经销商如何发展得更好

第一篇：经销商如何发展得更好

经销商如何发展得更好 [导读]就食品行业来说，经销商的日子还算好过，不像其它行业那样如果选择不准就会血本无归。当然，过得下去不代表过得好、过得舒坦

就食品行业来说，经销商的日子还算好过，不像其它行业那样如果选择不准就会血本无归。当然，过得下去不代表过得好、过得舒坦，每年新上市那么多食品，不可能都会成功，碰上失利的新品，经销商一年的投入和付出就会打了水漂，来年还得继续寻找新品的道路并重新投入和付出。

对大经销商来说，食品行业不管怎么变化他都是稳坐钓鱼台的，因为市场上的一线品牌也好，二、三线品牌也好，谁都想找上他，他不想赚这个钱还不行，他需要的就是优中选优的眼光，不要把一些有潜力的新品推向竞争对手的怀抱即可。

进入互联网From EMKT.com.cn时代以来，世界的变化实在太快，前一阵子还在为“偷菜”伤透脑筋，后一个钟点又开始了“围脖秀”；隔壁的阿三前两年还在为了生意东奔西走，两年时间再见到他已经就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋润着呢。所以，食品行业的经销商也应该有危机意识，要让自己发展得更好、更快一些，不要沦为这个快速变化的时代弃儿，而应该成为弄潮儿。

一、树立目标

所谓站得高、看得远。古人也有“欲穷千里目，更上一层楼”的眼光和境界。经销商的目标制定很重要，没有目标就没有奋斗的方向，也就没有发展的轨迹可寻。许多夫妻店为什么做不大？就是因为年头到年尾都沉浸在生意当中，看似忙忙碌碌，实际上陷入了只顾埋头赶路的误区，至于紧赶慢赶要到哪里却不清楚。

笔者认识的一个做奶粉的经销商，以前也是夫妻档、兄弟档，代理了某国际著名奶粉品牌后赚得第一桶金，但生意一直起色不大，每年赚到的钱变化不大，虽然生意规模有所扩大，但利润增加不多。后来他将夫妻档改组成公司化运作，新引入几个国内的奶粉品牌，组建了专门的业务队伍运作，同时，随着运作的进一步深入，对公司每年的发展都确定了明

确的目标，这两年又向奶粉专营店和超市店中店发展，目前已经成长为其所在地最大的奶粉经销商。如果他当初不确定目标改组档口，因其代理的国际奶粉品牌畅销，尽管现在可能也是一个比较有钱的老板，但要发展到现在这个规模恐怕很难。

思想有多远，您就能走多远。目标的制定既要符合企业的长远目标，也要兼顾眼前的发展，因此，经销商的目标制定也是一样的，有愿景，有三五年规划，也有一年的短期目标，毕竟长期的目标是构建在短期目标不断实现的基础上。

二、组建团队

这种要求其实已经不能算是要求了，但为什么还要单独列出来呢？笔者今年新接手了广东市场的管理，我们在广东市场也有好几个经销商，但没有哪一个经销商有自己独立的业务团队，经销商的团队全部由公司派驻和管理，经销商仅仅是一个打款和送货的机器，也因为这样，几年时间合作下来，经销商不但没有做大，许多还越做越小，大有退出经销商行列的趋势，至少与我们的合作可能很难维持下去；而公司在广东市场这几年也是只见播种，没有收获，连续几年出现了巨额亏损，生意很难继续下去。可以说这是一个双输的局面，经销商错失了这几年行业快速发展的大好机会，没有把自己快速做大，厂家失去了市场，花费巨资却没有构建出一块属于自己的根据地市场。

我通过与公司当地的业务员和管理层沟通得到的答复是广东这边的经销商都是这样的，都没有自己的业务团队，完全依靠厂家做市场，经销商扮演的角色就是打款、仓储、送货。如果是这样，厂家难道不能自己租一个仓库买一台送货车干就可以了，何必去招商呢，何必还要把这个经销价差给到一个只会打款的经销商？难道公司连这些本钱都没有？因此，我强制性收编了公司的业务队伍，把人员调往公司其它更需要业务员的地方，要求经销商组建业务队伍配合公司的市场开拓，虽然目前遇到的阻力较大，但我觉得未来还是更有希望，至少不会让公司再继续亏损下去，如果公司不能在广东支撑下去，就算我们支持再大，也是昙花一现而已，对经销商来说也是如此，我们都撤了，他在我们这里还怎么赚钱呢？换一个品牌经销说说容易，但要做起来何其艰难。

所以，组建好属于经销商自己的业务团队才能让经销商的网络稳定，生意持续，而不仅仅是多花几个钱，增加运营成本那么简单。

三、善待网络商

经销商能够在当地做大做强，口碑非常重要，也应该有一批长期跟着自己跑的铁杆“粉丝”分销商。食品经销商完全依赖经销商一己之力卖货是不可能做大的，分销体系的构建相当重要，经销商把这些分销商服务好了，自己的生意才有长期的保障。

经销商在当地的生存是长期的，不可能像某些厂家那样，这个市场做砸了换一个市场或品牌另起炉灶即可，所以经销商选择合作厂家或品牌就要考虑善后工作，一旦运作失利也不能给市场留下后遗症，更不能因此损害自己下游客户的利益，因为厂家可以跑路，但经销商是跑不掉的，只要您还要在这个市场混饭吃，下游分销商就有可能找上您。

