云贵地区煤矿管理之我见

第一篇：云贵地区煤矿管理之我见

云贵地区煤矿管理之我见

董荣彬

我在云南、贵州的地方煤矿工作了二年多，积累了一些经验，得出了一些结论，为更好地让用人单位了解我，也让用我的单位作为煤矿管理之参考，现将我的管理经验和认识论述如下：

一、做好和煤矿所在地政府、行管、村民和村民委员会的沟通，为煤矿安全生产创造一个温和的气候

到了一个陌生的环境，首先要端正态度，要想到自己是来求财的，做到靠近人、了解人、相信人、尊重人、抬举人、顺从人。

靠近人就是要主动去和一切与煤矿有业务关系的部门和人接触，拜访山头乃第一要务，且面面俱到，不可怠慢了任何部门和人。

了解人是要弄清当地的风俗习惯和禁忌，掌握人的喜好和主要特点、特长，对关键人要弄清其主要社会关系，甚至要细到掌握人家的生日，为结交打下良好的基础。

相信人就是要相信别人说的话，听别人说话要全心全意，要表露出你相信他、并且依靠他；

尊重人要做到知礼、懂礼、行礼，绝不可以貌取人，要一视同仁，握手要人人到位，端茶递烟要人人到位，要点头哈腰仰视人；与人交往切记真诚两字，万不可当面一套背后一套：当面讨好人，回去就骂人。

抬举人要认真地把别人的长处说出来，特别是别人自己在你面前强调过的标榜自己的优点说出来。

顺从人是要重视政府、行管部门的意见，尽最大努力满足他们提

出的要求，如准备了去做一定要快、不折不扣，要注意倾听农户的意见、满足农民的合理要求，顺从人但要不卑不亢，确保公司的利益最大化。

二、按国家政策和地方政府要求，完善好相关证照和手续，为煤矿安全生产创造一个合法的环境

完善好相关证照和手续是一个系统工程，但作为一线管理人员在矿井的建设期要按照安全专篇的要求，完善好矿井的主要安全装备和设施、主要的峒室，按要求施工好主要的井巷，按要求做好相关的鉴定，按要求对相关人进行培训并取得相关的资格证书，建立、健全煤矿各项安全生产责任制度，完善好相关图纸、资料，为试运转验收打下良好的基础。

为使矿井能合法还有一项工作是必须要做的，就是完成安全评估、评价内容规定的工作。在云南基本每年一次安全评估、评价，贵州大约三年一次，安全评估、评价是对煤矿基础资料、安全系列化装备、煤矿安全生产条件的一次全面验收，作为煤矿管理的一线人员要按照验收的要求认真的检查和准备，确保在验收到来时能顺利过关。

三、做好煤矿领导班子的组建工作，重视一线技术人才的培育，为煤矿安全生产提供人才保障

矿长的选择是最关键的一环，一要认同公司，和公司保持一致；二要懂煤矿管理，针对不同的煤矿条件选择相应特长的人当矿长；三要有良好的沟通能力；四要有领导才干。

但有几种人是绝对不能让其当矿长的，一种是频繁跳槽的人；一

种是当矿长经常出事的人、出过大事故的人（受牵连而受处分的不在其列）；还有一种是见钱就贪、见利就上的人、不把煤矿财产当回事的人。

矿长选好了，副职的选择也是很关键的，最好的办法就是由矿长定好人选，公司或上级部门把关，矿长要有权利罢免副矿长，但矿长也要臵于副矿长的监督之下，矿上的大事要有讨论后才能决定，不允许矿长搞一言堂，这样有利于组建一个团结的领导集体。

还有一个值得关注的问题是：在云贵煤矿采、掘一线的技术人才短缺、电钳技工短缺、抽放瓦斯的钻工奇缺、防突技术工人奇缺、锚网支护技工奇缺、综采、综掘技工奇缺，有点这方面技术的人被挖来挖去，煤矿的质量标准化工作和技术水平很难提高。

