论国有企业经营管理者激励制度设计

第一篇：论国有企业经营管理者激励制度设计

论国有企业经营管理者激励制度设计

2009-06-2

5[摘要] 对国有企业经营管理者进行激励，除按照职业经理人惯常的薪酬制度来进行激励和约束外，如果涉及到产权转移的激励，如股权激励、国有产权转让等，操作起来就不像民营企业那么简单。这个问题曾在我国决策层、理论界和企业界引起广泛的争议。本文从国有企业对经营管理者激励的三种方式，即：薪酬激励、股权激励、增量持股入手，结合当前国家对国有企业经营管理者激励的相关政策规定，对激励制度的设计提出了一些设想和建议。

（中经评论·北京）

一、国有企业经营管理者的激励制度

任何一项制度的设计，都必须根据一个单位自身的实际情况来作出安排。制度不能照搬，制度也没有万能的。因此，本文中讨论的只是带有普遍性的原则性问题。

（一）薪酬制度的设计

薪酬制度是一项企业内部管理机制，因为它直接关系到企业是否能吸引、留住优秀的经营管理人才，所以也是企业管理的一项核心制度。

1、薪酬制度设计的目的：提供公平的待遇和均等的机会，促进企业及员工共同发展与成长，调动经营管理者工作的主动性、积极性和创造性。

这里必须注意两个问题。首先是公平。一项制度出台，必须对适用对象同时都适用，不能有“盲区”，尽量避免“特区”。其次是要兼顾企业和员工的共同发展。仅仅是单方面顾及企业一方或员工一方的制度设计，注定推行不下去，或者起不到激励的效果。

2、薪酬制度设计的原则：社会主义市场经济下的国有企业，必须遵循“按劳分配，按岗取酬，效益优先，重点激励”的原则。其意义在于：

按劳分配是社会主义分配制度的基本形式和根本原则，必须坚持；按岗取酬是企业的具体分配方式，薪酬以岗位为导向，岗位靠竞争，收入靠贡献，岗变薪变，一岗多薪；效益优先，重点激励是将经营管理者的收入与个人劳动成果以及企业经济效益紧密地结合起来。同时，侧重于把优厚的待遇向有突出贡献和重大成就的人员倾斜。

3、薪酬制度设计的内容。首先，要在企业内部建立科学、公平的岗位评价和业绩考核体系。这是一切激励制度和措施的基本保证。根据企业的经营规模、业务范围、业务开拓的形式等不同，岗位评价和业绩考核的内容和目标也不同。评价和考核体系主要应该包括：岗位描述（权利、责任与义务）、岗位评估（岗位在企业中的地位和作用）、工作目标（数量、质量、效益等）、业绩考核标准、奖惩措施和幅度。

其次，要根据不同岗位和不同工作目标，确定有效的薪酬模式。目前我国国有企业中至少存在两大类型的薪酬模式，一类是以岗位工资为基础的工资制度，即对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化的方法对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位基本工资，在确定岗位工资时，有的企业会适当考虑员工的工龄、职称等综合因素，有的根据贡献大小在相同岗位设定不同级别（档次），有的会根据员工上年度业绩考核情况来确定本年度岗位工资的浮动系数，等等。这一类工资制度适用于公司的一般员工。另一类是特别工资制。为吸引优秀经营管理人才，特别是企业急需的管理、技术、营销、服务等高端人才，许多国有企业现在开始采用谈判工资制、年薪制、佣金制、产品技术奖励制、市场开发奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等。国有企业对经营管理者的激励，应尽量实行特别工资制，企业要与经营管理者签订明确的目标责任书，并实行动态管理。

4、薪酬制度的实施。社会主义市场经济的发展，对国有企业的薪酬分配制度提出了新的要求，按市场化的要求对国有企业分配制度改革是一个方向，也是必然的趋势，但由于我国国有企业长期以来受传统的行政级别等观念影响较深，因此，在全部国有企业中实行完全市场化的薪酬制度还有待时日。薪酬制度的实施必须体现企业的和谐、稳定发展，市场化程度高的企业步子可以迈大一些，必须体现企业与员工的共同进步，维护全体员工的利益，员工能分享企业发展的成果；必须体现激励的原则和作用，要能充分调动一切有利于企业发展的积极因素，形成企业在人力资源上的核心竞争力。

（二）股权激励制度的设计

1、实施股权激励上市公司的基本条件。根据国务院国资委两个试行办法中的规定，实施股权激励计划的适用范围是“中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司”和“股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公

司”。在股权激励和机制的设计上，应着重考虑5个关键因素：

其一，公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确，外部董事（含独立董事）占董事会成员半数以上；境外上市公司规定董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责。

其二，薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范。

其三，内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系。

其四，发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。其五，证券监管部门规定的其他条件。

2、国有控股上市公司股权激励的对象。股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员（以下简称高管人员）以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干，股权激励的重点是上市公司的高管人员。参与股权激励计划的上市公司董事包括执行董事、非执行董事，但上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。参与股权激励计划的上市公司高管人员是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括总经理、副总经理、公司财务负责人（包括其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

参与股权激励计划的上市公司核心技术人才、管理骨干由公司董事会根据其对上市公司发展的重要性和贡献等情况确定。高新技术企业可结合行业特点和高科技人才构成情况界定核心技术人才的激励范围，但必须就确定依据、授予范围及数量等情况作出说明。上市公司母公司（控股公司）负责人在上市公司任职的，可参与股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。在股权授予日，任何持有上市公司5%以上有表决权股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。

证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。

3、股权激励计划的数量规定。一是总量规定。在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1%-10%之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。二是IPO数量规定。上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量，原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内。三是个人数量规定。上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。

授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内（境外上市公司应控制在其薪酬总水平的40%以内）。

高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。与此同时，参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理地测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。

授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量，比照高级管理人员的办法确定；各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例，应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责，按岗位序列确定。

4、股权激励计划的考核和管理。国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础，对股权激励计划实施动态管理。参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司（控股公司）的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。对于央企负责人，只有业绩考核达到A和B级才能获得股权激励；对于非央企负责人的高管，要由上市公司股东大会确定考核指标。

授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应留有不低于授予总量的20%留至任职（或任期）考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20%的部分锁定至任职（或任期）期满后兑现。

实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。

（三）管理者持股或管理者收购

管理层持有企业非控股股权的激励与约束作用，在国外一些大企业中得到了验证，是一些市场经济国家激励与约束企业管理层的重要制度。我国国有企业改革的实践证明，只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。

2004年8月开始，以经济学家郎咸平教授指责我国许多企业管理层借国企改革之机大肆化公为私、侵吞国有资产为开端，一场激烈的社会大论战就此展开，并持续至今。在我国国有企业改制过程中，的确存在一些借MBO管理层收购之名，行侵吞国有资产之实的行为，但不可否定管理层收购或管理层持股在国有企业产权制度改革、在国有企业经营管理

者激励方面的积极作用，我们要做的工作不是片面地叫停，而应该从制度上进行规范。在过去几年中，国有资产监管机构对于国有企业，特别是大型国企的股权转让一直持审慎态度，国务院国资委从2003年成立以来，3年内先后发了5个相关文件进行规范。2005年12月19日，国务院办公厅转发国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中提出，“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，尽管加了“严格控制”的字眼，但从明令禁止，到中小型国有企业可以探索，大型国有企业不得转让，再到严格控制，解禁的意味已是不言而喻；尽管规定了“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，但随着管理和规范力度进一步加强，在中小国企中重开MBO也指日而待。

