行政组织自身管理方法

第一篇：行政组织自身管理方法

行政组织自身管理方法

一、行政组织自身管理方法的含义和意义

（一）行政组织自身管理方法的含义

行政组织自身管理的方法，是指行政组织为保障行政目标的实现，对行政组织自身及其成员进行控制与管理的方法、措施和手段的总和。

必须指出的是，行政组织的管理方法，事实上包括两个方面的内容：一是行政组织对系统内部的自身管理，二是行政组织对社会的管理。行政组织之所以能够对社会进行管理，是因为政府本身是一个具有高度自组织能力的有机系统，具有自我调节、自我管理的能力。

事实上，政府行政组织在管理社会的同时也在管理自身，或者说管理自身是管理社会的前提。政府对社会的管理行为是政府行政组织内部一系列管理环节，如功能配置、机构设置、权责划分利人员配备等优化、协调运转的结果，没有政府行政组织自身的科学管理，就不会产生科学高效的政府行为，自然也就不会有适合社会需要的政府角色。政府行政组织的自身管理能力越强，社会管理功能也就越完善。

（二）研究行政组织自身管理方法的意义

研究、分析与把握行政组织自身管理的方法，对于行政组织中各项工作的顺利展开，具有十分重要的意义。

１．行政组织自身管理的方法是行政领导控制与管理行政组织的工具。中国共产党一向注重工作方法的研究，重视工作方法的意义。随着社会主义现代化建设事业的发展，我国行政组织的任务日益繁重、机构日益扩大、人员日益增加，行政组织内部管理的工作千头万绪。行政领导如果不研究、不掌握科学的管理方法，就难以保证行政组织自身协调、高效地运转，难以在行政组织内部做到令行禁止、指挥统一而迅速。所以，掌握行政组织自身管理的科学、民主的方法，是各级行政领导有效控制与管理行政组织的重要工具。

2．做好行政组织的自身管理是行政组织有效实施对社会事务管理的前提。行政组织自身管理的好坏，对行政组织的社会管理效率有着相当重要、甚至是决定性的作用。政府对社会的管理是政府自身管理中职能配置、机构设置、权责划分、人员配备等一系列环节的结果。没有政府自身的科学管理，就没有政府对社会的高效管理。

二、行政组织自身管理的一般方法

（一）规制型管理

规制，即规章制度。规制型管理是一种采用严格的规章制度来约束行政组织成员的行为，以高效完成工作任务的管理方法。规制型管理方法是工业革命的产物，它的出现是人类管理思想史上的巨大进步。在此前的传统农业社会，行政组织的管理往往是领导者凭借个人经验进行的，缺乏合理的分工、明确的制区与严格的制约，管理方法的零散杂乱在组织中造成了混乱无序、人心涣散、滥用权利、徇私舞弊、贪污腐败、裙带作风、效率低下等恶果。针对这种种缺陷，规制型管理方法强调对行政组织及其成员实行理性化管理，要求在行政组织内部进行专业分工、层级节制和严格规范，并以此作为提高组织绩效、实现组织目标的基本方式。

具体而言，规制型方法的主要内容是：

l．组织标准化

为了完成繁重复杂的工作任务，规制型管理在组织中推行标准化方法，以此提高工作绩效。它包括三个方面：（1）分工专业化。这是组织标准化的基础，它要求行政组织内每个职位的工作任务尽可能地简化、单一化，并把组织活动分解为各项比较细致的工序。（２）工作指标化。即对各个职位的工作要求作出说明，规定其完成工作的数量、质看、时间和程序。（３）人员统一化。组织中每个职位上的工作人员必须具有相应的能力，每个职位对任职者的素质和能力都有明确的统一标准，并要经过严格的培训，以使其能按质按量完成职位任务。

2．工作秩序化

秩序是一切组织存在和发展的基础。规制型管理方法强调往行政组织内部的各要素、环节之间形成有机的联系，使相关组织之间互相协调、密切配合，形成了一个无障碍的工作流。它要求理顺组织内外的各种关系，包括命令服从关系、信息沟通关系、意见反映与反馈关系等。与此同时，它要求彻底清除人的随意性和传统组织的杂乱无章，使行政组织成为一架精密的机器。

3．管理规范化

规制型管理严格按规章制度行事，坚决抵制人情关系的干扰。它包括：（l）组织成员之间的关系完全以理性准则为指导，坚决排斥一切人力的、情感的、偶然的因素，尤其是排斥不良人际关系的影响。（2）对所有的人都一视同仁，使组织成员具有平等感和公平感。所有的组织成员都必须遵守规则和纪律，不因个人情感的不同而不同。（3）明确规定每一成员的职权范围和协作形式、使各个成员正确行使职权，减少摩擦和冲突。（4）精确计算组织成员的工作成果，以业绩为依据进行奖惩，公正、客观、合理地处理问题。