解决缺技术人才最好的办法就是培训，恒鼎公司是这样做的，是送到煤炭技校去培训的。但一个好的技工光靠学校是培养不出来的，要有丰富的实践经验，在现场必须要有一至二年的甚至更长时间的磨练才能成为一个优秀的技工。培养固然是根本，但没有一个好的激励机制，培养出来的人也会流失，在云贵有很多小煤矿老板就经常算这笔帐，培养一个技工要很长时间、要很高的成本，还不如用优厚的待遇直接把人才挖过来，这就使得技术人才的价格越炒越高，流动性也非常大。恒鼎是用逐年增加工龄工资和提高技术工人待遇的办法，但实际效果还是不很好。

我想恒鼎所采取的办法是对路的，只是技术工人的待遇还有待提高，要建立、健全激励机制；恒鼎最大的缺点是领导班子很不稳定，让人没有归属感，人情淡薄，完全根据决策者的好恶来安排人，从不考虑员工的曾经贡献和对公司的忠诚。中国自古就有一朝天子一朝臣的说法，矿长被换了，这些技术工人有相当大一部分是这个矿长挖来的，他们和他已经是一个整体，这个整体一旦失衡，那这些人就会很容易地被别人挖走，这个时候待遇对他们来说不是太重要了。

领导班子的选择对与否，是人才管理的重要一环。一旦选错了人，这个人下来后受打击，有创伤，难愈合，这时要用感情去感动人，一个好的企业要有自已的文化，要关心、爱护自己的员工，绝不可像国企一样当了领导就排除异己，要大度、包容，要考虑员工特别是老员工的曾经贡献。有了一支肯为企业出力的队伍、把企业当作家的队伍，就能留住人才、人尽其才，就能为煤矿的安全生产提供人才的保障。

四、抓好矿井的生产准备（采掘接替）工作，才能正确处理好安全与生产的关系，矿井才能长治久安

要确保煤矿的健康发展抓好生产准备、保证采掘接替正常是关键。重采轻掘是短命行为，一个矿长合格与否是不能以一年的出煤多寡来判断的，要看矿井的采掘接续关系是否正常。

要确保采掘关系正常，首先要有公司或老板的支持，公司或老板在下达产量指标时要根据现状考虑，要鼓励煤矿抓好生产准备。

恒鼎公司有很多激励机制，比如对完成开拓进尺的矿井实行重奖等很多好的做法，但效果不是很好。我分析了一下，这和恒鼎的职工队伍不稳定有很大的关系，生产准备要有好的筹划，还要有过硬的职工队伍，一支本不稳定的队伍不可能过硬得起来。在恒鼎矿井开拓工

作大部分是用招投标的形式由招收来的队伍在做，按理说是没有问题的，但问题就出在招投标上：一种是价格确实太低，投标人拿下标后转给没有资质的队伍来完成；别一种就是招投标有问题，挂羊头卖狗肉的中了标。至于内包就更是不行了，是一些乌合之众，没有几个技术工人，不可能拿出合格的质量和进尺。

而煤巷掘进的关联就更多了，在云贵的煤矿大都是高瓦斯、煤与瓦斯突出矿井，抓好瓦斯治理是抓好掘进的前提，在高瓦斯矿井瓦斯能治理好掘进进度就能上去。为了解决瓦斯这一瓶颈问题，除了在技术方案上要合理安排外，必须要有一支强有力的钻工队伍，打好钻才能抽出瓦斯。除了打钻，还必须完善煤矿的瓦斯抽采系统，没有一个畅通的系统就不可能抽出瓦斯。

恒鼎在瓦斯治理上很高调，抽放泵很大，抽放管很粗，钻机很先进，防突参数测定仪要多少有多少，但是投入很大，效果不好。我分析了很久，得出结论是恒鼎缺少能打好钻的技工，没有钻孔的深度和数量是抽不出瓦斯的；另一个很重要的原因就是等米下锅，大部分矿井都是采掘接替紧张、失调严重，没有备用掘进面，打出了钻也没有时间抽，这就形成了恶性循环，抽不出瓦斯掘进速度就不可能上去，掘进上不去，接替就更紧张，就更不可能有抽瓦斯的时间；还有一个原因就是很多老系统本身服务年限不长了，人们都期待新系统的形成后一次完成抽放系统的更新，而老系统的井巷小也不便于改造。所以抽放瓦斯要和生产方案联系起来考虑才对。

