提高企业管理人员激励机制运行效率

第一篇：提高企业管理人员激励机制运行效率

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提高企业管理人员激励机制运行效率 作者：傅 鹏

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要l文章指出了企业管理人员激励机制运行中存在的主要问题，对提高企业管理人员激励机制运行效率提出了具体的办法，并根据自己的工作经验提出几点合理化建议。

[关键词]激励机制；企业管理；效率

[中图分类号]F272．92

[文献标识码]A

第二篇：抓牢统计工作,提高企业运行效率

抓牢统计工作，提高企业运行效率

【摘要】统计工作通过搜集、汇总和计算统计数据，对事物的真实面貌和发展规律进行揭示。统计工作在企业中发挥着重要作用，主要体现在对企业在特定时间段内的现状和动态进行反映、对企业的规模和结构进行反映、对企业的各类数量和质量特性进行反映、对企业的生产效率及速度进行反映。做好统计工作才能让统计的信息、反馈和监督作用对企业运行效率的提高产生促进作用。

【关键词】统计工作企业运行效率

一、统计工作的内容

统计是通过搜集、汇总和计算统计数据，对事物的真实面貌与发展规律进行反映的重要工作。统计工作的两个主要特点是数量性和综合性。数量性是指借助于数字来表示某一事物在特定时间和方面的数量特征，以此帮助人们通过定性及定量的方式分析事物并进行决策。综合性是指统计工作涉及国民经济社会、文化、生活及科技等方方面面，通过对不同事物进行有机的综合性分析，以此总结过去和预测未来。

在过去，企业统计的内容主要以内部信息为主，其作用是描述企业内部活动，体现在对劳动成果的核算、劳动要素投入的核算、资金存量与流量核算、投入产出的分析等，并不注重外部环境的影响和特性。随着全球经济一体化的形成，外部环境为企业发展带来空前的机遇和挑战，企业统计不再局限于企业内部信息的处理，而要致力于满足新环境下企业经营管理的整体需要。新环境下的企业统计工作包括对社会环境、人文环境、法律环境、市场环境等发展趋势的研究，在此背景下，除了传统的成果统计、存量与流量统计、条件统计等内容外，还新纳入了设备科技水准统计、产品升级换代周期统计、企业虚拟运作统计、企业文化统计等能够体现新时代特征的内容。

二、企业统计工作主要存在的问题

1、统计数据不可靠

首先是统计数据的准确度不够。统计工作需要投入大量的时间和精力，甚至 1

是人力和物力。但事实上，虚构数据、瞒报数据等不负责任的做法在统计工作中十分常见，许多单位为了节省经费或者逃避繁琐的统计过程，没有以科学严谨的心态去进行统计工作，造成统计数据准确度不够，无法反应真实状况。其次是统计数据欠缺时效性。由于一些统计工作只能总结性地在事后开展，无法统计事件发生过程中产生的数据，因而滞后的统计结论很难反映事件的全貌。

2、统计工作未能受到足够的重视

首先，一些企业管理者认为统计工作只不过是对数据进行简单的再加工，对统计工作的重要性认识不足，并错误地认为统计工作只对上级的统计部门有作用，对自身发展无足轻重。因此对统计工作敷衍了事，得过且过。其次，填报统计指标的随意性大，瞒报虚报统计数据的现在并不少见。在一些没有健全统计制度的企业中，统计报表没有专门的统计部门负责填写和管理，而是由财会人员或者其他部门的人员填写，这就难以保证统计数据的科学性和统计工作的有效性。

3、统计人员素质参差不齐

统计是一项需要严谨的数据支持的工作，需要专门人员来进行专业的统计。然而很多企业的统计人员中却少有专职统计人员，多数都是从事会计或其它工作的人员来兼任，这就使得他们对统计工作的专业度和熟练度远不及专门从事统计的人员。更有甚者只懂会计知识而不懂统计知识和业务，对统计报表上的数据随意杜撰，造成统计数据的失误和无效。

