渠道管理复习资料5篇

第一篇：渠道管理复习资料

名词解释：

1、营销渠道：指产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户）以及位于两者之间的各类中间商组成。

2、分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。其基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。

3、分销渠道设计：指为了实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的销售渠道或改进现有营销渠道的过程。

4、零售：商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动

5、零售商：是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。

6、连锁经营：由同一公司所有，统一经营管理，包括两个或两个以上的分店，这些分店经营类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。从经营方面看，连锁经营意味着通过标准化的技术和多店铺的扩张方式发展。

7、特许经营：指特许授予人与特许被授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌、商号、经营技术、经营规模的权利。

8、批发：专门从事大宗商品交易的商业活动

9、批发商：批发商是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。

10、代理商：代理商与批发商的本质区别在于代理商对商品没有所有权，它们不经营商品，而只是代表买方寻找卖方，或代表卖方寻找买方。代理商是独立自主经营的企业，不是代理企业的雇员，由于没有独立投资，其在商品分销过程中不承担经营风险，赚取的也不是经营利润。

11、渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。通过制造商、批发商、零售商和其他对成功的分销起重要作用的专业公司的合作而形成的渠道可以看做是一个关系系统。

12、渠道成员选择是在渠道设计完成之后，渠道管理者所要完成的渠道组织智能。

13、渠道领导是指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。

14、渠道领袖是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织

15、渠道权力是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。

16、组织管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职能‘实现管理职能的过程中，通过信号，媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。

17、渠道冲突：描述这样一种状态即一个渠道成员正在阻挠和干扰其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会上海、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

18、渠道控制：是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程

19、渠道绩效评估：指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。

简答：

1.分销渠道的结构及其特点？

一、松散型渠道（渠道成员之间彼此都是独立的所有者）

1.个人消费者市场的常见渠道类型：直接渠道（生产厂家直接与消费者接触）间接渠道（生产厂家和消费者之间并不直接接触，而是存在不同层次的中间机构）

2.产业用户市场的常见渠道类型：直接渠道（生产商----产业用户，当产品单位价值较高，需要大量谈判并要求较强的专业技能时）间接渠道（生产商---分销商----产业用户，生产商----代理商---产业用户，生产商----代理商---分销商---产业用户。

二、紧密型渠道

1.垂直渠道系统：公司型系统常常是通过前向一体化或后向一体化形成的所有权统一的渠道系统。合约型系统除了包括批发商和零售商为了谋求规模经济和增强讨价还价能力而通过合约形成的系统之外，还包括特许经营安排。管理型系统的形成源于某个渠道成员的规模或影响力，而不是所有权。

2.水平渠道系统(指两个或两个以上企业横向联合而形成的渠道系统)

3.渠道伙伴关系（指渠道成员之间通过协议或程序，加强相互之间的合作，以缩短执行渠道功能时所需的时间和成本，更好的为消费者服务）

2.分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？

第一步，分析渠道环境。这一步的核心是对目前企业分销渠道的状况、市场覆盖面及其对公司绩效的影响、面临的挑战等有一个清醒地认识和准确地把握。

第二步，建立渠道目标。这一步的核心是将渠道功能的预期具体化。依据对不同服务产出水平的需求来识别细分市场，再决定服务于什么细分市场何在各种情况下都能应用最好的渠道。

第三步，渠道战略模式的选择。这一步的核心是确认公司经过什么渠道到达消费者。每种渠道都有各自的优势和劣势。一个渠道选择方案有三方面的要素确定:中间商的类型，所需的中间商数目，每个渠道成员的条件及其相互责任。并且从经济性，可控制性和适应性这三种标准来进行评估。

第四步，渠道战略模型的实施。这一步的核心是将渠道战略方案具体化。依据战略方案和战略重点，提出更具体的数量和时间方案。

3.对渠道进行评估的标准有哪些？

经济标准。每一种渠道模式都会产生不同水平的销售量和销售成本。因此生产企业需要考虑的第一个问题是，使用企业自己的推销队伍带来的销售量大还是借助分销机构带来的销售量大。企业在进行产品分销模式选择时，必须考虑企业自销和利用分销机构销售的利弊得失。另一个问题是，比较分销成本问题。分销成本的高低是与销售量的大小密切相关的。如果实际销售量低于上述销售量水平，则利用分销机构比较有利，而当实际销售量高于上述销售量水平时，利用企业自身销售人员及机构更为有利。

