发展医疗器械经销商的方法与探讨（模版）

第一篇：发展医疗器械经销商的方法与探讨（模版）

发展医疗器械经销商的方法与探讨 前言：浙江善时医疗器械有限公司是2009年100万人民币成立的一家销售型的医疗器械公司，短短五年不到时间，怎样从很小的经销公司到大型集团的呢？该集团是以销售起家的，目前是研、产、销于一体的集团公司，2010年在杭州投资500万人民币成立该集团第一个医疗器械生产公司---浙江善仁医疗设备制造有限公司生产双腔胃管为主的企业，2012年该集团又在河南商丘投资3.2亿人民币成立浙江善时生物药械（商丘）有限公司，主要生产无创实时动脉血压监测系统、大型分子筛制氧机组等，2013年12月份就获得国家级高新企业，该公司占地107亩，只办公大楼就有2万多个平方（地下有游泳池和十二层带空中花园），可以说比较奢华，2013年8月22日取得生产批件至2013年底，4个月回款资金就达到1.1亿元，2014年5月份确定4.8亿人民币并购上游美国公司，而中国的医疗器械公司经营或生产十几年的企业，80%销售额还在1000万以下，善时是怎样做到的呢？以后全面剖析善时（报销售、生产、研发、财务等方面），本次在销售方面分析和分享一下：

如果某产品满足了以下三个条件，找分销商就会很容易。经销你们的品种，在技术上要有颠覆性的，在操作上要非颠覆性的，在技术上可以学术推广，在操作上可以很简单取代现有的产品。经销你们的品种，必须有足够的空间和长久的利益，经销商最主要是以“利”为主导的。经销你们的品种，经销商可以获得各方面提升，经销商也是要追求“名”的。(备注：经销商和分销商，代理商的概念在我国经常是搞混的，所以在这里我把几个概念统一一下，因为无论分销和还是经销还是代理都是和以上三个纬度分不开的)

先说1，在技术上要有颠覆性的，在操作上要非颠覆性的：

这个是创新和守旧完美的结合，在技术上是更新的，在操作上是保留传统的，人类很喜欢接触新鲜的事物，但拒绝改变习惯。即医护人员永远想使用技术创新医疗器械，却不想改变自己原有的使用方法或原来的思维模式，具有创新又很简单接受的产品很容易使医护人员接受。所有的经销商希望他们经销的产品很容易拓展终端（开发医院），进医院后医护人员容易接受（容易上量），同时希望经销的产品具有唯一性，投标就中标而不会被医院质疑或者拒绝，唯有垄断才能产生大利润，以上都是因为做这个产品不费力气就能推广，所有的经销商都喜欢钱多事少。

以无创实时动脉血压监测系统为例，该技术是无创、实时、连续、动脉血压监测，相对袖带血压计，创新点是实时、连续的测量每博血压变化，数据正确；相对有创动脉血压监测，创新点是无创，是医疗发展的趋势，避免了血栓、气栓、假性血管瘤及伤口感染，这是技术上是颠覆性的，而在操作上和袖带一样简单，比有创血压监测简单的多，符合新鲜的事物，没有改变医护人员的操作习惯。大医院通过有创穿刺来获得实时血压，可见实时连续监测血压值非常重要，只是技术落后的地区或医院没有掌握穿刺技术，还没有全面普及有创穿刺获得实时的血压值，但绝大多数麻醉医生都知道实时连续监测血压的重要性，实时连续监测血压这个重要的观念不需要大力宣传。

目前在国内的医疗器械厂家大多数都是低质量的仿制，所以很难打出自己的品牌，很难突破销售，如果你是一个产品的生产者，在医疗器械行业已经有了领导性品牌，而你的品牌或产品只是跟风没有差异化的话，没能在客户心目中深深留下一个印象的话，你将做的非常痛苦。如果你是一个销售人员，找工作进了这么一个没有品牌或创新没有名气，产品定位模糊的厂家话，你业务开拓起来会非常困难，无论你的领导怎么打鸡血灌鸡汤，你还是完不成销售任务，这个就是现实，因为经销商就这么现实，喜欢钱多事少的产品，或者他们感觉可操作的产品。

无创实时动脉血压监测系统这个高大上的产品，无论是经销商还是医护人员都给此产品极高的期望，即使经销商把系统设备留的利润非常非常的低，但是在中国还是有无数经销商打破头的想做无创实时动脉血压监测系统的代理，为什么?因为这个品种在技术创新上有票房号召力呀!我卖设备不赚钱甚至亏钱，但是只要进医院简单，冲着设备配有唯一的对接一次性传感器耗材，我卖传感器可以赚钱，这个商业模式最典型的就是电影院，电影票可以因为价格透明打的很低，但是我卖爆米花和饮料可以赚钱。所谓的交叉补贴用来形容经销商最为形象。

2必须有足够的空间和长久的利益

如果一个厂家懂代理商或经销商，又会玩大医药市场，又能叫经销商赚到钱，这种厂家发展的将会很迅速。就拿药品行业来说，国产品牌在这方面做的比较好，国产品牌深知自己的品牌拉力有限，所以在经销商支持，市场保护方面做了很多努力的工作，经销商普遍都赚到很多钱甚至比做外资品牌还赚钱，所以这也是现在医药行业并不是外资品牌一统天下的原因。而医疗器械恰恰相反，外企在医疗器械总额的80%。医疗器械销售方面还是要向药品销售学习。

举个例子，这方面做的好的可以说善时医疗，善时医疗的经销理念是 ：同舟共济 同心协力 共同发展 共同成长”，这么说也是这么做的，善时非常看中经销商的赢利能力。无创实时动脉血压监测系统虽然价格昂贵，但是善时公司和代理商一起承担融资任务，可以为代理商担保融资或者提供金融租赁等方式解决经销商的资金困难，耗材上进货上也提供了很多融资渠道，并保证经销商足够的利润空间，这些对经销商资金和利润的关心非常得人心，有一位代理过国内品牌的经销商，他说那些国内品牌的厂家和销售人员根本不管经销商死活，压完这家压那家，最后使经销商没有足够的资金不得不放弃市场。

叫经销商赚钱不要停留在口号上而是实际行动上，郭敬明都说过：要想赚钱，就得先让别人赚到钱。善时医疗希望把自己的产品和经销商共同打造高富帅品牌，有利润才能发展，有品牌才能长久收益。

3经销商可以获得各方面提升。

在满足条件1和条件2的基础上，就可以和经销商谈谈理想和发展，仓廪实而知礼节。一般来说厂家的管理水平和人员素质都是高于经销商的管理水平以及人员素质，聪明的厂商可以通过输出管理来增加和经销商的粘度，中国的经销商老板除了吃喝嫖赌其实都是喜欢都是有着强烈的学习意愿的。

虽然善时医疗也有自己的核心技术，但是善时在市场营销方面还是有着很强的竞争力，所以善时把自己的这些知识有系统的组织专门的人员对经销商进行各种培训，派专人对核心经销商进行业务诊断提升经销商的竞争力，并且善时有一个“共同的善时梦”的概念，就是一切做善时的经销商都视为善时的一份子，有专门善时的刊物和组织相关的活动，和经销商共同成长，同时能增加代理商和厂家的知名度和认知度。

所谓“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”！

寻找经销商和操控经销商也是一样的道理。

首先，要懂得市场布局。

1、了解当地市场情况，预估自身品牌在当地的市场机会。

要对一个地域的市场容量有所了解，对竞品在当地的市场情况有所了解(市场占比，品牌口碑，价格，产品组合，政策支持等等)，还要对消费者的需求做了解，看当地市场究竟更重视产品质量还是价格。了解了这些市场情况，就大致可以知道自己的品牌在当地可以做到什么样的规模。根据这个预估的规模，选择与自身品牌实力相符的经销商、代理商或分销商(我们公司是把客户分为三个等级的，但不会跟客户说，因为小客户知道后会觉得自己没有优势而放弃做我们的品牌)。

2、划分一个地区的市场格局，即重点区域和非重点区域，核心区域和非核心区域。

以山东为例，济南作为省会自然是核心区域，可以辐射整个山东。除此之外，因为济南在山东的地理位置偏西，东部沿海地区辐射力度相对薄弱，所以有必要在东部沿海再布局一个核心区域。东部城市中，青岛的GDP排名第一，而且地理位置居中，这个核心位置自然就落在青岛身上。所以，在山东，我们布局了两个核心区域：济南和青岛。但仅仅有这两个核心区域是不够的，因为你把整个山东的市场压在两个地区的代理商身上，他们就会对厂家构成威胁，一旦联合起来向厂家施压要政策，厂家给也得给，不给也得给。而且，现在的营销已经走向了深度营销，市场迅速的变化需要我们对最下边的市场有所掌控和了解。所以，如果我们在山东可以做到1亿的销售额，那我们在济南和青岛需要寻找4-6家一千万以上的代理商，除此之外还需要在淄博、临沂、烟台、潍坊等较发达地区每个地区寻找1-2家100万以上的经销商。

3、寻找什么样的经销商?