（二）情感型管理

西方行为科学在现代科学的基础上丰富了情感型管理的内容，提出了一系列的理论观点。他们在相互的争论与融合中推动了情感型管理方法的精细化、科学化。

归纳起来，情感型管理中最基本的方法有四个：

1．激励

组织是人的集合作，组织的活动是由人来进行的。只有使参与行政活动的每个人始终保持高昂的土气，行政组织才能实现较好的绩效。激励就是对人进行某种刺激，以诱发其高亢情绪的过程。当人受到某种刺激后，产生了一定的需求，形成了行为动机，然后开始行动。需求是激励中的主要因素，没有需求就不能产生行动。情感型管理方法认为人具有多方面、多层次的需求，行政领导者只有针对人的不同需求，分别用物质、尊重与自我实现等内容作为刺激物，才能最大限度地激发人的工作热情。

2．沟通

情感型管理方法认为人与人之间由于出身、教育、地位、个性等因素的差异，对组织目标等问题的认识往往存在较大的差距与隔阂。为了消除矛盾、达到相互信任和了解，就需要经常地进行纵向与横向、正式与非正式的相互沟通，从而使组织成员之间达到相互了解和信任、形成良好的人际关系、产生强大的内聚力，以完成组织目标的活动。沟通是行政组织的血液，正是沟通赋予行政组织以生命力。如果没有沟通，行政组织的活动就无法进行。

3．参与

一切管理活动都应该以调动人的积极性、发掘人的潜能为根本。参与管理的方法充分肯定人性的积极面，认为只要让组织成员参与行政组织的管理，他们是乐于工作并寻求全面发展的。参与管理方法认为组织管理的最佳境界，就是组织成员把组织任务当成自身之事。而要达到这种境界，组织与个人之间就应该建立一种相互开放的关系，即个人努力工作，组织创造条件让个人了解并参与制定与之有关的组织目标、计划与规范。

4．协调

协调是指消除行政组织内、外部的矛盾，减少管理过程中的功能损耗，建立和谐融洽的上作关系，使组织的整体功能得以实现的一种管理活动。协调的管理方法要求及时发现行政组织运行中的矛盾冲突，具体分析其原因，并采用各种措施加以疏导，保证行政组织内部形成一种良好的合作关系，将组织各部门、各成员的努力统一到组织的总体目标上来，和谐一致、高效地完成工作任务。在行政组织的自身管理中，既包括了内部的各部门、各成员、各活动方面之间的协调，又包括了该组织与外部其他组织和环境之间的协调活动。

（三）市场化管理

我们知道，社会的客观需要是行政组织产生、存在、变革的前提和基础。因此，随着市场经济的发展、信息时代的到来，社会环境对行政组织的要求产生了很大的变化，除了要求行政组织将部分功能推向社会、推向市场、实行市场化外，还要求行政组织自身管理市场化。

其具体内容有：

l．行政组织内部管理的市场化

即在行政组织内部引进市场竞争机制，划分责任中心，形成一个个相对独立的自治性单位。这样，传统的规制管理放松了，下级政府和工作人员的自由裁量权大大增加，行政组织内部也从过程导向的控制机制转向结果导向的竞争机制。其特点：

（1）权责明确。责任中心较之于整个组织是一个很小的工作单位，它的目作比较具体，可以清楚地衡更出组织成员个人所做努力与组织目标实现程度之间的关系，避免模糊性。

（2）结果导向。在规制型管理中，上级既注重下级的工作结果，又注重其完成工作的过程。在市场化管理中，上级不必过问各个责任中心完成任务的过程，只需注重其工作的结果。责任中心在力求达到自身目标的同时，就会自动促进组织目标的实现。

（3）合同约束。即用合同约束代替部分规章约束。合同只重结果，下级自由活动的余地增加，上级的管理工作量也减少民。

（4）用户至上。在规制型管理中，组织成员的约束力主要来自上层；在市场化

管理中，组织成员的约束力主要来自用户。若用户不满意，责任中心的利益必然会受损失，用户本身就有了否决权。此时，行政组织成员为用户服务的意识大大强化。

2．行政组织内部人事制度的市场化

传统的政府公务员制度是在规制型管理时代确立的，它有效地消除了官职恩赐制和政党分赃制的弊端。但随着社会的发展，现在政府面临的问题是如何提高管理效率，以适应信息社会需求。在这方面，传统的公务员制度是不够理想的。为此，许多国家仿照私人企业的管理方法，对政府人事制度进行了市场化改革，其核心是建立灵活、高效、富有竞争力的用人机制。具体包括：