三、解决统计工作问题的对策

1、完善现行统计手段和方法

新环境和新形势要求当前的统计工作要对已经过时的统计方法和指标进行精简合并，增加新的指标来完善统计工作的覆盖面，如体现信息时代特征的设备科技水准统计、产品升级换代周期统计；反映人本主义的企业凝聚力统计、企业文化统计、资金增值力统计、企业创新能力统计；反映知识经济时代的人才创造力统计、无形资产统计等。另外，新环境下的统计工作应当一改传统以描述为主的统计方法，采用能够体现统计信息化和现代化的方法，促进企业统计的时效性和准确性。

另外，统计工作是由统计调查、统计整理和统计分析三个重要环节构成，这三个方面也需要作出相应的调整和改革。统计的调查方法和手段改革方面，企业

应当建立以抽样调查为主的调查体系，而不是全面调查。信息时代对于资料及信息数据的获得主要依赖多媒体进行，因此在企业内建立调查网络平台，能方便企业内部进行高效的统计数据传输，与此同时也能与外界达成信息互动。统计的整理方法和手段改革方面，企业除了进行准确及时的统计调查，还需要快速科学地对统计结果进行加工整理。为此，企业内部有必要建立数据库系统，依靠数据库系统的便捷性和可靠性来减少人工统计造成的差错。统计的分析方法和手段改革方面，传统的以描述和静态分析为主的分析方法也无法适应新环境对统计工作的要求，企业应当有自己的现代统计预测方法、决策方法和评价方法等，并用推断取代描述，用动态分析取代静态分析，2、改革现行统计管理体制

统计工作需获得行政独立，在国家的统一管理下开展实施，而不是为地方政府和企事业单位的统计工作服务，这样才能有效地发挥出统计工作的整体性功能。首先，在其他机构中设立综合统计岗位，取消独立的统计机构，明确各部门的统计指责，分角色进行信息和数据的收集、审核、汇总，并在此基础上由综合统计岗位完成各种报表的对外报送任务并向企业领导及时提供相应的统计信息。

由于现行的统计制度是企业统计和官方统计并存，这严重制约了统计职能的发挥，因此现代统计要走向独立的，以满足自我需要为首要前提的信息型统计模式，企业统计应当摆脱政府统计部门的干预和管理，建立符合自身需求的企业综合信息型统计系统，推进企业统计信息化的实现。

3、培养具有专业素养的统计人员

新的经济环境要求现代化企业的统计人员具备相应的专业素质，主要体现为：具有现代统计专业知识和理论知识；具有科研能力和应用能力；具有现代统计改革意识；具有数据采集能力和数据分析能力等。统计工作毕竟首先要通过人为操作来实现，因此，打下坚实的人员基础对于后续统计工作的开展有着重要意义。

运行良好的统计工作是实现企业高效运作的前提条件，企业要时刻关注统计工作各个环节的运作情况，善于总结和反省问题并积极寻求对策。惟其如此，企业才能拥有高运行效率，在激烈竞争的市场上立于不败之地。

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【参考文献】

[1]杜谦，宋卫国，高昌林.建立我国科技人力资源统计的建议[J].统计研究，2004，（3）

[2]柳杰民等.市场经济下企业统计改革的探讨[J].南京经济学院院报2003年3期

[3]万寿桥等.企业统计市场化定位的目标取向[J].统计研究2002年3期

第三篇：提高公文运行效率

实提高公文运行效率

作者:张

中央关于改进工作作风、密切联系群众八项规定的出台，展示了新一届中央领导集体的执政新姿态，给全国上下吹来一阵改进作风的新风。神华集团深刻领会，迅速行动，做到与中央认识一致、要求一致、行动一致。公司认真梳理公司各个工作环节，结合实际制定了关于改进作风、勤俭办事的18条规定。

公司18条规定中要求，积极改进公文管理工作，克服文牍主义，革除文山会海等形式主义，提高公文质量和效率。

改进公文管理工作，首先要严控发文数量。发文单位必须要有的放矢，制定下发各类公文，必须坚持“从严、从实、从少”的原则，精简文件，而且文件字数应有相应的限制；没有实质内容的文件一律不发；杜绝同一事项重复发文；凡能通过电话、传真、政务网解决的，不再印发文件；不以文件落实文件的方式传达贯彻地方和上级文件。

要精简各种工作简报、信息等印刷品。各部门需要公开或周知的重要信息要充分利用网络平台进行宣贯，通过报纸、电视、网站等媒体播发或通过办公系统传阅，切实精简和规范各部门简报印发工作。