控制标准。生产企业在选择分销模式时，要考虑如何对分销机构施以控制的问题。控制程度标准，主要考虑衡量分销机构成员之间的纵向、横向经济关系及分销机构成员稳定性等具体因素。

适应性标准。在一种分销网络模式运行的有效期限内，生产者还必须根据变化了的环境适时进行其他网络模式的选择。现实约束是需要考虑的另一个重要方面，法律限制，文化限制和历史沿传的营销方式，都是应当认真评估的重要约束条件。

制定实施计划方案。战略实施计划就是将战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限，并考虑由谁来执行战略计划，在执行战略计划过程中必须做些什么，怎样才能顺利完成战略计划要求的工作。在明确战略实施需要做哪些事情的基础上，还要求企业各层次的管理者都应对企业内部组织进行全面地考虑，在企业总体经营战略的指导下，提出支持企业战略实施的项目方案，编制出方案的成本预算，制定出执行方案的详细工作程序。

4、简述零售商的主要特点。

零售业是国民经济中的一个大行业，从业人数众多，零售销售额占国民生产总值的比重很大，社会商品零售总额是国家制定宏观经济政策的重要参考指标和依据。

零售商的服务对象是最终消费者，因而其分布受一国的人口数量、人口地理分布、市场分布状况的影响较大。

零售商的主要业务活动是把商品直接卖给最终消费者，由于最终消费者的购买时间、购买习惯又受传统风俗习惯的影响，因此，零售商的业务活动具有明显的时间性和季节性。需求者（这里指最终消费者）对零售商的职业道德、商业信誉、文明经商等预期较高。零售业态也存在生命周期现像。

5、目前有哪些主要的零售业态？分类的依据是什么？

按所有权关系划分，零售商有独立零售商和连锁零售商。

按零售经营业态划分，通常将零售商分成经营实体商店的零售商和不经营实体商店的无门市零售商两类。（分类依据：按企业的经营战略组合分类，如商店的选址、商品组合价位、购物环境、服务等）

②主要的零售业态：

实体零售店分为食品类和非食品类两大类。非食品类→百货公司、折扣百货店、专业商店；食品类→便利店、超级市场、批发俱乐部；无店铺零售→上门推销、自动售货机、直复营销（电话营销、电视营销、互联网营销）

6、补充（老师没要求）

①连锁经营的类型：按照所有权构成不同→正规连锁、自愿连锁、特许连锁。按照业态形式不同→零售业的连锁经营、饮食业的连锁经营、服务业的连锁经营。按照分布区域划分→全国性连锁和区域性连锁②连锁经营的特征：组织联合化、经营统一化、作业专门化、管理规范化。

7、企业选择渠道成员应该考虑哪些因素？请举例说明。

1）中间商综合实力的大小：中间商开业时间的长短；中间商的发展历程及经营表现；中间商的资金力量和财务状况；中间商的综合服务能力；中间商的产品销售及市场推广能力的强弱；中间商经营机制的好坏和管理水平

2）中间商的预期合作程度：战略目标及经营理念的一致性；中间商的合作精神及企业文化

3）中间商的市场及产品覆盖面：中间商的地理位置；中间商的经营范围和业态；中间商经营的产品结构；中间商的专业知识

4）中间商的信誉：中间商的资金信用度；中间商的业界美誉度

8、企业如何确定渠道成员

1.评分法：就是对拟选择作为合作伙伴的中间商，分别就其所具备商品分销的各项能力和条件进行打分评价，同时根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度分别赋予一定的权数，然后计算每个中间商的总加权得分，从中选择得分较高者。

2.销售量分析法：是通过实地考察候选中间商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销售实际能够承担的分销能力（尤其是可能达到的销售量水平）进行估计和评价，据此选择最佳候选人的方法

