试析温州模式下的海外经营战略分析

第一篇：试析温州模式下的海外经营战略分析

试析温州模式下的海外经营战略分析

论文关键词:温州模式 海外经营战略

论文摘要：温州模式以其独特的经营特点，使得温州企业的海外经营管理也必须墓于温州经济发展的特有优势。本文衬温州民营企业进入海外市场的主要经营战略与方法进行了分析，以期为实现温州区域经济的国际化提供借鉴。温州是中国改革开放的前沿阵地。改革开放20多年来温州坚持市场取向改革率先发展市场经济走出了一条具有鲜明区域特色的发展路子形成了以发展民营经济为主，以经济的民有，民营民享为基本特征的“温州模式”。实践证明温州模式具有巨大的生命力。温州经济以小商品兴大产业，充分发挥专业化社会协作化、集群化、规模化等优势培育出服装鞋革、眼镜，打火机锁业剃须刀，笔业，塑编、印刷包装、纽扣拉链等十大轻工产业不仅具有优异的国内市场率鞋类，服装、打火机、眼镜等产品的出口也已经在国际市场上显示出强大的竞争力。随着经济全球化与知识经济的到来、以及我国市场经济的日益成熟和我国加人WTO等国际国内经济环境的深刻变化温州企业早已把经营的视野扩大到海外市场努力克服国际化的市场规则适应、销售网络的创建、自主品牌的拓展等困难积极探索企业国际化的发展战略正泰集团康奈鞋业就是典型代表。通观温州民营企业当前的跨国经营活动实践可以发现，温州企业海外经营战略具有显著的渐进式发展特征，即:立足本国市场，选定一个务实的发展目标，同时结合自身产业特征，通过充分发挥其传统轻工产品的比较优势(如质量优势和成本优势等)来寻求国际市场上的缝隙，“先易后难、逐步升级”提高成功率减少失误，积累经验，逐步升级。这是一种带有温州模式色彩的海外经营战略也是实现温州区域经济国际化的有效途径之一。

一、依赖“温州人脉”的海外营销战略

海外营销即运用现代营销手段逐步建立海外的营销网络开拓国际市场。温州企业的主要做法是利用在海外的亲戚朋友或其他网络等广泛的人脉关系，把皮鞋，服装等有竞争力的产品推销到世界各地进而建立自主性营销网络。

温州是一个人口流动性很大的城市有五十多万温州人分布在世界65个国家“温州店”，“温州街”、“温州城”，“温州团”遍布世界各地名闻遐迩。拥有大规模善于闯荡，敢冒风险，积极创业的海外温州华侨的支持是温州民营企业海外营销的重要竞争优势之一。境外的温州人大多从事与温州本地类似的产业如做服装、做皮革等。由于他们既了解温州市场的信息又熟悉所在国家或地区的市场需求特点和社会环境而且拥有温州人特有的商业头脑自然就成为温州民营经济对外贸易的推销员在促进温州产品不断地走向国际市场的同时又使国际市场的最新市场估息迅速地反馈给温州有利于温州民营经济在国际化过程中准确把握国际市场的脉搏。

温州企业的海外营销沿承专卖营销的成功经验不断在国外开出自己的专卖店。康奈集团作为温州最著名的制鞋企业从本世纪初开始实施构建全球终端网络战略。2001年1月温州康奈鞋业第一个代表温州乃至中国在时尚之都巴黎的第19街区开出了专卖店迄今为止康奈已在美国法国，意人利，酉班牙、希腊、葡萄牙，比利时等7个国家建立30多家专卖店。康奈的专卖店大多都是在当地的温州人开的由他们出资开店康奈和当地人成立合资公司，帮助他们做市场推广从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。虽然康奈考虑到自身品牌的影响力而将国外的品牌定位在蓝领的中间收入阶层，但毕竟在企业经

营国际化上迈出了成功的一步。康奈皮鞋在国外的零售价均在60美元以上，以中档的产品、中档的价格在海外形成了较强的竞争能力，其消费群体也从最初的八成华侨加一成老外“逐步变为”一成华侨加八成老外。

这种“星星之火可以燎原”般的温州海外营销战略带动了温州中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。

二、“借船出海”的海外贴牌战略

接受国外企业的委托加工，从事贴牌生产(OEM)是“温州制造”与跨国公司优势互补的一贯做法，也是温州企业“借船出海”的重要途径。其主要做法是发挥自己在配套能力、原材料成本、灵活的市场机制配件物流等方面的比较优势规避在技术研发、品牌推广方面的劣势，将比较优势与跨国公司的品牌优势相结合从而实现产品进入国际市场在竞争中取得生存和发展的机会。

在温州服装、鞋业打火机等行业，由于先进生产线和高新技术工艺集中，品牌知名度提高，吸引了大批有加工需求的国外客商，通过贴牌加工，温州企业逐步进入海外市场。服装业方面，据不完全统计，温州服装行业至少有60%以上的企业一边在打自己的品牌一边做贴牌加工。利用这块资源即使每个企业贴牌加工只占20%在2fi0多亿元的服装业年产值中这也是不容忽视的一块巨型“奶酪”。例如丹顶鹤、华士、法派等服饰公司为弥补定单的不足开始了向贴牌加工的方向转移奥奔妮等服装企业也以贴牌方式扩大出口额度进军国际市场。而温州报喜鸟集团则与拥有160多年历史的意大利纺织巨头玛佐托集团宣布合作夏梦公司与国际品牌“杰尼亚”也合资成立了夏梦·意杰服饰公司。制鞋业方面温州奥康集团不仅为意大利最大制鞋企业G印x加工全球市场产品更将参与其在亚洲市场销售产品的设计开发;GEOX则允许奥康通过其全球的网络推荐并销售奥康品牌产品，奥康因而得以惜道进入欧洲市场。温州莎丽鞋业公司也在为美国Elanpolo公司生产CHEROKEE牌皮鞋。另外，温州打火机行业已成为世界打火机市场的“生产车间”，法国的“都彭”，韩国的松树，德国的“哈德森”，日本的“广田”等众多国际知名打火机企业在温州进行贴牌生产。