（1）实行合同雇佣制。与私人企业一样，政府对未来劳动力的需要也具有不确定性。合同雇佣制有助于政府对不确定的环境作出灵活、快捷的反应，摆脱传统的公务员终身任职原则的束缚，根据工作需要随时增加或裁减人员。

（2）淡化职位分类。职位分类妨碍公务员在政府内部的自由流动，难以达到人力资源的最优配置。市场化管理要求超越职位分类的局限，大幅度地简化职位分类，造就通才，增加灵活性。

（3）简化管理规则。大幅度精减繁琐的人事规章，授予第一线人员以足够的自主权，激发其工作积极性和创造性；将公务员录用、晋升等方面的管理权限逐渐转移到各级业务部门手中。

（4）改革工资制。大力推行绩效工资制，使公务员的劳动报酬与工作成绩直接挂钩，尝试将各部门节约的行政经费按一定比例作为奖金发放。

3．行政组织自我服务功能的市场化

行政组织自我服务功能的市场化。即在行政组织内部的自我服务活动中引进市场机制，将政府与社会力量联结起来，通过多元竞争提高政府自我服务的能力，减少服务费用和成本。在内部的自我服务功能上，政府不一定要自己直接经营，而是可以设立特殊的市场，花钱为自己购买服务，并进行宏观管理。比较有效的做法是政府采用一种竞争性的市场招标形式，公营组织、私营组织和政府机构都可以参加投标竞争，赢得合同。例如西方国家的政府采购制度，一方面用控制总预算开支的方法来大力减少具体审批程序，赋予一线业务部门以足够的自主权；另一方面要求凡是超过一定数额的政府采购项目，必须进行公开招标，竞争择优。

三、案例

两种不同的管理方法

材料一：20 世纪80 年代，美国国防部的军事基地建设管理手册厚400 页，军队用房管理手册厚 800 页，军队文职人员管理手册更是厚达8800页，其规章制度的繁琐程度无与伦比，严重影响工作效率。譬如一个价值100 美元的蒸汽阀门，一旦漏汽，一周损失蒸汽价值50 美元。因此，应该马上加以更换。但是，管理手册规定对于价值100 美元以上的采购项目，一定要买最经济合算的。所以，国防部往往要花一年的时间进行测算、招标和更换阀门。这样，也许等一年可以买到便宜2 美元的阀门，但这段时间里损失的蒸汽价值超过2000 美元

材料二: 1990年，为了节约财政支出，美国菲利克斯市政府决定对城市垃圾收集进行公开招标承包，该市市政局与三家私营清洁公司参加竞标，但遭到失败。

这迫使市政局对自身管理和经营方式进行反思，谋求变革。该局在内部引入市场竞争机制，将原有的下属机构合并为5家服务中心。局与服务中心之间签订合同，要求各中心达到一定的利润指标，而将人、财、物的管理权限全部下放给中心。服务中心则必须像私营公司一样，面向市场和客户，争取政府和私人的清洁合同。在这一新的管理体制下，各中心纷纷建立了质量管理小组和生产率委员会，制定了成本核算方法，鼓励员工提出合理化建议，将员工报酬与效益挂钩。通过一系列动作，市政局的成本逐渐下降，在竞争中开始脱颖而出。到1995 年它夺回了全市五个区的清洁合同。而在此期间，菲利克斯市的垃圾处理费用也平均每年下降了4.5%。

思考:

1.上述两段材料分别描述的是行政组织自身管理中的哪一类方法？其各自主要内容是什么？

2.比较并评述这两种管理方法。

3.它们对中国行政组织自身管理方法的改革有何启迪 ？

答:

1.材料一描述的是规制型管理，材料 2 描述的是市场化管理。规制型管理的主要内容是：组织标准化；工作秩序化；管理规范化。市场化管理的主要内容是：行政组织内部管理的市场化；行政组织内部人事制度的市场化；行政组织自我服务功能的市场。

2.规制型管理方法是工业革命的产物，它的出现是人类管理思想史上的巨大进步。它追求理性和效率，目的是排除人的情感因素对组织运行的影响，尽可能消除偶然性，使行政组织成为一种客观系统。但是规制型管理形成了一种典型的官僚体制，导致中央集权、层次繁多、行动迟缓的弊端。在新兴的信息社会，人的个性与要求更加复杂多样，事物变化幅度和速度增加，规制型管理已经不能 有效地运转，必须采用新的管理方法。