大品牌自然要选择当地最有实力的代理商，只有这样才能把自己的产品在最短的时间铺到当地市场。但小品牌一般难以争取到实力强大的经销商，所以可以采取挖墙脚的方式，先寻找实力一般的经销商，前期给予独家授权，独家授权其实对很多实力一般的经销商很有吸引力。而大品牌一般情况下不会在一个地区给予独家授权，一是这样阻碍了市场增量，二是害怕该经销商难以管控。大品牌发展多家经销商相互制衡的结果之一就是价格透明，甚至恶性竞争，导致经销商利润下降。而且大品牌在网上都有销售，报价也是非常透明，利润其实并不高。这就是小品牌切入的很好时机。

其次，寻找经销商是一个细致活。

1、获取行业内经销商的资料。

获取做这个行业的经销商的资料方式有：

①扫街或者扫楼。IT累产品一般都集中在一个城市的一个区域，比较好找，现在有的行业扫街已经很难找到有质量的经销商了，因为很多经销商都搬到写字楼或者居民楼，但扫街是了解当地市场的很好方式，聊天中会不断增加对该地市场情况的了解;

②通过行业内的刊物获取客户信息，比如我们经常翻阅《渠道手册》《今朝咨询》《IT直通车》等当地IT产品的资讯手册;

③通过企业黄页网站获取客户信息。这样的黄页网非常多，比如慧聪网、天天企业名录、易登网、世界工厂企业库、中国企业名录、网络114、数码黄页、星魂黄页网、百纳网、传众网、列表网、商林网，戴特网、一呼百应通讯录、阿里巴巴公司黄页、邮编生活网、马可波罗网、华企黄页网、中国企业在线、中国供应商/企业库、企业黄页大全、际通宝企业黄页、首商网、做强中国数码企业黄页、悉知网、资源网、百业黄页、中国黄页网、商务联盟、商牛网、诚信黄页、会搜网、企凑网、企汇网、搜企网、易维企业服务网、八方资源网、太平洋门户网、中国制造交易网、中国企业在线、创智企业库、都市圈、甬商网、黄页88/企业名录、中文目录库、顺企网、有你中文目录等等很多很多，此外还有很多地区性的网站。值得注意的是，这些网站很多信息准确率不高，联系方式什么的都过期了，但也确实可以找到很多客户。

④通过一些行业软件获取客户信息，比如我们常用的软件就是渠道精灵，不过这个不具备普适性。

⑤向行业人士询问。在拜访客户的时候直接可询问当地哪个公司比较有实力，一般知道的都会告诉你。

⑥当然还可以加很多行业内的qq群，并从群里边找到目标客户加为好友。

⑦搜索。在百度搜索里输入行业关键字，比如做电脑的就输入“某地+电脑+公司”，也会找到一部分客户。

2、电话拜访。

搜集到很多客户信息后就可以电话拜访了，电话拜访是了解客户经营状况(比如营业额，企业规模，所做品牌，客户群体)的很好方式，达到筛选目标客户的目的。

筛选的客户一定要获取尽可能详细的信息，负责人(一定要是说了算的)、电话、邮箱、传真、qq号等一般是必须的。一定要把客户的电话存到手机，没事的时候可以打个电话发个短信，可以加QQ好友，有空的时候聊上几句，也可以发一些邮件，邮件一定要简单吸引人，否则很多客户是没有看邮件的习惯的。

一定要记住，这个阶段的目的不是和客户达成合作，而是让尽可能多的客户知道你的公司知道你这个人，这样你才能保证在下一步找到最合适的客户，手里有是个目标客户跟有一百个目标客户绝对是不一样的。即便是他们现在不跟你合作没准哪天就会主动找到你，这样的例子太多了。

3、登门拜访。

筛选了一些目标客户就可以去登门拜访了。拜访是很关键的工作，因为你们大部分详细的沟通都是靠见面解决的。有句话叫，谈客户70%以上的工作是在谈判开始之前。所以一定要做好前期工作，多打几次电话，对客户的经营状况做一个比较全面的了解，能找到客户的痛点和自己品牌的切入点是最好的。一般情况下，能见的客户都去见见，让别人知道你就行，一定要树立在这个行业的知名度。但重点客户需要重点拜访、多次拜访。一定要找到精准的目标客户，一看就是非目标客户的就不要把希望寄托在他身上，因为经销商都在这个行业多少年了，比你还了解这个行业，想靠忽悠拿下客户门都没有。经销商都是无利不起早、不见利益不撒鹰的，对有长远眼光的客户陈述你们品牌的发展前景，对目光短浅的客户直接利诱。在了解了客户最关心的问题之后，针对不同客户的不同情况做具体落地的方案，解决客户的顾虑。注重返点的给返点，注重店面装修的给装修，注重促销活动的多做几次促销活动。

这里补充一点，跑客户的业务自身的能力非常关键，偶尔吃吃喝喝避免不了，沟通能力一定要好，不一定对产品非常了解，但一定会沟通。我们公司最厉害的业务对我们的产品一问三不知，但搞关系的能力一绝，但他对自己产品的卖点和客户的痛点把握的非常到位。更不要说大客户部了，整天就是搞关系，对产品更不了解。并不是说产品知识不需要了解，只是说，沟通能力很多时候比知识重要。

再次，经销商怎么去控制。

做渠道的，除了开发新客户以外，对老客户进行维护是一项根本性的工作。控制经销商是一项绝对的艺术活。有的经销商，你什么政策什么支持都不给，他们销量还蹭蹭往上冲;但有的经销商，特别刁钻，事特别多，这个也要那个也要，最后却连任务都完不成。那么怎么控制他们呢?

1、绝对不能惯坏经销商。

我们公司的有些业务，经常在客户完不成签约任务的情况下给客户放政策，因为这也涉及到业务自身的考核。还有些业务，连订单都亲自给客户做。这导致的结果就是，惯的客户不像话，稍有不如意就非常不满意，打电话给我们总经理投诉。

对待经销商，一定要强硬，这种强硬不是让你跟傻逼一样跟客户对着干，呛着干，客户要这个，没有，要那个，公司规定，你这样客户对你没有感情，也不会在你需要客户帮忙的时候帮你。对于任务，一定要让客户明白，完成任务是你分内的事情，我帮你申请支持是你欠我的人情，不帮你申请你也必须承受着。这个语言无法描述，自己多练练就行了，我只能在这说一种思路，而不是具体怎么做的技术问题。还有，别总是对客户那么客气，这个客气是指低声下气那种，该硬的时候必须硬起来，总之，就是不卑不亢。客户要你办的事情，别再第一时间就办，因为以后你稍微耽误一点就导致客户不满，先小拖一下，然后道个歉：X经理，抱歉，太忙了，我先把别的事情推了，您这事情我现在就给您解决。要让客户觉得你在帮他。

2、一诺千金，答应的必须办，不能办的一定不答应。

这个在开发客户的时候非常重要。有的业务为了尽快拿下客户，这个也答应，那个也答应，而且很多都含糊其辞。最后合作了，这个也没办成，那个也没办成，结果客户越来越不满意，放弃和你合作，甚至账款到期还不回款，那你就傻逼了。

3、一定要坚持权利和义务对等的原则。

这个原装非常重要。经销商要利益，很正常，没有利益谁跟你玩?但是，一定不是在价格上给与优惠，这个后果是非常严重的，因为你价格低了客户不一定就给你多卖产品。所以，作为工厂，可以这样告诉客户：您想要支持没问题，想多挣点钱也没问题，我们也想和经销商一起成长，那您看这样行不行，我用自己的权限向公司申请一个政策，您这个月完成任务的120%我想公司申请1万块钱的市场费用支持，这个市场可以转化为您的成本优势，但价格是肯定不能下调的。或者说：X经理，我可以给您申请支持，但您必须保证在本月15号前完成本月任务，这样我可以给您申请一部分支持，要不我们经理也是不能同意的。在这里边，一定要记住，权利与义务对等，客户要权利没问题，我们也愿意给，但你要履行什么义务呢?

