如何应对年度经销商管理的两大难题大全

第一篇：如何应对年度经销商管理的两大难题大全

如何应对年度经销商管理的难题

李文义

每到一个销售年度的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。

选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场”，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过年度经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议：

1、从源头上控制，严把选择关。厂家在选择经销商时不能太急功近利，不能为单纯完成任务而去选择，而是应该有可持续发展意识，特别注意要严格审查经销商的道德水平。厂家在对待是否选择总经销时要慎重，不可盲目设立总经销，而一旦确立设总经销商，选择谁更应加倍慎重。对待选总经销商的资格审查，除了有业务员在当地对经销商的信誉、处事原则、朋友情况等有一个详细的了解之外，业务经理必须对由业务员推荐上来的经销商候选人逐个面谈，最后才能确定。

建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越不适合，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。在当地市场区域，如果经销商分ABCD等诸多等级，B级经销商是一个较为适合的群体。实力太强的不选，实力太差的也不选，“批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商。（2）补充原则。如果一定要选择区域内的A级经销商为总经销，那么必须研究经销商的业务结构，研究其业务的空白点。如果厂家的产品恰恰能补其不足，并有相当的发展潜力，这也是一个不错的选择。但是必须与经销商的经营结构比较类似，而不是完全陌生的业务领域，要使经销商能很容易就介入并运转。找实力强大的经销商的关键是：要成为有地位的合作者，而不能成为经销商为炫耀实力的“陪衬”。总之，由于赚钱是双向的，厂家和经销商之间有时是一种零和游戏，必须双方都能赚钱才行，因此选择经销商不一定是最大最强的，但必须是最合适的。

2、从过程中控制，严把监督关。许多厂家在管理自己的业务员时曾总结出一套行之有效的管理经验，比如加强对业务员的追踪，采用所谓的3E管理（即管理到每一个人，每一天，每一件事）。这些管理经验，事实上应用到经销商管理上去也是很有价值的，我们不可能象管理业务员那样管理经销商，但是加强对经销商的追踪，建立动态的经销商管理系统确是非常有必要的。在具体的渠道管理实践中，除了要求业务员在各种报表中体现经销商的发展态势之外，更重要的是发现问题后及早沟通，及时纠正偏差。

3、透过经销商，将精力80%——90%投入到经销商的经销网络及最终客户那里去，釜底抽薪，摸起底牌，转变观念，改变打法。尽可能多接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。只有这样才能为日后控制经销商打好一个良好的群众基础。

4、主销加协销模式。这种模式使指厂家直接派驻业务员在经销商那里，在当地与经销商同吃同住同工作，有些厂家把这种模式也称之为1+1模式。一般经销商的主要优势是其网络资源，它们普遍欠缺对产品知识的系统把握甚至经营管理能力，尤其是市场策划与通路管理能力。1+1模式能够更好的发挥厂商各自的优势，优势互补形成合力更有利于区域市场的开发与维护。但就厂家而言，派驻业务员一方面可以协助经销商开发市场，帮助经销商赚取更多利润，以利益拴住经销商；另一方面，也是厂家摸清渠道、广结善缘，处理好与下限二级市场的关系，同时监控总经销商的有效手段。

5、通过严格的合同限制。厂商合作的规则是一定要的，必须非常清楚地告诉经销商，厂商的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。生产厂家在确定总经销商时必须有明确的销量的规定，做总经销是有门槛的，有实力的经销商甚至可以要求经销商提供保证金。合作协议的内容至少应包括以下这些方面：销售区域的界定范围、合作协议的有效期、销售量指标、经销商的责任、义务（如提供销售和存货信息，遵守企业的价格体系，执行企业的销售政策等）、市场推广支持方式、货款支付条件、违约的处罚措施等。

6、联动模式带动。所谓联动模式是指厂家根据总经销商所售产品及其销售区域，了解经销商的使用客户或对其开发市场有较大影响力的其他社会组织的有关情况，从中挑选一批对总经销商有影响力的并且愿意与厂家合作搞促销项目的社会组织和个人，采用部分业务相互置换的方式共同来开发市场。比如深圳某一房地产开发公司采用这一模式，与其邻近的园博园和某一四星级酒店搞联动营销，凡来买房交定金的客户可以免费入住酒店两天并获得园