3.销售费用分析法（1）总销售费用比较法：在分析有关候选人的合作态度，营销战略，市场声誉，顾客流量，销售记录的记录上，估算各个候选人作为分销渠道成员在执行分销功能过程中的销售费用，然后选择费用最低的中间商。（2）单位商品（单位销售量）销售费用比较法：销售费用一定是，销量越多，则单位商品的销售费用越低，渠道成员的效率就越高，因此在评价有关中间商的优劣时则要把销售量和销售费用两个因素联系起来综合评价。就是将中间商的预期总销售费用与该中间商能够实现的商品销售量之比值，即单位商品销售费用做比较，选出比值最低者作为渠道成员。（3）费用效率分析法：以销售业绩和销售费用的比值作为评价依据来选择最佳中间商。费用效率=某分销商的总销售额该分销商的总销售费用

9、渠道权力有哪些？权力战略呢？它们之间有什么关系？

渠道战略分为：（1）奖赏权，是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给予某种有价值的东西的能力。（2）胁迫权，是指渠道成员在另一个成员没有很好的完成合作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权利。（3）专家权，是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。（4）感召权，是指渠道成员由于在渠道中拥有的较好的地位、增高的声望或其他资源而对其他渠道成员产生的吸引力，导致其获得其他渠道成员的尊重和认同。（5）法定权，是指渠道成员让对方感到有责任和义务按自己的要求去做而产生的影响力。

权力战略的分类：（1）威胁战略，当制造商在与经销商沟通过程中明确告知或暗示如果经销商不按自己意愿行事，它将会受到惩罚时，制造商就是在运用威胁策略。（2）许诺战略，制造商承诺如果经销商按其意愿行事，则会给经销商提供特定的奖励。（3）法律战略，它指基于正式的法律契约，制造商要求经销商按其意愿行事，这种意愿已经有清楚明晰的法律基础，双方认为是一个公平的协议（4）信息交换战略，制造商边界人员就整体商业和运作程序与经销商相关人员进行分享和讨论，让其在观念上认识到实现自身利益最大化的最优途径，从而实现改变经销商态度或行为的目的（5）建议战略，制造商边界人员表达需要经销商改变某种行为或决策的建议（6）请求战略，制造商边界人员简单的要求经销商按照自己的意愿执行某种任务，但没有暗示任何依从或不依从的正面的或负面的结果。

10、渠道控制的方法主要有哪些？

1）利用品牌控制渠道客户，通过品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性2）利用长期战略和愿景控制渠道客户，企业要不断把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，使他们对未来有一定憧憬3）利用利益对渠道客户进行控制，每一个渠道客户都要以一定的利益作为保障，尤其是短期利益，厂家必须给渠道客户一定的利益空间，要保持合适的“度”4）利用厂家服务控制渠道客户，企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的5）利用终端控制渠道客户，企业在数据库的基础上开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，增强与渠道客户的谈判能力，更有效的控制渠道6）利用激励淘汰机制控制渠道客户7）利用价格控制渠道客户8）利用产品线控制渠道客户即控制渠道成员经营的产品线的深度和宽度9）利用所有权控制渠道客户

11、渠道冲突的类型？如何解决渠道冲突？

1）按渠道冲突产生的主体分：水平渠道冲突，垂直渠道冲突，不同渠道间的冲突2）按渠道冲突的不同表现程度分：潜在型冲突，可察觉的冲突，公开的冲突

解决方法：1）渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核2）在管理上要设立完善的沟通及预警系统，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突未发生之前予以控制3）在战略上要建立共同愿景和发展目标4）应鼓励冲突双方进行自我协商调解5）由第三方如制造商，其他中间商、仲裁机构出面调解和仲裁6）退出，冲突成员退出该营销渠道

12、如何选择分销商即批发商？

批发商：指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节

1）考虑其业务范围的地理分布区域与企业目标销售区域是否一致2）考虑其所经营商品的范围及其顾客群是否与本企业产品的目标顾客群一致3）考虑其市场营销能力4）考虑其掌握和反馈市场信息的能力5）考虑其合作精神及能力