1、实行管理者持股计划的对象。国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中规定：“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员，“管理层通过增资扩股持股”，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权。

国有及国有控股大型企业实施改制，应严格控制管理层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。为探索实施激励与约束机制，经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权，但管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量。

2、管理者持股的政策规定。尽管国家对国有企业管理者持股解禁，但如果不从政策上进行规范，还从制度上进行监管，那么在国有股减持，管理者通过增资扩股持股过程中将不可避免地出现国有资产流失的不良结果。因此，管理者持股是一项政策性很强的激励方式，不得不从以下几方面进行约束与规范：

一方面，管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。

另一方面，管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权。

再一方面，存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：一是经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；二是故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；三是向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与

有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；四是违反有关制度，参与不该参与的事项，如制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构的；五是无法提供持股资金来源合法相关证明的。

二、制度设计上需要注意的几个问题

（一）激励与约束

激励和约束是一个问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国有企业对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称。任何一项对经营管理者激励的制度中，都要相应地设置约束条款，如：业绩考核的奖惩措施、股票期权的行权条件限制、国有产权向管理层转让的条件限制、管理者持股的回购和退出机制等。

（二）制度与执行

制度设计出来以后，执行是关键。国有企业对经营管理者的激励与约束机制，由于受到计划经济体制下平均主义思想的影响，由于受到国有资产流失的质疑。由于受到侵害职工利益的声讨，因此，在一些国有企业中执行起来并不是很容易的事。要使制度落实到位，必须注意三个问题：一是制度设计要公平公正、合理合法；二是要进一步加强宣传解释，争取广大员工的拥护和支持；三是制度执行不要发生偏差，避免对自己有利的就执行，不利的就不执行的投机行为。

（三）激励的力度

国有企业对经营管理者的激励政策性强，牵涉面广，适度激励有利于调动经营管理者的积极性，有利于国有资产保值增值，有利于和谐企业的建设。但是，如果激励的力度不够或者过度激励，不但起不到激励的效果，还会适得其反。前几年，闹得沸沸扬扬的MBO因为道德缺失和信息不对称造成国有资产大量流失的现象非常严重，其中不仅仅因为过度激励，更多的是权钱交易、职务犯罪。因此，国有企业经营管理者的激励要严格履行规范的程序，激励制度和方案要报经职工代表大会、国有资产监管机构等审批。

第二篇：国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考

国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考

摘要:如何建立起一套完善而有效的国有企业激励约束体制，是时下讨论的热点问题。它对于维持国有企业在激烈的市场竞争的优势地位；保证国有企业始终充满发展活力；促进中国经济快速平稳的运行发展都具有重要意义。本文将对当今国有企业经营管理者的激励约束体制状况进行分析。并将着重对时下两种正在逐步施行的激励约束机制进行分析和比较，对国有企业采用怎样的激励约束制度提出自己的意见。

关键词:国有企业 激励约束 代理 年薪制 管理层持股

Senior managers of state-owned enterprises incentive and restriction

of the status quo and Countermeasures

WANG Rui-zhi

(Central China Normal University School of Economics, Hubei Wuhan, 430079)

Abstract: How to build a complete and effective incentive and restrictive state-owned enterprise system is a hot topic in the current issue.For the maintenance ofa its state-owned enterprises in a highly competitive market advantage;to ensure that the development of state-owned enterprises has always been full of vitality;the promotion of China's rapid economic development of the smooth running of great significance.This article will be today's state-owned enterprises, managers of the system of incentive and restriction analysis of the situation.And will focus on two current is gradually implemented incentive and restraint mechanisms for analysis and comparison, the state-owned enterprises to adopt what kind of incentive and restriction system of its own.Key words: State-owned enterprises;incentive and restraint;agent;annual salary system;management held

一、国有企业经营者激励约束概念

1.激励约束的概念

激励约束是激励约束主体根据组织目标，人的行为规律，通过各种方式去激发人的动力，同时通过一些规则规范人的行为，使人产生内在的动力与要求，尽可能得迸发出积极性，主动性与创造性，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。

激励与约束有不同功能，二者相辅相成。没有激励，人的积极性就无法调动起来；没有约束，人们就不会对他的经济后果负责任。在实际过程中，只有找准激励和约束的平衡点，才能充分调动经营者的积极性并与所有者利益实现一致。

2.国有企业经营者的激励约束概念

对于国有企业经营者的激励约束，就是约束主体根据国有企业的目标，经营者需要及其变化趋势，采取措施，满足其合理合法的需要，并予以强化；限制不正当的或非法的需要，使之弱化，以引导国有企业经营者朝着所有者期望的目标努力。

3.规范国有企业经营者激励约束体制的意义

国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业经营者的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。

对于国有企业经营者来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了经营者有多元性的任务和职责。首先，国有企业经营者需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力；另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业经营者的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业经营者承担社会责任。

在社会主义初级阶段和社会主义市场经济条件下，国有企业性质决定了国有企业经营者具有和一般企业经营者不同的身份和特点。国有企业经营者是全民财产的所有者之一，又是全体人民委托其经营国有资产的代理人。由于和国有资产是间接关系，他不可能像财产的真正所有者那样有动力去关心资产的保值增值，也不会像财产的真正所有者那样去自觉的约束自己。由于全民财产的委托-代理环节多，对国有企业经营者的激励约束会层层弱化，经营者对财产的实际占用和利用在缺乏一定约束的条件下就有可能失控，侵犯所有者权益，使全民财产受到侵蚀，导致国有资产流失。

综上所述，建立健全国有企业经营者激励约束制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。

二、当前国有企业激励约束机制的现状

1.代理问题

自改革开放以来，国有企业改革所走过的道路，各种改革的尝试，目标主要都是建立一种制度结构，使企业经营者（代理人）的收益目标与全社会（所有者）的收益目标最大限度的趋于一致。衡量制度的标准中，最集中的就是产权的问题，在新制度经济学的观点中，产权被看做一种经济体制中激励个人或集体行为的最基本的制度安排，因此，国有企业的激励约束问题也要先从产权角度进行分析。

现代企业产权关系的主要特征就是所有权和经营权的分离，随着两权的分离，企业内部就产生股东和经营者之间的委托――代理关系。在这种关系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“经济人”，双方无可避免地存在着由于目标不一致而产生的利益冲突。冲突产生时，代理人为追求自身的利益而损害委托人利益，便产生了代理问题。

代理问题的产生主要是由于信息的不对称性和契约的不完全性。而最根本的原因，则是由于不一致的目标而产生的利益冲突，假如缺乏一个健全的激励和约束机制，企业代理者的利益与所有者利益发生偏离，则很有可能出现代理者利用自己所获取的信息和资源优势，将大量资源用于非生产性配置，从而扩大自己的控制权收益，这就是所谓的“内部人控制”。企业的激励与约束机制越不健全，代理人行为偏离委托人的目标就会越严重。