市场化管理是与信息社会相适应的管理方法，它主张将市场机制引入到行政组织的管理之中，创造一种竞争性环境，从而激发组织成员的潜能，提高效率。作为对规制型管理的改良，市场化管理方法被各国行政改革实践所借鉴，取得了显著效果。但对于其具体管理方法，各国尚处于探索和改进之中，还没有一个完整、系统的模式。

3.中国行政组织改革处于从规制型管理向市场化管理的过渡过程之中。一方面，我们需要加强法制，完善组织管理的基本规章制度，排除行政管理中的主观随意性；另一方面，又要避免规制过度的倾向，预防过多的规章制度对政府公务员主动精神的压制。

第二篇：事业部行政管理方法

管理思路：

四个着力：

1、着力于达成目标：目标任务不容过失；性格与价值观的差异；意识形态的斗争；职业经理人的能力素质；目标管理；

2、着力于关注员工：诚信体系；平等与谦逊；赏识与褒奖；惩恶与杨善；包容与教化；建立希望体系及帮扶体系；心理分析与真实评价；尊重与人格；通情达理。

3、着力于团队建设；精神旗帜；职能职责；纪律严明；活力与合力；培训与提升；创新与突破；公平公正；特别贡献；组织生活；

4、着力于持续发展。战略战术；体制与体系；系统规划；市场管控；行业分析；信息与决策；步骤与方法；知彼知已；内外公共关系；生态与文化；维护与取舍；客情关系

五种模式：

1、远程管理模式：媒体传播；播音与主持；影视与电台；家庭网络办公与集中办公；微博营销；文艺社团；程序与记录；访谈与讲座；聚会与游历；调研与朝议；文书与谏言；网络生活；数据与备份；

2、定点帮扶模式：专项攻坚组织；资源整合与决策支持；输、堵、质、量、势的组合；招投标；

3、内部激励模式：群体建制；薪酬简单透明；功勋进级制；内部股票；内部借贷；创业扶持；学历奖学金、高品质演义，国内外旅游、基金流转、彩票、网购专卖（顾客+员工）、员工动态及状态评估中心；员工服务队与工会组织，个人主页开发；诗丽堂之家。

4、专题调研模式：案例库；调研中心；创造发明研制；新行业新领域开发；新能源高科技；

5、计划总结模式。日记+周计划总结+月季计划总结+年计划总结；经验推广；文字沟通；职业生涯规划；分享与报道；

六级跃进：

1、向规范标准跃进；

2、向学习组织跃进；

3、向科学管理跃进；

4、向品牌竞技跃进；

5、向人文自然跃进；

6、向觉悟境界跃进。

陈跃江

2013年2月20日

第三篇：学习型组织管理方法

傅宗科

现在全国各地都在倡导学习型机关、学习型城市、学习型企业的活动。学习型组织管理方法是20世纪90年代以来风靡世界的信息化时代管理新方法。自94年引入我国以来，得到了广泛的传播，引起举国上下的普遍重视。2002年十六大、～年十六届四中全会相继提出“创建学习型社会”，“把我党建设成学习型政党”的号召，～年国家九大部委联合下文号召“创建学习型组织，争创知识型员工”活动。争创学习型组织、学习型企业、学习型机关、学习型政党！最终实现学习型社会成为我国进入21世纪的时代追求。

学习型组织管理方法在全世界范围内的传播是伴随着《第五项～—学习型组织的艺术与实务》一书的问世而兴起的。该书作者彼得•圣吉博士整合美国麻省、哈佛著名教授的成果，吸取东西方文化精华，历十年之功，提炼而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。它通过在组织内开展系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习五项～的～，改善组织内长期制约发展的思维方法和习惯，形成新视野、新思维、新习惯，提升组织文化。

“第五项～”是解决组织发展中面对的五项基本问题，我们任何一个组织单位都是一个组织系统，在这个系统中有大小团体，团队的发展要有目标、共同愿景，目标的实现需要团体中个人的自我超越，创造性的工作。自我超越受工作动机的支配，动机受人的心智模式观念的支配。转变人的观念，需要理清人生观、价值观、世界观，需要有系统思考和系统整体的观念，使人们跳出局限思考的陷阱，在系统中找到自己的位置，立足本职做好工作，工作中又有全局观念，注重团队的整体配合。学习型组织五项～方法，通过训练、演练、～，整体的提升组织文化，使组织进入长期持续发展的轨道。