值得注意的是，温州企业在推行OEM过程中仍不可避免面临忽视自身品牌建设、无法获得核心技术等弊端，因此，企业还必须注意提高法制意识和自我保护意识。

三、“多元组合”的海外投资战略

温州民营企业在海外投资战略上采取了直接出口贸易、合资、绿地”投资(即新建企业)、建立战略联盟、兼并收购等多种方式并存发展的模式以此整合全球资源，提升国际竞争力。

1.直接出口贸易

为了应对贸易壁垒带来的消极影响，温州企业直接以直接贸易的方式进入海外市场。例如.温州鞋类产品主要通过外贸公司或华侨进入美国市场，以特种劳保鞋及价格相对低廉的大众品为主.未进入主流流通商业系统。温州霸力鞋业瞄准了全球三大零售巨头之一的家乐福。从2002年开始，家乐福多次派人到温州考察，终于给霜力鞋业抛来了“绣球”:以霸力的技术生产水平，已具备作为家乐福生产基地的条件。2003年底，家乐福集团跟邓力鞋业一次性签下了2亿多元的订单，并且计划在2年内将家乐福皮鞋采购中心转移至温州。选择这种路径的还有瑞安凯勋机电有限公司。2003年11月，国际零售巨头沃尔玛派员到凯勋公司

签下了2004年10万台动态鉴伪智能电脑点钞机订货意向。也就是说，凯勋产品将直接进入沃尔玛分布在全球10多个国家和地区的4700多家商店。

此外.温州商人正在抢占国际贸易链的零售终端。随着大量温州人在美国纽约曼哈顿华埠、皇后区法拉盛布鲁克林第八大道等街区开出中美超市集团、大丰超市、金丰超市等大型卖场.一些温州贸易商也十分看好这块业务，正在组织各种小百货商品准备直接投放到这些超市。

2合资

合资主要是为了互补不足，从而降低风险，同时也非常有利于迅速进入合资双方现成的营销网络。近年来温州民营企业小?冀冀地拉开了与跨国公司合资的序幕。如夏梦服饰公司与意大利世界著名男装品牌杰尼亚的合资.嘉利特实业公司与世界制造业500强的日本在原公司的合资.正泰集团与世界500强前列的通用电器的合资.等等。温州民营企业通过合资可以近距离学习跨国公司的经验.同时也要注意到合资双方在经营理念、企业文化等方面存在的差异而可能带来的磨合成本.既获得了先进的技术和管理经验.企业国际竞争力也得到了提升。3,“绿地”投资

由于对生产经营的管理能力把握上要优于资本运作.温州一些民营企业选择了到海外新建设厂.并获得了意想不到的结果。到反倾销目的地国新建设厂.温州戚立胜的这个灵感来自于反倾销案例。当时.欧盟宣布不得将使用一种胶合剂的鞋类产品输入欧盟。戚立胜等温州制鞋业主前往欧洲考察发现当地所有超市都在销售这种皮鞋而这种材料其成员国的制鞋企业都在使用，只是不允许中国产品进入市场。戚立胜决定到欧洲某国投资设厂以“本土”企业身份直接在其国内生产销售各类皮鞋借以绕过贸易壁垒。2003年6月戚立胜经浙江省外经贸厅正式批准，设立境外加工贸易项目。设立境外加工贸易项目，由于设备、产品的本土化使得当地无法对我国企业的产品设置“防线”。此外，零配件出口的税率远远低于产品还有利于企业降低成本。这样“一举多得”的境外投资模式受到了许多温州企业的青睐。

4建立战略联盟

温州企业建立海外零售分销策略联盟打开海外市场，以温州企业为主在巴西开设的中国商城是这种模式的成功典范。其主要做法是:产品性质相近的制造商，对海外零售业给予融资协助.辅导传统产业。例如运动、休闲鞋相关产业建立零售渠道策略联盟，从构建国外市场渠道的基础工作做起，结合从业者力量成立海外销售公司，并且共同创建品牌，在初期占领某一市场后，逐步扩大销售范围，集中企业的合力各个击破。

5.兼并收购

虽然兼并收购是欧美发达国家大型跨国公司的战略，但中国的民营企业并非无所作为。凭借在传统轻加工产业的制造优势，以及相当规模的民间资本，温州民营企业通过海外兼并收购加快其海外经营的进程。例如，温州制鞋企业哈杉鞋业收购了具有50年历史的意大利制鞋企业Wilson鞋业，作为在欧洲的一个窗口，并以此作为基础建立了鞋类研发中心，使哈杉的研发与世界流行同步;哈杉还在尼日利亚设立制造厂，利用其廉价的劳动力资源，并避开了尼日利亚对中国鞋品进口的控制:收购台湾立将贸易有限公司作为子公司.有效地利用了立将贸易有限公司在国际市场中的营销网络。

当然，收购国外企业有较大的风险，如果由于文化、市场、法律等方面的原因使得资源得不到有效的整合而不能步人正常的发展轨道，则有可能使得企业国际

化的战略无法得到有效的实施。康奈鞋业意识到了模式变化的重要.与英国SATRA技术研究中心订立了全面合作协议.从而借助这家全球最权威的鞋业研发，检测、认证机构.得以参与今后有关国际鞋业贸易规则和技术标准的制订。总的看来，在全球化浪潮中，温州企业正为融入国际大家庭而进行着各种尝试.上述各种海外经营战略既使温州企业获得一定程度的利益看到了“走出去”发展的机遇和挑战.也能够充分利用温州区域的成本与市场资源.有力地推动了温州区域经济的国际化。

第二篇：城市商业银行战略定位模式分析

城市商业银行战略定位模式分析

作者： 张吉光 / 时间： 2010年 8月号

城市商业银行（以下简称“城商行”）成立伊始就确定了“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”的市场定位。这一定位对于城商行成立初期迅速找准市场，形成自身特色和比较竞争优势，进而实现快速发展具有重要意义。而今天，在金融需求日益多元化、层次化，多层次银行业体系逐步形成的大背景下，差异化、特色化发展则是城商行未来发展的必然趋势，不同城商行之间的定位将呈现出明显的区别。如何结合自身特色和所处环境，制订清晰和准确的战略定位成为当前城商行亟待解决的问题。本文在对城商行群体的战略定位情况进行总结分析的基础上，概括出五种较为成功的战略定位模式，并分别进行相应案例分析。

