论民营企业的激励制度（样例5）

第一篇：论民营企业的激励制度

民营企业的激励制度

激励作用的性质激励制度的促进作用，是在一定的激励制度（措施）下，不断强化和调整员工的目标，使其和组织目标一致的一种作用。在这样的情况下，由于人力的正向激励作用使组织能够更好的蓬勃向上发展，所以，就称这样的激励制度为运作良好的激励制度。这样，组织能够满足员工的真正需要，同时又能实现组织的期望目标，使两者一致地并行前进。

激励制度的减弱作用，是因为激励制度中存在去激励的因素，员工没有表现出与组织目标相一致的行为。虽然期望能够通过激励制度的实施，更有效地发挥员工的能动性来实现组织目标，但由于激励制度设置的不够科学合理，或者制度本身的不健全，便会对部分甚至大部分员工产生消极作用，我们称它为减弱作用的激励制度。如果长此以往，会限制企业的组织发展，对企业造成极大的损害，甚至是致命的。

据此，民营企业管理者为更好地促进企业发展，应尽可能地发挥激励制度的促进作用，尽量减少激励制度的减弱作用。

激励制度的不同层次

激励制度的层次主要分为：第一层次是员工多做少做一个样，这种情况我们称之为“大锅饭”式管理；第二层次是简单的计件考核制，这种情况虽然一定程度上在激励员工实现自身目标的同时，实现企业经营效益，但在员工多方面综合的考核方面缺陷明显；第三层次是针对第二层次有所改进的综合绩效考核，能够相对的公平和公正；第四层次则是企业在一定发展阶段，采取各项福利措施来激发员工的工作创造性与积极性，从而更好地为企业与社会的发展做贡献；第五层次是企业提供给员工更好的个人能力发挥和发展的机会和空间，使他们能充分地发挥创造力。

现代与传统企业激励制度的区别

1.观念区别：传统管理把人力看做成本，现代管理把人力看做资源

传统上，人力投资被单纯的看作是生产成本，因此传统的企业会尽量的减少人力投资成本来提高企业的竞争力。但随着时代的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论：人力资源更为重要的在于它体现一种资本性资源的性质，而不仅仅单纯的是一种自然性资源。一切其他形态资本的投资收益率要低于人力资本的投资收益率。此后，随着知识经济的发展，国内外人力资源理论的研究不断增多，人力资源投资的重要性越来越为世界各国所接受。与此同时，在管理实践上带来了一系列的变化：企业战略高度会重点考虑人力资源的管理，人力资源部门的地位开始上升，对人事工作者的专业要求越来越高，人力资源相关课程被列为大学管理学专业的必修课程。

2.重心区别：传统企业强调以事论事，现代企业强调以人为本

传统的人事管理强调以事为中心，因事择人，因事设人，这一点无可厚非。因为这样才能做到事得其人和人适其事，实行因事择人原则是避免因人择事、组织冗余，关系颠倒、本末倒置是不合适的。不过传统人事管理过于突出人要适合工作，过于重视事儿，而忽视人，不能因人设事，而很大程度忽略了人的主观能动作用，没有意识到人的主观重要性。现代人力资源管理理论认识到这个问题，以人为本，冲破了传统的人事管理认识上的束缚，不再单纯把人看成是仅仅完成事情的技术要素，更重要的是把人看作“具有内涵的创造性潜力”的因素。充分发挥人的主观能动性，把人看成鲜活、充满活力的主体，不单单是一种工具，这样，对企业的经济效益和长远发展有着很大的推动作用。

3.方法区别：传统人力资源管理相对静态，现代人力资源管理全面动态

传统人事管理的稳定性太高，一个人常常一辈子只呆在一个企业、一个岗位，干同样重复大量的工作，往复循环。随着市场经济的深化，以及经济全球化的发展，这种情况远远不

能适应现代经济和企业发展的需要。现代的人力资源管理强调要动态管理，就是说培训、就业、失业、选聘、淘汰，是一种全方位、多方面的满足当前经济需要的一种工作学习形式。人力资源动态管理有助于企业获得急需的人才，以便达到最佳的人力资源投资效益。同时也可以使职工有压力感和危机感，这样，员工自身要不断地、自觉地学习，以适应企业和社会的需要。而对于失业的人，同样会刺激他们重新认识自我能力，不断充实和学习应有的知识与技能，为以后更好的就业打下基础。