4、不要跟你的客户做朋友。

这一点可能有人不理解，大家都知道，跟客户成为朋友做销售才顺畅，为什么排斥成为朋友呢?因为就做渠道的业务来说，客户经常会跟你提出各种各样的要求，这个时候作为朋友，你不答应，客户就会不高兴不满意，但是，如果两方的关系只是工作和合作关系，并不存在这个问题，你不能答应是因为你权限有限，很正常。成为朋友心理对对方的预期就会很大，一旦产生落差，不仅朋友没得做，连合作关系都会有威胁。但只保持工作关系，即便有一天你不在这个公司了，你们一样可以成为朋友。

5、恩威并施。

有的客户是非常刁钻的。前段时间我们工厂的产品有一批批量故障，有个客户非常不满，并停止进货，要求必须把这个问题处理了再说。我说，针对这个问题首先向您道歉，确实是我们的错让您造成了损失，所以我做一个方案您看行不行，您前两个月因为不良品问题停止了进货，第一季度一点任务都没做，这种情况下我就是想给您支持也不能给啊。所以，您下个订单，一次性完成本季度任务，我像公司申请2万块钱对您进行补偿。客户说，不行，以后订不订货另说，你先把这个问题给我解决，补充到账以后我再考虑要不要进货。然后我说，您把我逼到绝境对您有什么好处?产品出现质量问题是我们不对，但任何工厂都不能保证产品永远不出问题吧?我已经道过谦了，并且开始着手给您解决问题，您如果不配合，我也只能马上停止您的账期支持，以后现款交易，我希望获得您的原谅，继续保持良好的合作关系，但您实在对我们失望的话，我们在当地并不是找不到别的经销商了。说完这话，客户思量一日，第二天主动打电话过来说好话。因为我了解这个客户，他刚做了我们品牌的店面装修，还有款在我们公司，不可能放弃不做。

期间我去一个代理商那里，当着他的面处理这个刁钻的客户的问题。说完客户当然会问怎么了，我就原原本本的说这个客户怎么刁钻，爱做不做，不做把市场让出来，有的是人做，一个月没多大量，还整天牛气哄哄的。当着别的客户的面说这个问题，就是在杀鸡儆猴，告诉他：老实着点，别觉得你是棵菜，离开你，地球照样转。作为厂家，在客户听话的时候别把经销商当奶妈，一定要让经销商有利可图，这样人家跟你玩才能玩出点意思，别总是想着自己喝粥人家咽糠，只想着自己发展壮大，不想着经销商跟你在市场拼杀的不易，兔死狗烹，鸟尽弓藏的事情更是不能干，剥夺经销商利益的后果就是毁掉自己的未来。但是也一定要记住，对于不听话的经销商，他就是一个奶妈，爱干不干，滚犊子。

6、让本公司业务有利可图。

一个工厂的业务对维护客户起着至关重要的作用。在中国，做销售的员工人员变动时非常频繁的，也造成了资源的浪费和时间的消耗。业务离开无非就是两个原因，挣得少，干的不爽。两个原因中，挣得少是关键，因为干的不爽的情况下能多挣，业务也不会轻易离开。所以，公司应该对业务制定更有刺激性的薪资方案。比如某个产品是高利润的，就卖一个产品另外提多少钱，某个产品打算重点推广，就卖一个产品提多少钱，甚至每个产品可以加价1-2元，客户根本感受不到什么，但业务却能多挣不少。每月拿着高薪，哪个不拼了老命去干事?不要光画饼，这个时代，人们不会轻易被洗脑，没有画饼的能力就靠实实在在的物质激励员工。

寻找经销商进行合作不容易，对经销商进行游刃有余的操控也不容易，但其实最难的是如何在客户跟你合作以后让客户保持销售稳定的情况下获得长期的增长，你需要辅助经销商去做开拓当地市场的方案，需要帮他去梳理经营思路，这个才是最难的。和经销商达成合作后撒手不管的业务绝对不是好的业务，可以说，合作以后，考验你的时刻才真正来临。

文章来源：知乎

国家医疗服务收费项目即将实施，您的耗材在收费项目里吗？

2012年国家出台了新的价格管理规范。尽量将一次性医用耗材纳入项目打包收费，不允许再单独收费。具体的执行时间每个省份不同，据了解很多省份即将陆续执行，还有些省份分批次已经执行。举个例子吧，比如一次性吸氧管，目前厂家定价58左右元，医院成交价大致在55元左右。但是打包收费后，关系到科室的奖金，医院为了利益最大化，一定会大幅砍价，因为这都是成本。这样做已经没有多大利润空间了，大家都在积极想办法，比如，认证自己厂家的产品有独家的技术，办成除外收费，或者象浙江善时医疗器械有限公司的三腔胃管（带吸氧附件），把胃管和吸氧管完美的结合起来，而三腔胃管在收费项目除外内容里，如果病人需要吸氧时，可以选用三腔胃管（带吸氧附件），进行吸氧，提高科室的费用，又节省了单独吸氧管的费用，更有利于科室和医院利益最大化。另外介绍一下浙江善时医疗器械有限公司的三腔胃管（带吸氧附件）的特性，三腔胃管（带吸氧附件）是有一个独立的双腔胃管和独立的吸氧管完美的有机结合而成的，进入体内的双腔胃管只有两个腔，并且每个腔的通畅度和单腔胃管相同，不会造成堵管，另外一个是灵活的吸氧管，也避免了同使用胃管和吸氧管时，鼻腔里都是管子，给患者造成负担，此时只需要一根三腔（带吸氧附件）胃管就全部解决问题。而其他三腔胃管同时进入体内，另外一个腔没有任何作用，只能减少每个腔体的空间，增加了胃管的堵塞率，某医院临床事实证明使用该三腔胃管时堵塞率达89%，说明只是套用收费项目罢了，解决不了临床问题，只会给临床使用时带来麻烦。

因此，在选品种之前要先看一下打包收费里是否有此类产品的收费，这很关键，也要看耗材是否真正是临床上所需的产品，不能只为套用收费项目而忽略临床上的需求点，另外如果没有全国的收费需要自己去当地物价局办当地收费。收费是以省为单位（国家规定目前暂停办理收费项目，2015年底以后可以增补），也就是一个省只有一个收费。这仅仅是一个收费项目，表明医院可以明码标价，但是不在社保范围。而社保相对于药品医保就简单多了，各医院医保科自行去当地医保中心办理即可。但前提是公司提前做好地方医保中心的相关工作，才能保证医院上报后可以进入该家医院医保目录。

第二篇：中国医疗器械的发展

中国医疗器械的发展 中国古代医疗器械的发展

中国是一个具有悠久历史的文明古国，过去很长一段时间里，医疗器械是随着中国传统医学的发展而发展的。早在人类历史最初阶段的石器时代，中国就有砭石的出现。砭石是经磨制而成的尖石和石片，可以用来刺激体表某些部位，或刺破皮下浅表皮血管进行放血，或切开脓包进行排脓等。它是针灸治疗的前身，是最早的医疗器械。

河南安阳殷墟出土的公元前16世纪的甲骨文中记载有“头有创则沐，身有疡则浴”；而成书于公元前11世纪的《山海经》则记载了“熏草”，“配之可以已疡”，“黄石浴之已疥”, “又可以已附”，“绒羊其脂可以已腊”。这些可以说明当时已有相当的佩带、沐浴、涂复等药物外治的简单医疗器械了。到了青铜器时代，即中国的商代（公元前16~11世纪），由于冶炼技术的发展，石针也就被金属针取代。相传早在伏羲时就制成了针灸的主要工具------九针。九针包括浅刺的鑱针，揩摩的圆针，按压的，刺烙的锋针，挑割的铍针，机型痹症的圆刺针，缩小的毫针，深刺得长针和火灼的大针。成书于战国时代（公元前4~2世纪）的《黄帝内经 灵柩》中则记载有各种哦那个针法。