模式一：做大做强 综合定位

基本内涵

在规模效应和“大而不倒”规律的作用下，城商行也有做大规模的冲动。为实现做大规模的目标，从城商行的情况来看，所谓“做大做强综合定位型”战略定位模式，就是指那些规模较大的城商行，在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上，努力拓展各类客户、市场和经营地域，不断完善产品线，获取各类市场资格，实现资产规模的持续扩大，朝着全国性、综合性银行的目标发展。

所需条件

城商行采取“做大做强综合定位”型战略定位模式，首先必须具有一定的规模。只有在规模较大的情况下，城商行才能突破集中度等监管指标的约束，拓展和服务大型客户，才具有服务大型客户的能力，并在业务开展过程中处于平等地位。其次，城商行应具有跨区域发展的资格。经营地域限制被打破，城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结构，业务和客户的多元化成为可能，从而为综合定位的实施提供条件。再次，城商行需要具有较强的综合实力。与专注于某些业务或客户的定位模式不同，综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。最后，较强的品牌影响力。对于大型银行而言，相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性，其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此，对于那些拟采取“做大做强综合定位”型战略定位模式的城商行来说，成功的关键在于形成较强的品牌影响力。

优劣分析

对于城商行来说，进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题，并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场，在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式，从现实来看，采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前的城商行，如上海银行、北京银行、江苏银行等。从长期来看，在综合定位模式下，城商行的传统优势将逐渐丧失，“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出，核心竞争力缺乏。

如果城商行不能在做大规模的同时，提升综合实力，进而培育起较强的综合竞争力，其长期发展将不容乐观。

典型案例——北京银行

北京银行是综合定位模式的典型。北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、服务中小企业”；另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际化为方向，以跨区域经营、公开上市等为手段，打造信誉卓著、稳健经营、服务领先的现代化商业银行，并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团”的战略目标。显然，北京银行的战略定位是做大做强、综合发展，而不是专注于中小企业金融服务。在这一战略定位的指导下，北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合作和综合化经营”等策略，全方位拓展业务和市场，取得了明显成效。

成功实现上市，成为资产规模最大的城商行。截至2009年末，资产规模达到5334亿元，存款4469亿元，贷款2734亿元。在2009年最具价值品牌排行榜上，北京银行品牌价值达57.54亿元人民币，成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。

初步构建全国性网络布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙等地设立了六家异地分行，异地分支机构达到19家。

综合化经营取得突破。获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限公司50%的股权，成为首批试点入股保险公司的国内商业银行；获准成立全国第一家消费金融公司，成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。

模式二：依托传统优势 做深做透

基本内涵

中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。经过十多年的发展，一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势，并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。基于此，所谓“依托传统优势做深做透”型战略定位，就是指城商行充分发挥在中小企业业务方面的先发优势，始终坚持并不断深化服务中小企业的市场定位，做深做透中小企业业务，不断完善产品和服务体系，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统，形成专业化经营模式，打造中小企业特色银行。

需要条件

理论上讲，大多数城商行都存在成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的可能。但事实并非如此。首先，采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境，即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。这也是为什么中小企业业务做得好的城商行大多集中在江浙一带的重要原因。其次，城商行必须有清晰的定位，始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。从城商行发展历程来看，几乎所有的城商行在起步阶段都将中小企业作为主要客户，并形成一些好的做法。但随着规模的扩大，相当一部分城商行偏离了这一定位，逐步走上了做大企业、大项目的道路，原有的中小企业业务特色和先发优势也逐渐丧失。而那些坚持下来的城商行恰恰是目前中小企业业务做得最好的。再次，城商行的高管应保持稳定。只有高管任期长期化，才能确保其制定的战略得以贯彻实施，避免因追求短期效应而使长期战略束之高阁。事实也表明，那些中小企业业务做得好的城商行的高管大都保持了长期稳定。最后，城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等，形成专业化经营模式，才能确保中小企业业务的商业可持续。优劣分析

将服务中小企业作为战略定位是大多数城商行切实可行的选择，长期坚持并不断深化这一定位，将服务中小企业作为一项事业来做并不是件容易的事情，且对城商行的现有发展思路、经营模式以及传统思维都是不小的挑战。首先，选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度，在国内银行业仍较为重视规模的情况下，对城商行高管层是一大考验。其次，由于中小企业的特点，定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务，并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。这意味着短期内城商行需要为此投入较大资源。再次，由于中小企业的波动性较强，从而导致以此为主要业务的城商行的业绩呈现相应的波动性。最后，在政府和监管机构的引导和支持下，越来越多的银行和金融机构进入中小企业市场，竞争日益激烈。城商行要想保持先发优势，必须保持较强的创新能力，以领先的服务和产品赢得市场。这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。典型案例——台州市商业银行、包商银行

台州市商业银行和包商银行是成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的典型。台州市商业银行自成立以来始终坚持“中小企业的伙伴银行”的战略定位，专注于中小企业金融服务，努力打造经营特色，已成为台州和全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分，有效地避开了银行业的同质化竞争，赢得了客户和市场的认同，实现了业务的持续、稳健、快速增长。截至2009年末，总资产达到337亿元，总贷款209亿元，总存款296亿元；不良贷款率为0.31%；总资产收益率和加权平均净资产收益率分别达到2.46%和35.19%，大幅超过同业平均水平。较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。台州市商业银行共有余额贷款户近4万户，户均贷款余额为42万元，远低于同业水平，充分显示了其现实做法与战略定位的一致性。基于良好的业绩和突出的特色，台州市商业银行多次获得相关奖项，在由《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中，获得“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”和“最具盈利能力的城市商业银行”两大殊荣。包商银行是定位于中小企业并取得成功的另一代表。从1998年成立到2009年的十年间，包商银行从一家名不见经传的西部小银行发展到拥有10家异地分支机构、小企业金融服务享誉全国、各项经营指标跨入全国先进行列的大型城商行，其资产规模也迅速扩大，2009年末的总资产为812.38亿元，是成立初（7.12亿元）的114倍。包商银行的优秀表现在很大程度上归因于其在小企业金融服务方面的不断探索和成功实践。包商银行将其战略定位确定为“做中国最好的小企业金融服务集成商”，并将其解释为“以全世界范围内的微型企业和小企业为主要客户，在可持续发展的前提下，通过为百姓创业提供综合性金融服务解决方案，积极履行社会责任，努力成为一家具有国际影响力的、受人尊敬的、中国最好的为小企业提供金融服务的商业银行”。为实现这一战略，包商银行在小企业金融服务方面进行了积极探索。2005年12月在国内首开先河，与国家开发银行合作开办小企业贷款，并得到了德国IPC公司专家的技术指导。在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上，通过不断实践、创新、总结，逐步形成了自身的知识、技术体系，建立起真正适合小企业客户的业务体系，并将小企业业务成功打造成全国知名的业务品牌。