代理问题在我国国有企业中的情况很明显，这主要是由于产权结构设置不合理和激励约束机制不健全造成的。国有企业本质上归全体人民所有，具有高度社会性，因而客观上国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使，而国家政府又需要委托特定自然人来进行经营。由于国家是非人格化代表，故产生了所有权的虚置情况，造成了经营权的强化和所有权的弱化。而由于我国国有企业经营者激励约束机制的不完善，目前，国有企业中权利和责任是不对称的。另外，随着近些年来国有企业改革中收益权和控制权的逐渐分化，结果造成法律上不掌握控制权的具有很大收益权，而掌握控制权的却只有有限的收益权。这就是我国国有企业中代理问题的现状。

2.国有企业经营者激励约束机制的现状

解决代理问题需要在国有企业委托代理关系上做文章，而内在动力机制则需要一套良性运转的的有效的激励约束机制。如果缺乏这样的制度，那就意味着委托代理关系是否有效，取决于代理者本身的道德觉悟的高低。但事实上，代理人也是有限理性的经济人，不可能始终做到“义在利先”，而迄今为止，我国国有企业中，这种完善的制度依然没有建立，这就导致国有企业中“保持中游现象”，“

58、59现象”，“穷庙富方丈”等不正常现象始终存在；另外激励与约束机制的失灵，也会催生“隐性收入”，“在职消费”等畸形激励方式，导致国有资产的流失。

改革开放以来，从政企分离为导向的承包制开始，国有企业改革一直在摸索一套有效的激励约束机制。目前，现有主要的两种比较有效并成为今后改革发展趋势的激励约束制度是年薪制和经营者持股制。在下面的内容里，笔者将对这两种制度分别进行分析。

三、年薪制

1.年薪制内容及其方式

年薪制是以为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的一种分配方式。年薪一般由基本年薪和风险年薪两部分组成，组成形式可以为现金，股票，以及股票买卖选择权等等。

年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

不同国家不同企业对于经营者年薪的确定是不一样的，一般分三种方式：通过利润指标评估，通过股票市场价格评估，以及对于经理人业绩综合评估。

2.年薪制在我国的发展情况

在我国，年薪制只是进行试探性的发展，就目前情况看，依然是月薪制占主导地位。除了月薪制更符合我国劳动者和用人单位的习惯外，由于我国个人所得税是按月交纳的，因此许多企业在推行年薪制的过程中，都不得不采取措施来规避税收的问题。另外在我国也暂时未制定统一的年薪制规定，但地方有具体的施行办法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的8倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。深圳颁布的《国有企业经营者年薪制暂行规定》中，则大胆借鉴了国际惯例，将年薪分为基本年薪、增值年薪、奖励年薪三部分。基本年薪按企业类别事先规定；增值年薪按照经营者年终考核结果、经营业绩支付，上限为基本年薪的3倍；奖励年薪则是不以现金支付，在提取了20%的责任保证金以后，以股份、股票、可兑换债券支付，并且规定在离任审计后方能兑现。可以看出，在我国，年薪制是一个趋势，并且规则将逐渐趋于统一。

3.年薪制的作用

年薪制作为对于国有企业高级管理人员的一种激励约束的手段，有其积极的意义。一方面，相比于过去月工资按行政级别发放，企业经营绩效与经营者收入无直接相关相比，年薪制中的增殖年薪、奖励年薪是直接根据经营者的经营业绩、考核结果而定的。这无疑是将经营者自身追求利益最大化的目标与企业效益最大化的目标趋于一致，如果制度实施得当，将有效调动经营者的积极性，有利于提高企业的经营效益与国有资产的保值增殖。另一方面，年薪制对于经营者的约束又会更加有效，企业高层管理人员的业绩往往需要一年甚至几年才可以看出结果，实行年薪制将促使经营者从长远规划入手，避免短期行为和急功近利的产生；同时，年薪制是一种类似的市场定价行为，具有一定的风险性，如果国有企业经营者经营不善，自身的收入会大幅下降，自身的人力资本也会贬值。

4.现阶段年薪制存在的主要问题及分析对策

现阶段我国年薪制存在的问题依然不少，由于我国的国有企业经营者大多为政府主管部门任命，企业管理人员由“经营企业”变成“经营领导”，目标与行为错位，这样一方面造成谁应该是年薪制的实施对象一直认识不一致，因而造成一部分企业真正的经营者没有真正享受年薪收入，另一部分企业享受人员过多，影响了年薪制正常发挥；另一方面也造成谁来定年薪产生了混乱，本来应该是股东大会享有的权利往往被政府占有，而政府在确定年薪时又不免带有政府行为，这种计划经济时期的行政管理方式与现代的股份制企业的运行相矛盾，弊多利少。

如果要让年薪制真正发挥它的激励约束作用，首先必须要建立健全国有企业资产管理体系，明确国有产权和股权的归属，改变过去多头管理、责权不清的局面，对国有企业经营者的年薪确定要分类进行，对于国有独资的公司或企业，应由由国资委牵头组成薪资委员会，成员应该包括有关政府领导、经济界专家、企业组织人事部门人员以及部分企业职工代表；而对于已经实行股份制改革的国有企业，董事长的薪水由政府主管部门确定；总经理的则由董事会决定。对于年薪制对象的确定，笔者认为，目前国有企业经营者中决策权主要掌握在董事长和总经理手上，也负有最主要的经济责任，同时也是最难监督，鉴于这些，让他们享有年薪有利于提高他们的积极性，同时也提高监督其他人的积极性，让整个企业的监督机制进入良性循环。

在具体的实施中，政策制定者应注意科学设置经营者的年薪构成，完善绩效考核内容，一方面让年薪最充分得体现经营者决策管理的劳动价值，产生最充分的激励意义；另一方面也让约束最有效的体现在管理者身上，避免经营者的短期行为和国有资产的流失。

四、管理层持股

1.管理层持股的内容及其方式

管理层持股（MBO）被认为是20世纪80年代以来西方企业最富有成效的一种激励制度，它将经营者的个人利益与企业的利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己的财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住人才的一种长期激励方式。

现在比较成功的经营者持股方式主要有经营者直接持股、向经营者奖励“绩优股”、股票赠予等几种方式。其中经营者直接持股是经营者以足额缴资购买股票，实际与股东无异，且根据公司法企业经营管理者在任期内不能转让所持有的股票，因此激励功能没有得到充分的发挥。而后两种则是将股权作为了一种激励手段。

2.管理层持股在我国的发展情况

管理层持股在2004年以前就进行过若干尝试，但在“郎顾之争”所引起的关于国企改革的大讨论中遭到广泛的抨击，被指责造成了国有资产的流失。2004年末，国资委明确表示不允许大型国有企业高层持股。此后，MBO就在国有企业改制领域销声匿迹。2005年4月14日，国资委出台了《国有企业产权向管理层转让暂行规定》，中小企业可以探索，大企业依然不能转让。而在2006年1月，国资委发布了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，一经出台，立刻引起很大的争议，因为这个文件标志着国有及国有控股大型企业管理层持股禁令已经开禁，但对于资金来源等进行了明确限制，其中明确提到“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，并规定管理层持股总量不得达到控股或相对控股数量。

