策划大师——牛策划（牛群）的圈套，其实，在现实生活中，作为广告管理的营销人们，或多或少也正在办着“牛策划”办的事，挖空心思、绞尽脑汁把我们的企业和产品忽悠到“公鸡下蛋”的高度，让我们的消费者不知就里，有人信了，有人买了，销量上去了，广告自然也就成功了。

总之，营销中的策划、销售、流程等等都在这三部作品中表现的淋漓尽致，作为营销，随着网络技术的发展，信息将越来越对称，消费者将越来越难“忽悠”，营销回归原点与本位是必然，渠道建设与抢占终端必不可少，品牌形象与广告宣传是关键，产品功效是基础，卖点与策划将是使产品的营销与销售锦上添花，绝非血中送碳，需要的深挖消费者的行为与心理，有效结合竞争导向与顾客导向，整合营销传播，营销，向赵本山学习，你还可以更有才。

第二篇：向毛泽东学习如何营销

向毛泽东学习如何营销

我们伟大的领袖毛主席当之无愧的是近代最伟大的革命领袖，从革命的初期阶段一直到革命的胜利。毛主席的革命历史其实就是一部革命营销史。

第一市场调查毛主席同志通过对湖南革命运动的调查，发现了中国革命的要团结的人是谁，要争取的人是谁，我们的敌人是谁。在这里毛主席分析了中国的各各阶层人的情况，从而确定了竞争对手朋友和营销目标。为中国革命做了权威细致的分析。为中国革命提出了市场目标。这就是我们市场营销中经常用到的市场调查，确定目标市场。市场营销没有调查就没有发言权。

第二市场定位：通过对当时中国的国情，制定了共产党的市场定位，以农民为基础，通过农村包围城市的战略来实现中国革命的最终胜利。

第三设立使命和目标：制定了共产党军队的八项注意从而完全区别于其他党派。共产党的军队是解放人民的军队。在这个阶段毛主席找到了使命目标。

第四宣传: 通过大量的墙体广告宣传党的方针政策，发展党组织。这就是广告策略和人才战略。

做销售就是要首先调查市场，确定目标市场，确定目标客户，确定目标竞争对手谁。然后针对你的目标客户目标市场。来制定你的宣传策略营销策略。找到你自己区别于对手的差异即差异化的营销。

第三篇：向华为营销学习什么

向华为营销学习什么？

2010年11月29日19:37 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。第一方面：学习华为的营销精神 首先，让我们看一下国内市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符„„ 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室„„等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产

品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，2

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价 3

格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3．下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目 4 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。最大的问题还在于，在“个人智慧＋公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；

有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的； 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1．华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。2．在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。3．华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。4．华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。5．华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，6

与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。6．华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”； 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，„我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。„21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力

传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；

因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！第七方面：学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案； 客户到公司参观，如何接待都不会； 展示产品、展示公司也缺乏针对性；

开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。

华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品 10

与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。营销的力量＝产品的力量＋业务人员的力量＋组织（公司）的力量＋品牌的力量。我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。11 12

第四篇：肯德基“15超值豪华午餐”营销分析

湖南商学院 市场营销学作业 肯德基“15元超值豪华午餐”分析

肯德基“15元超值豪华午餐”分析

一、背景分析

（一）肯德基简介

肯德基，简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、冰激凌和软饮料等西式快餐食品。自1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。这个全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，是百胜餐饮集团旗下品牌之一，现在在中国有3400多家餐厅，餐厅的营业面积从350到400平方米不等；目前，肯德基在湖南的门店达106家，仅长沙就有46家，已经成为长沙乃至湖南发展最快、经营规模最大、连锁店数量最多的国际餐饮品牌。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

（二）行业背景分析

一方面，随着市场经济的发展，餐饮行业日臻成熟，餐厅形式，产品品种多样化，消费者需求更新速度的不断加快，各个餐饮企业面临着激烈的竞争，肯德基也不例外。就来长沙来说，截止至目前为止，在网上可查找的餐饮信息就多达3976个，再包括一些不可查寻的小餐馆，小饮料店，熟食品店，估计可达万数以来。面对如此激烈的竞争情况，肯德基若想不断扩大其市场份额，实现其销售增长率，除了不断地增加门店以外，还得采取不同形式的营销策略来吸引新老顾客。