模式三：寻找蓝海 差异化定位

基本内涵

我国银行业服务存在明显的不均衡现象，一方面是各类商业银行之间激烈且高度同质化的竞争，扎堆进入发达地区，争相追求大客户、大项目；另一方面则是很多地区银行服务薄弱，中小企业、农村地区金融需求得不到及时满足。在此背景下，差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。对于城商行来说，形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路，寻求并实现差异化定位。所谓“寻找蓝海差异化定位”，就是指城商行从当前银行服务薄弱环节（包括地区、行业、企业等不同纬度）入手，选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位，以避开同质化竞争，形成差异化定位和竞争优势，实现特色化发展。

差异化战略定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海。“寻找蓝海差异化定位”战略定位模式的首要条件是，城商行的董事会和高管层就蓝海业务领域达成共识，并将其确定为战略定位。城商行需要制订一系列的制度、体制机制等，以确保该战略定位得到贯彻落实。其中尤以考核奖励机制最为关键。城商行应通过科学的考核机制引导各级经营管理人员和分支机构认同战略定位，积极开展相关业务。同时，由于蓝海类银行业务大多单笔规模较小、层次不高，城商行必须从传统的针对大中型客户的经营管理模式和组织架构转变为与之相适应的经营模式和组织架构。这就需要城商行针对此类业务的特点形成相应的技术和经验。优劣分析

“寻找蓝海 差异化定位”战略定位的最大好处在于，城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域，从而避开自身的短板——规模小、资源少、经营管理能力不强，并充分发挥自身的比较优势——扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势，打开发展空间。此外，这一战略定位模式顺应了我国银行业体系多元化、多层次的发展趋势，有利于解决我国存在的银行服务不均衡问题，从而得到监管机构和地方政府的大力支持。为构建与战略定位相适应的业务模式和组织架构，短期内城商行需要投入较大资源、花费较大成本，因而短期成效可能并不明显。其成功的关键就在于长期坚持。这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。

典型案例——哈尔滨银行

哈尔滨银行率先进入小额信贷领域，形成了鲜明的业务特色，成为“寻找蓝海差异化定位”型战略定位模式的先行者。

哈尔滨银行制定了“努力建设国内一流、国际知名小额信贷银行”的战略定位和目标，并提出“用3〜5年时间建设成为国内一流的小额信贷银行，用5〜10年时间建设成为国际知名的小额信贷银行”。为此，该银行将目标市场瞄准小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷等四大市场，并坚持以“小”为主，突出抓“小”不放“大”，走“农村包围城市”的特色发展道路。为打造小额信贷业务特色，该行与国际小额信贷组织法国沛丰协会、美国行动国际、国际金融公司(IFC)等开展合作，探索本土化与国际化相结合的小额信贷发展模式；加强研发和系统支撑，在北京成立中国小额信贷研发中心，自行研发了微贷管理信息系统、农贷IT系统等业务系统，形成了具有自主知识产权的小额信贷IT技术体系；积极研发小贷特色产品，推出了“乾道嘉”系列小额贷款，包括“商全通”小企业贷款、“金稻谷”农户贷款、“速易通”城市微小企业贷款等四大系列71个产品；努力打造一支专家型的小额信贷队伍，目前已拥有小额信贷从业人员693名，占信贷队伍总人数的70%，小额信贷专家15名。哈尔滨银行还注意推进小额信贷技术的标准化和规范化，形成异地复制能力。截至2009年末，哈尔滨银行小额贷款余额189.33亿元，占信贷资产总额的60%，收益占信贷资产总收益的60%，总体不良率控制在1%以内，取得良好的效益。据亚洲开发银行统计，哈尔滨银行小额信贷规模已经位居世界前10位，走出了一条独具特色的小额信贷发展之路。

模式四：瞄准大股东资源 产融结合基本内涵

商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键，分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。因此，来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。所谓“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位，就是指城商行获得大股东的资源支持（或者为客户群，或者为网络渠道等），重点围绕大股东资源开展业务，实现市场、客户或者渠道的快速扩张，并形成与大股东之间的协同发展，从而走上一条与其他银行不同的发展道路。

显然，实施“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的首要前提是，城商行拥有较强产业和资源优势的大股东，且该股东对城商行的持股比例不能太低。在持股比例较低的情况下，股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处，从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。通常情况下，拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应，并在短期内见效。此外，由于银行业的特殊性，出于风险控制的考虑，监管机构对大股东与银行之间的关联交易给予严格监管。城商行与大股东之间的合作还必须满足监管机构关于关联交易的相关规定。

优劣分析

“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的最大好处在于，通过大股东的资源或网络支持，城商行可以迅速扩大市场和客户群，实现快速发展。与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应，提高市场影响力。当然，过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险，即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。这将使城商行面临较大的不确定性。一旦大股东出现问题，城商行将不可避免的遭受重创。尤其需要注意的是，城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题，如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与第二大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。换句话说，城商行在选择该战略定位时，既要获得大股东的支持，与大股东保持紧密合作关系；同时又要保持一定距离，严格遵守银行业监管机构关于关联交易的有关规定，避免因大股东过度干预银行的日常经营管理而带来的风险。

典型案例——昆仑银行

昆仑银行（原克拉玛依市商业银行）是城商行群体中走“依托大股东资源”发展道路的代表。2009年，中石油入股克拉玛依市商业银行，持有92%的股份，将其重组更名为昆仑银行。重组后的昆仑银行将把实际运营总部设在北京，并将发展的重点转向服务于中石油相关业务。根据中石油的重组安排，昆仑银行将瞄准三大服务群体，即中石油集团企业以及相关客户资源、各家央企、中石油各矿区职工和家属。在具体业务方面，将主要服务于石油石化产业链的贸易融资贷款；同时服务于石油企业区域化资金管理，提供资金清算、结算、担保等集中化管理服务；与改善矿区建设、改善职工住房条件相结合，开展多样化的个人住房贷款和住房开发融资服务。在未来跨区域发展方面，根据计划，昆仑银行将首先在中石油资金最集中的北京、大庆和长庆油田三地设立分行。目前，昆仑银行正与中石油集团旗下的加油站网点结合，开发集结算、信用、加油于一体的“昆仑卡”。当然，由于昆仑银行成立时间不长，其最终效果尚难判断，但昆仑银行开辟了城商行战略定位与发展的新模式，即“瞄准大股东资源产融结合”。