3.管理层持股的作用分析及问题探究

从禁令提出到新政策出台，期间不过一年多时间，这种政策性导向的重大调整需要从国有企业改制的大背景出发来分析具体问题，从宏观层面来看，国有企业改制是国有经济布局调整的具体举措，解决的是在市场经济环境下，国家如何通过完善管理体系来经营国有资产的问题；从微观层面来看，国有企业改制需要完成观念转变、机制转变和运作转变等三项任务，解决的是国有企业的经营运作及管理问题，使国有企业更好的适应市场经济下的市场竞争。在国有企业改制中，存在两个深层次问题，一个是产权制度的改革，另一个是人员身份的转换，由于直接关系到我国的根本体制，具有高度的经济和政治敏感性。这两年国有企业改革深化正是围绕这两个核心问题展开攻坚，进行破冰，从这个角度来看，国有企业管理层持股是产权制度改革的一种探索，是产权多元化的一种形式。允许国有企业管理层持股体现了人力资本参与分配的指导思想，有利于形成企业管理层与企业荣辱与共的关系，进而促进企业的更好发展。

其次，根据国资委有关负责人就《实施意见》作出的解释，“我们认为只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。”可以看出，国有大型企业管理层持股解禁的主要意图是为了形成有效的激励约束机制。一般来说，企业对员工的激励约束是一个系统性的体系，通常包括薪酬福利、绩效管理、股权激励以及其他奖励等方式。股权激励是激励约束机制中的重要一环，更多着眼于长期的激励约束，而非其他方式以中短期的激励约束为主。因此，从保障国有企业长远发展角度来看，企业管理层持股是较为有效的一种方式，可以让企业管理层能够从长期的、发展的眼光进行企业的管理。

再次，根据国资委有关负责人就《实施意见》作出的解释，“这次《实施意见》规范的不是向管理层转让国有存量资产，而是企业增资扩股时管理层持有企业股权。”本次国有大型企业管理层持股解禁，采取的不是股权转让方式，而是增资扩股方式，从一定程度上避免了国有资产直接转让而可能带来的资产流失问题，可以说是一种相对保守的尝试。虽然说，增资扩股方式稀释了原来国有股份的权益，但是能够促进管理层更多的考虑如何做大国有企业蛋糕，进而达到国有资产增值的目的。从这个意义上来说，国有企业管理层持股操作得当的话，可以形成双赢的局面。

总的来说，无论从国有企业改革的初衷来看，还是从企业的长远发展来看，国有企业管理层持股确实是有重要的意义。但是，就目前的情况来看，依然有一些问题值得商榷。

从目前经营性国有资产的分布来看，国有资产大量退出一般性竞争行业，而持续向一些垄断性的基础行业和支柱行业集中，交通、能源、通信等基础产业占全部企业国有资产总量62.3%，煤炭、冶金、石油石化、烟草、机械行业等国民经济重点行业和支柱产业占全部企业国有资产总量26.6%。国有及国有控股大型企业大量分布在这些行业中，带有较为明显的垄断性。在这些企业中，人力资本对企业利润的贡献如何，是难以准确界定的，因此，是否在这些国有企业中实施管理层持股，假设持股后起到激励约束作用如何，均需要慎重考虑。此外，这些企业的管理层人员往往是通过行政任命的。在国外施行企业高管持股制度的企业中，一般是没有国有企业的，对于最终的产权归属个人或者某个私人群体的一般企业来说，企业所有人与经营管理者可以通过讨价还价，用自己的理性考虑来共同选择一种激励约束机制。但国有资产的所有者不是自然人，如何让国有资产的权益得到有力的主张，国资委有必要出台更细化的指导性规定，使国有企业管理层持股的操作更加规范，保护国有资产不致流失。

笔者认为，对于大型国有及国有控股企业管理层持股的管理，具体来说，需要从合理性、公平性、透明性等方面着手。合理性主要指要形成一种相对灵活的退出机制，使企业高层管理层在更新过程中不会形成股权的积淀，让股权带来的激励约束可以起到长期和持久的作用。公平性主要体现在增资扩股的价格形成机制上，这需要在制定改制方案、确定国有产权折股价、清算核资、资产评估等环节确保操作的相对对立性和公正性，从而保障增资扩股定价的合理性，保证国有资产不会在增资扩股中变相地流失。透明性则要强调公众对于制度实施过程的监督，对于大型国有企业管理层持股的方案，应该经过同级人大常委会的审议方可通过；企业也应该设立独立于企业之外的监督机构来监督，以弥补国有企业资产折价和转让过程中被内部人控制和缺乏有效谈判者的漏洞。

这次新政策的出台表明，政府如今已经把重点转移到对国有战略性资源进行重新的架构，通过增强国有经济的控制力、影响力、带动力来发挥其在国民经济中的主导作用。管理层持股是现代企业激励约束的有效机制，也是我国国有及国有控股企业改革发展的大趋势。

五、对策思考

解决国有企业效率低下的问题，是我国国有企业改革的初衷，从1979年企业改革开始，我国一直在不断尝试企业制度的创新，并取得了令人瞩目的成就，建立对于国有企业高层管理经营者有效的激励与约束机制，是解决国有企业效率低下、提高企业竞争力、促使企业发展进入良性可持续发展的重要途径。如今，年薪制与管理层持股已经伴随着国有企业股份制改革全面展开，笔者认为，将两者有机结合，建立起内容多样且彼此互补的激励约束机制，将是一条解决国有企业管理者激励与约束失灵的有效途径。

第一，国有企业经营者年薪应该多样化，基本年薪以现金形式发放；增值年薪中一部分可以以现金形式支付，另一部分可以以奖励股权或者期权的形式实现。这样一方面让经营者获得足够的现金奖励来满足生活、消费的需求，让激励立竿见影；另一方面也可以让年薪相当一部分不立刻兑现，使经营者不会因为追求短期的经营业绩而影响企业长远的发展，同时也可以让企业利益与经营者自身利益的相关性更加密切，使激励与约束效果更明显，时效更长。

第二，对于国有企业管理层控股，可以同时采取多种方式，一部分可以在国资委及当地政府主管部门审议通过，增资扩股定价相对合理的前提下，向管理层转让一小部分股权。另外一部分可以根据企业经营管理者的业绩，通过调整股本结构，直接向其奖励“绩效股权”；或者采取将经营者部分奖金以股票形式发放，股价按市场价格计算，在规定年限可以出售变现。这样既可以将股权直接作为一种激励手段，又可以发挥股票延迟增值的特点，不断激发经营者的内在动力，避免短期行为。

第三，积极尝试和推广股票期权激励。这是买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。期权最大的特点就是经营者所持有的股票期权的潜在收益未知，收益取决于行权价格和行权日市场价的差额，期权持有者享受的是股票增值所带来的利益增长权。这就会大大激发经营者的内在动力，因为经营的业绩就会带来企业股票的增值，而自己的利益也就会相应的增长。股票期权将高级管理人员的薪酬与公司的长期利益联系起来，同时也大大压缩了公司用于分配的现金，减少现金流的压力，因此被国外大企业广泛采用。股票期权激励是管理层持股的一种形式，其在解决企业代理问题和激励经营者方面无疑是个有效的途径。

诚然，由于我国现有的市场和法律体系依然不完善，新的激励与约束机制在实施过程中还会有很多的问题等待我们去解决。但任何新食物的产生都需要经历一个不断完善的过程，新政策的制定者也是在不断摸索中积累经验，进而让政策更加合理。对于激励与约束机制的建立与完善，我们要敢于实践、不断总结，通过对于国外已有制度的研究和对国有企业现状的分析，找到一条适合我国国情的道路。

参考文献:

[1] 杨国民:《国有企业经营者激励约束问题研究》北京:中共中央党校出版社，2004.[2] 黄群慧:《企业家激励约束与国有企业改革》北京：中国人民大学出版社，2000.[3] 吴泽桐吴奕湖:《国有企业经营者激励现状分析与问题研究》《经济管理》2001年.[4] 曲阳郭治:《国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路》.