北京太极鸿达管理培训有限公司、学习型组织管理培训中心，自95年引进这套方法并致力于在国内推广、培训、普及，至今已经十年了。在这十年当中，我们提炼出了一套简单、实用、富有成效的培训课程，其中包括：1.半天的《学习型组织管理》大型讲座课程；2.两天的《学习型组织创建策略与方法》骨干研习班课程。讲授《第五项～－学习型组织的艺术与实务》这套方法，以简单、实用与工作结合，让理念、方法与实践结合，在单位内普及。两天的培训，可以分为三个层次进行：

1、半天学习型组织管理大型讲座，参加人员规模大一些，让尽量多的人系统的概要的学习了解学习型组织的精华内容。

2、一天半时间学习型组织创建策略与方法骨干培训班，参加人员以创建单位的领导和骨干为主，人数在100人左右为好，主要讲授、演练应用学习型组织五项～方法，通过研讨、交流、演练在企事业如何创建学习型组织的方法、措施、步骤、达到的目标。以便能够培训后结合单位实际在组织内推行实践。

主讲人傅宗科博士，是学习型组织管理方法中国推广培训第一人，立志十年，专注于《第五项～——学习型组织艺术与实务》管理方法的培训推广，在国内培训界独树一帜。详情http://www.xiexiebang.com或百度搜索“傅宗科”

讲座后，建议设立学习型组织辅导站，为单位创建学习型组织活动积极分子提供交流研讨的场所，让积极分子带动创建活动深入的、持续的开展。据我们推广十年的经验，很多单位创建活动不能持续的开展的关键，就在于没有把学习型组织方法通过演练转变为能力，仅是知识知道了，而没有能深入思想，付之行动。参加辅导站活动的人员以自由报名，自愿参加为好。由热心此项事业的积极分子作为活动策划和召集人。

这套方法是引导、辅导人们把镜子从习惯照别人转为照自己，反思、反省、检视自己的心智、心态、价值观、思维方式、工作作风，主动改善自己，改善我们的组织。但这个转变不是别人要我改变，而是我要改变，我要把我们的事做好，要变得更优秀。组织不用强迫，只用引导辅导，大家都会自觉行动。

这套方法虽然表面看与我们现行的管理方法有冲突，但通过学习运用实践后，我们传统组织中长期影响发展的旧习惯，旧作风会得到改变，会让人们在工作中生活中变得心情愉快、更有工作效率。

邓小平同志说：“中国的改革不是改良，而是一场思想革命。”是需要触动人们心灵深处心智模式。我们党内开展的“三个代表”学习讨论，党员先进性教育都是整风和触动人们心灵。但心智模式是根深蒂固在心中，光靠说教是不行了，必须有触动心灵的方法。《第五项～——学习型组织的艺术与实务》有一套行之有效的方法，对我们组织建设和成员的发展很有帮助。

现在有的单位创建很费劲，推广不起来，关键原因是没有在单位内把学习型组织方法通过演练转变为能力，而是采取传统的思维方法推动现代的管理理念。

学习型组织及其倡导者彼得.圣吉，他生于1948年，大学阶段学习航空工程，毕业后考入麻省理工学院，师从“系统动力学”奠基人弗睿斯特，并获得此领域博士后，留校任教。他透彻领悟了导师深奥理论的要义，但他却致力于使“系统动力学”的要领简单化，通俗化和可操作化。他自称自己是一位“理想主义现实主义者”。他对东方文化很感兴趣，曾专门作过研究。

彼得.圣吉于1990年出版了他的《第五项～—学习型组织的艺术与实务》一书，推动人们刻苦～，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续三年荣登全美最畅销书榜首。同时在麻省理工学院建立了“学习型组织化学习中心”，对企业辅导、咨询。许多企业争相向他咨询，请辅导成为学习型组织企业，包括美国电报电话公司、摩托罗拉、福特汽车、壳牌石油、杜邦化工、微软、苹果电脑等大企业，纷纷解囊资助他的研究。他的成果在短短的几年中，被译成二三十种文字，在全世界范围内刮起一阵阵学习风潮。1994年为了使“学习型组织.五项～”的管理方法更易于操作和推广，他又和志趣相投的工作伙伴总结编着了《第五项～─—实践篇》，把在企业中组织五项～的操作方法、工具、组织学习程序的实践案例发表，更有利于企业辅导～。

《第五项～――学习型组织的艺术与实务》是彼得.圣吉用十年时间整理出来的一本在信息化时代企业和组织如何进行管理的一套方法。是一套系统完整操作性很强的管理方法，彼得.圣吉认为，飞机能够成功飞行，是因为融合了可变间距螺旋桨等五种技术的整体配置，五种技术缺一不可。他把系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习五项～看作“学习型组织”的五项技术，它们共同聚合，为个人及组织打开前所未有的成长空间。