民营企业激励制度调整建议

1.改善民营企业管理层

（1）招聘高素质经营管理人员。民营企业由于各种原因缺少相应的系统，以及规范的经营管理知识和理念，所以，招聘高素质经营管理人员是民营中小企业建立相对规范的人力资源政策、建立良性循环体系的重要前提。管理者必须了解、熟悉甚至要掌握企业战略和竞争对手的情况，不仅是术业有专攻，而且最好是多面手，只有这样，企业才能更好地发展。中小民企应该首先意识到这些重要问题，这也是中小民企生存和发展的重要前提。

（2）健全监督体系，确保激励制度的公正性。建立有效的监督体系，化解负面效益的源动力。主要措施包括两方面：选用公正廉洁、作风优良、具有强烈责任感的经营管理人员；采用具有多人共同参与、不同岗位竞争、共同进步的相互制衡作用的运作机制。

2.多种激励手段综合使用

（1）物质与精神激励相配合。心理学、社会理论都认为：一个人的追求不单单是物质财富。收入只是追求的一方面，快乐、良好的人际关系以及自我价值实现等也都是更重要的人生目标，而且是更高层次的人生需求。因此，要注重给员工搭建平台，让员工有充分施展才能的上升通道和舞台。

（2）创造有归属感的企业文化环境。民营企业要营造良好的企业文化环境，让企业文化和企业精神落实到员工的精神层面中，让员工个人的精神追求和企业文化相适应，努力创造和谐的环境，培养员工社会责任感、企业使命感和忠诚心。同时为员工提供良好的福利待遇和工作环境，要充分尊重员工，多关心员工的困难，多与员工进行工作、生活上的沟通。这样，他们就会有视企业如家的感觉，从而提高工作的积极性和对企业的贡献度。

3.建立快速的激励反馈机制

（1）集思广益，加强交流，促进反馈。首先，良好的沟通本身就是一种有效的激励方式，管理者需要转变沟通观念，与员工主动沟通，把员工的生活、学习、工作上的问题当成自己的责任；其次，在良好沟通基础上，保证评价员工绩效时的公平与公正性，并可以通过员工的反馈，达到最大化的激励效果。

（2）加快企业信息化建设，快速掌握员工的工作和需求状况。随着经济全球化加快、后金融危机到来，我国中小企业受到了前所未有的冲击。与先进的国内外企业相比，我国有些企业存在经营观念老旧、管理基础薄弱、管理方式落后等问题。所以，企业要充分利用信息科学技术给管理带来的帮助，加快信息化建设，使人力资源管理更加系统、有效，从而提高企业的经济效益。

（作者单位：浙江理工大学）

第二篇：论民营企业的人才管理和激励(方)（本站推荐）

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企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：论民营企业的人才管理和激励

姓名：身份证号：准考证号：所在省市：浙江省温岭市所在单位：横峰街道办事处

论民营企业的人才管理和激励

摘要：知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出，企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。

关键词：民营企业人才激励

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。

一、民营企业难以留住人才的原因

1、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

2、人才规划缺乏战略眼光

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能

动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

3、人才使用的误区

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

二、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施

在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

佛鲁姆的期望理论认为：激励力量＝期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计；效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。

（一）待遇激励

１、薪酬及福利

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：

第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

２、股权激励

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：（1）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作

绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小，要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；（2）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；（3）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。

“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。但目前我们在实施的过程中存在着这样一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨。这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

（二）感情激励

有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

（三）事业激励

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。因此，只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风

雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

（四）环境激励

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

三、结束语

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

参考文献：

〔１〕赵曙明，成思危：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社。〔２〕韩经伦，钟耕深：《知识经济时代民营企业的‘人才陷阱’与出路》，《劳动经济与人力资源》2000年第8期。

第三篇：浅析我国民营企业的激励制度 文献综述

《浅析我国民营企业的激励制度》文献综述

【摘要】现如今民营企业在我国的国民经济发展起着举足轻重的作用，要提高生产力，可以提过员工的有效激励来充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。而目前民营企业的管理者基本上还没有系统地掌握有效的激励，而且也没有合理的激励制度支持。企业管理者必须通过不断的学习和培训，提高现代企业管理水平，才能使企业不断壮大和发展。这是一方面，另一方面是建立精确、公平、合理的企业员工激励机制。只有物质激励和精神激励相结合，再配合建立员工培训体系建立企业文化、建立合理的晋升机制和监督机制等措施来留住员工，提高员工的工作积极性，培养员工的归属感来提高竞争力。【关键词】民营企业 领导者 激励 员工