第三篇：关于国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考

关于国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析

及对策思考

论文关键词：国有企业 激励约束 代理 年薪制 管理层持股

论文摘要：如何建立起一套完善而有效的国有企业激励约束体制，是时下讨论的热点问题。它对于维持国有企业在激烈的市场竞争的优势地位；保证国有企业始终充满发展活力；促进中国经济快速平稳的运行发展都具有重要意义。本文将对当今国有企业经营管理者的激励约束体制状况进行分析。并将着重对时下两种正在逐步施行的激励约束机制进行分析和比较，对国有企业采用怎样的激励约束制度提出自己的意见。

一、国有企业经营者激励约束概念

1.激励约束的概念

激励约束是激励约束主体根据组织目标，人的行为规律，通过各种方式去激发人的动力，同时通过一些规则规范人的行为，使人产生内在的动力与要求，尽可能得迸发出积极性，主动性与创造性，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。

激励与约束有不同功能，二者相辅相成。没有激励，人的积极性就无法调动起来；没有约束，人们就不会对他的经济后果负责任。在实际过程中，只有找准激励和约束的平衡点，才能充分调动经营者的积极性并与所有者利益实现一致。

2.国有企业经营者的激励约束概念

对于国有企业经营者的激励约束，就是约束主体根据国有企业的目标，经营者需要及其变化趋势，采取措施，满足其合理合法的需要，并予以强化；限制不正当的或非法的需要，使之弱化，以引导国有企业经营者朝着所有者期望的目标努力。

3.规范国有企业经营者激励约束体制的意义

国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业经营者的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。

对于国有企业经营者来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了经营者有多元性的任务和职责。首先，国有企业经营者需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力；另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业经营者的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业经营者承担社会责任。

在社会主义初级阶段和社会主义市场经济条件下，国有企业性质决定了国有企业经营者具有和一般企业经营者不同的身份和特点。国有企业经营者是全民财产的所有者之一，又是全体人民委托其经营国有资产的代理人。由于和国有资产是间接关系，他不可能像财产的真正所有者那样有动力去关心资产的保值增值，也不会像财产的真正所有者那样去自觉的约束自己。由于全民财产的委托-代理环节多，对国有企业经营者的激励约束会层层弱化，经营者对财产的实际占用和利用在缺乏一定约束的条件下就有可能失控，侵犯所有者权益，使全民财产受到侵蚀，导致国有资产流失。

综上所述，建立健全国有企业经营者激励约束制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。

二、当前国有企业激励约束机制的现状

1.代理问题

自改革开放以来，国有企业改革所走过的道路，各种改革的尝试，目标主要都是建立一种制度结构，使企业经营者（代理人）的收益目标与全社会（所有者）的收益目标最大限度的趋于一致。衡量制度的标准中，最集中的就是产权的问题，在新制度经济学的观点中，产权被看做一种经济体制中激励个人或集体行为的最基本的制度安排，因此，国有企业的激励约束问题也要先从产权角度进行分析。

现代企业产权关系的主要特征就是所有权和经营权的分离，随着两权的分离，企业内部就产生股东和经营者之间的委托——代理关系。在这种关系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“经济人”，双方无可避免地存在着由于目标不一致而产生的利益冲突。冲突产生时，代理人为追求自身的利益而损害委托人利益，便产生了代理问题。

代理问题的产生主要是由于信息的不对称性和契约的不完全性。而最根本的原因，则是由于不一致的目标而产生的利益冲突，假如缺乏一个健全的激励和约束机制，企业代理者的利益与所有者利益发生偏离，则很有可能出现代理者利用自己所获取的信息和资源优势，将大量资源用于非生产性配置，从而扩大自己的控制权收益，这就是所谓的“内部人控制”。企业的激励与约束机制越不健全，代理人行为偏离委托人的目标就会越严重。

代理问题在我国国有企业中的情况很明显，这主要是由于产权结构设置不合理和激励约束机制不健全造成的。国有企业本质上归全体人民所有，具有高度社会性，因而客观上国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使，而国家政府又需要委托特定自然人来进行经营。由于国家是非人格化代表，故产生了所有权的虚置情况，造成了经营权的强化和所有权的弱化。而由于我国国有企业经营者激励约束机制的不完善，目前，国有企业中权利和责任是不对称的。另外，随着近些年来国有企业改革中收益权和控制权的逐渐分化，结果造成法律上不掌握控制权的具有很大收益权，而掌握控制权的却只有有限的收益权。这就是我国国有企业中代理问题的现状。

2.国有企业经营者激励约束机制的现状

解决代理问题需要在国有企业委托代理关系上做文章，而内在动力机制则需要一套良性运转的的有效的激励约束机制。如果缺乏这样的制度，那就意味着委托代理关系是否有效，取决于代理者本身的道德觉悟的高低。但事实上，代理人也是有限理性的经济人，不可能始终做到“义在利先”，而迄今为止，我国国有企业中，这种完善的制度依然没有建立，这就导致国有企业中“保持中游现象”，“

58、59现象”，“穷庙富方丈”等不正常现象始终存在；另外激励与约束机制的失灵，也会催生“隐性收入”，“在职消费”等畸形激励方式，导致国有资产的流失。

改革开放以来，从政企分离为导向的承包制开始，国有企业改革一直在摸索一套有效的激励约束机制。目前，现有主要的两种比较有效并成为今后改革发展趋势的激励约束制度是年薪制和经营者持股制。在下面的内容里，笔者将对这两种制度分别进行分析。

三、年薪制

1.年薪制内容及其方式

年薪制是以为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的一种分配方式。年薪一般由基本年薪和风险年薪两部分组成，组成形式可以为现金，股票，以及股票买卖选择权等等。

年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

不同国家不同企业对于经营者年薪的确定是不一样的，一般分三种方式：通过利润指标评估，通过股票市场价格评估，以及对于经理人业绩综合评估。

2.年薪制在我国的发展情况

在我国，年薪制只是进行试探性的发展，就目前情况看，依然是月薪制占主导地位。除了月薪制更符合我国劳动者和用人单位的习惯外，由于我国个人所得税是按月交纳的，因此许多企业在推行年薪制的过程中，都不得不采取措施来规避税收的问题。另外在我国也暂时未制定统一的年薪制规定，但地方有具体的施行办法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的8倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。深圳颁布的《国有企业经营者年薪制暂行规定》中，则大胆借鉴了国际惯例，将年薪分为基本年薪、增值年薪、奖励年薪三部分。基本年薪按企业类别事先规定；增值年薪按照经营者年终考核结果、经营业绩支付，上限为基本年薪的3倍；奖励年薪则是不以现金支付，在提取了20%的责任保证金以后，以股份、股票、可兑换债券支付，并且规定在离任审计后方能兑现。可以看出，在我国，年薪制是一个趋势，并且规则将逐渐趋于统一。