为了在源头上提高公文质量，提高文件的权威性和严肃性，做到适用、管用，必须及时清理已下发的各类文件。各部门积极组织力量，及时对过时的文件、规章制度，阶段性工作文件进行清理，该修改的修改，该废止的废止。

作为上传下达的工具，公文只有高效运行才能体现其应有的价值。如何提高公文处理的效率和质量呢？必须倡导清新简练的文风，加强文件的针对性和可操作性，尽量减少关于重要性或意义的一般性论述，做到意尽文止、文字精炼。要整合办公自动化资源，创新公文处理方式，逐步扩大电子公文使用范围，实行无纸化办公。实践证明，无纸化办公有着巨大的经济价值，今年全国“两会”期间，政协会议无纸化办公，节约经费200万元。

改进公文管理是手段，提高公文运行效率是目的。从改进作风入手，切实树立勤俭办事的思想观念，坚持实干兴业，努力推进节约型企业的建设是每位神东人的责任。

第四篇：浅议企业基层管理人员的激励机制

浅议企业基层管理人员的激励机制

摘要：正确认识基层管理人员的价值，充分了解他们的需求，重点研究相关激励措施是企业发展不可或缺的。本文将针对企业基层管理人员的激励机制进行探讨，以期为企业基层管理人员激励体系的完善提供借鉴。

关键词：基层；管理人员；激励机制

中图分类号：C961文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）04-0094-0

1在企业所有人力资源中，基层管理人员的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。基层管理人员工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现。因此对企业来说，基层管理人员的激励问题是必要的，正确认识他们的价值，充分了解他们的需求，重点研究相关激励措施是企业发展不可或缺的。

一、激励基层管理人员的意义

由于基层管理人员工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实、目标能否实现。因此，对企业基层管理人员给予足够的重视，激发他们的潜力具有至关重要的现实意义。

（一）有效的激励可以激发和调动基层管理人员的积极性积极性可以使员工智力和体力能量得到释放，从而提高工作效率，超额完成任务。未受激励的员工，其工作积极性只发挥20%左右，而受到激励的员工，积极性的发挥程度可达到80%甚至更高，并在工作之中保持高昂的热情和士气。

（二）有效的激励可以减少基层管理人员的离职率

多数基层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，对企业的发展关系重大，基层员工的离职往往会对企业产生巨大的影响。对基层管理人员充分的重视和有效的激励，可以增加他们的归属感和忠诚度，从而降低离职率。

（三）有效的激励有助于将基层管理人员的个人目标导向企业目标上来

企业的领导人应了解基层管理人员的需求，善于通过激励诱导基层管理人员把个人的需求和目标统一于企业的整体目标，推动基层管理人员为完成任务做出贡献，从而促进个人目标与企业整体目标的共同实现。

二、目前企业基层管理人员激励机制存在的问题

（一）薪酬体系的不公平

就目前的情况来说，企业基层管理人员的收入与普通员工收入差距拉开了，初步实现了本地区薪酬的外部公平性。但是，如果把外部公平性推广到外部企业、类似劳动强度、类似人员的工资水平，结果就不一样了。因此，基层管理人员的薪酬收入还需要提高。基层管理人员对薪酬内部公平性满意度低，其原因是基层管理人员认为自己的劳动收入还没有与其贡献、能力挂钩。

（二）事业前景满意度较低

作为基层管理人员，他们对自身工作及其自身的发展往往有一定的需求和期望，而企业提供给基层管理人员的发展机会有限，许多基层管理人员对自己的职业发展前景感到不乐观。如果企业无视这种现象的存在，将会导致士气低落和人才使用效率的下降。企业要想留住基层管理人员，必须给他们提供相应的岗位和机会，让基层管理人员对自身的事业前景充满信心，死心塌地为企业的持续发展作贡献。

（三）成长晋升空间狭窄

目前，我国多数企业一直沿用传统规范的管理人员晋升机制，是造成基层管理人员成长晋升通道狭窄的主要原因，具体表现如下：一方面企业上层的人不淘汰，下面的人没有晋升的可能，使基层管理人员产生极大的挫折感；另一方面，企业人员晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可。各种原因造成基层管理人员成长晋升空间狭窄，使基层管理人员在工作中不能充分促进职业生涯的进步，学习培训和实践培养的机会较少，很难在工作实践中得到经验的累积沉淀，提升自身价值。