抓好支护管理、推广应用新的支护技术能有效地促进矿井的生产

准备工作。在云贵地区很多矿井的地质条件差、地压大，前掘后垮、变形的现象时有发生，现在比较好的支护方式是煤巷锚网支护形式。此技术在国有煤矿是很成功的，但在云贵很缺乏煤巷锚杆支护的技工，培育并提高技工的薪酬是当务之急。

提高掘进速度是促进接替工作的最有效办法，要充分依靠科学技术的优势，现有的综合机械化掘进是最好的办法，但要因地制宜，要有熟练的技工。

抓好生产准备、确保采掘接续工作正常是煤矿安全生产的系统工程，是抓好煤矿安全生产工作的根本，是煤矿安全文化的重要内容，作为煤矿控制人要正确认识，稳妥安排。

五、抓好矿井的安全管理，必须要有文化的支持。

煤矿第一把手或煤矿实际控制人必须正确认识安全与生产的关系，必须亲自主持召开安全办公会，要把通风瓦斯管理当作关键工作来抓：在瓦斯治理上遵循“先抽后采、监测监控、以风定产”的方针，在瓦斯抽放上实行“多打孔、严封闭、综合抽”的办法，在通风瓦斯管理上做到“通风合理、系统可靠、监控有效、抽采达标、管理到位”。煤矿质量标准化工作是安全管理的基础工作，要舍得在质量标准化方面的投入。安全投入是保障，涉及到安全上的设施、设备要不吝投入。矿领导跟班作业，带头遵章守纪，树立良好的按章办事的习惯。在生产指挥时要坚决做到不安全不生产，营造一个“以人为本、安全第一”的安全氛围。企业文化是第一把手创造的，安全文化也是一样的，第一把手重视了动真格了才是文化，才能抓好煤矿的安全管理。

第二篇：国企煤矿管理之我见

国企煤矿管理之我见

当前国有煤矿企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤矿企业，如何在竞争中取胜，是煤矿企业面临的最为突出的问题。

一、运用精细化管理 提升煤矿企业竞争力

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

精细化管理是提升企业管理水平的必由之路。企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

一是推进精细化管理，可以实现煤矿的长治久安。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤矿企业转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。

二是推进精细化管理，可以实现煤矿的高产高效。推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。推进精细化管理，应抓好“四个环节”。精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点要抓好“四个环节”： 一是转变观念，做到事事有安排。工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。

管理干部只有转变观念、转变作风、加强学习，才能在安排工作中做到科学合理，有利于工作任务的完成。二是完善制度，做到事事有标准。

煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。三是强化责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确。四是严格奖惩，做到事事有考核。通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。

二、运用人本管理战略提升煤炭企业向心力

随着市场经济的不断深入，企业之间的竞争愈来愈激

烈，要使企业在市场竞争中立于不败之地，获取更大的经济效益，传统的管理模式已不适应企业的发展要求。而企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。只有实施好企业人本管理战略，才能增强煤矿企业的竞争优势。

人本管理的意义。所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。企业中的人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力。台湾著名管理学家陈怡安教授，把人本管理的核心总结为三句话，即:“点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福”。这三句话，全面地体现了人本管理的目标和最高宗旨。煤矿企业人本管理的途径。煤矿企业要有效地进行人本管理，必须建立一整套完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。