博园门漂两张；入园博园的客户可以持门票优惠入住酒店，条件是房产公司和酒店可以在园内作免费宣传；房地产公司的所有的促销及宣传活动都在酒店内进行，并且免费给酒店介绍客户。联动模式是使参加游戏的各个成员处于一个利益环之中，环中的每一个成员都对其他成员有关联影响，一环动将会影响其他各个环节的利益。这样通过相互牵制，使环与环之间有所顾忌，最终实现共赢的局面。生产厂家与区域总经销商及其相关利益群体搞联动营销模式，除了能够扩大销量拓展市场，提升厂家的品牌形象之外，更重要的恐怕还是通过此一手段管理和规范市场。

7、通过经销商培训，统一理念。如果厂商之间理念不统一，价值观相差太大，即使双方能够合作，其最终结果也只能以反目而告终。所以如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路，但是在培训经销商时最好不要由厂家自己人作为培训讲师，而是应该由第三方的专家表达出厂家的意图，这样容易获得经销商的认可。外来的和尚不一定会念经，但是外来的和尚之所以好念经，就是因为它是外来的，给人的感觉是外来人讲话比较客观。

8、厂家、经销商和经销商下线分销商三方合作的模式。三方营销模式的宗旨是通过一种有效的途径尽量摸清大经销商（为方便区分，可称之为一级批发商，对其下线经销商可称之为二级批发商。）下线客户的情况，建立二级批发商客户档案。基本思路是，企业绕开一级批发商直接给二级批发商进行让利促销，只要二级批发商能够把自己的销售台账通过一级批发商报给生产企业，那么生产企业可给予一定的优惠，并帮助他们开发市场。同时，企业维护并保证一级批发商的经营权益，比如可以销量来调动一级批发商积极发展二级批发商，通过一定的市场保护手段来保证一级批发商的利益，尽量打消一级批发商的疑虑。这样企业可掌握主动，一是如果某地区大经销商有不规市场行为，企业可直接与二级批发商打交道，架空一级批发商；二是企业可以通过查看二级批发商的台账来掌握市场行情，避免出现冲货现象，并有效防止价格秩序混乱；三是企业政策能够快速下达，可最大限度的调动二级批发商的积极性并提高服务质量，提高企业在地区市场上的知名度和美誉度。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通过厂家制定长期合作的政策，来吸引优秀的经销商，形成你中有我我中有你的局面，使厂商捆在一起，利益共享风险共担。生产厂家首先遴选优秀的经销商群体，找出可供选择的经销商个体，通过协商实现双方相互入股共同做大市场的模式。本方法较为适合实力较弱的生产厂家，因为对他们来说，由于自身谈判能力较弱，吸引经销商的筹码较小，如果不借助于较大经销商的实力，很难能在较短的时间内把市场蛋糕做大。由于厂家自身缺乏足够做市场的人员及拓展网络的能力，产品知名度低，资金实力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生产厂家的市场进入风险，保证厂家在进入市场初期有一个适当平稳发展的平台。

具体操作方法有：生产厂家根据自己的产品特点及市场情况首先明确哪些是自己的目标客户群体，确定双方利益的共同点，探寻可能的合作条件并形成合作意向书，入股条件包括资金入股、房产入股、网络入股、车辆及人员入股等；采取传统招商模式逐个向客户渗透，保证客户了解生产厂家的意图，尽量向经销商展示自己的发展前景，使他们产生兴趣；召集经销商并加以培训，统一理念，达成共识；对形成协议的经销商，可采用主销与协销相结合的方式拓展市场，对较大客户生产厂家须派经过严格培训的营销代表常驻帮助经销商开发和维护市场；合作双方制定明确的货物及财务往来制度，并加强监督，对不适应市场发展的一些条款及时修改补充。

10、把握总经销商的需求，要给经销商提供“奶”。有人评价经销商是“有钱便是爹，有奶便是娘，只要有钱赚，就敢换主人”。经销商可以借助自己在销售渠道网络、销售资源上的优势，帮助厂商很快打开销售局面，获得市场占有率；另一方面，经销商有可能在厂商最需要支持的时候背弃当初的“海誓山盟”，或者在市场有了一定的成长时胃口越来越大，大到厂商只能和它闹“离婚”。厂商之间的合作出现问题有时绝不只是经销商的错，还有可能是厂家是否给经销商提供了“奶”，即满足了经销商赚取利润的需要。