中国汉代（公元前2世纪~公元2世纪）张仲景所著《伤寒杂病论》中，还记载了灌肠、熏洗、引导、吹粉、通便等多种医疗器械治病的方法。晋代（公元3、4世纪）葛洪的《肘后备急方》除介绍了各科的治疗方药外，还介绍了各种灸法，包括拔火罐、拔管子、吸筒等简单的医疗器具。这说明在公元2、3世纪时，中国的医疗器械有了发展。

到了公元4、5世纪的南北朝，已有了镊子的记载。唐代（公元6~9世纪）诗人贾岛的诗句“白发无心镊，青山去意多”中也提到了镊子。宋代（公元9~12世纪）则进一步发明了医用“镰”，即长而有薄棱的类似箭头的钩子。而王惟一则于1027年首先创铸了铜人，刻示经络穴位模型。至此，可以说，已形成了“一针二灸三火罐”的传统医学的医疗器械，以及药物外治器具的系列了。

到了元代（公元13~14世纪），制造工艺已经很发达了，当时就有了医用刀、剪、锥、凿、烙的器械，与近代的外科手术器械相似。明朝（公元13~16世纪）的宋应星的《天工开物》中，则记载了锤、锻、铸造工艺，以及锥、锯、凿、针和陶瓷的制造工艺。

至明清(公元16~19世纪)两代，医疗器械又不断发展，使用了银蓖、磁烽、通脓管、喉针、舌压、钩针、治管等器械，以及药布、药棉、药巾、药带、药袋、药包等卫生材料和敷、贴、吸、灌、熨等治疗器具。

由此可见，在中国古代，经过了几千年的发展，已经开创了具有中国特色的、以针灸为基础的治疗器械，并形成了手术器械相类似的简易医疗器械系列。中国近、现代医疗器械的发展

清末、民初（公元19世纪末、20世纪初）西方医疗技术开始以较快的速度传入中国，西医的医疗器械也随之进入。但是，直至20世纪50年代之前，中国医疗器械的生产发展缓慢，工艺技术不高，经营的品种很少。那是时，主要产地是北京、上海、山东和辽宁等省市，全国仅有70家小修造厂，从业人员不足1200人，品种和产量都很少。国内所需的医疗器械，甚至是体温表、注射器、听诊器等，也都依赖进口。

20世纪40年代，在极其困难的战争条件下，解放区建立了一些医疗器械生产厂，有的还是随部队一起行动的“马背工厂”。当时，在山东的胶东地区建立的制药厂，除生产药品外，也生产一些简单的手术器械。1948年迁至山东张店，扩大为华东新华制药厂，下设6个厂，其中第二厂是医疗器械厂、第五厂是敷料厂、第六厂是玻璃厂。第二厂有职工287人，生产医用镊、止血钳等。后来，在东北也建立了医疗器械厂，并在1949年11月扩建为东北医疗器械厂，有职工331人，生产刀、剪、钳、镊4个品种的医疗器械。

据统计，截至1949年10月，全国的医疗器械年产量仅为人民币200万元（相当于100万美元）。

1950年起，随着经济形势的发展，在短短几年中，医疗器械的生产规模和职工队伍不断扩大，技术水平有了提高。到了1956年末，医疗器械的工业总产值达到人民币3853万元（相当于2000万元），为1949年的19倍。产品发展到手术器械、注射穿刺器械、X线设备、医院设备、医化设备、理疗设备、牙科设备、医用敷料、医用器皿和整形辅助器材等11大类，500多个品种规格。而且，这些医疗器械主要是充分利用中国的原材料制成的，基本上摆脱了依靠进口的局面，为经济建设和国防事业提供了大量的医疗器械和卫生材料，救死扶伤，造福人民。

在此期间，试制并生产了轻便手术床、消毒煮沸器、高压消毒柜、200毫安X线机、直流感应治疗机、共鸣火花辐射器、超声波电疗仪、心电图机和眼科手术器械包。这一时期，中国的医疗器械行业，已从单纯的修修配配和生产简易的手术器械，走向了能够生产小型的仪器和设备性的医疗器械。

1958年，全行业开展了以革新工艺、改进设备为中心的技术革新和技术改造，是医疗器械生产逐步摆脱了手工操作，提高了机械化程度。至1965年全国已有23个省、市、自治区设有医疗器械厂，生产值达到人民币1.24亿元（相当于4000万美元）为1956年末的3倍多，生产的品种规格超过了1600个。在此期间，采用了锻坯、辊轧、静电喷涂等新工艺，试制和生产了1800/r 高速离心机、鼓泡式人工心肺机、放射性同位素诊断仪、钴60治疗仪、20万倍电子显微镜、腹腔镜、电鼻咽镜、超声切面显像仪、不锈钢手术剪与止血钳、风动骨锯、无损伤缝合针、人工心脏瓣膜等，有的技术已接近于当时的国际先进水平。60~70年代，在当时的条件下，尽管困难很多，当医疗器械工业还是有所发展。特别是对一些结构复杂、技术难度大、配套要求高的科研新产品，进行协作攻关，研制成心脏去颤起搏器、流动高压氧舱治疗车、光纤胃镜、裂隙灯角膜显微镜、人工肾、医用电子直线加速器等新产品400余项。改革开放以来中国医疗器械的现状及展望

1980年，中国的医疗器械年产值达到了人民币6亿元（相当于2亿美元）。改革开放以来，经过调整，医疗器械得到了稳步的发展，已形成了以机电一体化产品为主的大产品群。截止1990年，全国生产企业职工总数达到14万人，年工业总产值为人民币30亿元（相当于4亿美元），平均年递增率为14.7%，还出口到20个国家和地区，出口总值达人民币2亿多元（相当于2500万美元）。每年约有300多项新产品投入生产，研制成功X线CT、大型X线机组、B型超声波诊断仪、体外震波碎石装置、驻波直线加速器、磁共振成像装置，伽玛照相装置、病人监护仪、激光治疗仪、呼吸麻醉机等。

1991~1995年的“八五”期间，医疗器械的工业年产值递增率达到了30%，远远高于国民经济的平均发展速度。

第三篇：兽药经销商的创新与发展

兽药经销商的创新与发展

目前一些造假公司，对兽药厂家的正规经营冲击很大，作为兽药生产者和经营者感受比较深：厂家越来越多了，优惠政策更多了，但其实细想，成本在那里放着呢，利润空间能特别大吗？基本的道理是羊毛出在羊身上，买的不如卖的精。而有些兽药经销商在利益面前常上当、见利就上的现象也比较严重。有的时候进了一批货后，再也找不到人了。所以说，这种行为长时

间下去可以说是对行业的毁灭性的打击。

我现在沽源有个奶牛场，在9月份以来的三鹿奶粉事件中也一样受到影响，但尽管有损失，因为正规做生意，蒙牛专门去谈要做他们的示范小区的事，并给予相应的补贴。所以说正规做生意才能有长久的生意可做。

其实经销商也不容易，就如同是夹心面包汉堡一样，上是厂家，下是养殖户。有时养殖户还打电话给厂家询价。在比较敏感的价格问题上，我一直坚持厂家要么不参与价格咨询，要么要讲建议价，支持和保护经销商的利益。因为做生意越来越难做了，现在是买方市场，从经济学规律上讲是产品过剩了。再加上产品成本在提高，尤其是各种商品价格都在涨，如去年维生素原料药许多单项维生素都在上涨，甚至呈几倍的上涨。而市场上还有非常低价的产品（如有的产品每千克仅仅十多块钱）卖给你们，可以分析一下，那肯定是假的，所以去年我们干脆淘汰了此类产品的生产，没办法，打死也做不出这样成本的产品，不能卖。所以面对诸多问题，我们经销商该怎么办？今天主要讲三部分：