模式五：依托集团优势 特色发展

基本内涵

“依托集团优势特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处，两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。在“依托集团优势 特色发展”型战略定位模式下，城商行的战略定位往往服从和服务于集团的战略定位，通过集团内资源的整合，形成协同优势，支持城商行的业务发展，并形成特色。

所需条件

城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。也就是说，城商行是该集团的子公司，这是其获得集团资源支撑的基础。其次，集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应，这是城商行成功实施“依托集团优势特色发展”战略定位的关键，也决定了城商行最终的特色业务所在。通常情况下，金融控股集团更容易给城商行带来直接的协同

效应和资源支撑，比如集团下的保险、信托、证券、基金等子公司，既可以为城商行带来客户和提供渠道；同时，又可以在产品和服务功能上形成互补和促进。最后，监管政策也在很大程度上影响到这种战略定位的效果。比如严格的分业监管，尤其是对保险公司、基金公司以及信托公司等之间客户信息共享的限制，将使得金融控股集团的协同优势大大降低。换句话说，能否取得监管机构的认可和支持是城商行采取该战略定位模式并取得成功的关键。优劣分析

依托整个集团的资源支持，城商行无疑会取得更快、更好的发展。而在金融控股集团模式下，保险、基金、信托、证券等金融行业的协同有助于城商行打造综合化金融服务平台，为客户提供综合化金融服务。这是其他城商行不可比拟的。此外，通过集团内客户、系统、渠道、产品等的整合，尤其是信息数据系统和作业中心的集中，可以大大降低城商行的营运成本，并提高运作效率。

典型案例——平安银行

平安保险集团下的平安银行是城商行中实施“依托集团优势特色发展”型战略定位的典型和唯一代表。

平安银行的管理层明确提出，平安银行没有单独的战略，就是服从集团的战略；在集团战略中，平安银行的作用就是向客户提供各种银行服务。基于此，平安银行确定的发展目标是“依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及公司治理优势，致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先的金融服务的全国性银行”。平安银行与平安集团的协同体现在四个方面：一是客户协同，平安集团拥有5000多万名个人客户及200多万个公司客户，通过交叉销售模式，平安银行能够迅速有效地转化集团庞大的客户资源。二是渠道协同，平安集团拥有庞大且不断增长的营销员队伍，平安人寿约有41.7万名营销员，连同产险、养老险的销售人员，通过高效的交叉销售模式，这支销售队伍可以为平安银行提供强大的销售支持；平安集团约1000个现有服务网点也可成为平安银行的服务及营销渠道。三是产品及服务协同，作为平安集团的成员，平安银行具有综合金融服务的天然优势，可以依托集团其他成员的产品，为客户提供包括保险、投资等在内的综合金融服务。四是管理协同，依托平安集团强大的后援运营平台和良好的IT基础设施，在过去几年里，平安银行一直致力于实现营运、管理的自动化、标准化和集中化，并已取得显著成效。基于平安集团的强大支撑，平安银行形成了保险银行发展的新模式和鲜明特色，突出表现在：一是为客户提供涵盖银行、保险、投资等在内的一站式综合金融服务；二是交叉销售，重点拓展集团客户，并充分利用集团销售渠道，推行交叉销售。截至2009年末，平安银行总资产达到2207亿元，跻身城商行前五名；信用卡年末累计流通卡量突破340万张，在全国近60家信用卡发卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

（作者单位：上海银行）

第三篇：有感温州经济发展模式

温州在这个发展过程中所产生的竞争优势是由哪些因素促成的？对此许多学者进行了分析、总结和阐述，指出了诸如民营企业经营的灵活性，遍布全国的销售网，“小商品大市场”等方面的因素。我认为上述的观点有一定的道理，但不够充分。温州经济的成功发展主要得益于四个关键要素作用的发挥，这四个关键要素是：核心生产要素作用的发挥、产业集群

及民间商会作用的发挥、温州文化（温州人吃苦耐劳的社会文化）及企业家精神（温州人“白天做老板，晚上睡地板”的创业精神）作用的发挥、温州市政府促进作用（在各个时期正确大胆的政策导向）的发挥。这四个关键驱动因素就像是一辆汽车的四个轮子，只有相互协调配合，才能高速前进。从理论上讲，这四个关键驱动因素形成了温州民营经济的钻石模型。

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模式/定义/生产要素整合/产业集群/温州文化与企业家精神/政府作用

过去/资本积累/劳动力/块状经济/重商 创业/保护、扶持

现在/产业提升/资金、技术/优势产业/进取 学习/政策引导

未来/全球竞争与合作/区域品牌/集群优势/开放 创新/市场规制

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一、过去的模式（1978—1992年），是原始资本积累模式

1．生产要素作用：对劳动力进行合理的配置，一部分人员从事家庭工业，一部分人员走出温州形成遍及全国的销售大军。改革开放后，大批农民从耕地上转移出来，温州人坚持“自我改革、自求发展、自我投资、自我建设”的方针，采用简单的、分散的、以外延扩大为主的数量增长式的粗放型经济与温州手工业小城市的传统经济相结合，大力发展家庭工业；还有近10万农民跨出家门从事个体供销服务，他们常年奔波在全国各地，搜集市场信息，签订供货合同，采购温州生产所需要的原料和机器设备等物资，推销温州产品，开拓新市场。

2．产业集群的作用：表现为精细的社会化分工和协作而形成的以“一村一品、一乡一业”为特色的块状经济。温州的企业在产业内部分工协作方面，体现了从供应商到客户的价值链的垂直协作形式。由于温州企业在发展初期的自有资金、人员、技术都较低，只能从事经过充分细分的产业链中的某一个环节的产品制造，促使产业价值链的分工非常细，形成“块状经济”。