创建学习型组织的过程中，要在组织中认真的推行应用，有计划的引导员工把学习能力转化为创造能力，把基本知识《第五项～－学习型组织艺术与实务》结合实际通过演练转化为创造能力，组织面貌会一新。现在创建学习型组织在很多单位简化认为是学习，为了创建成为学习型组织，考核的指标也是读书学习的指标。其实，学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的管理方法，它包括了组织中面临的五个方面的基本问题的～方法。但这是一个需要持续在组织内营造的过程，运用的过程，......创建学习型组织的过程，就是企业文化建设的过程。孟凡驰先生的观点：学习型组织是企业文化的最高阶段。我的观点：学习型组织的过程，也是提炼企业文化的过程。而且可以是内生的组织文化。

十六大报告中，提出中国要创建学习型社会，其后，曾庆红同志又讲，创建学习型社会，首先要创建学习型政党。现在，很多地方都提出要创建学习型机关，学习型党支部。我也应邀到北京市机关工委、地方机关讲学习型组织五项～，国家机关部委也派人参加在北京举办每月一期的研习班。我相信这套方法应用会让人们生活质量、工作质量、生命质量提高，生活工作的更愉快。

学习型组织的真意是让人们在工作中活出生命的意义；让组织能够健康持续的发展。但这不是仅仅向往能获得，需要付之行动～才行。借用海尔文化名言：管理，知道不难，想到不难，做到就难，而坚持天天做，十几年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知而在于行。

学习型组织是伴随着信息化时代受到重视的管理方法。学习型组织是让组织通过五项～保障组织持续发展，要练内功才行，重视练内功才行，真正练内功才显示生命力。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。

学习型组织创建是见效很快又需要有计划的持续开展的过程，需要把知识普及演练进入心灵的潜意识中，成为个人和团体的能力。是需要在团体中，整个社会中形成氛围。犹如1942年延安整风，创建学习型组织的过程，其实也是组织整风的过程。

还有一点很深刻的体会是要有平常心，简单化。学习型组织五项～管理方法的内容，是所有组织和人类群体面临的最基本的问题的解决方法。所以，曾有一种说法：“小到三口之家，大到跨国公司，都可以适用这套方法，只是具体情况具体对待罢了。”

现在很多单位创建学习型组织，口头上在想作，其实没有摸着门道，没入门怎能有期望的效果，失望就很正常。该做的事就没做，做了没做好，做好了不持续，持续了想让没效果就不可能，因为自然规律没法违背。

学习型组织与五项～是共生的关系，圣吉博士《第五项～――学习型组织的艺术与实务》书名中已表明了关系。创建学习型组织要运用五项～的演练，五项～提升组织文化，就使组织成为学习型组织。圣吉又说，学习型组织也是愿景，是个持续追求的过程。五项～是伴随这个过程需要组织成员学习掌握的艺术与实务。这套方法要落实到行动上，实践中。而不是停泊在口头上，还需要忍受延滞期的考验。现在很多单位创建学习型组织太急功近利，不在方法应用上下功夫，或忍受不过忍受延滞期的考验就泄气放弃了，目标受侵蚀了，舍本逐末了。又有新的诱惑，兴奋点转移了。我们做推广工作，同样面对着相同的考验。

“ 如果没有去除了工业时代的思惟,恐怕很难理解知识经济时代的评估方式,我举一个例子,我们现在是根据组织的愿景来订学习型组织的标准,而且还不一定要达成,各位能理解吗？如果没有实际的～五项～,将工业时代的脑袋换掉,根本无法理解！各位不去实际～,而一再地在此讨论标准,未免缘木求鱼了！”

有很多创建单位作不下去了，不了了之了。关键是不知道从那里人手，众说纷纷，都有道理，不知师从谁家为好。各路高手云集，说法论道，各有依据，让人难以选择。我的观点是依据彼得圣吉的《第五项～－学习型组织的艺术与实务》，因为学习型组织管理方法传入中国是伴随着这本书而来，这本书是在人类进入信息化时代引路人佛瑞思特的指导，彼得圣吉十年的总结、提炼的结晶。而且五项～基本上概括了组织面临的最基本五个方面问题。这也是我推行学习型组织管理专注于《第五项～－学习型组织的艺术与实务》的原由。