3.年薪制的作用

年薪制作为对于国有企业高级管理人员的一种激励约束的手段，有其积极的意义。一方面，相比于过去月工资按行政级别发放，企业经营绩效与经营者收入无直接相关相比，年薪制中的增殖年薪、奖励年薪是直接根据经营者的经营业绩、考核结果而定的。这无疑是将经营者自身追求利益最大化的目标与企业效益最大化的目标趋于一致，如果制度实施得当，将有效调动经营者的积极性，有利于提高企业的经营效益与国有资产的保值增殖。另一方面，年薪制对于经营者的约束又会更加有效，企业高层管理人员的业绩往往需要一年甚至几年才可以看出结果，实行年薪制将促使经营者从长远规划入手，避免短期行为和急功近利的产生；同时，年薪制是一种类似的市场定价行为，具有一定的风险性，如果国有企业经营者经营不善，自身的收入会大幅下降，自身的人力资本也会贬值。

4.现阶段年薪制存在的主要问题及分析对策

现阶段我国年薪制存在的问题依然不少，由于我国的国有企业经营者大多为政府主管部门任命，企业管理人员由“经营企业”变成“经营领导”，目标与行为错位，这样一方面造成谁应该是年薪制的实施对象一直认识不一致，因而造成一部分企业真正的经营者没有真正享受年薪收入，另一部分企业享受人员过多，影响了年薪制正常发挥；另一方面也造成谁来定年薪产生了混乱，本来应该是股东大会享有的权利往往被政府占有，而政府在确定年薪时又不免带有政府行为，这种计划经济时期的行政管理方式与现代的股份制企业的运行相矛盾，弊多利少。

如果要让年薪制真正发挥它的激励约束作用，首先必须要建立健全国有企业资产管理体系，明确国有产权和股权的归属，改变过去多头管理、责权不清的局面，对国有企业经营者的年薪确定要分类进行，对于国有独资的公司或企业，应由由国资委牵头组成薪资委员会，成员应该包括有关政府领导、经济界专家、企业组织人事部门人员以及部分企业职工代表；而对于已经实行股份制改革的国有企业，董事长的薪水由政府主管部门确定；总经理的则由董事会决定。对于年薪制对象的确定，笔者认为，目前国有企业经营者中决策权主要掌握在董事长和总经理手上，也负有最主要的经济责任，同时也是最难监督，鉴于这些，让他们享有年薪有利于提高他们的积极性，同时也提高监督其他人的积极性，让整个企业的监督机制进入良性循环。

四、管理层持股

1.管理层持股的内容及其方式

管理层持股（MBO）被认为是20世纪80年代以来西方企业最富有成效的一种激励制度，它将经营者的个人利益与企业的利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己的财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住人才的一种长期激励方式。

现在比较成功的经营者持股方式主要有经营者直接持股、向经营者奖励“绩优股”、股票赠予等几种方式。其中经营者直接持股是经营者以足额缴资购买股票，实际与股东无异，且根据公司法企业经营管理者在任期内不能转让所持有的股票，因此激励功能没有得到充分的发挥。而后两种则是将股权作为了一种激励手段。

2.管理层持股在我国的发展情况

管理层持股在2004年以前就进行过若干尝试，但在“郎顾之争”所引起的关于国企改革的大讨论中遭到广泛的抨击，被指责造成了国有资产的流失。2004年末，国资委明确表示不允许大型国有企业高层持股。此后，MBO就在国有企业改制领域销声匿迹。2005年4月14日，国资委出台了《国有企业产权向管理层转让暂行规定》，中小企业可以探索，大企业依然不能转让。而在2006年1月，国资委发布了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，一经出台，立刻引起很大的争议，因为这个文件标志着国有及国有控股大型企业管理层持股禁令已经开禁，但对于资金来源等进行了明确限制，其中明确提到“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，并规定管理层持股总量不得达到控股或相对控股数量。

3.管理层持股的作用分析及问题探究

从禁令提出到新政策出台，期间不过一年多时间，这种政策性导向的重大调整需要从国有企业改制的大背景出发来分析具体问题，从宏观层面来看，国有企业改制是国有经济布局调整的具体举措，解决的是在市场经济环境下，国家如何通过完善管理体系来经营国有资产的问题；从微观层面来看，国有企业改制需要完成观念转变、机制转变和运作转变等三项任务，解决的是国有企业的经营运作及管理问题，使国有企业更好的适应市场经济下的市场竞争。在国有企业改制中，存在两个深层次问题，一个是产权制度的改革，另一个是人员身份的转换，由于直接关系到我国的根本体制，具有高度的经济和政治敏感性。这两年国有企业改革深化正是围绕这两个核心问题展开攻坚，进行破冰，从这个角度来看，国有企业管理层持股是产权制度改革的一种探索，是产权多元化的一种形式。允许国有企业管理层持股体现了人力资本参与分配的指导思想，有利于形成企业管理层与企业荣辱与共的关系，进而促进企业的更好发展。

其次，根据国资委有关负责人就《实施意见》作出的解释，“我们认为只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。”可以看出，国有大型企业管理层持股解禁的主要意图是为了形成有效的激励约束机制。一般来说，企业对员工的激励约束是一个系统性的体系，通常包括薪酬福利、绩效管理、股权激励以及其他奖励等方式。股权激励是激励约束机制中的重要一环，更多着眼于长期的激励约束，而非其他方式以中短期的激励约束为主。因此，从保障国有企业长远发展角度来看，企业管理层持股是较为有效的一种方式，可以让企业管理层能够从长期的、发展的眼光进行企业的管理。

再次，根据国资委有关负责人就《实施意见》作出的解释，“这次《实施意见》规范的不是向管理层转让国有存量资产，而是企业增资扩股时管理层持有企业股权。”本次国有大型企业管理层持股解禁，采取的不是股权转让方式，而是增资扩股方式，从一定程度上避免了国有资产直接转让而可能带来的资产流失问题，可以说是一种相对保守的尝试。虽然说，增资扩股方式稀释了原来国有股份的权益，但是能够促进管理层更多的考虑如何做大国有企业蛋糕，进而达到国有资产增值的目的。从这个意义上来说，国有企业管理层持股操作得当的话，可以形成双赢的局面。

总的来说，无论从国有企业改革的初衷来看，还是从企业的长远发展来看，国有企业管理层持股确实是有重要的意义。但是，就目前的情况来看，依然有一些问题值得商榷。

从目前经营性国有资产的分布来看，国有资产大量退出一般性竞争行业，而持续向一些垄断性的基础行业和支柱行业集中，交通、能源、通信等基础产业占全部企业国有资产总量62.3%，煤炭、冶金、石油石化、烟草、机械行业等国民经济重点行业和支柱产业占全部企业国有资产总量26.6%。国有及国有控股大型企业大量分布在这些行业中，带有较为明显的垄断性。在这些企业中，人力资本对企业利润的贡献如何，是难以准确界定的，因此，是否在这些国有企业中实施管理层持股，假设持股后起到激励约束作用如何，均需要慎重考虑。此外，这些企业的管理层人员往往是通过行政任命的。在国外施行企业高管持股制度的企业中，一般是没有国有企业的，对于最终的产权归属个人或者某个私人群体的一般企业来说，企业所有人与经营管理者可以通过讨价还价，用自己的理性考虑来共同选择一种激励约束机制。但国有资产的所有者不是自然人，如何让国有资产的权益得到有力的主张，国资委有必要出台更细化的指导性规定，使国有企业管理层持股的操作更加规范，保护国有资产不致流失。