一、研究我国民营企业员工激励制度的重要性

民营企业在国民经济中的作用，首先，已经成为吸纳城乡劳动力和城市下岗职工的重要渠道；其次，已经成为技术创新和接纳科技成果转化的动力源泉；三是，已经成为推动地方经济和国民经济发展的重要力量；四是，已经成为我国发展市场经济的主力军。这可以通过一组数据来体现：浙江的民营企业更是对浙江经济起到了举足轻重的作用。浙江是民营企业最发达的省份之一，截至2007年年底，浙江省的民营企业数量已经达到113万家，占全省工业企业数量的99.6％。同时民营企业已经成为全省经济增长的主要推动力，浙江省工业增加值80%以上是民营企业创造的，全省财政收入50%以上来自民营企业，农村居民人均年纯收入的51%来自民营企业。

而在经济学中，劳动是决定一个国家经济增长的重要因素。一些国家的经济增长的实践已经证明，人力资本的收益率要高于物资资本的收益率。可是在我国，由于长期的计划经济体制，企业员工的劳动行为并不规范。直接的后果就是劳动效率的降低。因此，无论是从提高生产率，提高企业的经济效益，还是为了中华民族伟大复兴都需要提高劳动者、企业员工的劳动效率，规范其劳动行为。随着民营企业的影响力逐步增强，所以要分别对其员工效率问题和如何解决效率问题进行分析。

影响工作效率一般有两方面的因素，一是自身的工作能力，以及激励工作的好坏。其公式为：绩效=f(能力*激励)。以上公式说明，两个能力相同的人，如果激励不同，其工作效率也就不同。激励工作的重要性可见一斑。

多年以来，中国民营企业虽然在飞速成长，但依然被一种强烈的自卑感笼罩着。这种感觉不仅来自于我们的大型企业各方面得逐渐完善，还来自于那些已经被完美化的跨国公司相比，总是显露出规模小、资金少、市场经验缺乏、技术和管理水平低等诸多短处来，同时，更深层的困惑还在于我们“制度落后”。从本质上说，无非是一种激励机制的落后。目前我国民营企业已经认识到激励工作的重要性了，但是还没有落实到实处，并且存在着很多问题。文轩阁论文发表网 http://www.xiexiebang.com/

二、民营企业激励中存在的问题

（一）对激励对象没有明确的认识

1、忽视了对经营管理者的激励

在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内涉及变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。

目前我国民营企业主中有相当一部分人素质不高。其中文盲占0.3％，小学占6.4％，高中占41.7％；大专和本科占19.5％；研究生占0.7％。绝大多数企业主从未所受过任何培训，也不注重自身的学习与提高。对待企业员工的态度上有很大值得改进的空间。在管理学中有一条“总裁定理”。意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限。如果企业领导人的素质不高，将会制约企业的成长。

2、忽视了对企业员工的激励

对人才的高度重视是“新经济”的显著特征，现代企业的竞争在本质上是人才的竞争，人是一种复杂的社会性动物，需要的层次是多种多样的。提到民营企业对人才的理解存在一定的偏差，应该把企业人才定位在义务能力强具有发展潜力上，而且要认识到人才是创造更多价值的资源。所以要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。“人才”的概念狭窄，选拔标准落后许多民营企业管理者认为所谓人才就是指接受过良好教育、有高学历的人群或是外来引进的技术人员才算所谓“人才”，没有把企业内部现有的普通员工归属为“人才”的范畴。这种对“人才”认识上的偏见，使得企业内部的普通员工丧失工作的积极性，产生自暴自弃或者另寻高就的心理，不利于企业的发展。

（二）激励方法过于单一

许多企业的管理者认为有钱便有人，认为只要公司给员工比别的公司更多的薪酬、奖金，员工就会努力为企业工作。还有些企业主总认为给员工发放较高工资，所以有权要求员工对企业忠诚，而员工既然领了工资就应该对企业服从和忠诚。企业的这种仅指望以报酬来赢得员工忠诚的想法是幼稚可笑的。因为无法用薪酬让员工从内心忠诚于企业，并且可能形成一种“一切向钱看”的不良风气，在工作中一切以经济利益为标准，恶化同事关系，企业的人际关系一片冷漠，最终使企业失去吸引人的后果，引起人员离职。

（三）激励机制的应用缺乏合理的制度支持

1、提拔的不公正性

多数民营企业的选拔标准欠科学，“任人唯亲”、“任人唯近”的现象比较严重，形成家族式管理；在人才配置上，专职人力资源管理人员的配置很少或没有，即使有，其从事人力资源管理的工作能力也很有限；企业内部盲目升级，无形中增加了人工成本，也造成了人才浪费。

2、缺乏专业的激励人员

民营企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分民营企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。