一是建立健全人本管理机制。主要有动力机制有，实施利益激励机制，即：创造满足员工各种需求的条件，激发员工的上进动机；压力机制，即：在用人、选人、工资、奖励

等管理工作中，充分发挥优胜劣汰的竞争机制；保证机制，即：除法律保证外，健全社会保障体系，保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下能够正常生活。同时，建立企业福利制度，因为企业福利也是一种激励和增强企业凝聚力的手段等等。二是开展人本管理工程。主要有精神风貌工程，即：通过各种精神激励手段，振奋员工的精神。教育员工树立正确的人生观、价值观，增强事业心、责任感、职业道德；环境影响工程，即：进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程，加强煤矿安全生产管理，改善煤矿员工的工作条件和环境，加快矿区绿化、美化建设；煤矿员工培育工程，即：全面提高煤矿员工素质，不断培育员工成长和进步等等。

总之，当前煤矿企业只有逐步推进精细化管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理工程，才能在激烈的市场竞争中取得优势，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。

第三篇：煤矿企业精细化管理之我见.

企业精细化管理之我见

所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

如何搞好我矿的精细化管理，笔者认为应从以下几点来认识：

一、转变观念是推进精细化管理的核心

精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作，也就是在管理的各个环节中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关，在细节上做文章，要实现这一目标，就要求领导干部、职工群众必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。因此，在推进精细化管理的进程中，各级领导干部思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。企业的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。

精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。

二、提高认识是推进精细化管理的前提

我矿实施精细化管理，是推进安全生产，建设和谐矿区的可靠保证。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，将精细化管理的各项指标渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使不同岗位的职工按标准操作，才能减少工作盲目性和随意性，把安全隐患消灭在萌芽状态，从而确保安全生产。

实施精细化管理，是提升生产能力，减少资源浪费的坚实基础。精细化管理，按照系统优化的总体思路，采取科学、有效的手段，对生产过程中的人员、机器、材料、方法、环境等进行控制，理顺生产过程中各个环节的关系，形成科学、规范、顺畅的生产流程，提高工作效率和生产能力，为煤炭资源的充分开采利用、减少资源浪费、实现资源效益最大化打下坚实基础。

我矿推进精细化管理，就要健全和完善各项规章制度，使制度建设进入一个新的层次。一是规范。使每项工作都要用制度的形式固定化、明细化，严格界定责任，避免责任不清。二是科学。制定的制度既要科学合理、符合实际，又要便于操作执行，充分体现企业整个管理的过程条理清楚，层次清晰。三是周密。制定的制度方方面面都要考虑到，用完善的制度整合管理功能，细化业务流程，力求管理高效力和高效率。同时，进一步制定和完善岗位作业标准，保证人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，形成完善的岗位工作标准体系。

三、落实措施是精细化管理的关键

1、抓住关键，精细管理。一是精细安全管理。从企业文化的高度审视安全，用人本思想管理安全。从抓基础工作入手切入安全，严格执行各项安全管理制度和安全技术措施，建立严密的安全管理防线。二是精细生产管理。统一制定生产精细计划，超前预测可能出现的各种风险，超前化解各种不确定因素，及时调整生产重点和生产方案，分阶段落实生产任务，促进各个生产环节协调运转。三是精细经营管理。树立全面、科学的效益观，强化经营目标考核，构筑内控管理机制，提高财务控制、资金控制、成本控制能力，确保各项经营指标可控。特别是在成本管理上，要建立完善以价值为导向的成本精细管理体系，细化成本指标，横向分解到系统、部室，纵向分解到单位、区队、班组和个人，确保每项成本指标控制在计划之内。

2、严格考核，落实责任。把落实责任作为推动精细管理的“牛鼻子”，详细制定每个岗位的责任目标，形成可落实、可执行、可考核、可奖惩的责任体系。加大责任落实力度，严格责任考核，做到人人被考核、考核无缺项，推行工作“问责制”，奖惩分明，责任清楚，使追究责任与推动工作形成完整的闭合运行系统。

3、塑造精细化管理企业文化。在今年公司精细化管理现场会暨企业文化建设推进会会上，公司xxx同志提出了励志文化、亲情文化、感恩文化、管理文化、大家庭文化、孝敬文化、安全文化、廉洁高效文化、节约文化、人才文化、质量文化十一个方面的企业文化建设，包含了企业管理的各个方面、各个系统，为我们今后的企业文化建设工作指明了方向，所以我们一定要以这次现场会为契机，狠抓落实，组织职工群众切实搞好我矿的企业文化建设，并通过坚持不懈的精细化管理，确保企业实现又好又快发展。