经销商追求的当然是追求利润的最大化，可经销商关心的并不仅仅是利润。现在的经销商更关心企业如何保证自己合理利润目标的实现，也就是说，经销商更关心企业的市场运作策略和具体的推广手段，而不是一个看上去很大的价格差。经销商更为关注的是：企业的综合实力、企业产品力的强弱、企业的市场推广配合、付款方式、售后服务等。企业在与经销商接触时，要准确掌握经销商的实际需要，最好向对方提供可供借鉴的样板市场的经营情况，帮助经销商提高经营管理水平，给经销商提供可供借鉴的经营思路。也就是说，不要只是给经销商提供现成的金块，而是要给经销商提供点金数。

第二篇：如何通过网管软件应对企业局域网管理难题

如何通过网管软件应对企业局域网管理难题

作者：千钧发日期：2013/12/

4前言：网络已成为企业生存命脉

网络经济已经成为世界经济发展的重要动力，计算机及其网络技术的诞生正在改变着人类的生活方式，网络成给经济主体企业得力工具：

透过WEB找数据，已成为企业信息搜集主要渠道。

企事业单位的网络普遍面临P2P疯狂下载的危害

发送EMAIL邮件已成为商业往来最主要的联络工具。

网络会议、VoIP、实时通讯软件为企业大幅加速了沟通的实时性。

透过网络的应用，企业可以快速整合内外部资源，提供客户最实时的服务并降低营运成本，大幅提升企业的竞争力，网络通讯已是企业21世纪不可或缺的生存命脉。

一企业面临的问题

网络给公司带来巨大利益的同时，同时也面临重点挑战：

1.为什么对外的带宽永远都不够？如何分配管理？

2.职员在上班时间，到底迷失在那些网站？

3.每年爆增的邮件量，是否真与企业的业绩成长等比例？如何来做分析审计？

4.即时通讯软件拉近了沟通的距离和速度，但也拉远了工作的效率~如何进行管理约束？

5.除了投资于由外到内的攻击防护外，对于内部隐藏的不当网络行为危机，能否预防掌握？

6.疯狂的P2P下载，几乎耗尽了企业的网络资源，导致正常的网络传输被中断，影响企业各项业务的正常进行。

如何有效引导职员网络安全观念，分析网络行为，并制定安全政策？

常见不良上网行为:

1.无效益的网络行为：色情网站、拍卖网站、娱乐网站、购物网站、线上音乐、聊天室、即时通讯软件…

2.危害性的网络行为：浏览具有病毒、间谍软体、木马程式的网页

3.消耗性的网路行为：下载共享软件、MP3、网路游戏；FTP、P2P档案传输

4.泄密性的网路行为：透过MSN、Yahoo等即时通讯软体或EMAIL、WEB MAIL对外密或传送机密资料

5.P2P下载行为：通过P2P下载工具和P2P视频工具大肆抢占企业的网路带宽，导致正常的业务流被堵塞。

据IDC统计，引发的安全问题，70-80%有内部使用不当造成；因此对职员行为的管理成为是每个企业管理者都要面临的问题。

二．聚生网管系统（百度搜索即可下载试用）提出的具体解决方案

当前市场上的一些常用解决办法一些缺点和弊端：

1．不允许上网，专用的机器上网，前者不现实，后者会给工作带来极大不便。

2．通过各种规章制度，设立专人管理；管理成本提高，而且对职员不当上网行为的处罚缺乏依据

3．路由器、代理服务器、防火墙等设备上进行一些设置； 设置繁琐，不能实时控制，可能会以偏盖全。只能实现一些相对简单的功能，网管人员需要较高的专业知识，设置不当容易影响正常使用网络。各种监控软件；可以监控内部上网情况，封堵一些端口及不良网址通常适合于一些规模比较小的系统，通常缺少全面和系统的管理功能。

5．当前国内流行的网络管理系统大多采用旁路的方式：如代理服务器、HUB或者交换机做端口镜像，这样的架构决定他们无法有效封堵各种P2P软件，也无法有效封堵各种聊天工具，如QQ等。

聚生网管系统有效的解决了这个问题：

聚生网管的出现：提供一个技术平台，轻松实现全面有效的管理聚生网管如ERP一样的管理工具，落实管理政策，降低管理成本；

聚生网管整合了各种功能，非一堆软件功能叠加可比；聚生网管是我们专为上网管制而设计，其目的是帮助规范职员上网行为，有效实施互联网管理策略，保障网络信息安全，提高工作效率。保证互联网能真正为企业服务。