（四）激励方式较少

我国大部分企业的激励方式不能满足基层管理人员的需求，真正的多元化激励机制还没有建立起来。导致基层管理人员激励方式较少的原因有二：一是企业现阶段的激励政策忽视了激励环境的多样性，企业对基层管理人员激励方式多是集中在物质激励和工作环境激励方式上，而针对成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任，以及成长和发展的机会这些激励因素的配套政策较少。二是企业现阶段的激

励政策忽视了激励对象的差异化需求。人的需求是多样的，高层管理者常犯的错误就是把下属这一群体抽象为一个整体，而未考虑到不同基层管理人员需求的差异化。因此正确的选择激励方式，建立多元化的激励机制是企业完善基层管理人员激励政策时需要重点考虑的问题。

三、完善企业基层管理人员激励机制的建议

（一）充分重视薪酬的激励作用

基层管理人员向往自己的收入同自己的技能和贡献挂钩，十分关注薪酬的公平性，因此在制定激励政策时一定要注重薪酬激励的作用。首先要设计一套具有外部竞争力的薪酬体系，也就是基层管理者的收入水平要达到甚至要超过同行业同岗位的收入平均水平。其次要建立科学的内部均衡的分配体制。企业要针对基层管理人员设臵完善的绩效考核体系，考核结果与薪酬直接挂钩，以充分体现薪酬的内部公平性。为了让薪酬激励达到长期良好的激励效果，可采用年薪制的薪酬激励方案。基层管理人员的年薪由基本收入和效益收入两部分构成:第一部分依据基层管理人员所在部门（科室）的资产规模、销售收入、员工人数等指标确定基本收入。第二部分根据基层管理人员所在部门（科室）的净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、员工工资增长率以及行业平均效益水平确定效益收入。

（二）建设良好的成长激励平台

企业精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系。因此，企

业需要为基层管理人员搭建一个好的平台，营造良好的成长环境，即为其提供更多的锻炼和施展才华的机会，从而提升士气，促进企业各项事业的发展。第一，建立公平竞争的平台，让各类人才脱颖而出。第二，建立合理流动的平台，在流动中让各类基层管理人员都能各得其所、各展所长、各尽其才。第三，设计多条通道，让不同的基层管理人员（经营管理、技术、业务人员）分别找得到相应的晋升通道，如技术、业务人员也设不同的档次与等级，使在技术或业务方面有专长的员工不必挤“独木桥”，做到量才适用，各得其所。使各类人才充分享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感，从而实现了对基层管理人员的高层次激励。

（三）采取多种灵活的激励手段。

第一，通过企业愿景来激励基层管理人员。企业愿景能唤起基层管理人员的希望，让他们时刻感受到工作是为追求一项蕴含在产品或服务之中，却比工作本身更高的目标。第二，注重精神激励对基层管理人员的作用。基层管理人员既不是单纯用金钱收买和刺激的“经济人”，也不是仅仅需要交往和尊重的“社会人”，而是“经济人”和“社会人”的“复合体”。精神需求是一个人实现自身价值的需要。企业可以通过文件通报、会议、信息以及网络等宣传媒介对基层管理人员的先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而弘扬正气，抵制歪风，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。第三，通过情感激励基层管理人员。情感激励就是企业在对基层管理人员工作上严格要求的同时，在生活上要关心和尊重他们，以情动人。所谓尊重基层管理人员

就是要尊重基层管理人员的主人翁地位，理解他们的精神追求和物质追求。关心基层管理人员就是要心系基层管理人员，尽可能解决他们的实际困难。只有基层管理人员意识到自己受到了尊重，他们才会以主人翁的精神工作。

参考文献：[1]凌文轮.领导与激励[M].北京：机械工业出版社.2001[2]丁萍芳.试论企业中层管理人员的有效激励.武汉商业服务学院学报[J].2006（9）[3]王武瀛.论企业基层管理人员的独特作用[J].管理现代化.2004（04）

第五篇：绩效考核 - 如何提高企业绩效考核的效率

如何提高企业绩效考核的效率

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40％，另一个为20％，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。