一是动保行业现状与经销商的困惑，充分了解行业的现状，我们做得才更有底气，同时结合经销商来给大家分析分析制

约经销商发展的主要原因；

二是兽药经销商的创新之道，分析制约我们发展的瓶颈有哪些，如何通过合法经营，打造出门市的品牌；

三是兽药经销商未来发展趋势，也就是对我们以后的发展出路谈一些看法。

一、动保行业现状与经销商的困惑

(一）动保行业的现状

由于经常和各式各样的厂家、经销商和养殖户接触，从整体看，现状混乱程度超过了GMP认证前的2005年，上门推销的越来越多，有的甚至你要什么，他就有什么。概括地讲，动保行业的现状主要表现在以下几方面：

1.生产厂家众多，优秀企业太少

拿禽药的企业来说，过GMP的厂家很多，而真正一见钟情的厂家却非常少。农业部已发放的GMP证书有1800多张，通过的企业有1500多家，目前还有近200多家正在建设申请中。然而，真正有核心竞争力的企业，让经销商真正钟情的大企业，知名企业却非常少。如有企业过了四次GMP，所有剂型都过，但是如果基础不行，再大再全又有什么用呢？

2.真正的研发很少，多是概念炒作

在业务推广时，都说是新开发的产品，那么你可以问问，专利证书有吗？新产品证书有吗？据了解，去年真正有证书的只有6~7个。2005年发生禽流感后，卖得最多的是金丝桃素，目前很少有人再说了，因为金丝桃素非常贵。据报道，金丝桃素是中国农科院兰州所是贯叶连翘中提取物，对禽流感病毒确实有效。1千克最多能提取4克金丝桃素，也就是说1吨的贯叶连翘才能生产4千克的金丝桃素，市场上贯叶连翘的价格是50元/千克，那么单从原料成本算，1吨就要5万元，金丝桃素的价格至少在1.25万元/千克。如果是20%的金丝桃素价格也要2500元/千克，可以想想，当时能有真的金丝桃素吗？

由于我们知识的缺乏，才使这些炒作的人有机可乘，有时炒作的还挺受养殖户欢迎，有的产品中写20多种成分，其实正规报批不会有那么多种成分，如果严格按国标进行审查都不行。还有的说含有肠黏膜因子，维生素K3等物质，拿因子来说吧，因子最初的本意是很难知道的某种东西，谁也不知道的物质能添加进去吗？还有靶向因子，指到哪里，能打到哪里等等，诸多概念性炒作的行业现状，都在自觉不自觉地破坏着这个行业。

3.技术人员泛滥，服务水平低劣

刚出校门的学生就当上了技术员，有的甚至不会解剖鸡。厂家水平高的技术人员因个人发展的原因，一般都留不住。刚出校门的学生，自然服务水平相对也低。这样经销商会有不满意情绪，厂家出人出力也觉得经销商挑剔，有的技术人员在经销商处什么都干，就象是不花钱的保姆，技术人员也有寄人篱下的不满。记得2001年3月，第一次实施技术服务时，当时经销商说什么都不让去，而目前是厂家不派，经销商还非要不可。所以互相的抱怨会越来越多，长时间下去将会影响双方的合作。所

以说这种模式一定要改。

4.人员流动频繁，追求最大利益

尤其是业务员，流动频繁，今天是一个厂家，明天又是另一个厂家，这种业务员卖得是他最赚钱的产品，而不会是最好的产品。

5.产品价格虚高，促销返点盛行

有的企业的产品返点高达30%，有的人一谈经营公司会大骂，其实不是所有的经营公司有问题，而最怕的是造假。从行业实际情况分析，去掉销售费用、技术服务费用、物流费用等，返点比例在10%左右是合理的。如果超过15%就要多加考察了，可能是厂家或业务员涨价了再返给你，也可能是造假；超过15%，再给你派服务人员，就更有问题了，可能是厂家或业务员涨

价了再返给你。

（二）经销商的困惑

行业的这些现状，不仅给正规经营的企业带来了很多的麻烦，也为我们的经销商造成了许多的困惑，我也和许多经销商

聊过，经销商的困惑不外乎如下几方面： 1.厂家越来越多，选择越来越难

由于经销商和养殖户信息的严重不对称，经销商选择厂家难度越来越大。

例如，治疗输卵管的药，市场上大都在7~9元之间，而如果主要成分含量够的话，正常价应在10~15元之间，大家可以算一笔帐：拿100克治疗输卵管的药来说，按阿莫西林10克，棒酸2.5克的国标分析，70%的阿莫西林刚降价，是240~260元/千克，则10/70%×0.24元/克=3.6元，棒酸价格为7200元/千克，一般都没有，在此不做计算，加糖：0.3元/瓶，瓶子：0.65元/个，标签：0.1元/个，外包装箱：0.1元/个，员工工资：0.1元/瓶，返利按8%计：0.56元/瓶，再加上利润，业务和技术人员费用，物流费用，正常应该在12~13元/瓶。要这样判断的话，经销商需要有原料价格、生产成本、人员成本、物流成本等都要有所了解才行。诸多因素造成经销商在选择产品和厂家时难度大。

2.竞争逐年加剧，利润逐年降低

目前的市场竞争越来越大，服务要能达到随时出诊，送货上门，经销商需要备车，更有甚者，还要请客，过年过节再有适当的花费以维护客户关系等等。这些无形的费用使经销商的利润空间也在逐年降低。

尤其做市场，时间一长就成越来越熟的朋友了，有时一提出再便宜些，不好意思不降，也会使利润空间越来越小。但我还是认为将来不管多么熟，都不要降价，因为中国人爱显摆，价格不一样，给人感觉有远近的感觉，可以送货，不能降价，看着是小事，其实是有技巧的，可以送新上市的产品，变成不同方式的促销，这样更便于掌控客户关系。

3.不确定因素增多，经营风险加大

2003年的非典，2005年的禽流感，2006年的无名高热，到2008年三鹿奶粉事件，这些不确定的因素，时刻影响着养殖业，有时肉鸡行情不好，养殖户都赔光了，连人都找不到了，所以也使经销商的经营风险不断加大。

4.终端逐渐成熟，服务难度加大

服务难，不是说经销商不用心了，而是终端随着行业的不断发展，见识多了，水平提高了，也逐渐成熟了。而厂家新的技术人员多是刚毕业的大学生，水平偏低，这两种原因导致服务难度加大。2005年可以说是一个坎，之前，服务水平和需求的差距，需求有盈余，满意度就高，而之后，这种差距造成需求有缺口，矛盾也加大。也使经销商和终端之间的差距越来越小，致使目前的服务模式越来越不适应市场的发展。要真正解决这个问题，一方面要加大对技术人员的培训力度，更重要的是要改变现有的服务模式。而要从根本上解决这一问题，还需要厂家和经销商共同努力。

（三）制约经销商发展的主要原因

那么面对行业的现状，要清楚地认识到制约我们经销商快速发展的主要原因到底是什么，总体来讲不外乎从两方面来分析，一方面是客观原因，另一方面是主观原因。1.客观原因

（1）养殖业环境的变化，尤其是规模化养殖及养殖结构的不断调整，对经销商的能力和实力提出了更高的要求，传统的经营模式和经营思路已经越来越不适合了，所有人都感到上个世纪90年代生意好做，现在难，就是因为环境变了，我们也必须与时俱进，否则只能是被社会淘汰。

（2）厂家（或品牌）之间的竞争，有时只停留在厂家间的产品促销层面，真正的养殖户市场并没有随着产品的竞争而有所扩大，让经销商陷入了硝烟弥漫的竞争的同时，也使经销商的利润率大大缩水。