聚生网管是直接面向管理人员，易用、实用，管理者无需专门技术和知识就可以使用本系统达到有效管理的目的。

聚生网管主要特点：

不影响原有的网络配置

不影响正常的网络性能

可以长时间运行

不需要特殊的系统维护,无需设立专人管理

电信级抓包技术

远程备份机制

主要功能介绍：

1.上网情况实时监控

可以通过浏览器实时查看用户当前的上网情况。即可以实时查看全部人员的情况，也可以查看其中某一个人的情况。小功能包括：

实时查看当前在线用户情况；

实时记录最新访问Internet的情况，用户流量，带宽，以及流量，带宽的比例，使用服务名称，连接目标地址，目标端口

实时查看当前网站访问情况；

实时查看当前和一段时间内网络的出口流量情况

2.上网历史记录查询

按各种条件查询用户访问Internet的记录；按各种条件查询用户访问Web的记录。

3.P2P下载控制

可以实现对BT、电驴、电骡、迅雷、vagaa、卡盟、pplive、baidu下吧、脱兔、PPLIVE、QQlive、沸点网络电视等等高达30余种P2P下载工具和P2P视频工具；并且拦截率高达95%以上，个别工具可以完全拦截，如当前下载最快的P2P工具迅雷！

4.IP-MAC绑定

聚生网管系统可以对局域网的全部主机进行IP和MAC绑定，可以支持手工绑定、自动绑定等等；并且聚生网管的IP和MAC的绑定功能可以一次性获取，不需要手工添加；并且在管理员进行了IP和MAC绑定的情况下，被控制的电脑如果更改了IP，聚生网管系统可以自动发送禁止更改IP的警告信息，迫使其改回其默认的IP，否则系统就禁止其上网了，非常人性化。

5.带宽管理

可以对用户上网的带宽进行管理。可以按网络的地址、部门及个人设定可以使用的带宽的上

限和下限。也可以按服务类型设定带宽，也可以设定不同的人及不同的服务所使用的带宽的优先级。.时间流量管理

可以针对每个用户单元，定义在某段时间内的上网使用最大时间和最大使用流量，超过设定值后，执行相应的策略。

7．强大的分组管理

可以为公司，部门，个人三级管理，可以针对每个单位进行独立管理；

8.提供多种上网控制策略

可以控制所有人或指定的人能否上Internet网及不能去的IP地址，并可以规定可以上网的时间、访问的网站可以使用的Internet服务等。

8.丰富报表统计分析

1)可以统计在指定时间内上网的情况，包括流量、连接时间等。可以按服务方式进行分类统计，如：可以统计某个人在指定的时间内邮件系统的使用情况，网站的浏览时间，ICQ的使用时间等。

2)以图表的方式对局域网内的人员的上网行为进行分析，包括：每天上网情况的分析，访问最频繁的网站分析，上网最多的人员分析等，并提供按时间、服务、网站访问、使用网络流量等多种排行榜。

3)报表总数达40多种

9.管理员的权限用户管理和特殊用户监控

针对每个管理员，可以设置相应的管理权限；对一些特殊用户，可以设置免监控或降低监控强度。

13自动备份

可以根据设定自动对监控的数据进行备份，备份在聚生网管里的信息可以通过浏览器下载到本地保存，并可以直接打开查看。

自动备份的数据包括用户网络访问记录、监控的邮件及表单信息、拦截的邮件信息及系统的一些基本资料。

14自动整理

用户可以设定各种类型数据的保存时间，系统将自动根据设定对系统的数据进行整理。删除不必要的数据，从而保证系统可以长期运行。

15远程备份机制

提供远程容灾备份机制。可以将设备备份在远程主机或专门的文件服务器上。保证关键数据安全。

为公司可能出现的法律问题提供物质证据。

16在线帮助系统

使用中有任何疑难，点击导航栏上的帮助按钮就可以直接进入我们在线帮助系统寻求帮助，并可与我的技术工程师在线交流，让你轻松解决疑问。

第三篇：传统企业做电子商务两大难题

传统企业做电子商务两大难题

电子商务人才之困

这两年以来传统企业向B2C进军趋势越来越明显，例如中国邮政携手TOM推邮乐网进军电子商务、中国银联建25个国家馆打造国际B2C市场、银泰进军电子商务欲年底前销售10亿，不少的老字号也纷纷“被”电子商务，然而，大多数传统企业在进入B2C的过程中面临着一个非常关键的问题：即人才缺失。人才的发展却跟不上行业发展的步伐，在厦门网络零售发展战略高峰论坛上，缺少合适的电子商务人才成为广大传统企业普遍的呼声。两栖型人才缺失影响影响B2C发展