第四篇：煤矿企业管理之我见

煤矿企业管理之我见

当前我国主要能源是煤炭，而煤矿井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，同时外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤矿企业，如何在竞争中取胜，是煤矿企业面临的最为突出的问题。

一、运用精细化管理 提升煤矿企业竞争力

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

精细化管理是提升企业管理水平的必由之路。企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

一是推进精细化管理，可以实现煤矿的长治久安。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤矿企业转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。二是推进精细化管理，可以实现煤矿的高产高效。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。推进精细化管理，应抓好“四个环节”。精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点要抓好“四个环节”： 一是转变观念，做到事事有安排。工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。管理干部只有转变观念、转变作风、加强学习，才能在安排工作中做到科学合理，有利于工作任务的完成。二是完善制度，做到事事有标准。煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。三是强化责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确。四是严格奖惩，做到事事有考核。通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地

要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。

二、运用人本管理战略提升煤炭企业向心力

随着市场经济的不断深入，企业之间的竞争愈来愈激烈，要使企业在市场竞争中立于不败之地，获取更大的经济效益，传统的管理模式已不适应企业的发展要求。而企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。只有实施好企业人本管理战略，才能增强煤矿企业的竞争优势。

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。企业中的人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力。台湾著名管理学家陈怡安教授，把人本管理的核心总结为三句话，即:“点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福”。这三句话，全面地体现了人本管理的目标和最高宗旨。煤矿企业要有效地进行人本管理，必须建立一整套完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。

一是建立健全人本管理机制。主要有动力机制：实施利益激励机制，即创造满足员工各种需求的条件，激发员工的上进动机；压力机制：即在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，充分发挥优胜劣汰的竞争机制；保证机制：即除法律保证外，健全社会保障体系，保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下能够正常生活。同时，建立企业福利制度，因为企业福利也是一种激励和增强企业凝聚力的手段等等。二是开展人本管理工程。主要有精神风貌工程：即通过各种精神激励手段，振奋员工的精神。教育员工树立正确的人生观、价值观，增强事业心、责任感、职业道德；环境影响工程：即进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程，加强煤矿安全生产管理，改善煤矿员工的工作条件和环境，加快矿区绿化、美化建设；煤矿员工培育工程：即全面提高煤矿员工素质，不断培育员工成长和进步等等。

总之，当前煤矿企业只有逐步推进精细化管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理工程，才能在激烈的市场竞争中取得优势，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。

机电动力部胡云峰

2011-3-28

第五篇：欠发达地区生态县建设之我见

欠发达地区生态县建设

建设生态县，是新形势下做好环境保护工作的重要抓手，是促进地方经济发展的有效载体。与其他地区相比，欠发达地区经济发展缓慢、基础设施薄弱、工业科技含量低下，是生态县建设的“软肋”；农村环境差、社会生态意识不强是欠发达地区生态县建设的“难点”；生态工程难度大、资金投入短缺是欠发达地区生态县建设的“瓶颈”。怎样破解“难点”，打开“瓶颈”搞好生态县建设，是值得大家认真探讨的课题。东海县在生态县创建工作中作了一些有益探索和尝试。

东海县位于江苏省东北部，面积2037平方公里，辖21个乡镇、2个国营场圃，1个省级开发区和1个市级旅游度假区，先后荣获全国粮食生产先进县、全国绿化模范县、全国农业综合实力百强县等称号。东海县是江苏省的农业大县，属经济欠发达地区，近年来我县依托丰富的矿产资源、良好的自然生态、厚实的农业生产基础等优势，先后建成了万亩生态葡萄、万亩无公害草莓、万亩鲜切花等特色产业基地，通过认证无公害农产品基地100多万亩，建成3个有机食品基地，创建无公害、绿色、有机食品品牌80多个，被列为全省首批无公害农产品基地整体推进示范县，并于2006年12月顺利通过国家级生态示范区验收。在巩固生态示范区建设成果的基础上，东海县委、县政府于2007年初开始着手创建国家生态县，“东海县生态县建设规划”也于2008年4月通过县人大常委会的审议批准，由县政府组织实施。目前，全县上下正在全面掀起创建国家生态县的热潮。