13、为什么说渠道逐渐成为企业的竞争优势？

企业的竞争优势：指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件

原因：1）随着科学技术的发展，企业之间的产品、服务等差异化逐渐缩小，价格优势已经

不在2）渠道在建设的过程中，成本高，技术也不易被模仿，竞争对手想要超越有很大难度，合理的渠道建设有利于降低企业的成本，扩大企业的知名度，占领更多市场份额。

14、影响渠道演化与创新的环境因素：经济环境的变迁（市场的结构、消费者的消费特征和购买力、物价以及对物质资源的投资水平等因素）社会和文化环境的变迁（消费者的生活态度、方式影响着他们收集信息、选择产品与服务购物的方式）技术环境的变化（营销渠道的差异化竞争加剧、零售机构的生命周期缩短、政治法律环境的变化）

15、渠道创新：1渠道创新的信号：最终用户不满意、存在许多可供利用的分销渠道、渠道费用持续上升、现有分销商不胜任、客户关系管理方法落后2渠道创新的障碍：机遇很难发现、企业内部因素、渠道决策受感情因素左右3营销渠道的发展趋势：渠道结构扁平化、营销渠道一体化、营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化大型零售商的地位加强、营销渠道电子化、渠道重心由批发向终端市场转移、渠道成员关系由交易型向伙伴型转化（联合促销、提供专门产品、信息共享、培训）

第二篇：分销渠道复习资料

分销：就是指企业将商品上产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。

分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。

中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。

分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。

分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。

特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。

渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。

渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。

战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。

渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。

基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。

利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。

优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。

一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。

渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。

基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。

渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。

影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。

渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定

类型：密集，选择，独家

因素：市场，购买行为，产品，企业。

渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。

多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。

传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。

垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。

类型：管理型，契约型，公司型。

渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。

外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。

水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充

分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。

合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。

形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。

复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。

复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。

选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。

寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法

确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。

方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。

间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。

我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）

渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。

直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。

解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。

渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。

窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。

基本类型：恶性，良性，自然。

原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。

危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。

控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。

渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。

成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。

渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。

步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。

渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。

多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型

扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。

渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。

渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。

渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）

伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。

传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。

渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。

有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。

销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。

销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。

选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。

代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。

独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）

零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。

零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。

连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。

经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。

连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。

连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。

类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。

缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。

特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。

连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。

企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。

网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。

企业网站分销规划：网站内容设计，企业网站推广，在线价格策略，在线销售促进策略，电子邮件营销，在线会员营销。

第三篇：分销渠道复习资料

复习重点

1.分销渠道的含义及职能

2.分销渠道覆盖战略（渠道长度、宽度以及密集、广泛、独家）

3.影响渠道设计的因素有哪些

4.分销渠道管理包括哪些内容（成员选择、成员激励、成员评估）

5.批发商与零售商的含义、区别与联系

6.零售商的类型

7.物流的含义与智能是什么？

8.什么是直销？与传销的区别与联系是什么？

第四篇：10营销渠道复习资料

营销专业《渠道管理》复习考试大纲

考试题型：名解（2分*5），简答（6道，25分），论述（1道，10分），案例分析（2道，25分），综合题（作业）30分

复习要点

一、基本知识点

第一章分销的概念； 分销、销售与流通的区别；分销渠道的概念；渠道在企业营销组合中的地位； 渠道结构类型及其构成（长度、宽度和深度的具体形态与特点）；巴克林渠道服务产出理论内涵

第二章批发商的含义现购自运批发商、直运批发商、卡车批发商、货架批发商的含义与特点批发商的竞争要素；批发商的战略发展方向；零售商的含义百货商店、超市、便利店、折扣店的含义与特点；零售商的经营要素；零售理论（轮转理论、手风琴理论）；零售商的战略发展方向

第三章渠道环境分析方法及对特定企业渠道设计的启示；渠道战略组织模式含义及其特点（管理型、产权型、契约型）

第四章渠道成员选择特点和要求； 渠道权力含义和类型；不同渠道权力在渠道运营管理中的实际运用；渠道行为类型；零售商主导型渠道行为表现和影响

第五章渠道冲突含义、原因与对策；窜货的含义、表现与治理对策

二、案例分析知识点

1、渠道模式类型与演变；

2、零售业态类型与发展

3、厂商间渠道权力争夺与关系管理；

4、渠道窜货与管理

第五篇：渠道管理

企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。① 选择渠道成员。总的来说，知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商；而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易，生产者选择渠道成员应注意以下条件：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。

② 激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。

③ 评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。

④调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统。