举一个最简单的例子，食品行业因为自身的行业特性，其产品都是有保质期的，因为分销商在销售过程中不可能全部售完，在销售遇阻（尤其是新品上市），碰上过了保质期也没卖完的产品，分销商的第一要求就是换货或者退货。如果厂家看到退换货过多不愿意调换，甚至有些厂家市场没起来已经跑了路，这个时候的经销商务必担起这个责任，这是经销商必须要考虑的问题，否则您再做别的品牌或产品，下游分销商就不可能会支持您，这个时候您一个人去卖？

善待网络商就是在给自己留后路，在为自己未来的持续发展买单、做铺垫。

四、选准产品经销组合做单一品牌做大的食品经销商有，但很少，况且单一品牌做大后资金压力、利润压力特别大。当然，厂家对经销商也有要求，不可能让经销商搞同业经销，尤其是同时经销竞争对手的品牌，越是大品牌对此要求越是严格。

但经销商也要发展啊，投资都讲究不能把鸡蛋同时放在一个篮子里，更何况是产品经销呢？这个时候经销商可适当选择一些二线品牌、甚至不知名品牌做补充经销，丰富自

己的产品线和利润点，因为对于那些大品牌来说，只要自己的经销商不去经销那些与自己有直接冲突的品牌和产品一般也不会下“格杀令”，但对经销商来说这些产品获得的利润有可能比自己经销商的主力品牌还要高。

另外一个，就是经销商可以选择一些网络重叠的非食品类产品代理，这样的话即可保证网络的快速覆盖和业务团队的整合运用，也让经销商有可能成就新品类的经销冠军，做成当地的双料冠军，这样的经销商现在也是越来越多，俗称“跨界”合作或经销，是一个时髦玩意。

五、掌控终端

现在的终端已经不仅仅是酒店那么简单，目前的终端已经涵盖酒店、商超、团购甚至核心消费者。经销商要想在当地发展顺利，做大做强就要想方设法构建好属于自己的终端网络，就是说要让一部分核心生意，尤其是直接面对消费者的生意牢牢把控在自己手上，这部分终端构建好后不管是下游网络商还是厂家与您“翻脸”都不能动摇您生意的根基，这个事情做成了，经销商的基石才算真正打牢。

白酒行业的茅台、五粮液推出的专卖店，大单位定制酒，华泽集团推出的华致酒行，食品行业的贝婴美推出的生活馆等都是将终端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉经销商自建奶粉专卖店和在超市中构建奶粉店中店等也是掌控终端的典型手段。经销商在当地要想做强就必须跨出这一关键步骤，前期可以尝试、逐步推进，步子可以慢一点，但您不走，两三年后您就只能看到新一代经销商的崛起，您又要落伍时代潮流了。

经销商的发展有讲不完的话题，唠不完的嗑。其实，任何事情均只要拨开迷雾即可见阳光，没有那么神秘。在飞机没有上天之前，谁都不知道云层后面藏着什么，其实，就算现在下着漂泊大雨，云层后面一样是艳阳高照。所以，经销商的发展同样如此，没有高深的理论，更没有许多专家故作神秘的玄机。把一些简单的事情坚持去做，随着时间的推移您就成了经销高手

第二篇：如何发展经销商和分销商

如何发展经销商和分销商

厂家营销中心要发展经销商，区域经销商要发展自己的分销商，本文供营销中心业务员和经销商老板学习参考。

一、发展经销商（分销商）的意义和目的

渠道为王，得渠道者得天下，而销售网络最重要的渠道就是分销商渠道。发展分销商的意义主要在以下三个方面：

1、渠道共享共赢；

2、资金安全可靠；

3、管理成本降低。

二、知己知彼方能百战不殆

1、了解企业战略

了解企业的战略、企业的背景，特别是资金实力等，当你对企业有归属感时，才能让经销商 也有同感。俗话说“要推销产品，首先把自己推销出去”，激情的说给他听，他也会被你的 热情所感染，作为经销商代理你的产品心里也会有底。

2、了解产品知识、市场定位及市场开发思路

你要知道你公司开发市场的思路、市场定位、产品档次、性价比、产品的生产工艺、性能 配置、使用方法等。

3、了解自己公司销售政策 1）经销区域 2）销售任务

3）付款方式（包括运费）

4）推广力度（包括铺底广告和促销）5）售后服务（退换货）6）销售政策（包括返点）7）质量和价格

三、寻找目标客户的标准

1、销售网络强大、资金实力雄厚的经销商 这类经销商往往是行业里面的领袖，这是我们首先寻找的目标。但这类客户往往对厂家销售 政策要求苛刻，而且他手中有很多品牌，往往不会把你的产品放在重要位置上的。

2、有资金没有网络实力的经销商

这一种情况往往是做相关联的产业的现在刚想进入本行业。这一类客户是我们首先选择的目标，他现在虽然刚进入该行业但他在其他的行业是有许多网络的。

3、没有资金但有先进的经营理念的经销商 这一种情况往往是进入这个行业不久，往往以前要么给经商商打工的、要么是厂家的销售人员现在自己开店了，这类人很有想法但就缺资金，如果厂家支持力度大找这种经销商也是一种选择。