有人认为竞争会给经销商带来好处，其实恰恰相反，举个例子说，如果一个经销商经营三个厂家X、Y、Z的产品，前提是产品从价格、成分、销售政策、目标市场等方面都相同或相似。这时X厂家搞促销，一次性打款5万，返利为8%~20%，当利润加大时，经销商一定会有钱，当然经销商会做，那么这时，Y厂家一看会坐不住了，如果还按X厂家的政策，显然会行不通，可能会搞成是一次性打款5万，返利为9%~25%，这时，有魄力或有实力的经销商即使钱紧可能借钱也搞，相同，为维护市场Z厂家也会有相应的政策出台。这样一轮促销活动下来，只增加经销商的压货量，没有从根本上扩大直接养殖户的空间。资金紧张对经销商可能失去很多的机会，有时促销后，业务人员走了，货退不了，要急于收回成本，就要降价。而厂家呢，要赢利的话就要降低服务或降低产品质量，最终使产品性价比越来越不符合标准，首先伤害的是养殖户的利益，最终伤害的是经销商的利益。所以真正的促销应是帮助经销商扩大养殖户市场；

（3）高昂的终端维护或服务费用，由于没有特色的经营方式，常得不到客户的认可，而被养殖户无情地抛弃也是常有的事；

厂家或营销人员的急功近利，如为了上销量，不能及时地进行市场保护；不完善的调货机制，造成某些产品滞销，资金流不畅；营销人员通过短期的促销及临时的一些销售政策等短期行为，造成不必要的库存，使得经销商经营步履艰难。2.主观原因

（1）经销商自身实力和能力有限，不能紧跟形势的变化，不能与时俱进。

（2）更有些经销商小富即安，满足于现状，无视门市的进一步发展。

（3）完全依赖于厂家的技术人员，自己做“甩手掌柜”。我认识的一位经销商就这样，结果，大部分客户都认技术人员，当技术人员自己一开门市，80%的客户都跟着走了。

（4）偏安一偶，对环境过于乐观，最终处于经营劣势，有的经销商，厂家组织活动从不参加，说太忙，离不开，其实这是一个学习的好机会，不一定有用，但不会起反作用，还可以通过参加活动更好地了解厂家，毕竟我们大部分对厂家的认识是通过业务员讲的，而眼见为实才重要。

（5）有的经销商只盯着返点、促销及技术员，不善于和厂家进行更深层次的博奕或合作，难以形成竞争优势，保证持续经营。一般的经营都是进货后按进货价加一定的比例销售，如果根据自己市场的情况，能否和厂家谈，希望有一两个产品按成本价进货，同时保证其他产品的量，来保证竞争优势呢？除了考虑自身外，还要让厂家有利润，这就需要有深层次的思路。很多时候，经营要寻求别人做不强的差异化经营才行。

二、兽药经销商的创新之道

1.经销商提升的四大“瓶颈”

和传统的经销商做得不一样，简单的模仿和追随不能有长久的发展，创新经营同样是兽药经销商做强做大的核心。而要做到创新经营就要不断突破。目前影响经销商提升的主要有四大“瓶颈”：

（1）重利润或返点，轻品牌

其实作为经销商，也想找个好厂家长久合作，但是在经营中往往最终还是选择利益最大的厂家。因为越值得合作越规范的厂家，对经销商要求越严。所以在选择产品时常会违背初衷，图一时之快，而无长远规划。其次就是不知道哪个厂家产品好，信息不对称，怎么办？大都是业务员知道，经销商不知道。所以在谈判时，要尽量多地了解企业的情况。否则易出现如下现象：选高返点的产品；选低价格的产品；选促销的产品；选能压款的厂家的产品。

（2）不能正视自身的不足

一个企业好不好，企业领导者的思维最关键。经销商也是如此，人、资金、产品的问题，其核心的问题说到底是经销商的思想问题。所以，当市场做不好时，很少找自己的原因，常常会找很多外在的理由，表现为：

做不好认为是产品不行 经销商认为的好产品，通常是能快速见效，治了病的就是好产品。其实产品到底好不好与很多因素有关，首先产品生产有没有问题；其次产品贮存有没有问题；第三治疗时是否诊断准确；第四是否用对了药，组方是否合理；第五用药时间和剂量是否及时准确，这五方面都没问题才行，缺一不可。做不好只认为产品不行显然欠妥当。而厂家认为的好产品就是含量够，符合国标；而经销商认为的是治了病的才行，这也是有差异的。再有就是用药治疗有一个过程。有时昨天才死20只，用药后，今天反而死了40只，就开始怀疑药是不是不管用？有时用着不明显就换药，结果立马管用，可人们不会认为与前期用药有治疗基础和及时控制有关。所以你要有这方面的知识，才能应付一般的纠纷问题。

做不好认为是技术员不行 技术人员做的好与不好，经销商占首要责任，抱怨不会解决任何问题，必须改变这种观念，经营一定要靠自己，才能把经营做好。

做不好认为是市场不行 有的说鸡蛋价格不高，所以做不好。这时是行情不好，但和鸡病没有必要的联系，不能说市场不好，鸡不得病了，不用药了。有的说政策不行，给好政策能做好吗？有时候市场确实不稳定，但不等于市场不行，没有疲软的市场，只有找借口的人。所以要多想方法才行，否则即使市场行情特好，也不一定能把市场做好。

（3）经营不分主次，做成了杂货店

门市经营的产品什么都有，到头来什么都做，什么也没做好。常常是合作厂家众多，经营无重点，产品种类繁多，推广无主次。由于没有太好的业绩，也很难得到厂家的全力支持。

（4）过分强调自己，无视厂家利益

和厂家合作，经销商总是追求自身利益最大化，谈判是寻求利益的重新分配，无对错之分，也不是辩论赛。常有的现象是：向厂家提出过分的要求，经常触及厂家“红线”，一般厂家在产品价格上不会让步，谈返点可以有些余地，一般价格上没有。大部分厂家目前也不赊帐，回款也要求准时。另外有时还不能兑现给厂家的承诺，不是合作，有时更象是在“要挟”厂家等。

2.如何选择经销的产品

许多时候，我们选择经营的产品都是通过业务员介绍来了解的，一般认可业务员了，也就选择业务员所经销的产品了。而在业务员的选择上，要么是会说话的，要么是老实的往往被认可。但这有时并不能和厂家的产品划等号。在目前形势下，行业市场整顿势在必行，所以选择好经销的产品比经营本身更重要。那么如何选择经销的产品呢？

（1）首先要是合法的产品，要保证合法性就经销商必须做好四方面调查

一是审查产品手续是否过关。包括营业执照、兽药GMP认证证书、生产许可证或经营许可证、农业部下发的兽药产品批准文号。手续全，才能保证经营产品的合法性。

二是技术含量是否真实，可找相关的成分标准做参考，如上网或国标等。

三是产品成分与价位是否一致，网上原料价格给出的报价一般比正常价高出5%~10%。

四是产品卖点是否准确，那就要考查卖点是否符合市场的需求。

（2）要长久经营还要把好目标企业的关

也就是看企业的潜力。合作厂家有实力，才能保证经营产品的高品质。这就要从以下六方面进行考查：

一看经营观念是否超前，思路决定出路，观念超前的企业才更有拓展市场的实力；

二看员工队伍是否整齐，人员流动性大小和能力水平的高低直接反映企业的管理水平；

三看企业运营是否合理，背靠大树好乘凉，企业运营政策合理，经营才更有保障；

四看销售政策是否合理，要合乎常理，太好、太坏都不行；

五看员工素质是否较高，人员素质高才有发展，企业才更有潜力；

六看拥有工厂还是OEM（贴牌生产）。即使是贴牌生产，只要正规经营就不怕。有的企业有200多个产品，其实有30~50个做好就不错了。

（3）选择产品上还要注意四个互补标准

选好企业后，经营产品的种类选择也要有互补才行。

产品规格上互补，如200克包装，和100克、50克包装配合，能使客户有更多选择；

产品剂型上互补，不同的剂型有不同的优势。目前的剂型主要有粉剂，散剂，预混剂，颗粒剂，口服液，片剂，针剂又分粉剂和水针剂。所以在剂型上也要有互补性；

产品种类上互补，如治疗呼吸道、肠道、寄生虫等的药物互补，才能全面解决养殖户的实际问题；

产品疗效上互补，单一厂家的产品上肯定有这方面的互补，但有的水平参差不齐，尤其是目前的技术服务，因为有任务上的要求，一般都选本单位最好的药物，不会考虑其他厂家的产品，这样，有时候还会把用药成本提上去。