现在很多单位创建学习型组织为什么不能富有成效，多数是观念的障碍。还有中国人的处事方法，议论多了，行动少了。关注大处多了，结合实际实践应用的少了。希望别人改善的多了，自己立即行动的少了。看到负面的东西多了，正面关注引导的少了。运用考核硬指标的多了，引导辅导激励的少了。希望看别人怎么做的多了，从自身做起，运用五项～演练的少了。研究的多了，切实可行的行动少了。做给别人看的表面文章多了，让自身企事业受用在全员行动的少了。为应付完成上级任务的多了，纳入组织发展战略成为战略实践去实现的少了。

在学习型组织的推广过程中，我发现很多单位都关注评估，在评估考核上用了很多的精力。创建学习型组织的本意是为组织和个人提高持续发展的能力，需要的是内动力，学习型组织管理倡导的是愿景、目标、激励，与传统组织管理采用的目标、监督、控制是有很大的差别。

第四篇：采油队生产组织管理方法

强化油井生产管理监控，确保生产运行平稳高效

通过对单井日常管理、运行管理、突发应急管理实现生产组织的平稳、高效运行。坚持每天异常井诊断会、每周区块动态分析会、每旬工况调查、每月生产总结、每季油井生产普查会，对单井层层覆盖的细化管理实现油井正常高效生产。对突发生产状况的应急管理，针对生产出现问题提出24小时出原因定措施的死规定，对重点情况严格落实不过夜，确保生产运行平稳高效

1、持续抓好生产运行强化运行执行

在抓好运行严格管理的前提下，在优化深入上、在技术水平的方向上对注氮、清蜡、水井新井进行精细化管理。针对目前注氮效果变差的客观事实，通过对注氮的选井、参数的优化、注氮的组合等多方面进行提高有效率；对清蜡持续进行清蜡强度、清蜡周期、清蜡方式3个清蜡原则的深入细致化管理，提高清蜡的有效性，经济性；始终坚持作业进度、作业质量这两个原则不放松，合理科学安排作业井，实现新井作业与产能建设，老井作业与注汽运行的有机结合达到无缝连接，提高油井的管理水平，降少作业带来的产量影响。

2、坚持油井日常管理，强化生产组织节点

2014年项目部成立异常井排查小组，由生产组、地质组人员，主任地质师和生产副经理组成，通过“日-周-旬”管理机制的建立，调动各层级能动性，自主累计排查异常井765井次，调整措施130井次，基本杜绝因泵漏失导致注汽后上作业现象。1）每日异常井诊断会：由生产组、地质组人员利用中午时间召开异常井诊断会，梳理异常井，制定措施，督促落实，保障油井生产时率；2）周生产例会：每周四召开生产例会，由生产副队长针对本队一周生产组织运行情况进行总结汇报，旨在提升单井管理水平，做到生产组织运行管理节点化；3）旬度工况分析会：每月上、下旬由生产组长组织召开工况分析会，各队工程技术员针对本队油井情况进行分析，着重强化油井注汽前、作业井、AB类井工况分析；

3、强化油井时率管理，落实油井产能

1）建立油井停井如设备保养停井、洗井停井、汽窜停井，小到换盘根停井、换光杆停井、换电机停井、稳压停井等都需要及时汇报反馈制度，所有停井必须统一由班站—采油队—调度室—主管岗位及领导，私自停井或停井不上报的严肃考核。2）科学规划统筹安排设备保养时机；设备保养避开开抽井，优先选择注汽、放喷、焖井、待作业井，减少二保工作占产时间，由各队自行安排保养时间，尽量避免开抽井或高产峰值期，优先选择注汽、注氮、放喷、焖井、待作业井。打破以往按照二保运行，不加选择的进行保养，造成保养工作的占产。

3）多措并举，降低油井躺井率：新庄项目部2014躺井418井次，累计躺井影响产量2671吨。其中因汽窜造成的192井次，影响产量1182吨，其中因泵漏失、管柱问题、油层出砂、油井结蜡等因素导致作业躺井226井次，影响产量1489吨；2015年根据2014年油井躺井情况，专题分析，找出造成油井躺井的主要因素；根据分析情况，制定相应的治理对策，如通过优化注汽组合及面积注汽等方式减少汽窜造成的躺井；针对油层出砂、油井结蜡做好注焖喷抽等环节的衔接及日常清防蜡工作，降低油井维护频次等，通过，通过“日-周-旬”油井管理机制的建立，做到异常井的三及时“及时发现，及时分析，及时调整治理”，减少油井带病生产时间；