4、没有资金实力也没有网络更没有想法的经销商

这种情况给你说的最多的一句话就是，我先打点款发点货试试，这就不是选择的目标了。

四、寻找经销商的方式

1、网上寻找：微信、QQ、网站等等

2、黄页寻找 就是通过一些工商目录，确定一些客户。不过这部分选出的客户一般实力都比较大，否则不会上工商目录的。

3、上门拜访

就是直接到终端销售点或分销商给你推荐。

4、介绍法

通过熟人或市场管理人员，甚至对你不感兴趣的经销商，如果你的态度好，他们或许可以给与分销商实现共赢

五、竞争市场调查

1、目标市场的环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等，市场容量、领导品牌和跟随品牌等市场份额。这样你就可以测算在你的市场内一年能做到什么地步，才好找总经销、区域销售任务怎么签。

2、调查竞争对手及市场操作方法

当你到了一个新市场，首先了解各大卖场、批发市场、零售商。了解产品在终端陈列如何、询问产品常采用什么样的促销手段、在该地区哪几个卖场销量较好、都采用了哪种方法、流 通市场又是怎样操作的、哪个产品是主打产品等、哪个经销商代理的产品在商超陈列占据优 势。只有你了解了市场，再去招商，你会感觉到得心应手，这就是因地制宜。

六、初次拜访时要传递和要搜集的信息

1、传达的信息

1)公司基本介绍，注册资金 / 规模 / 集团情况 / 公司现状

2)目标产品情况，包括零售价格、产品卖点、产品功能、产品优势、产品功效等 3)公司在目标区域的销售思路

4)公司在目标区域的销售目标、任务、考核等

5)公司目标产品代理扣率（如该区域有代理或者对代理商情况无法判断，不报代理扣率和价 格）

6)保证金政策

7)公司的市场保护政策

8)公司其它产品的基本情况介绍 9）付款方式问题

2、你要搜集或了解经销商的基本信息

1)经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息。

2)经销商性质：个人 / 挂靠 / 公司？如是公司，则了解是股份公司还是国营单位 3)经销商主

要纯销渠道：批发还是零售或直接做终端的，确定其主要销售方式 4)经销商纯销人员人数：

销售代表多少人、专职促销多少人 5)经销商操作思路：以纯销为主还是分销为主 6)经销商操作区域：要求哪些区域、自己纯销哪些区域、分销哪些区域 7)经销商现在操作的主要品种是什么、操作情况如何、如何操作的 8)经销商对公司那个目标产品有兴趣、想操作多大区域、市场反馈如何

9)经销商是否操作过同类产品、操作情况如何、该同类产品价格、代理政策、销量如何、有 什么问题、为什么不做了 10)经销商对操作公司目标产品有何要求

七、经销商的主要问题及对策

初次拜访对待经销商提出的各项要求要做到不下结论、不反对，倾听、不承诺。对于经销商 所提的问题一一的写下来，如不能回答，则在第二次拜访时再针对他提出的问题逐一解答。

经销商的问题主要有：

1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”

2、需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。

3、独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商”

4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？

5、要铺货：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点货给我”

6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金，而不是我给你们保证金”

7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了”

8、公司关系：“我与现有公司感情很好，暂时不考虑引进其他公司”

9、朋友关系：“我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司”

10、生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”

11、运输：“这里离你们公司太远，运输不方便且运输费用高”

12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”

13、公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”

14、专项销售奖：“现有的公司给了我专销奖，我不能再经营其他公司的产品了”

15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”

16、历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀”

17、市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？”

对经销商问题的对策：

（一）当客户异议公司产品价格太高

1、原因分析

客户提出公司产品价格太高的异议，可能是公司产品价格确实要高于其他公司或品牌的价 格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利 润下降，没有钱赚；还有可能是公司产品价格比其他公司或者品牌价格差不多，客户是想通 过心理战，要求公司产品在价格方面作出让步。

2、策略与方法

（1）当调查获知，公司产品比其他公司或者品牌差不多，甚至还低时： A、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个公司、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”

B、“你能不能告诉我，XX公司XX规格的XX品种是什么价格吗？”

C、“据我了解，我们的价格与XX品种的价格差不多„„

(公司产品相对XX品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”

注解：

通过反问客户的策略，打消客户以为业务人员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。

（2）当调查获知，你的产品确实比其他公司或者品牌高时：

A、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经 销我们的产品没有多少钱赚呢？”

B、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖 “你了解过我们的公司吗？我们的公司有一条

理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法„„(列举一些帮助客户推广产品的方法与案例)。客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？” C、客户回答产品价格高，经营利润不高

“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量? 你经营我们产品总体利润期望目标是多少?等等。

根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现，等等。

(分析我们全方位的推广支持后预估能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润)，你还有什么担心的吗？”，等等。“我们的价格是比其他公司或者其他品牌是要高一点，也应该高一些，等等，(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面。你知不知道价 值比价格更能影响用户的购买，等等。(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销，等等。(一整套的推广方案和计划与案例)。”

注解：

公司产品价格高，不应简单的与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉客户，引起客户的理解、认可与共鸣。

（二）当客户异议公司的政策不够灵活

1、原因分析

公司政策不灵活，经常是指公司的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强，在这种前提下，客户有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做公司的产品；一种是想做公司的产品，只是想获得更多的更优惠的政策支持。