七匹狼董事长周少雄表示，电子商务的行销环境跟原来行销环境有所不同，传统人才不知道顾客的属性与广告投放的方式。电子商务人才则是对网上人群和互动方式非常了解，但缺乏对产品的了解。目前公司电子商务团队主要是由内部抽调人才组建，另外一部分是由外部人招募进来。如何寻找到既懂传统服装行业，又懂电子商务的人才已经成为七匹狼面临的一大问题。

同样是作为服装品牌的李宁也早已涉水电子商务，同样掩盖不住对人才的需求。李宁电子商务总监林砺表示，纯电子商务企业不缺互联网精英，但可能缺传统背景的人才，就需多招一些对于传统企业供应链、产品品牌有深厚经验的人。对于像李宁这样的传统企业缺的是对互联网精通，对网络营销熟悉有专长的人，所以李宁就会比较多的在外部招聘偏电子，偏互联网的人才。

相比七匹狼和李宁这些知名企业，另外一些小企业则遭遇地域等烦恼。厦门万翔网商副总经理王伟文表示，在北上广等大城市寻找合适人才可能相对容易，但在厦门等地方组建电子商务则很辛苦，自己曾经邀请很多朋友来厦门做电子商务，但是他们都不肯，最后不得不求助于猎头公司，让他们找福建籍的人来面试。

原来做外贸，现在任名鞋库CEO的许松茂表示，进军B2C最大的困难是对互联网从技术到营销这方面不熟悉，需要团队学习能力要强，学东西要快。然而摆在面前的问题是，人才很难找到，而且即便找到适合的人才也难保水土不服，特别是遭遇厦门这样的地域问题。

许松茂称，名鞋库现在是两条腿走路，一边是培育自己人才，开始造血，另一方面也是吸纳一些很好的专业人才加入到公司团队。

有关数据显示，目前B2C企业最亟需的人才主要有：网络营销人才、网站运营人才、物流人才、客服人员等，常常出现企业重金难觅电子商务人才，月薪近万难聘物流人才、B2C企业遭遇“客服荒”等等问题，不少企业老板感叹：“真正能够达到要求的，能满足电子商务企业需求的人才太少了。”

不过虽然电子商务人才需求量巨大，企业对人才的要求也水涨船高，比如不少企业在招聘客服时要求一点儿也不含糊：24小时轮岗、节假日轮岗，加上方言支付服务、投诉解决率的指标等一应俱全。

某猎头公司的负责人曹先生向记者表示，他们手头上有几家客户的人才需求资料表，这几家企业需要的都是电子商务行业的高级别职位，如技术总监、运营总监、营销总监甚至产品总监。虽然客户不少，但是能够为客户找到中意的人才却不是一件容易的事情。

线上线下的冲突

今年以来传统企业向B2C进军趋势越来越明显，包括中国邮政、中国银联、银泰百货等传统企业均进军B2C,甚至连餐饮企业海底捞也通过网络卖起火锅。不过，传统企业在进入B2C的过程中也遭遇瓶颈，除了人才缺失之外，线上线下冲突也是企业面临的最大的两个挑战之一，而这也是很多传统企业进军互联网失败的一个重要原因。

以七匹狼为例，实际上，早在2008年以前七匹狼就一直很关注电子商务的发展，但线上线下定价问题使得七匹狼放缓了进入B2C的脚步。

七匹狼董事长周少雄表示，公司在定价冲突中犹豫了两年时间。不过，随着国内网购市场发展和网民人数的不断增多，七匹狼意识到电子商务将是一个爆炸性发展的市场，如果再不发力将错失发展先机，这也使得公司加大了对电子商务的投入力度，一方面在淘宝等平台开办网店，另一方面与IBM合作推独立网站。