3．温州文化及企业家精神的作用：温州的文化是瓯越文化，提倡经世致用，讲求事功，反对离开“功利”而言“道义”，主张“功利与仁义并存”，强调个性、个体和能力，表现为对富裕生活的追求，以及为拥有财富愿意付出艰苦的努力；企业家精神表现为艰苦创业精神，很少有企业进行分红，资金全部用于扩大再生产。

4．政府的作用：表现为对民营经济予以保护和扶持，明确个体私营经济的性质是社会主义经济。

二、现在的模式（1993—2003年），是正在形成的模式，即产业提升模式

1．生产要素作用：是资金和技术的驱动，对厂房和设备的大量投资，引进了国际最先进的设备，技术水平随之提高，产业的规模和效益显著提高。经过十几年的积累，温州企业具有了资金优势。温州的企业将资金投资于建造现代化的厂房和引进国际先进的设备，设备的引进带来了先进的技术、工艺和管理，促进了企业技术、工艺水平的提高和管理手段的进步，从而保证了生产的标准化和质量的稳定提高。

2．产业集群与民间商会的作用：产业集群的作用表现为以低压电器、服装、鞋革、打火机和眼镜五大优势产业为龙头的产业集群的雏形，相关的配套产业尚未具备产业优势，产业集群的外在规模经济性开始体现。民间行业商会作用体现在行业自律、拓展市场、协调关系等方面，促进了五大支柱产业的形成和发展。行业自律工作：质量认证，质量检测，制订实施地方性行业技术标准，新产品维权，同行议价。拓展市场工作：举办展览会，组团参加国际展销会等。协调关系工作：协调企业与政府关系以及协调企业之间的关系。

3．温州文化及企业家精神的作用：温州文化表现为富而思进，不小富即安。企业家精神表现为强烈的学习精神及灵敏的市场反应速度，不断模仿国际先进的技术、管理和营销方式，不断地提高企业的竞争力。

4．政府的作用：主要通过产业政策对优势产业进行引导，建立相关的产业园区，促进产业集群的发展。

三、将来的模式是全球竞争与合作模式

1．生产要素作用：创立国际品牌和区域品牌，此阶段的竞争已经不是生产能力的竞争，而是产品附加价值的品牌竞争，只有具备更高附加价值的产品才能够获得更高的收益，结合温州以中小企业为主的产业集群状况，应该塑造区域品牌在国际市场取得竞争优势。

2．产业集群和民间商会的作用：产业加工区的国际竞争力已经确立，五大优势产业成为世界加工中心，并建立了全球经营网络，相关配套产业也具备了产业优势，产业集群的竞争优势现实显现，区域经济持续繁荣；民间商会在促进企业国际化经营起到促进作用。通过同业商会将企业组织起来，统一参加相关的活动，向国际推出“温州制造”概念，创立区域品牌。

3．温州文化和企业家精神的作用：温州文化随着经济全球化而变封闭为开放，开始与世界不同文化融合，表现为温州人不再仅仅是依靠温州人自己形成的网络，而是融入国际经营网络。企业家精神表现为创新精神及成就欲，对国际产业价值链中的各个环节的不断创新，企业国际竞争力的不断提高。

4．政府的作用：发挥市场规制的作用，为企业的发展创造一个国际竞争与合作的环境。

温州模式是资源约束性模式，是民营经济发展的典型方式，与苏南模式和珠三角模式不同，是我国经济不发达地区如何从没有资源、交通不便、没有国家资金扶持、没有外资的投入，能够成功地从农业经济转型到工业经济的典型。四个关键驱动因素——生产要素的作用、产业集群及民间商会的作用、温州文化及企业家精神的作用、政府的作用形成的温州经济发展的钻石模型具有普遍意义，对其他经济欠发达地区的发展有一定的借鉴作用。

第四篇：国富论中资本积累vs中国语境下温州模式

《国富论》读后感

—浅析资本主义资本积累与中国语境下的温州模式 《国富论》,全名为《国民财富的性质和原因的研究》,是亚当 斯密一生最为杰出的著作。有学者评价这本书，说它是一部将经济学,哲学,历史,政治理论和实践计划奇怪地混合在一起的书，《国富论》以其独特的风格和现实的内容，成为在经济学领域的不朽之作，也奠定了经济学的理论基础。而今，《国富论》的影响力远远超越了经济学领域，在更广范围内，例如社会学领域，历史学领域，都产生着重要的指导和教育意义。

我们这里所做的理论浅析，主要涉及《国富论》中关于资本的积累和流通方面。一本著作的最为重要的意义，我们可以借助它了解历史走过的路，并借助其经验或者教训来指引我们现今的蓝图建设。因此，《国富论》我们要读，而且要有所感悟，从西方资本的积累模式和流通方式中，看出现时代中国语境下的资本的发展状况。之所以谈及温州模式，是因为，从小到大一直有种情结，或许是因为父亲的过度提及，又或是媒介的造势传播，对温州的经济发展模式一直是我希望去读懂的一种发展。以前对于温州模式的认识，不过只停留在私企、民营等层次上，想那只不过是小范围的经济繁荣，是社会主义公有制为主体，各种所有制共同发展的一个角落而已。如今随着温州人在中国经济体制下的卓越表现，财富的不断扩张和积累，他们在这个时代中所扮演的角色就越发值得深究。

前段时间热闹一时的“吴英案”又将这种小范围的经济发展模式推上风口浪尖，之所以这样讲，源于二者之间的契合点，关于民间集资的问题。有数据显示目前就浙江的民间资本数额已达到七八千亿左右，而温州市的民间资本积累已超过6000亿元。江浙一带的经济繁荣在很大程度上是由于这种民间集资进而投资所带来的。就目前中国的经济形势，尤其在江浙地区，存在着一些人很有钱，而有些人却很缺钱，比如中小企业者。民间集资借贷在很大程度上帮助了这些中小企业的复兴，给予了他们重新走向复苏的活力。

亚当·斯密曾在《国富论》中写道：“一对钻石带扣，或者其他无用的奢侈品，1

对于一千个奴隶来说，可以换的一年的生计，可是对地主来说，除了满足虚荣心并提高自己的身价以外，什么都不是。”其实资本对于所有者而言，也是如此，那些无尽家财和资本的所有者，对于他们而言，金钱货币只不过成为一个数字，而对于那些急需周转而且尚未摆脱贫穷的人来讲，那些财富可以获得生存的延伸。当然这里涉及的就有关财产分配和奉献的事情，有些外扩。回归正题，江浙的经济突围在很大程度上正源于民间集资的投资带来的利滚利，其实不难发现，温州经济模式很少涉及股票这类的投资项目，他们大多是投资实业，所以就会出现难以平息的“炒楼”、“炒油”，还有前段时间的传说的“炒蒜”“炒盐”等等。