所以其他厂家的疗效也要了解才行，使用药性价比更合理才是真正为养殖户负责。3.基业长青之道：打造门市品牌

产品选好后，那么我们经销商如何才能实现创新经营呢？随着市场的不断规范，经销商的门市也需要打造自己的品牌。只要保持不断创新，我们的门店是能打造自己的品牌的。那么，经销商如何打造门市的品牌呢？

（1）经营的领先性和差异性是品牌成功的根本 领先性和差异性需要我们有更深层次的思路，比如可依靠资金做老大，完全能做到。给厂家提出打预付款优惠3%，一般厂家都会很乐意这样做的，那么可以计算一下，1万元每个月就可以节省300元看着不多，但一年下来就是3600元，而银行年利率也不过420元，这无形中就会增加不少的利润，一般一年的房租钱就有了，不是很好吗？只要用心总会有突破的。

（2）经销商难以形成品牌的六大因素

其实我们经销商难以形成品牌和许多因素有关，更主要的是和自身的发展有关。

一是形象低劣，由于和养殖户打交道，很多人都不注意自己的形象，这个形象包括着装和行为。2006年9月30日，在云南给经销商讲课，当时有600多人，因为讲课，我穿得特正式。记得其中有个经销商就特别有思路，自己下面有5个人，刚开始卖鸡苗，后来卖兽药疫苗，他清楚地知道谁家的鸡什么时候该打什么疫苗，到时候5个人都去，帮着客户免疫，每次都特准时，所以给养殖户的服务做得特别到位，在当地做的很不错。培训结束后，非常热情邀请我到养鸡场给解决问题，当时也不便换衣服，去了主人特尊重我们，非要留下来吃饭，这时是绝对不能走的，否则是对主人的不尊重。其实这也是形象的一部分。

二是观念陈旧，有的人还抱着80年代的思想做生意，显然跟不上时代。

三是经营无力，有的经销商对技术人员存有戒心，怕这怕那的，不向自身找原因。而沈阳苏家屯的一个经销商这方面就做得特别好，收钱看病等给予技术人员全部的信任，在当地卖得特别好，每年能销150多万。

四是缺少进取，许多人觉得有吃有喝就不错了，满足了，这也是阻碍我们做大的一方面。

五是停止学习，不能及时吸取外界的信息。

六是轻诺寡信，不讲信誉很难形成个人品牌。

（3）打造经销商品牌形成的六大差异性价值

要形成自己的品牌，就要有自己的风格，这里介绍实现差异化价值的六个方法：

依靠资金做老大，垄断一线品牌 品牌弱的厂家，要求要少，而品牌强的，要求就多，这也和公司大小管理有关。国美比别人的进货价格低，是因为能有实力做成垄断，我们不会有那么大的实力，但可以变月结为预付，每月提前预付款，和厂家谈优惠条件，但不鼓励压货超过2个月，不能一次压5~10万，在压货品种上还要注意季节性和保质期的问题。就某一个或几个产品这样运作可以垄断一线品牌。

突出服务功能，做真正的终端服务商 技术人员从目前看大部分是短命的，将来技术人员会减少，转为技术顾问，做讲师进行培训，解决争议，培养经销商的技术人员等，经销商建立自己的专业技术服务队伍，在门市周边培养技术人员，门市给技术人员发工资，自然也好管理，做成真正的终端服务商，厂家可以给经销商提供一些费用，会解决目前存在的诸多矛盾；

培养策划、推广、传播能力，做厂家品牌的区域营销中心 能否给终端拿出切实的推广方案，让厂家提供支持呢？现在好多经销商在厂家给客户搞促销时不平衡，也要好处费，说明还不明白这是在帮他做市场。现在超市里做促销的费用都是经销商和厂家一人一半一起分担的；

掌握一片市场，做池塘中的大鱼 在自已的一亩三分地里精耕细作，成为当地市场中的排头兵。

抓住几个利益伙伴，间接影响养殖户 建立标竿示范户，这个示范户一定是用药少，养殖成本低的，而不是用药大户，这一定要弄明白。用药越多，说明性价比不好，用药越少才越好。不一定选大户，蛋鸡5000只就行，肉鸡3000~5000只为好，最好是能说会道的或者有一定影响力的，能给你做宣传；

组建一个小团队，把自己打造成为厂家的一个“大客户” 每个月业务员都要有一定费用，这个费用在行业中一般占销售额的10%~15%左右，如果经销商自己组建一个小团队，而由厂家把销售费用提供给团队，对于双方来说都比较合适，这是双赢。这样经销商容易做大，一旦变成大客户后和厂家合作更有话语权。

（4）要明确打造门市品牌的七条途径

打造门市品牌不是一朝一夕的事，要不断寻求新的方法，这里总结了七条途径，分别做一下介绍：

思想意识：做一个创新者而非追随者 有的技术人员不甘于替人做嫁衣，出去自己创业，很多人都不成功，为什么呢？其实一个门市都是有几年甚至十几年沉淀下来的，所以看着别人干红火自己干不成功很正常。因为能赚钱的人，同样也在承担着更大的风险。有的人索性回老家创业，自己家人多，但是人多就等于人脉吗？人脉是利益共同体。脱离利益谈人脉是不实际的。有的人说自己技术好，细分析起来，顶多是厂家的产品专家，而非真正的技术专家，常说外来的和尚会念经，而自己念真的不一定能念好。

那么什么是创新者呢？所谓的创新者，都有明显的性格特点：喜欢冒险，总有新想法和新思路；不循规蹈矩，乐于尝试；敢为天下先，永不知足；乐于接受新事物；思维意识超前，思想活跃。

而追随者的性格特点是：喜欢循规蹈矩，不愿尝试新东西；想法少，别人咋干就咋干；总是回忆过去，怨天尤人；思想意识保守，思想守旧；行事谨慎，易知足等等。经销商要不断培养创新意识，而不能总做市场的追随者。

建立门市的技术形象 目前厂家的技术人员大都是厂家的产品专家，而非技术专家，由于考核的原因，只会卖厂家的货，往往不会主动卖其它厂家的货。例如：不管什么病，治细菌性病的药+治病毒病的药+治支原体的药全上，表面看确实治好了病，但是无形中养殖户的成本会大大提高了。长期下去，经销商会得到抱怨，对市场会产生不利影响，甚至损坏门市形象，为避免此种现象发生，经销商必须培养自己门市的专业技术人员，目前东北、山东等地已开始如此运作，收到了很好的效果。

作真正的终端服务商 大部分经销商把对终端的服务给厂家技术员做，不管其有无驾照，骑上摩托车就去送货，这是有风险的，如果真发生问题，第一责任人是经销商，第二才是厂家。不仅仅是上门送货，治病，更重要的是要增加养殖户的效益，做到防重于治，培养门市的技术人员，注重技术支持，对终端养殖户真正负起责任，成为真正的终端服务商，那么市场才更好更稳固，才能赚到更多的钱。

提高门市知名度 可以主动策划一些活动，争取厂家出钱出人上的支持，门市要名就行了；也可以借势造势，厂家搞活动经销商协办，也可以以进货的方式，要求打出××门诊协办完全可以；或加强宣传力度等等来打造门市的知名度会很有效果的。

提高门市美誉度 做一个诚实守信的经销商；经营可靠的产品，而非只“赚钱”的产品；在事情的处理上既讲原则，又讲人情；同时再注意自身形象的修炼，相信门店的美誉度一定会得到提高的。

不断学习，让养殖户感觉到你的进步和提升 这点很重要，只有让养殖户相信你的实力，他才愿意依靠你和你合作。

注意建立门市的标志形象 也可以有意识地设计门市的标识LOGO，使品牌形象更突出，帮助品牌打造。

第四篇：业务员如何发展经销商

厂商之间的关系到底该如何定位呢？

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

简直神志不清！

中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。

厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。

注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有

经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。

第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。

注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。

上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你

赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。

为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。

（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！

厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”

同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地方武装”相处

业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：

·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。

（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一

样防下去。

怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。

第五篇：经销商如何发展得更好

经销商如何发展得更好 [导读]就食品行业来说，经销商的日子还算好过，不像其它行业那样如果选择不准就会血本无归。当然，过得下去不代表过得好、过得舒坦

就食品行业来说，经销商的日子还算好过，不像其它行业那样如果选择不准就会血本无归。当然，过得下去不代表过得好、过得舒坦，每年新上市那么多食品，不可能都会成功，碰上失利的新品，经销商一年的投入和付出就会打了水漂，来年还得继续寻找新品的道路并重新投入和付出。