七匹狼试水电子商务后一方面对产品进行分类，另一方面对经销商认证，通过将原来七匹狼的经销商和网络经销商归纳到一个体系当中统一管理的方式来解决线上与线下冲突的问题。

厦门万翔网商副总经理王伟文表示，线上线下的冲突不可避免，传统企业老板们也一直在思考这些问题，最后达成的共识是与其让别人来拿自己口袋的东西，还不如把自己左口袋的东西放到右口袋。但是在营销手段上尽可能的包括定价不去跟传统门店渠道形成太多冲突。

百丽电子商务运营总监胡琛荣表示，百丽线下的业务一年有两百个亿，解决这一冲突或压力的办法就是企业的领导者能够率先坚定不移的支持线上业务，并且能够使自己的整个团队改变对电子商务的看法，把电子商务妖魔化的观念转变过来，另一方面是建立合理的利益分配机制。

李宁电子商务总监林砺指出，去年整个网络购物的零售总额也就占整个社会零售总额的2.1%,线上对线下渠道冲击更多就是来自心里层面。除了领导重视，战略上清晰，并且力度大之外，在产品上做一些区隔，有一个明确的价格策略也很重要。

传统企业涉足B2C有三大模式

传统企业进入B2C需牢记4条原则

第四篇：专家破解治疗口腔溃疡两大难题

天津医药学专家门诊口腔溃疡专科

专家破解治疗口腔溃疡两大难题

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天津医药学专家门诊口腔溃疡专家薛主任指出：许多人因为工作压力老是口腔溃疡，发作时口腔时呈针刺样、烧灼样疼，吃起饭来都没胃口，碰到就疼。遇到进食、喝水等刺激甚至都可加重肿痛，治好后过一段时间还可复发，许多病人的病情往往反反复复，时好时坏。

按常理，口腔溃疡不是大病，但是病人很痛苦。口腔溃疡患者面对医生最渴望知道的是“怎样快速止痛消肿？”“如何告别反复发作？”

长期以来，治疗口腔溃疡的这两大难题如何才能破解？记者也因为令人讨厌的口腔溃疡去天津医药学专家门诊找薛主任看专家门诊，专家向记者推荐中医中药辨证治疗。说实话，结果是药到“口疡”除。

患病期间，记者与口腔专家和一些找薛主任看过的人士交流，他们都说这款合剂真的能破解治疗口腔溃疡的两大难题。

第一，破解快速止痛消肿的难题。众所周知，口腔溃疡，时常疼痛难忍，特别是遇到酸、辣、咸、热等食物时，这种疼痛就会加剧，甚至难以进食。然而，很多口腔溃疡疗法，根本无法达到快速消炎止痛的效果。滇虹余麦口咽合剂，与众不同，它是一种以“余甘子、地黄、赤芍、麦冬、甘草”为组方的纯中药制剂。其中，“余甘子”具有强效抗炎、抗菌作用，能够迅速缓解疼痛。同时，直达溃疡深处，快速杀灭细菌，消除炎症、红肿、灼热，促进愈合。余甘子还具有天然的抗氧化功能，能够增强抗氧化剂如SOD等的活性，平衡自由基，使病毒不能侵入细胞，对口腔细胞损伤起到了保护作用。

第二，破解反复发作的难题。口腔溃疡患者，经常面临这样的问题：吃药，好了，复发，又好了，再复发……陷入痛苦的恶性循环。这是因为普通的口腔溃疡疗法只起到暂缓作用，治标不顾本。举个简单的例子，就像自行车车胎被钝物扎了一个口，我们不仅要修补损坏的地方，更要将扎进车胎的钝物取出。否则，必定天天“复发”。同理，治疗口腔溃疡，不仅要对溃疡表面进行处理，更要关注其根本原因，从源头上解决问题，中医药验方，认为“血积为痈疡之因”，在抗炎消肿治标的同时，兼顾到了引起口腔溃疡的阴虚火旺、虚火上炎问题，全方位滋阴降火、解毒祛瘀、平衡阴阳、表里同治。所以，可从根源上抑制了口腔溃疡反复。

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第五篇：经销商管理

销售管理制度

销售实战论坛致力于帮助中国企业的管理提升，致力于帮助中国企业实现营销国内的梦想，致力于经销商长期发展及业绩增长，致力于销售从业人员的销售管理的提升，致力于销售技巧的系统提高及落地。平台每天推送最实用、最先进的营销技巧、方法及相关资讯。

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经销商管理的10个要点

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

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通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

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应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

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对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

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十、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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