起初温州的集资渠道主要在局部范围内，主要是亲朋之类，后来随着信息时代的来临，集资的范围也相应扩大，官方的、民间的、半官方半民间的，各种性质的平台陆续搭建，企图为温州民间资本寻找出路。关于风险投资的各类培训班等在温州密集出现，现在已经有很多具备一定实力的温州企业家，组成一定规模的投资基金后，再去找专业的基金公司、阳光私募。

在美国，上个世纪五六十年代以私募基金的方式引导社会民间资本进入资本市场，投入国家鼓励的产业与行业，在为“游资”找到出路的同时，更为产业顺利升级换代提供了可靠的资金保障，促进了美国国家产业模式的转型和升级。据有关人士介绍，2004年以后的宏观调控以及2008年世界金融风暴中，浙江中小企业接二连三地倒闭，其中不乏民间资本的“推手”。而企业资金链“缺血”就用“高利贷”补充。每天千分之三的利息令借贷企业不堪重负，结果两败俱伤。温州监管分局与市政府金融办负责人曾透露，当地正在建设村镇银行、农村资金互助社，以及未上市公司股权营运中心、温州股权投资基金、小额贷款公司与上市企业等，把民间地下资金“阳光化”，引导其进入国家金融管控体系。

在法律上，关于民间资本和民间借贷的规定有所不足，正因为如此，也使得“吴英案二审“的出现，不过正因为在不断出现的事件中我们看到了中国法律的不断完善和进步，肯定民间小型贷款和集资的合法化，鼓励中小型企业的使用集资手段来借势，实现自己的恢复计划。

而另一方面，正如亚当·斯密提出的观点，通过限制进口，奖励出口，来减

少资本外流，加强资本的内部流通和外部资本的进入。我们反观温州的资本发展状况，相对浙江其他的市区而言，温州的资本引进度在市级排名中排名第八，排在舟山等之后，它更多的强调内部资本的流通，更少的关注外部资本的引进。可是在现阶段市场的不断交流中，我们可以得知把资本仅仅圈陷在小范围中，只能陷入循环的怪圈，要是想在更大程度上发挥资本的作用，就必须勇敢的走出去。

在全球化背景下，改革开放进入新阶段的必然要求。要实现产业升级转型，仅仅靠自己的企业家、现有的资源，实在力有未逮。但通过以民引外、中外合璧，就能使我们的民间资本和国外的产业资本结合起来，使新的生产要素、新的产业升级途径，能够为我所用、所借鉴，使得以温州为代表的民营经济在新的开放格局中，形成产业的转型升级。为民间资本有所限制的同时，其实做的是经济转型升级这样一个大课题。

其实《国富论》中亚当·斯密的所谓限制进口或许只是在一定程度上限制自由贸易的肆意扩张。不过现在有关数据显示，我国民间资本最为充裕的东部沿海地区，现在又数以万亿计的民间资本如无根的浮萍在市场上空飘荡，他们目标不定，左冲右突，时进时出，哪里有获利“缝隙”便一窝蜂地往哪里钻，主动或被动地扮演着市场“搅局者”的角色。所以有人说“温州资本现在只有知名度，没有美誉度”，这种现象在很大程度上来自新闻炒作的效果和社会上一些人的仇富心理。不过另一方面温州民间资本也该反思，应朝国家产业政策引导的路径投资，多做一些老百姓喜欢、又改变温州人名声的实业投资，不要暴利，哪怕赚取微利都行。温州市有关部门透露，全市上下正在倡导温州资本“走出去”，善行天下，树立温州人的新形象。

但是如何让温州模式走在“阳光”下，现阶段就民间资本向私募股权转型发展而言，温州商人普遍认为“难成气候”。温州中小企业发展促进会负责人分析，当地民间资本要成长为私募资本与国际化的投资资本，还有很长的一段路要走。路总要走，但是究竟该如何走，才是温州资本流通和经济发展应该真正考虑的东西。相比较国外的资本的集资，温州民间资本还处于草莽英雄江湖混战时期，其资本掌控能力、学识水平都与前者要求相距甚远。我想，如果要是先温州模式的新一代的突破和创新，需要的恐怕是新一代的温州人的觉悟和改革，不仅仅是在经济资本的见缝插针，而是真的能够看通经济的脉动，把经济的运作实现更高水平的提高。另一方面，在投资环境中，把投资渠道规模化和系统化，有正规的投资渠道和经营模式，而并非一味的进行投机。

从《国富论》中的经济理论中，可以看出西方资本的高级运作，相对温州的野生经营，我们有很大的差距，可是正因为看到差距，我们方知进步的空间。温州模式作为民营资本借贷和投资的先行者，已经走出一条独特的发展道路，像中国所有的经济体制和模式一样，经历了一系列的辉煌，就必须在接下来的日子里学会自我突破，就是我们所极力倡导的经济转型，金融改革是一种必然要走的途径，只有经过改革实现自我的约束和规范，才能使温州的资本流通更趋专业化。如果只停留在“炒”的层面，借此获得投资回报的话，那么世界市场无法避免的金融危机将会给温州，乃至中国的投资市场带来又一轮的风险。泡沫经济的命运是化作无有，而我们要做的就是在这些泡沫大肆破裂带来金融伤害之前，将这一汪产生泡沫的水域澄清化。

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第五篇：厦门电影院-战略和模式下的“管理总动员”

从长期来看，优秀企业一定不只具备单点优势，而是在整个系统上具备优势。比如，仅从产品上看，娃哈哈并不比竞品有多大优势，但从整个管理体系上看，娃哈哈的优势就非常明显了，比如具有完整的产品线、深度分销策略和联销体、完善的激励制度......这些优势形成的合力令任何对手都不敢小觑。对中国企业而言，如何通过管理力构建强大的营销体系呢？

建立营销体系，是许多国内企业面临的问题。我们发现，有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知，他们孤立看待战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。

如果没有强大的组织体系，无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境，统筹所有资源，战略才能够得以执行。