对大经销商来说，食品行业不管怎么变化他都是稳坐钓鱼台的，因为市场上的一线品牌也好，二、三线品牌也好，谁都想找上他，他不想赚这个钱还不行，他需要的就是优中选优的眼光，不要把一些有潜力的新品推向竞争对手的怀抱即可。

进入互联网From EMKT.com.cn时代以来，世界的变化实在太快，前一阵子还在为“偷菜”伤透脑筋，后一个钟点又开始了“围脖秀”；隔壁的阿三前两年还在为了生意东奔西走，两年时间再见到他已经就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋润着呢。所以，食品行业的经销商也应该有危机意识，要让自己发展得更好、更快一些，不要沦为这个快速变化的时代弃儿，而应该成为弄潮儿。

一、树立目标

所谓站得高、看得远。古人也有“欲穷千里目，更上一层楼”的眼光和境界。经销商的目标制定很重要，没有目标就没有奋斗的方向，也就没有发展的轨迹可寻。许多夫妻店为什么做不大？就是因为年头到年尾都沉浸在生意当中，看似忙忙碌碌，实际上陷入了只顾埋头赶路的误区，至于紧赶慢赶要到哪里却不清楚。

笔者认识的一个做奶粉的经销商，以前也是夫妻档、兄弟档，代理了某国际著名奶粉品牌后赚得第一桶金，但生意一直起色不大，每年赚到的钱变化不大，虽然生意规模有所扩大，但利润增加不多。后来他将夫妻档改组成公司化运作，新引入几个国内的奶粉品牌，组建了专门的业务队伍运作，同时，随着运作的进一步深入，对公司每年的发展都确定了明

确的目标，这两年又向奶粉专营店和超市店中店发展，目前已经成长为其所在地最大的奶粉经销商。如果他当初不确定目标改组档口，因其代理的国际奶粉品牌畅销，尽管现在可能也是一个比较有钱的老板，但要发展到现在这个规模恐怕很难。

思想有多远，您就能走多远。目标的制定既要符合企业的长远目标，也要兼顾眼前的发展，因此，经销商的目标制定也是一样的，有愿景，有三五年规划，也有一年的短期目标，毕竟长期的目标是构建在短期目标不断实现的基础上。

二、组建团队

这种要求其实已经不能算是要求了，但为什么还要单独列出来呢？笔者今年新接手了广东市场的管理，我们在广东市场也有好几个经销商，但没有哪一个经销商有自己独立的业务团队，经销商的团队全部由公司派驻和管理，经销商仅仅是一个打款和送货的机器，也因为这样，几年时间合作下来，经销商不但没有做大，许多还越做越小，大有退出经销商行列的趋势，至少与我们的合作可能很难维持下去；而公司在广东市场这几年也是只见播种，没有收获，连续几年出现了巨额亏损，生意很难继续下去。可以说这是一个双输的局面，经销商错失了这几年行业快速发展的大好机会，没有把自己快速做大，厂家失去了市场，花费巨资却没有构建出一块属于自己的根据地市场。

我通过与公司当地的业务员和管理层沟通得到的答复是广东这边的经销商都是这样的，都没有自己的业务团队，完全依靠厂家做市场，经销商扮演的角色就是打款、仓储、送货。如果是这样，厂家难道不能自己租一个仓库买一台送货车干就可以了，何必去招商呢，何必还要把这个经销价差给到一个只会打款的经销商？难道公司连这些本钱都没有？因此，我强制性收编了公司的业务队伍，把人员调往公司其它更需要业务员的地方，要求经销商组建业务队伍配合公司的市场开拓，虽然目前遇到的阻力较大，但我觉得未来还是更有希望，至少不会让公司再继续亏损下去，如果公司不能在广东支撑下去，就算我们支持再大，也是昙花一现而已，对经销商来说也是如此，我们都撤了，他在我们这里还怎么赚钱呢？换一个品牌经销说说容易，但要做起来何其艰难。

所以，组建好属于经销商自己的业务团队才能让经销商的网络稳定，生意持续，而不仅仅是多花几个钱，增加运营成本那么简单。

三、善待网络商

经销商能够在当地做大做强，口碑非常重要，也应该有一批长期跟着自己跑的铁杆“粉丝”分销商。食品经销商完全依赖经销商一己之力卖货是不可能做大的，分销体系的构建相当重要，经销商把这些分销商服务好了，自己的生意才有长期的保障。

经销商在当地的生存是长期的，不可能像某些厂家那样，这个市场做砸了换一个市场或品牌另起炉灶即可，所以经销商选择合作厂家或品牌就要考虑善后工作，一旦运作失利也不能给市场留下后遗症，更不能因此损害自己下游客户的利益，因为厂家可以跑路，但经销商是跑不掉的，只要您还要在这个市场混饭吃，下游分销商就有可能找上您。

举一个最简单的例子，食品行业因为自身的行业特性，其产品都是有保质期的，因为分销商在销售过程中不可能全部售完，在销售遇阻（尤其是新品上市），碰上过了保质期也没卖完的产品，分销商的第一要求就是换货或者退货。如果厂家看到退换货过多不愿意调换，甚至有些厂家市场没起来已经跑了路，这个时候的经销商务必担起这个责任，这是经销商必须要考虑的问题，否则您再做别的品牌或产品，下游分销商就不可能会支持您，这个时候您一个人去卖？

善待网络商就是在给自己留后路，在为自己未来的持续发展买单、做铺垫。

四、选准产品经销组合做单一品牌做大的食品经销商有，但很少，况且单一品牌做大后资金压力、利润压力特别大。当然，厂家对经销商也有要求，不可能让经销商搞同业经销，尤其是同时经销竞争对手的品牌，越是大品牌对此要求越是严格。

但经销商也要发展啊，投资都讲究不能把鸡蛋同时放在一个篮子里，更何况是产品经销呢？这个时候经销商可适当选择一些二线品牌、甚至不知名品牌做补充经销，丰富自

己的产品线和利润点，因为对于那些大品牌来说，只要自己的经销商不去经销那些与自己有直接冲突的品牌和产品一般也不会下“格杀令”，但对经销商来说这些产品获得的利润有可能比自己经销商的主力品牌还要高。

另外一个，就是经销商可以选择一些网络重叠的非食品类产品代理，这样的话即可保证网络的快速覆盖和业务团队的整合运用，也让经销商有可能成就新品类的经销冠军，做成当地的双料冠军，这样的经销商现在也是越来越多，俗称“跨界”合作或经销，是一个时髦玩意。

五、掌控终端

现在的终端已经不仅仅是酒店那么简单，目前的终端已经涵盖酒店、商超、团购甚至核心消费者。经销商要想在当地发展顺利，做大做强就要想方设法构建好属于自己的终端网络，就是说要让一部分核心生意，尤其是直接面对消费者的生意牢牢把控在自己手上，这部分终端构建好后不管是下游网络商还是厂家与您“翻脸”都不能动摇您生意的根基，这个事情做成了，经销商的基石才算真正打牢。

白酒行业的茅台、五粮液推出的专卖店，大单位定制酒，华泽集团推出的华致酒行，食品行业的贝婴美推出的生活馆等都是将终端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉经销商自建奶粉专卖店和在超市中构建奶粉店中店等也是掌控终端的典型手段。经销商在当地要想做强就必须跨出这一关键步骤，前期可以尝试、逐步推进，步子可以慢一点，但您不走，两三年后您就只能看到新一代经销商的崛起，您又要落伍时代潮流了。

经销商的发展有讲不完的话题，唠不完的嗑。其实，任何事情均只要拨开迷雾即可见阳光，没有那么神秘。在飞机没有上天之前，谁都不知道云层后面藏着什么，其实，就算现在下着漂泊大雨，云层后面一样是艳阳高照。所以，经销商的发展同样如此，没有高深的理论，更没有许多专家故作神秘的玄机。把一些简单的事情坚持去做，随着时间的推移您就成了经销高手