笔者认为，对于大型国有及国有控股企业管理层持股的管理，具体来说，需要从合理性、公平性、透明性等方面着手。合理性主要指要形成一种相对灵活的退出机制，使企业高层管理层在更新过程中不会形成股权的积淀，让股权带来的激励约束可以起到长期和持久的作用。公平性主要体现在增资扩股的价格形成机制上，这需要在制定改制方案、确定国有产权折股价、清算核资、资产评估等环节确保操作的相对对立性和公正性，从而保障增资扩股定价的合理性，保证国有资产不会在增资扩股中变相地流失。透明性则要强调公众对于制度实施过程的监督，对于大型国有企业管理层持股的方案，应该经过同级人大常委会的审议方可通过；企业也应该设立独立于企业之外的监督机构来监督，以弥补国有企业资产折价和转让过程中被内部人控制和缺乏有效谈判者的漏洞。

这次新政策的出台表明，政府如今已经把重点转移到对国有战略性资源进行重新的架构，通过增强国有经济的控制力、影响力、带动力来发挥其在国民经济中的主导作用。管理层持股是现代企业激励约束的有效机制，也是我国国有及国有控股企业改革发展的大趋势。

五、对策思考

解决国有企业效率低下的问题，是我国国有企业改革的初衷，从1979年企业改革开始，我国一直在不断尝试企业制度的创新，并取得了令人瞩目的成就，建立对于国有企业高层管理经营者有效的激励与约束机制，是解决国有企业效率低下、提高企业竞争力、促使企业发展进入良性可持续发展的重要途径。如今，年薪制与管理层持股已经伴随着国有企业股份制改革全面展开，笔者认为，将两者有机结合，建立起内容多样且彼此互补的激励约束机制，将是一条解决国有企业管理者激励与约束失灵的有效途径。

第一，国有企业经营者年薪应该多样化，基本年薪以现金形式发放；增值年薪中一部分可以以现金形式支付，另一部分可以以奖励股权或者期权的形式实现。这样一方面让经营者获得足够的现金奖励来满足生活、消费的需求，让激励立竿见影；另一方面也可以让年薪相当一部分不立刻兑现，使经营者不会因为追求短期的经营业绩而影响企业长远的发展，同时也可以让企业利益与经营者自身利益的相关性更加密切，使激励与约束效果更明显，时效更长。

第二，对于国有企业管理层控股，可以同时采取多种方式，一部分可以在国资委及当地政府主管部门审议通过，增资扩股定价相对合理的前提下，向管理层转让一小部分股权。另外一部分可以根据企业经营管理者的业绩，通过调整股本结构，直接向其奖励“绩效股权”；或者采取将经营者部分奖金以股票形式发放，股价按市场价格计算，在规定年限可以出售变现。这样既可以将股权直接作为一种激励手段，又可以发挥股票延迟增值的特点，不断激发经营者的内在动力，避免短期行为。

第三，积极尝试和推广股票期权激励。这是买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。期权最大的特点就是经营者所持有的股票期权的潜在收益未知，收益取决于行权价格和行权日市场价的差额，期权持有者享受的是股票增值所带来的利益增长权。这就会大大激发经营者的内在动力，因为经营的业绩就会带来企业股票的增值，而自己的利益也就会相应的增长。股票期权将高级管理人员的薪酬与公司的长期利益联系起来，同时也大大压缩了公司用于分配的现金，减少现金流的压力，因此被国外大企业广泛采用。股票期权激励是管理层持股的一种形式，其在解决企业代理问题和激励经营者方面无疑是个有效的途径。

诚然，由于我国现有的市场和法律体系依然不完善，新的激励与约束机制在实施过程中还会有很多的问题等待我们去解决。但任何新食物的产生都需要经历一个不断完善的过程，新政策的制定者也是在不断摸索中积累经验，进而让政策更加合理。对于激励与约束机制的建立与完善，我们要敢于实践、不断总结，通过对于国外已有制度的研究和对国有企业现状的分析，找到一条适合我国国情的道路。

参考文献: [1] 杨国民:《国有企业经营者激励约束问题研究》北京:中共中央党校出版社，2004.[2] 黄群慧:《企业家激励约束与国有企业改革》北京：中国人民大学出版社，2000.[3] 吴泽桐吴奕湖:《国有企业经营者激励现状分析与问题研究》《经济管理》2001年.[4] 曲阳郭治:《国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路》

第四篇：论国有企业的激励约束机制

论国有企业的激励约束机制

张晓辉

改革开放以来，我国国有企业的改革经历了“放权让利”（1979-1982年）、“利改税”（1983-1986年）、“承包经营责任制”（1986-1991年）、试行“股份制”（1992-1993年）和建立“现代企业制度”（1994年）等阶段，取得了令人瞩目的成就，但国有企业效率问题并没有从根本上得到解决，这与缺乏对国有企业经营者有效的激励约束机制有着很大关系。

一、激励约束机制“双重缺位”所带来的负面影响

长期以来，激励约束机制的结构性失衡和强度不足一直困扰着我国国有企业。虽然改革开放后，一些地区和单位进行了年薪制、股票期权和员工持股计划等各种方式的激励约束机制试点，但总体而言，国有企业激励约束机制仍然存在“缺位”现象。

1、激励机制的“缺位”严重挫伤了经营者的积极性

对经营者的激励有精神激励和物质激励两种方式，精神激励主要包括晋升激励和荣誉激励，物质激励主要指提高收入。从当前我国国有企业情况看，物质激励和精神激励都不到位。

当前国有企业在精神激励上的不到位，主要体现在没有形成优胜劣汰的选择机制，干得好的未必升迁，干得不好的却可以继续留任。据中国人民银行总行对国有企业破产领导人安置的调查报告显示：在所调查的案例中，破产企业领导人当“翻牌”企业领导人的占36%，升官的占9%，调任别的企业继续担任领导职务的占23%，被免职或退休的只占32%。

许多资料表明，国有企业经营者的物质激励也不到位，已经严重挫伤了经营者的积极性，产生了诸多不利于国有企业发展的严重后果，如国有企业高级人才的大量流失，以及所导致的腐败现象等等。据有关资料统计，在对6561名国有企业经营者进行调查中，有39.3%的人希望流向三资企业，14.1%的人希望流向私营企业，4.1%的人希望流向乡镇企业，而愿意留在国有企业的仅占42.5%。由于激励机制不足而导致的国有企业经营者晚节不保、走向犯罪的案件也不时发生。最为典型的是云南玉溪红塔烟草（集团）有限公司原董事长兼总裁禇时健贪污一案，这在政府部门、理论界和企业界曾引起极大的震动。在禇时健任厂长的17年时间里（1978-1995年），玉溪卷烟厂从一个名不见经传的小厂，发展成为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，在全国180多家卷烟企业中，玉溪卷烟厂多年保持装备技术水平、出口创汇、税利等7个第一，仅“红塔山”卷烟的品牌价值就高达352亿元人民币。但不可否认，激励不足、收入和贡献不对称的客观事实，是导致禇时健晚节不保的一个重要原因，玉溪卷烟厂17年实现的利税总额是800亿元，禇时健17年全部收入约80万元，其比例仅是十万分之一，收入与贡献不成比例。因此，国有企业的激励机制“缺位”问题应当引起深思。