2、策略与方法

（1）客户以此为借口，不愿意做你的产品

A、“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”

B、“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再 来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧！”

注解：既然客户做公司的产品暂时没有需求，短期内公司再如何努力估计效果也不会很好。因此，针对客户的这种借口，公司既不要过多的解释，又不要把话说死，继续与这种客户保 持联系与接触，说不定以后有机会合作。

（2）客户有与公司合作的需求，可能是向公司要更多的政策 A、“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”

B、“你认为我们的XX政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢？”

C、“确实XX政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过 XX政策也能给你带来什么好处吗？，等等。”

D、“你想过没有，其他公司为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个： 这个公司实力不是很强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你 们。这种公司除了带给你表面上的支持，还给你带来了什么？，等等。(结合案例说明带来了一大堆的麻烦)。同时你也想过没有，为什么我们的政策不是很宽松，反而很多的经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值，等等。

(结合案例说明公司给客户带来很多新的价值)。你是要1000元钱还是要一份每月能给你带来1000元的工作呢？”

E、“我们给你提供XX政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”

注解：

通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，最终使客户明白要发展就要与像你这样的公司合 作。

（三）客户异议要求“独家经销或者总代理”

1、原因分析客户之所以向公司要求独家经销或者总代理原因可能有：

客户的观念比较落后，认为只有做公司的独家经销或者总代理面子上才风光；

担心市场做起来后，公司不断开发新客户，自己的利益得不到保障；担心公司开发多家后，相互冲突，市场难以控制。

2、策略与方法

（1）“独家经销或者总代理我们公司也并非不可以给你，但你要告诉我假如我们公司产品 让你做独家经销或者总代理，你每月能保证我们多少的销量？你总不能让我们兄弟吃不饱饭 吗？”

（2）“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总代理呢？你担心什么呢？”（3）“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很现实的问题。实际上独家经销或者总代理也并不见得公司就能100%保证保障你的权益，等等。实际上公司通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于你来讲，肯定是利大于弊，等等。(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”

注解：

当客户提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死而且不留退路，切记要留有余地，如果客户独家经销能保证公司每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，公司有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受公司的做法。

（四）当客户异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”

1、原因分析

客户异议市场不景气主要有三种可能：一种是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的公司也不会有起色；一种是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；一种是客户没有需求。

2、策略与方法

（1）客户认为市场不景气，不是引进公司的最好时机

“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期„„(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等等方面，结合案例说明)。” 注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你的开发也就成功了。

（2）客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度“你是生意专家，你应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流，等等。

(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立客户信心)。你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢？”

注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用策略，要告诉他未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他公司是他的唯一救星。

（3）客户没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你

“没有关系，今天你不做我的，也许明天你会做我的。我们生意做不成，可以做朋友吧。你说是吗？XX老板。这是我的名片，你需要我时，随时可以打电话。我也会经常来拜访你。” 注解：这种客户很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分客户，公司保持与他联系，也许以后有业务往来。

（五）当客户异议要“铺货”

1、原因分析

可能客户真的缺乏资金，需要公司资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺底资金控制公司； 也可能客户想诈骗公司的货款；还有可能是没有诚意与公司合作，纯粹一种借口。

2、策略与方法

（1）客户资信调查后，没有钱而且信誉很差，完全可以拒绝“对不起，我们公司的付款方式是现款现货，执行的是零帐款，在这一点上，公司任何人没有权力。我实在是爱莫能助。”（2）有钱，想控制公司要铺底，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺底； “确实没有办法，现款现货这是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货，可能会给你带来什么麻烦吗？，等等。我回去请示下公司吧，不过据我所知，如果我们能铺底给你，可能你要办理抵押或者担保手续。”

（六）当客户异议“没有钱”

1、原因分析

有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；还可能有钱，想要公司垫底，以此来控 制公司。

2、策略与方法

（1）确实没有钱者，圆滑收场。“XX老板没有钱，真是开国际玩笑。”

（2）还存顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求；

（3）有钱想要垫底，以此来控制公司。（参照五大点，3小点策略应对

（七）当客户异议“已与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”

1、原因分析

可能确实跟其他公司签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，而影响现有公司销售达成；也可能是一种借口。

2、策略与方法

（1）确实签订了目标合同，有三种处理方式：一种是等到合同到期再说，但此过程一直保持联络；二种是以算帐的方式说服客户，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三种是公司给予相应的补偿；

（2）没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么？一定要对症下药

（八）当客户异议“XX以前经营你们公司产品，做得并不成功呀”

1、原因分析

公司以前在这片市场上有经销商做过，但由于历史原因，经营失败了。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。

2、策略与方法

向客户分析和解释当时失败的原因，同时向客户说明现在的公司与过去相比大不一样了，重新树立客户的信心，激发他的经营欲望。“你说的一点不错，公司的产品曾在这个市场 红火过，但不久也消失了，也许你也知道其中一些原因，等等。(联系实际，客观分析和说明原因)。现在我们公司在XX方面做了很大的改善，等等。(改善办法与效果)。你还有什么顾虑和担心的呢？”

八、签约

1、签约前必须做到“二必到”

1）必到客户办公室，办公室也可以从某些方面反应客户的实力和操作方式 2）必到客户仓库

2、签约前“四准备”