3、缺乏系统的员工培训

在我国，民营企业对员工的培训工作，一直未受到足够的重视，由于我国民营企业的资金薄弱及企业主担心对员工的培训是在为他人做嫁衣等原因，使得民营企业员工缺乏必要的工作技能培训。然而，面临这种状况，我国的民营企业仍未采用一种良好的内部培养和提拔机制，来挖掘已有员工的潜能，使其充分发挥出自己的才能，为企业创造最大的价值。另外，领导方式陈旧。一方面需要下属发挥自己的能力，积极主动的工作；另一方面，企业的高层管理者不愿放权给相应的职能员工，企业宝塔型的组织机构和封建的管理方式严重削弱了员工参与企业管理的积极性，不能调动员工工作的积极性和创造性，阻碍了企业的发展。文博论文发表网 http://www.xiexiebang.com/

三、民营企业激励问题的解决方法

由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单

一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。

（一）提高企业管理者各方面能力, 高度重视激励工作

一个企业取得业绩是这个企业中人们共同努力的结果。一个企业所取得的业绩的大小在很大程度上是由人们的种种行为决定的，民营企业取得的成果特别受到企业主的影响。

其实在我国古代就强调提高管理者的作用了。比如说儒家管理哲学强调：“政（管理者）者，正也，子帅以正，孰敢不正”，又说：“以身正，不令而行，其身不正，虽令不行”。这是对管理者或领导者的严格要求。一个管理者尤其是领导者想要使用权力，发挥影响力，首先任务是要“正”己，严格要求自己，约束自己，才能对员工发挥正面积极的作用。

（二）建立精确、公平、合理的企业员工激励机制

根据马斯洛的需求层次理论，需要产生动机，动机激励人们去行动，因此，需求是调动积极性的基础。马斯洛把人们的需求分成五个层次，主要是：1.生理需要（指能维持人们生存保障等需要）；2.安全需要（指社会保障、安全保障、工作保障等需求）；3.社会需求（指友谊、感情等交往能需要）；4.自尊需要（指自尊、受人爱戴、被赞誉、被赏识以及受重视等需要）；5.自我实现需要（指实现自己的抱负、成就感、满足感等需要）。而这些需求，从初级到高级，循序渐进。第一、第二需求为低层次需求，主要是物质需要，第三、四、五层次的需要，属于精神需要。灾低层次需要获得满足后，高级需要就随之产生，并产生新的动力，驱使人们去提高工作积极性，达成新的目标。因此管理者应根据不同职工的不同员工来激励他们的潜在内力，以不断提供公司的成产力和效率。

对员工的激励形式不能简单以物质激励的方式来进行。员工作为企业最重要的资源，如果企业领导者把激励的形式完全货币化以后，极有可能抹煞员工的积极性和主动性，因此民营企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。

1、设计合理的物质激励手段

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。在实际工作中，对于流动性很大的那部分员工来说，很多民营企业实行的是计件工资，这样子可以给员工这种多劳多得的自主性。对于，吸引和保持长期员工和重要人才，可以通过长期薪酬体现公平和保障，实现长期激励和约束。通过针对不同人员采取不同的措施，将会起到不同的作用。

2、从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

（1）情感激励法（2）领导行为激励法（3）榜样典型激励法（4）奖励惩罚激励法

（三）其他措施

1、建立激励约束机制

应该将员工激励制度写入公司章程及与员工签订的劳务合同中去，同时规定员工激励的“度”。使其接受法律的监督，保障激励机制的有效运行。

2、建立员工培训体系

民营企业员工培训的比例是非常低的，但是培训的作用又是明显的，培训可以促进服务质量的提高、提高员工文化，技术素质、降低损耗和劳动力成本，进行人才储备以保证企业未来发展需要，又可以使员工对企业产生归属感和凝聚力。

3、建立企业文化

激励工作在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以增强员工的企业凝聚力，为企业的长远发展提供源源不断的动力。

4、建立合理的晋升机制和监督机制

在传统观念当中，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。企业内部盲目升级，无形中增加了人工成本，也造成了人才浪费。维普期刊网 http://www.xiexiebang.com/

四、结 语

通过以上对我国民营企业的研究，发现存在的问题很多，比如重视不过或方法不对，因此总的来讲，民营企业由于自身的特殊性，面临的环境和挑战是严峻的，要想企业不断地做大作强，民营企业管理的重心必须将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。激发员工的创造性，挖掘员工潜力，从而提高组织效率，更好地发挥民营企业的生力军作用。使民营企业能够更好地生存与发展，人才起关键性的作用。所以要把建立完善的薪酬制度和精神上激励相结合。万方论文网 http://www.xiexiebang.com/