2、约束机制的“缺位”使国有企业经营者腐败现象难以遏止

对国有企业经营者的约束分为自我约束和外部约束，外部约束又可分为企业内部约束和企业外部约束。约束是与激励相对应的，激励不足，经营者积极性难以调动；约束不足，则经营者容易走向犯罪。

失去约束的权力必然滋生腐败，因此，国有企业经营者腐败现象难以有效遏制，与约束机制的缺位有着密切关系。从改制后的公司制国有企业经营者腐败案件可以看出，其公司治理结构普遍呈现一些共同特点：董事会和监事会没有起到应有的监督作用，在一些企业里甚至形同虚设，而且董事长、总经理、党委书记三职由一人担任，权力过于集中，难以约束或根本无法约束。这种被扭曲的治理结构，使企业的体制、机制和运行方式并未超出旧体制的范畴，是旧体制和机制在新形势下的“复归”。以红塔集团为例，禇时健当时身兼数职，既是烟草专卖局局长，又是烟草公司经理、卷烟厂厂长，同时还是红塔集团的董事长兼总裁，长期以来，其权力高度集中，长期失去监督，就难以避免产生了腐败现象。

二、建立健全国有企业激励约束机制的总体框架

当前，要调动国有企业经营者的积极性和创造性，必须借鉴国外企业经营者激励约束机制的成功经验，建立起一套有中国特色的国有企业经营者激励约束机制，这种激励约束机制应当包括三方面内容：

1、健全的利益机制

在市场经济条件下，企业经营者的行为首先表现为对利益的追求，即利益驱动。因此，必须重视国有企业经营者的利益，才能对经营者产生激励约束作用。企业经营者的利益机制包括物质利益机制和精神利益机制。

建立一套合理的物质利益机制（报酬制度），是企业经营者激励约束机制的核心，这方面可以借鉴当代西方企业激励机制的成功经验。当前，西方企业激励机制的主流是当代激励整合理论，它以期望理论为主，融合了公平理论、强化理论、认知评价理论和需要理论的观点，系统论述了激励机制的原理。当代激励理论和实践相结合，就出现了许多较为有效的激励方案。如：强调参与式目标设置的目标管理（MBO）激励机制，强调员工参与管理的员工持股制（Esops），基于绩效和工作时间或资历的浮动工资方案（variable-pay programs，如年薪制），以及取代岗位工资的技能工资方案（variable-pay programs）等等。这些激励方案对我们具有重要的参考价值和借鉴意义。

合理的精神利益机制能满足企业经营者较高层次的需求。美国S·阿尔特曼在其所著《管理科学与行为科学·上》一书中说：“每一个组织都依靠其管理者激励员工。然而，由于人们对相同刺激方法的反映大不相同，使得激励成为非常难以预测的过程，对一些人来说，金钱是主要的刺激因素；而对另一些人来说，金钱似乎对他们不起什么作用。对一些人来说赞赏及其他精神奖励是至关重要的，而另一些人，对此却不屑一顾。”。这说明，即便是西方企业，精神利益也是十分重要的。因此，当前我们必须从政治地位、社会荣誉、权力责任体系、职业管理体系等方面对精神激励机制加以健全完善。

2、成熟的市场机制

来自市场的压力是企业经营者最有效的激励约束手段，企业经营者必须受到产品市场、资本市场、经营者人才市场等竞争的激励约束。前两种市场竞争是企业经营者管理能力的检验，决定着企业经营者人力资本的价值，经营者人才市场的竞争决定着企业经营者的晋升机会和被取代的压力。建立经营者人才市场，就是要建立以经营者人才市场供求平衡机制为基础，以公正、公开、公

平竞争和双向选择为基本原则，以利益导向机制为价值取向的市场调节机制。一个竞争充分的经营者人才市场对经营者的激励约束是强有力的，它改变了行政任命的企业经营者任职机制，使企业经营者的任命市场化；它能够降低企业内部的代理成本问题，一方面可以促使经营者努力工作，保持自身良好声誉，另一方面，可以刺激经营者不断学习，提高自己的人力资本价值，以获得更高回报。

3、完善的监督机制

建立健全监督机制，对国有企业经营者实施监督，可以防止企业经营者滥用职权。完善的监督机制应当包括党组织的监督、职工的民主监督、投资者监督、舆论监督和法律监督等方面的内容。

三、建立健全激励约束机制必须具有良好的外部环境和完善的配套制度

建立健全激励约束机制，不是一项简单的独立工作，而是包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。

目前我国企业经营管理队伍整体素质还不高，仅仅在激励约束机制方面做文章还远远不够。因此，必须采用多种形式加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同时，要努力创造条件，营造经营者健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围；加快培育要素市场特别是经营者市场和资本市场，形成经营者的市场选择机制；重视培育和发展会计、评估、法律等各种社会终结服务机构，并充分发挥其外部审计、法律监督与信息传递职能，使国有出资人能够准确、及时地了解企业运营的实际情况。

国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，只有这样，才能使其切实得以执行。完善企业激励约束机制配套制度建设的内容主要包括以下方面：——制定战略管理规划。企业战略管理目标与模式，决定了企业人力资源管理目标，进而决定了激励约束机制和绩效评估制度；

——制定实施管理细则和操作细则。把企业激励约束机制的设计思路和理念变成具体的操作规范，从而保障激励机制设计的可操作性和操作的规范性；

——建立绩效评估制度和管理信息制度。例如，建立管理信息系统ＭＩＳ和办公自动化ＯＡ系统；

——完善财务管理技术及制度。建立健全激励约束机制，核心内容就是要改变薪酬制度、变更奖惩办法，这些措施需要取得公司财务部门的技术支持，并将这种支持演变为相应的财务管理制度；——建立人才选拔制度。建立健全国有企业激励约束机制，就是要建立优胜劣汰的人才选拔和人员流动机制，不光是要留住人才和选拔人才，还需要通过制度“迫使”不合格的员工离开企业。岗位要求与人才素质之间的匹配分析是基本手段；

——加强企业文化建设。企业制度是企业文化的外化表现，企业文化又在改变着企业制度演进的方向；

——建立企业激励约束机制的评估制度。使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向，形成相应的改进措施和改进方法。

（作者单位：厦门水务集团有限公司）

第五篇：论薪酬制度的激励作用

论薪酬制度的激励作用

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

1、现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

1.1 对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作

出相应的调整。

1.2 对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制

度的有效实施，从而降低了激励效用。

1.3 对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4 对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能

为企业创造更大的价值。

2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴

2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

2.2 启示与借鉴

2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体

现。

2.2.2 薪酬体系优化没有终点

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

3.1 激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风

险之间的权衡。

3.2 实施薪酬激励有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企

业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

3.2.2 设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高

了公司的社会声望。

3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态

3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。