1）电话预约时间和地点 2）齐全的资料 3）合同文本 4）客户资料

3、签约时七执行

1）要求操作的规范和思路

2）要求合作的时效性，遥遥无期暂不能确定何时可以合作的合同不能签订；签即要求多长 时间内打款执行

3）要求目标任务与考核 4）坚持公司的销售政策； 5）坚持中长期发展的合作思想

6）坚持局部短期利益服从大局的思想 7）坚持争取公司最大利益的思想

随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的商家对于渠道和网络的要求就越来越 高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，商家对分销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉等一样都不能少；销量、促销、推广、分销，每件工作都要做。如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，如何栓住分销商的心让其长久友好 的合作下去是成为摆在每个商家面前的一个重要难题。分销商与运营中心之间一般都是合作协议的。双方在某种意义上说是一个利益共同体，没有长期的关系为基础就会导致经销商在竞争中处于被动，从而导致恶性循环，合作关系不好的原因本人多种多样，一切都有可能成对经销商的感情伤害，成为经销商变心的影响因素，如何才能化被动为主动呢？如何才能让分销商不变心忠实的贴着运营中心、如何才能拴住分销商的心呢？本人有以下几个观点：

一、实现双赢，首先要与分销商多沟通。分销商利润应该来源于市场而不是运营中心，让他对这个观点有正确的认识！作为一个运营中心的（领导）或业务人员应帮助分销商降低运营成本，提出一些解决方案尽全力给予帮助；

二、要帮助解决分销商经营中的现实问题。要尽量帮助经销商策划促销方案，优化店面形象，调整产品陈列；帮助经销商整理库存，尽量帮分销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；协助分销商做好顾客的回访工作，化解消费者的抱怨等。

三、要协助分销商维护其营销网络。这要求业务人员具有战略眼光，不仅帮助经销商维系现有的网络，还有指导、协助分销商开发新的网络，从而实现整个区域市场的布局。具体就要与分销商一起拜访重点客户，维持大客户的客情；协助分销商共同谈判、协调资源，共同开发新的客户等。

四、促其建立营销队伍，一个稳定、高效的营销网络才是市场营销的基本点，这样的网络不 仅能够货畅其流、款畅其流，还能有效地影响产品生命周期的发展变化，促进产品的成长，延长产品成熟期的时间，延缓产品的衰退。同样，如果网络运营不当，也会起到相反的作用。如果分销商只有付出没有收获，随之而来的自然是由信心极高的参与者变成旁观者。从这个方面讲，也可说是成也网络，败也网络。关键在于如何对待组成这个网络的众多分销商。

五、从人性情感方面出发维系客情，主要是指下面分销商诸如生日、得子、结婚等非规律性重大喜事，运营中心公司高层领导需尽可能的出席到现场祝贺以示重视，因为这往往是下面代理商最重要的社交活动，其所看重的关系人物大多会出现在在这种仪式上，这也是代理商 最重视脸面的时候，你的出现为他添光增彩，其内心定会敢激不已。

六、在重大营销事件中维系客情，这里指下面代理商区域市场的重大营销事件，比如说新店 开业，代理商自行组织促销活动以及招开下级经销商会议等等，应该说这都是一些对下面代 理商而言非常重要的时刻，而下面大多代理商因本人能力、精力等方面原因。常会有忙不过 来、力不从心的感觉，迫切的感觉到需要有人帮助。此时运营中心工作人员或领导除给予热 情洋溢的精神鼓励外，尽可能到现场一起运作。人们都知道。战场上的战友情是最牢固的朋 友之情，而此时对于代理商而言不亚与打仗，此时是与代理商并肩战斗的最好机会，可以大大拉近与下面代理商的心理距离，为以后工作上的支持与配合奠定坚实的基础。

七、运营中心应在省内所有区域派驻业务员，既提供服务，也实行监督。从服务的角度来说，业务员是分销商和运营中心之间的桥梁，也是“尚高”卫浴品牌在地区市场的监控者，他不仅仅是公司营销策略的执行者，同时也在考核、催款、搜集信息等方面发挥独特作用。这种引进和介入的关系将大大改善销售和降低市场风险。运营中心的业务员只有真正站在分销商的角度上去考虑问题，帮助分销商做好利润管理，帮他赚到钱，才能够提升分销商的积极性，从而带动自己的业绩，实现自己的利润（工资）提升。

二、调查资料的整理和分析

1、根据经营者的档次、生意状况、以及当地的消费能力把客户分为特级、A级、B级、C级；

2、根据结账信誉及经营风险程度把客户有分成优、良、差；

3、根据竞品在该地区的竞争状况及客户提出代理条件把客户分为首批洽谈对象、第二批洽 谈对象、最后洽谈对象等。

4、、根据上述三个分析内容再结合自己的营销目标就可初步确定哪些客户可做，怎么做、什么时候做，从而进一步再具体制定开店计划和开店的进度。

5、业务渠道流程

产品从运营中心向分销商转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“业务渠道流程”。正是这些渠道流程，将渠道业务员有机地联系在起。渠道流程一般包括物流、资金流、信息流、促销流、谈判流等(范文查查网www.xiexiebang.com)。1）物流：