优秀的组织体系应当具备哪些特征呢：通过对企业关键业务活动的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力，没有将组织的构建与战略和模式联结起来，只是单纯考虑部门和岗位设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织的运行提供保障。

而组织力恰是中国企业的薄弱环节：不少老板都渴望得到一位营销人才，这样，他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑，职业经理人很重要，但如果企业老板对其期望过高，甚至将其当做“英雄式”的人物来对待，反而会给企业带来伤害。

职业经理人的能力和经验对于企业非常重要，但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力，而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系，然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。

其实，提升组织和系统营销能力的难度很容易理解，让一个人做好一件事情比较容易，要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。

为了实现这一目标，企业必须制定规范化的管理制度，为整个团队建立工作标准，确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致，从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。

如果说没有制度算一个误区，不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题，出台了不少制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略、模式之间的关联度不高，没有反映出关键价值链环节的要求。因此，这些制度非但发挥不了什么作用，反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，否则难免竹篮打水一场空。

利郎和柒牌的管理变革

【案例2】福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题：尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；

各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利不清晰；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，员工对本职工作缺乏责任感；执行力低下，领导力薄弱；原有的行为习惯根深蒂固......针对上述问题，我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此，利郎对管理体系做出以下调整：

设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。

展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用100天左右的时间“全体总动员”，推动利郎明晰关键业务，全面、系统确定组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系；通过系统的主题研讨和培训，制定管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎战略转型打下良好的基础。

针对柒牌，我们建议其做出以下调整：

根据发展战略，明晰关键业务，构建一个推动供应链高效反应的组织体系。

设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大研发力度，打造产品优势；设立生产管理中心，对不同品类的产品生产进行统筹；整合物流、仓储等环节，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。

进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。

推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

在对组织体系重组的同时，我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系，建立KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动团队的积极性。另外，我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准，制订与之相匹配的评估标准，从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观，公司整体战略的执行力大幅提升。V9崛起的“幕后英雄”

【案例3】福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年，雅客计划推出全新产品——V9。当时，这款产品对公司意义重大，如若成功，它将不仅开创了全新的品类，也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心，但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知，公司整体营销体系薄弱，缺乏足够的力量来支持V9，产品越成功，风险也很大。

为此，雅客面临一个艰巨的任务：改变其原有粗放的营销运作体系，构建确保新产品推广成功的保障平台。最初，雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式，一端是产品研发，另一端则是经销商政策，而中间的营销管理体系却相对薄弱，具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书，但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。

剥茧抽丝之后，我们认为，雅客所面临的问题可以归结为以下几类：

其一，在价格体系和市场运作方面，雅客只向经销商提供产品的底价，不再提供其他费用支持，市场运作完全由经销商自行开展，这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。

其二，公司旗下销售人员采用“包干制”，强调“单兵作战”，使销售人员容易产生短期行为，从而阻碍了其对市场的深耕细作。

其三，绩效考核指标无法做到客观、全面，雅客对于销售人员的考核偏重财务指标（比如销售回款），对非财务指标（比如客情关系维护等）方面却有所欠缺，这导致销售人员重市场开拓，轻市场维护。

其四，雅客的管理架构不大合理：比如重心过高、幅度过宽，缺乏专业化的职能部门等。

在渠道管理和产品管理方面，雅客同样存在较大的问题。

渠道管理：如何打通天堑

渠道管理方面，雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略，销售人员在思路上不够清晰，影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。

在商超渠道拓展上仅限于简单的供货，而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。

为了解决上述问题，我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度，改变目前依靠“单兵作战”的销售体系，调整销售组织形式，以区域为核心建立销售团队，完善以渠道拓展为核心的销售组织形式，从总部和区域对销售组织进行重组，强化对渠道拓展的策略性和系统性。

产品管理：产品线与渠道的珠联璧合

实际上，雅客在产品管理方面思路是好的，但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系，对产品不能做到动态管理，缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题，我们建议雅客强化组织的产品管理职能，设立产品管理部门，对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划，打破原有的直线职能制的局限，对产品发展的全过程进行系统管理。

总体而言，雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组，构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业，产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看，不同地域的消费行为差别很大，这对产品线的长度有较高要求；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理，那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。

对雅客而言，产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在休闲食品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，不仅是进攻时的“利剑”，也是防守时的“防火墙”。

渠道和产品体系就像企业的“双翼”，互相交叉、互为补充，从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

雅客：为管理变革请“保姆”

基于以上认知，雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系，设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门，建立产品经理和渠道经理体制。对此，我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述，所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道，确保产品效益最大化。其职能定位主要是：承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，兼顾整个研、产、供、销全过程，对产品的良性发展和损益目标负责。

所谓“渠道保姆”，则是指一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，比如雅客的KA经理，就相当于KA渠道的“保姆”，他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是：承担对某一渠道（如KA渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。最终，雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系，在产品和渠道之间形成了一种互动关系，以产品和渠道为核心组织营销业务活动，并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系，产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场，强化核心竞争力，并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展，能有效推动雅客对市场的扩张与渗透，以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。

在管理上打下根基之后，雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地，密切配合了新产品的上市执行，V9一上市就引发了销售狂潮，在业界缔造了一段传奇，而后续的销售势头仍绵绵不断，雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。

现在很多大型企业都设置了战略规划部（或战略研究部、战略发展部、企业发展部、战略管理部等），但企业的所在的行业领域不同、企业规模不同、企业性质不同，战略规划部的具体职责也千差万别。有的企业战略规划部真正起到了为领导层决策提供战略支持的作用，而有的则逐步流于形式，在做一些与战略无关的工作。笔者认为，无论成立战略规划部与否，企业内部必须有固定的一批人才能做战略支持性的工作，为企业高层领导决策提供智力源泉。也就是说，无论内部的战略规划部是如何设置的，但角色定位应该基本一致：企业内部咨询机构、企业内部智囊团。

根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。

如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。

“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。

“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。

“走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。“想的正”：指战略规划部负责人及员工所出具的研究结论要客观公正、不偏不倚，要以企业核心竞争力为核心点去思考问题；所出具的研究成果要经过深思熟虑，并多次讨论验证，必要的情况下咨询外部专家。

企业战略规划部只有“站的高、看的远、走的实、想的正”，才能真正意义上发挥其应有的作用，并逐步成为公司内部智慧的来源。

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