第四篇：民营企业薪酬激励困局

第1页民营企业薪酬激励困局

引言：

改革开放以来,民营企业已成为我国经济的重要组成部分。但随着民营企业的发展,薪酬激励问题也逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈，民营企业在薪酬激励方面存在着诸多问题，严重影响了民营企业员工的积极性和创造性,进而影响了整个企业的利益。基于时代背景及薪酬激励对提高企业竞争力的重要作用,本文由人力资源专家——华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为四个方面，望能为民营企业管理者对薪酬激励中存在的问题指点迷津。

随着市场竞争压力的不断增强，很多企业的生存和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业对薪酬管理的重视程度逐步提高，而薪酬激励作为薪酬管理的重要内容，理所当然成为企业管理中的重点。

但是民营企业中普遍存在薪酬激励不完善的现象，已经成为企业发展中的绊脚石。华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为以下几类。

首先，民营企业缺乏战略规划。

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三个阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。企业的薪酬管理和战略规划关联紧密。

很多民营企业缺乏战略规划，导致员工看不到未来的发展前景，自然薪酬激励也就起不到应有的效果。其实很多时候员工进入企业工作并不仅仅是为了金钱，还有良好的发展空间、和谐的人际关系等都是非常重要的。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

其次，民营企业的企业文化不健全。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

大多民营企业大多根本就没有什么企业文化。其实企业文化是非常重要的，它不仅关乎薪酬管理，而且可以有效的引导员工的工作观和价值观。一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是有理想、有目标、讲信誉的，他们懂得并愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。而大多数企业由于是没有意识到企业文化的有效价值，一味的通过物质刺激、利益导向，这样的短视企业即便一时成功，但不会长久。

继而，民营企业的薪酬体系不合理。

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付薪酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。简单的来说，薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作薪酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

民营企业要想做好薪酬激励，首先要拥有一个公平合理的薪酬体系，倘若薪酬体系存在不合理的情况，那么势必会影响到薪酬激励的效果。薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，而薪酬激励主要体现在浮动薪酬，倘若固定薪酬和浮动薪酬的比例不合理，或者浮动薪酬的设置不合理，那么都会影响到薪酬激励。

最后，民营企业的薪酬激励方法不正确。

薪酬激励是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重薪酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激励再加上适当的监督来影响经

营者，减少代理问题。一个有效的薪酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。

在民营企业中，许多管理者仍然坚信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企业硬碰硬的局面。但这样单一性的激励手段，忽视了员工的多层次，多样化需求的想法，必然会表现在日常行为当中。其实很多时候，民营企业之所以做不好薪酬激励，方法不正确也是非常重要的原因。企业在薪酬激励的过程中，要敢于追求多样化的薪酬激励方式，同时结合企业自身特点和员工个性的不同制定出合理的薪酬激励方案并付诸实施。

本文由人力资源专家——华恒智信从我国民营企业的薪酬激励现状出发,对民营企业薪酬激励出现的问题进行了深入的剖析和总结, 民营企业要想解决薪酬激励难的问题，首先需要制定详细的发展战略规划和企业文化，然后要选择适合自己的方法，当然最重要是保证薪酬体系的合理性，只有这样才能最大限度地开发企业人力资源的潜能,使我国民营企业在健康的轨道上飞速发展。

第五篇：民营企业如何激励经理人

民营企业如何激励经理人

对职业经理人的激励，使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家族企业需要不同的激励方案，对前者可采用锦标赛式薪酬设计，对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。

创维的经验：

激励经理人大有必要

一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。

被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。

黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年，创维实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱)，企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。

黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码(00751.HK)股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出2007/2008节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。

创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。

针对职业经理人与

家族经理人的不同激励方式

一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效，另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。

企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励，而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。

既然家族经理人将来是企业的一把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因此，其薪酬远超过其他级别。

在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低，故而，其顶点级别(总经理)的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多(表1)。

需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。

反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利，因此，企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。

我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。

光明乳业的教训：过犹不及与不公平的股权激励均不可取

在使用薪酬回报激励经理人时，除了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加

266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。

股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业(600597)2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这两大危害有关。

2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003分别一次性计提600万元和560万元基金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励(表2)。在这一方案的刺激下，光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。

然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司(简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”，即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在大举购并之下对子公司缺乏有效的管理，而整体上又缺乏合理的激励机制。

光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？

此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例承担。

以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法(例如奖金)向核心管理层进行再激励。

激励经理人的更多方式

股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。

虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。

福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。

内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。

要留意的是，这种激励方式可能使职业经理人偏离母体企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营；非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对即将面临传承的家族企业帮助特别大。