是指产品通过运营中心有效的分配、仓储、运输、配送，顺利达到分销商手中的一系列活动，其最重要的功能是完成产品从运营中心到分销商这种实体的转移。2）资金流

是指涉及运营中心的资金政策及与分销商的资金回款等问题。3）信息流 信息是运营中 心经

营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用等各个环节与渠道业务员之 间的

有效沟通。4）促销流

向分销商施加影响的各种活动，如

市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销 量。

5）谈判流

是指业务员向分销商就渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。

第三篇：业务员如何发展经销商

厂商之间的关系到底该如何定位呢？

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

简直神志不清！

中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。

厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。

注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有

经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。

第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。

注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。

上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你

赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。

为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。

（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！

厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”

同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地方武装”相处

业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：

·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。

（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一

样防下去。

怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。

第四篇：如何更好发展社科类社会组织

如何更好发展社科类社会组织

（一）社科类社会组织发展的基本趋势

社科类社会组织作为我国社会组织的重要组成部分，是适应我国社会进步和学术繁荣的客观要求而产生发展的，是在我国改革开放和社会主义现代化建设的进程中不断发展壮大的。十七大报告中提出，“要健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局，健全基层社会管理体制”、“重视社会组织建设和管理”。日前颁布的《国家中长期发展规划纲要（2010-2020年）》提出，“发挥各类社会组织培养专业技术人才的作用”。党中央、国务院已将社会组织纳入了构建社会主义和谐社会的总体布局之中，各项培育扶持和依法管理社会组织的方针政策进一步完善，社会组织在社会转型时期的功能与作用日益凸显。

广东省作为我国经济发展的排头兵，社科类社会组织为经济繁荣做出了巨大的贡献，同时在社会组织结构的深刻变革下积累了大量宝贵的经验，功能与作用也日趋完善。长期以来，广东省社会科学界联合会（以下简称广东社科联）在省委省政府的领导下，依靠全省广大哲学、社会、科学工作者，充分发挥社科联的桥梁纽带作用，在学习宣传党的基本理论、推动学科基础理论研究、传播社会科学知识等方面做出巨大作用，为我省经济发展、精神文明建设和政治文明研究等方面做出了突出贡献，其中岭南特色研究在全国取得令人瞩目的成绩。

我省许多社团组织直接服务经济建设，在加快企业技术改革，增强企业创新能力，调整企业产品、产业结构升级，提高企业经济效益等方面，都做出了积极的贡献，也加快了我省经济更快更好发展的步伐。近年来，广东省生产力研究会（以下简称我会）围绕以经济建设为中心，开展一系列有利于经济发展的活动，充分发挥我会的专业指导功能，为促进我省经济发展献计献策。

（二）社科类社会组织面临的困难和问题

近年来，社科类社会组织虽有较快的发展，为我省经济发展做出了一定的贡献，但是还存在一些亟待解决的问题。

1、组织管理的法规体系不完善。1998年国务院颁布的《社会团体登记管理条例》和《民办非企业单位登记管理暂行条例》、民政部制定的《民办非企业单位登记暂行办法》等部门规章以及与其他部门联合下发的规范性文件远远适应不了当今社会发展的需要。有些社会组织机构不健全，规章制度落实不到位。比如理事会制度、会员管理制度等，由于专职人员少、财力不足等原因，不能有效的落实；有些社会组织缺少主动性、创造性的工作精神和服务意识，往往行政依附性强，虽有章程和制度，但不能独立实施，组织功能、协调功能没有切实发挥作用，对规范引导和充分调动各类社会组织积极参与和谐社会的构建是不利的。

2、缺乏专业化的社会工作队伍。很大一部分学者所在的工作单位都是行政化管理，具有“官本位”倾向，自主性相对弱，而且论资排辈，老中青三代学者交流互动比较少，不能贯穿于人才培养工作全过程。社会组织中兼职或者挂职的专家多，专职工作人员人数不多；而且离退休人员多，年龄结构趋于老龄化。虽然在学术会议中“满场皆白发”的现象已经得到很大改变，但是一些学术社团的成员、领导班子成员和工作人员年龄偏大，人员结构不尽合理，运转不顺畅的情况仍存在，很难承担起培养人才的职能。

3、对社科类社会组织工作的重视支持度不够。一些机构、企业，还有群众认为社团组织的地位不高，具体办事还是要靠政府，因而对社团开展活动工作支持度不够。一些社团组织不能为青年学者的学术活动提供资助，如设立青年课题、出版资助等，不能让学者充分发挥和展示自身优势和才华提供条件。

（三）加快社科类社会组织建设与管理的对策建议

党的十六届六中全会《决定》指出，坚持培育发展和管理监督并重，完善培育扶持和依法管理社会组织的政策，发挥各类社会组织提供服务、反映诉求、规范行为的作用。发挥行业协会、学会、商会等社会团体的社会功能，为经济社会发展服务。十七大报告中也提出，要重视社会组织的建设和管理。加强社团组织的建设和管理，我会有以下几方面意见与建议。