4、重点监督薄弱环节，做好夜间、节假日生产管理

夜间、节假日生产成为相对薄弱的环节，对于夜间的管理，我们强调要着重突出夜查覆盖面的广度和深度。在广度上，项目部要求每周夜查实现对重点区块、计量站的全覆盖；基层队每5天对所辖油区的计量站、重点井实现全覆盖。项目部每天夜查站点不少于7个，做好生产状况记录并签字；采油队自查站点每天不少于5个点，深度上，项目部以值班领导深入到班站、到单井；队上以值班干部深入到班站、到油井的人员纵向深度上严把夜查生产关。节假日生产管理上秉承“提前介入，合理安排，重点跟踪”的原则组织生产运行，及时通过节前油井工况、计量调查等形式提前落实油井生产情况，摸排具体工作量进行合理安排，在节假日期间做好相关油井重点跟踪；

5、细化油井清蜡，保证油井平稳运行

王集油田原油物性属于高含蜡量（20％～55％），具有粘度高20.16~131.42mPa.s）、凝固点高（24～49℃）、产出液温度低（26-31℃）等特点。因此油井易造成蜡卡、负荷重杆断等躺井事故发生。为了提高油井日常管理水平，减少井卡杆断等躺井的发生，油井清蜡工作是王集油田油井的日常维护主要工作内容；目前清蜡主要采用的清蜡方式有超导、热水洗井、热水清蜡 蜡方式说明及选用标准：

1、超导清蜡利用油井的产出物进行循环加热洗井，减少了对油层的污染，不影响油井正常生产；温控装置实现了电子显示，自动化程度高，操作简单，该清蜡工艺成为王集油田主导的清蜡方式，适用于5-15方液量之间含水在1—98%的油井的油井清蜡。2014年超导清蜡295井次，GKA超导循环清防蜡清蜡时间长、温度高融蜡效果好，但在运行中由于排量小，清蜡效果不理想；

2、锅炉车热水清蜡锅炉车热水清蜡工作原理：利用罐车从集油站拉热水到井口，通过锅炉车加温、加压后，打入油套环形空间，在通过抽油机抽吸出来，排进系统。形成热水清蜡循环系统，达到清蜡目的。热水清蜡主要针对日产液量在15吨以上；含水在80%以上的油井。2014年锅炉车热水清蜡103井次，锅炉车热水清蜡效果整体较好，但清蜡后含水上升，需要恢复过程。

3、热水洗井主要针对有可洗井封隔器的油井，2014年热水洗井53井次，热水洗井清蜡效果一般，主要原因是温度较低，不能很好的熔蜡。

2015年计划根据油井以往的结蜡特点制定每一口井的清蜡方式、清蜡强度、清蜡周期实现常采井一井一策的清防蜡管理方法。同时在实现清防蜡运行监控的精细化管理的基础上再优化清蜡方式、清蜡强度、清蜡周期。目前常采封上采下油井无法清蜡，建议优化工艺，采油双封等技术实现油井的正常清蜡，保证油井正常生产；

6、以效益为中心，控制油井维护频次

1）作业前做好油井落实工作，避免无效作业的发生；

2）优化施工工序，降低作业费用：精细维护方案设计的编制，尽量优化设计工序，做好措施方案的审查工作，控制不必要的重复工序；

7、远程计量装置

王集目前50套在线计量装置（目前港西模式共59口井进干线生产，缺少9套），后期维护费用较高：1）在线计量每年通信及电池费用278元/套，合计1.39万元，且费用如不能及时充值将影响正常使用；2）在线计量装置故障率高，目前累计出现故障26井次，产生费用7.5万元；杨浅19热采上在线计量装置，更易因光杆滞后造成计量装置损坏。3）王集东区目前系统没更新，目前无法使用。

第五篇：妇联组织自身建设

妇联组织自身建设

以不断加强妇联组织自身建设为重点，在夯实党的执政基础中发挥积极作用

1.进一步加强“党建带妇建，妇建服务党建”工作。重点是落实“三纳入”、“四同步”、“五制度”的长效机制。

2.进一步健全妇联工作网络体系。充分发挥工会女职工委员会等团体会员的作用。

3.进一步夯实妇联工作的群众基础。充分发挥妇女代表的作用，不断推广妇女代表联系制度，力求最广泛地联系和服务妇女。重点推动妇女代表联系会议的落实。

4.深入开展好妇联工作“互助共建活动”。

5.召开妇联工作现场会，重点推进家长学校、文明岗、示范园、和谐小康家庭的创建工作。

6.不断加大妇联工作的宣传力度。逐步实现无纸化办公。加强对外宣传，年在妇工信息刊稿25篇以上。

7.继续做好妇联工作先进集体、先进个人及妇联工作创新奖的评选、表彰。