另一方面，近年来，三聚氰胺、塑化剂、地沟油、瘦肉精等食品污染事件层出不穷，让享受美食逐渐演变成了心理负担。人们关注的已不仅是食品的美味，更重要的是食品的安全和健康，肯德基也免不

了被怀疑，2011年7月，肯德基被报导出用豆浆粉冲豆浆，每杯成本仅0.7元。2011年8月，消费者开始怀疑肯德基炸薯条油的食品安全。在食品安全紧抓的情况下，市场原材料的成本不断增加。面对成本上升的困境，2011年9月27日，肯德基称成本上涨再提价；2011年10月29日，肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，各餐厅价格有所不同。

2011年快餐产业大会上，中国烹饪协会公布了一个数据：前三季度，国内餐饮企业总收入1.47万亿元，同比增长16.5%。尽管收入增幅比往年未明显下降，但高成本、低利润让不少餐饮企业举步维艰，而越来越多的消费者正趋向于精明消费，用更经济的方法维持生活品质。作为高度重视消费者需求的品牌，肯德基开始从策略上考量：满足消费者对优惠的需求。肯德基于2011年4月25日，推出了，以当面让价的方式吸引更多的消费者。

二、活动内容

对于肯德基布局大手笔推出优惠计划，肯德基表示将一直致力于满足广大消费者的需求，考虑到整个经济环境对消费者的影响，为了拉动内需，增强消费者信心，肯德基一直在不断推出各种优惠活动。我们希望通过这一系列举措，鼓励消费，对中国经济的复苏起到积极的推动作用。

自2011年4月25日～5月20日首次推出“十五元豪华午餐活动”以来，至今已有半年之久，其中经过三次大的变动，中间若有新产品上市，则会适当增加一些新产品进入这个活动，如川香双层堡曾在这个夏天被加入到这个活动中。

首次推出活动的内容如下：

活动时间：仅限周一至周五 11：00~14：00（节假日除外）。产品品种：

A餐：香辣/劲脆鸡腿堡+香辣鸡翅（2块）+百事可乐(中)15元

B餐：新奥尔良烤鸡腿堡/派辣派辣鸡腿堡+新奥尔良烤翅（2块）+百事可乐(中)17.5元

C餐：巧手麻婆鸡肉饭/培根蘑菇鸡肉饭+玉米沙拉+芙蓉鲜疏汤/百事可乐(中)19元

其中机场店、精选店、火车站店、汽车站店和旅游景点店不参加本次活动。不售卖足料饭的肯德基餐厅不参加E套餐活动。不参加活动的餐厅会在餐厅内公示。本优惠不能与其他优惠共享。不适用于肯德基宅急送。促销详情请见店内海报说明。产品及包装以实物为准。产品均加强检测，请放心食用。产品以餐厅实际供应为准。

第一次变动把老北京鸡肉卷、墨西哥鸡肉卷、川辣嫩牛五方加到了可选的主食范围之内，其他的并没有变动，价格亦无变化。

第二次变动套餐内的产品有所增加，同时价格有所调整。结果如下：

A餐：香辣/劲脆鸡腿堡+薯条(中)+百事可乐(中)15元

B餐：香辣/劲脆鸡腿堡+香辣鸡翅（2块）+百事可乐(中)16.5元 A餐B餐中主食可换老北京鸡肉卷／墨西哥鸡肉卷

C餐：新奥尔良烤鸡腿堡+薯条(中)+百事可乐(中)17.5元 D餐：新奥尔良烤鸡腿堡+新奥尔良烤翅（2块）+百事可乐(中)19.00元

C餐D餐中主食可换川辣嫩牛五方

E餐：新奥尔良烤鸡腿饭/培根蘑菇鸡肉饭+玉米沙拉+芙蓉鲜疏汤/百事可乐(中)21元

+2元主食可换黑椒嫩牛饭

第三次变动是将活动时间调整为周一至周五 13：00~16：00（节假日除外），产品种类同第二次相同。

三、营销策略分析

（一）产品策略分析

1、产品组合决策分析

肯德基根据消费者的消费需求，消费习惯，营养均衡原理合理搭配一套适合大众口味的15元豪华午餐系列套餐，采用主食+小食+饮料的形式，符合一般中国人的消费习惯，让人容易接受。

2、产品组合寿命周期分析

组合周期一般为一个月，在这一个月内，套餐中产品无变化，价格亦无变化。经过一个月后，套餐中的产品基本无变化，但是不断有新的品种加入到豪华午餐这个行列中，价格随着单个产品价格的变化而被调整。在其整个活动的进展过程中，肯德基向顾客提供的食品始终是主食+小食+饮料，即便有变化也只是原有基础上的细微变化。