1、加强社科类社团组织的思想建设，不断解放思想。无论是促进经济发展，还是构建和谐社会的进程中，社团组织具有不可替代的积极作用。社团组织建设以及会员要正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，保持坚定正确的政治方向，在思想上政治上与党中央保持高度的一致。目前随着政府职能的转变，原来由政府职能部门承担的一些服务性的职能，逐渐由社团组织承担。我们应当把社团的建设放在国家、社会关系中去，成为国家和社会联结的一个桥梁。今年，我会举行了形式多样的社会活动，经常和会员进行思想上的沟通，积极主动的为会员服务，成为沟通政府、社会与企业的桥梁和纽带，并深入开展群众性精神文明创建活动，响应党中心提出的“构建和谐社会”，进一步提高我会的组织建设和管理认识，为推进政府各项改革和发展经济贡献力量。

2、建立健全社科类社团组织的管理制度，不断规范行为。管理制度包括人员聘任制度、开会制度、财务管理制度、经费管理制度等，规范操作，规范行为，切实做好有章可循、有法可依。近几年，我会结合本省的实际情况，在全面发展的同时，尤其注重城市经济建设、企业规模发展、城乡社区基层服务等方面进行了许多探索，管理思路进一步拓宽，努力形成自律机制，用严格、规范的制度保证各项工作的健康运行。

3、推进社科类社团组织的改革，不断改进思路。现在社会发展具有多元性，经济、文化、社会、政治都有自身的发展规律。社团要在社会中起作用，必须遵循这些规律，按照这些规律去找准自己的位置。只有转变观念，社团组织才能够找到自己的生存空间。解决社会团体的存在与良好发展问题，其根源在于推进社会组织的改革，包括人员、体制、管理、经费等的创新改革，切实适合本社团组织的发展。我会现行的登记管理条例由于制定时间较早，存在着不适用的现象。今年8月，在我会成员广泛深入调研的基础上，制定了全新的研究会工作重心，制定了其内刊《发展前沿》编辑部工作管理条例，实行责任编辑制，切实将责任落实到人，规范和加强《发展前沿》的窗口作用。另一方面，加强和企业的联系，团结协作，利用专业的资源开展部分的有偿性咨询服务，积极拓展社团经费来源，更好的促进我会的健康发展。

我会自成立二十年以来，紧紧围绕落实科学发展观，加强调研、培训和服务，不断尝试创新，勇于改革，在当好政府、企业和群众的好助手同时，促进了自身健康发展，也为我省经济的快速发展贡献力量。在当今这个快速转型的社会，社团组织应当有忧患意识，为了长远发展，必须加强自身建设，要重视组织建设、思想建设、重视管理制度建设，重视对青年人才的培养机制，增强社科类社会组织的生命力和创造力，谋求可持续发展。

第五篇：家具经销商如何生存发展（模版）

家具代理商生存与发展培训讲义

前言

家具行业品牌代理商经历了十几年的的风风雨雨，从大排档什么货都好卖，到参加各种家具展会拿品牌，到学会装修设计选饰品，到搞关系在专业家具商场拿位置，到建立营销团队跑销售，现在的家具品牌代理商真是难做啊！

这些年，老家具前辈们就像老汽车驾驶员一样：胆量是越来越小，反而是其他行业的外行胆子挺大，什么品牌都敢拿、什么品牌都敢做!这几年在这个行业赔钱的品牌代理商也愈来愈多了，很多老家具退出了这个行业，问题出在哪里呢？

家具品牌代理商到底该如何求生存、求发展呢？

一． 家具品牌代理商的窘境

（1）家具品牌代理商的投资越来越大，投资回收周期变长，风险变大；

（2）家具生意对家具品牌代理商的素质和实力要求愈来愈高；（3）家具品牌代理商首先要选品牌，这是考验代理商对这个行业的认识，对品牌的认识，对产品的认识，对制造商、对家具制造商老板的认识。其次是选商场、要位置，需要有一定的公关能力；其三是要懂设计、装修、饰品；其四是建立自己的营销团队、策划广告、促销；还有物流、仓储、安装、售后系统；这些也只是技术性工作而已。

（4）家具品牌代理商面对的困境是：

（A）“成本”！—逐年上涨的成本！可代理商的利润却呈逐年减少趋

势，因为：家具商场增多，竞争对手增多，“蛋糕”却没有明显的变大，即“粥”没有变多，而“僧”却多了。（B）消费者的品牌意识！家具市场消费者愈发成熟，已有了一定的品牌意识。代理商的售后成本增加；（C）代理商的自我品牌！经过近10年的原始资本的积累，涌现了一批较大规模的专业品牌家具销售代理公司，他们也在做自己的公司品牌，如，成都青田、昆明港都、西安卓越年华、长沙艾迪尔、哈尔滨百邑玉庭、顺德皇朝、唐山常记、北京克拉斯、沈阳古同今等，但很大一部分代理商还是在做家具生意而已，他代理制造商的产品品牌、在物业商的品牌平台上厮杀，可最终却没有属于自己的品牌，即只是做生意，为他人做“嫁衣”！所以，是否打造自我品牌是家具品牌代理商生存、发展的一个瓶颈！遗憾的是，很多家具品牌代理商并没有注重这个问题！（D）家具品牌代理商与家具制造商和物业商的博弈（1）在家具制造商—家具物业商—家具品牌代理商这三者中，制造商和代理商的利润呈逐年减少的趋势，只有物业商的利润呈逐年递增态势，而家具品牌代理商在这三者的关系中是“弱势群体”，他们夹在家具制造商和家具物业商之间求生存，还要面对变化莫测的终端市场，如何生存和发展是每一个家具代理商要好好思考的问题。（2）目前我们已经看到红星、居然、月星、欧亚达这些连锁物业商一手卡住了制造商的脖子，一手算计着代理商的“钱包”，无限制、无依据的年年涨租金，到底什么时候会结束？最终谁会退出、谁会胜出？无论是什么结局，代理商始终都很被动、代理商的命运都最悲惨！

二． 家具品牌代理商的出路

（1）以一个城市为平台，研究这个城市

（A）研究这个城市的城市长期发展规划，得出我现在和未来的客户在哪里。（B）研究这个城市的房地产发展方向和相关的细节，如主力户型、面积、价格。（C）研究这个城市的家具消费特点，如装修、设计趋势、购买方式（自住/炒房/按揭/全额）。（D）家具商场的布局、定位，以此上述研究作为选择产品品牌的最重要的依据。

（2）打造自己的品牌

（A）组合制造商产品品牌。（B）大力宣传自我品牌，制定的自我品牌推广计划。

（3）建立自己的营销和管理系统（解决“人”的问题）

（A）我首先问几个问题：人为什么活着？

老板到底是做什么的？ 对于老板来说，什么人叫“好人”？ “好人”是怎么来的？

（B）上述问题实际是要为专业家具销售公司解决“人”的问题。作为老板一定要搞清这些问题，搞清员工的需求。有的老板对我说，现在找个好导购真难啊！现在找个“好人”难找啊！我的公司好像成了“黄埔军校”，我的多少个导购员都成了我的竞争对手了！我给导购员的工资比其他老板高很多，他们还是要跳槽，不明白啊！（C）我问你：人为什么活着！？

人为“希望”活着！！

这个问题问的好像有点奇怪？ 不奇怪，很多老板不明白，我告诉你，以我这些年打工的经历看，老板只是给了打工者量化的“工资”而非不可量化的“希望”！！“希望”是什么？希望是一个社会个体的梦想！这种东西是不可量化的，比如，你给他的工资是同行业从业者的两倍、三倍，但是，他的身份没有改变、他的命运也没有改变，只不过生活会比从前宽松点而已。再者，你没有给他一个实现希望的“路”，一个新人进入你的公司，你一定认为他是个“好材料”值得培养，但你没有给他“希望”和实现这“希望”的“途径”，那么，他早晚会离开你的公司，即使他怀着内疚、流着眼泪，他还是会走！因为，他“翅膀”硬了，任何“翅膀”硬了的“鸟”都会飞的！即便前途不可预测，或要付出什么代价，他都会飞------因为，只有这样，他才有可能改变自己的命运！

什么是实现希望的“路”？

“路”就是不断努力攀登去达到目标的梯子！

作为公司来说，就是为每一个员工设定目标，并且，教给他如何实现这目标的方法，这其实是一种机制，一种不断催人努力、学习、奋斗的推动力、牵引力、吸引力！

（D）老板是做什么的？

老板是船长！把方向的！老板是筑巢引凤者！老板是搭建“戏台”者！是坐在门口收钱的！

老板就是“唐僧”！协调关系的！

老板就是“刘备”！伯乐！专相“千里马”的！给“猴子”一棵树，让他表演！给“老虎”一座山，让他经营！

企业创业时，老板的能力大小决定了企业的存亡！企业做大时，老板的胸怀大小就决定的企业的成败！这是老板的高度问题。

（E）对于老板来说，什么是“好人”？

这其实是一个企业衡量“人才”的标准的问题。到底什么是“人才”—“人财”---“人材”？ 对于企业来说，本没有“好人”“坏人”之标准，只有适合与不适合之区别，不能说，跟老板十年的员工叫“好人”，那跟老板3年的叫“坏人”吧！我再解释一下上面的几个概念。“人才”：人品好的人+专业的人。

“人材”：一张白纸，基础较好，好材料，值得培养。“人财”：“空降兵”；

能给企业带来利益的人，但也有可能给企业带来伤害。

“好人”是怎么来的？ “好人”是教育出来的。“好人”是培养出来的。“好人”是好的机制培育出来的。

（F）关于人的问题谈清楚了，我们下面解决如何建立营销和管理系统的问题（G）（1）营销系统

我把专业家具销售公司的销售分为三部分，一是被动展示性销售，即等客。二是主动攻击性销售，即主动寻找目标客户的销售。三是建立相关销售团队的网络，资源共享。（2）管理系统

家具专业销售公司的构架（人）和部门职责

初级导购员---中级导购员---高级导购员---店长—经理—总经理助理（若干个—由经理或店长）---副总（由经理或店长—1个）--总经理

经营部（店面销售+外部销售+跟单+物流+仓储+售后）

策划部（广告+促销+品牌宣传）

人力资源部（员工的正常流动+员工的培训、教育+员工的稳定）

财务部（日常工作+数据分析！）（4）看十年

站得高，看得远！未雨绸缪！

10年后，我是否还存在于家具行业？

三． 我的寄言

我在这个行业工作了近10年了，这个行业发生了很多变化，外销形势堪忧，内销市场竞争愈来愈激烈、残酷，不论是制造商、物业商、代理商都应该思考，如何生存与发展？我认为这三者的关系是不可割裂、不可单赢、不可双赢、只可共赢！所以，我们现在就要思考，这三者之间的关系如何定位、如何合作、如何共赢？！