3、新产品开发分析

肯德基几乎每一个月都会推出新品种，而新品种的推广大部分会以加入豪华午餐为主，若新品种在市场上销售较好，消费者对其评价较高，则会继续被保留在消费产品中，如新奥尔良烤鸡腿饭，黑椒嫩牛饭；若销售不好，或者消费者对其的评价不高，则会被撤出市场。如派辣派辣汉堡包，川香双层堡等等。

（二）市场营销策略定价分析

1、定价目标分析

肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的。随着餐饮行业的不断发展，消费者的消费水平不断提高，消费形式不断被开拓出来，为了扩大其市场占有率、应付竞争，以实现销售增长率为目标，相对于单个产品的温合价格策略，此次活动制定了降价策略，不仅对顾客当面让折让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额。

2、定价策略分析

在特定的时间内采用渗透价格策略，以将近低于单个产品组合的一半出售其系列产品，而在其他营业时期采用温和的价格策略。这种组合定价的方式，对配套出售的产品实行一定的优惠，以迎合消费者求廉心理，造成消费者有种物美价廉的感觉，错开了营业高峰期，使白天也同晚上一样顾客满盈。

然后又根据餐厅的位置不同而实行不同的销售策略，如机场店、精选店、火车站店、汽车站店和旅游景点店则不参加本次活动。

3、价格变动及价格调整分析

肯德基在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。随着活动的不断推广，在成本上升的时候，单个产品价格上涨，此时通过改变活动套餐组合、提升一些套餐的价格，而另一些套餐则在一定时间内维持原价，这种细微的变化使消费者一般感觉不到价格在变化。并且随着新套餐的出现，可供消费者选择的品种增多，在价格稍微有所提高的情况下，消费者的优惠感觉依然存在，这种价格的少许变动并没有对销售造成影响。

（三）促销策略分析

1、人员促销分析

与其它促销方式相比，人员推销是一种更直接的促销方式，能够迅速的刺激需求、鼓励购买。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

另一方面，前台服务员直接参与活动过程，肯德基要求在活动时间内，前台服务员应当采用合适的方式第一时间告知消费者这个活动。在顾客看菜单时进行试探性策略，采用 “刺激—反映”的模式；针对不同的人群采用不同的促销方式，在顾客没有意见的条件下，迅速 “配方—成交”。而在顾客犹豫不决时，则采用诱导性策略，以“诱发—满足” 来吸引消费者。真正让消费者觉得物超所值，以便下次光临。

2、非人员促销分析

活动上市以及推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上，在电视广告宣传、网络广告宣传中巧妙地将情感表现融入产品活动宣传，将亲情、爱情、友情与产品牵线，将产品的特色融于简洁的系列故事情节中，让人留下美好的记忆。

在各门店内采取POP广告，形式多样，有悬挂式（在室内悬挂15元豪华午餐的活动内容）、墙壁式（在主要的、消费者易于看到的墙壁上张贴此次活动内容）、柜台式（在POP机前直接贴出活动内容，将活动产品的菜单放在最显眼的地方）。这样有利于提醒消费者，促成购买行动；有利于营造气氛，吸引消费者；时效性强，认知度高。

四、总结

在市场经济越来越成熟，消费者消费理念越来越先进，对产品性价比追求越来越高的今天，一个企业若想走得更远更好，就得不断推出新花样来吸引目标顾客，即便是如肯德基一样的大型跨国公司也不例外。面对如此激烈地竞争，每一个企业在不断提高生产技术，降低生产成本的基础，提高产品质量的基础上，还必须针对市场及时调整营销策略，以提高其市场份额。

第五篇：营销故事-柯达向对手学习

生物达人1

2经营佐料之七十九

向你的敌人学习

案例背景

感光产品市场的竞争一直非常激烈。从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达如何能才使得霸主宝座不致被人夺走？富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。

成功策略

面临竞争对手的拙拙逼人，柯达的作法是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10％。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

柯达的另一手段是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉· F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：它不断提醒我要注意竞争。在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。富士公司怎么改进，柯达就如法泡制，紧追不舍。多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。

辉煌战果

6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。

案例点评

师夷长技以制夷。战胜对手最聪明的做法是学习和借鉴他们的长处。