东海县作为经济欠发达地区如何建设生态县，我认为，要在围绕环保部关于生态县考核验收的基本要求，以及22项指标进行全面创建的基础上，突出抓好四个方面的重点。

一、立足县情实际，实施“三大工程”

（一）围绕生态优先，大力发展生态高效农业。生态优势是欠发达地区的比较优势。在新的发展阶段，欠发达地区要赋予生态建设新的内涵，把生态建设与产业发展和社会进步紧密结合在一起，将生态资源转化为经济资源，生态优势转化为经济优势，生态总量转化为经济总量，将潜在的优势转化为现实优势。要利用得天独厚的自然环境条件，大力发展生态农业、高效农业、观光农业，加快转变农业增长方式，不断提高农业的市场竞争能力。根据东海实际，逐步形成具有当地特色的“东粮、西果、中间菜”的农产品生产种植格局。即：按照当地生态经济区的特点，在西部地区，结合丘陵地形实际，发展生态果林、无公害及有机食品经济，重点建设以板栗、甜柿、大枣、黄桃、油桃等为主的15万亩干果基地，建设1万亩有机食品示范区，食用菌基地达6000亩；在中部地区，依托农业产业化基础较好的优势，打造农果蔬菜综合型农业生态经济区，重点建设万亩无公害蔬菜基地、万亩无公害葡萄园、万亩生态草莓基地，加快培养农业龙头企业，形成“龙头企业+基地+农户”的产业化经营模式；

水平低、规模小的硅工业企业，碳化硅企业基本退出市场，石英砂淘汰60%，融熔石英企业淘汰40%。将发展的重点放在企业做强做大上，扶持太平洋石英制品有限公司成为亚洲最大的照明用石英制品企业，年产石英管1800吨，高纯石英粉2000吨。同时，在开发新产品,清洁生产、循环经济上不断提升发展档次，带动东海独具特色与比较优势的硅材料产业迅速崛起。

二是逐渐形成农副产品深加工板块。东海县农业产业化经营成果丰硕，被评为全省首批农业产业化经营先进县，规模较大农副产品深加工企业40多家，其中销售收入过亿元企业8家，成功引进全国最大的畜禽饲养龙头企业广东温氏集团，“公司+农户”模式快速扩张；华东地区最大的肉制品加工企业南京雨润集团在我县的投资规模不断壮大，产业链条加快延伸。

三是机械汽配板块。依托冠卓机械、临宏建筑机械以及桃林汽车钢圈等项目，逐步形成机械制造业高地，努力打造生态工业的新亮点。

四是新型建材板块，利用东海优质石材石料，以奥林石材、宏杨木业、百怡木业为龙头，加快建材板块建设。

（三）围绕新农村建设，开展农村环境综合整治。欠发达地区，多为农业大县，农村人口多，环境脏、乱、差，结合新农村建设，开展创建行之有效。一是积极开展“环境优美乡镇”、“生态村”、“生态家园示范村”创建活动。按照“农村城镇化、城乡一体化”的发展思路，着力推进“环境优美

养殖废弃物资源化利用水平与污染物达标排放率。使用安全、高效的环保生态型饲料和先进畜禽养殖环境监管，在重点区域、流域、生态敏感区，要严格控制新建规模化畜禽养殖场，加强畜禽养殖废弃物的资源化综合利用和污染防治。

二、完善生态补偿机制，为推动生态县建设提供制度保障 东海县地处淮泗水系中下游，既受上游来水污染的威胁，又受下游市区饮用水保护的限制，一些效益好尾水排放量比较大的项目，往往因为保护下游饮用水的环境安全因素而不得不放弃，在一定程度上制约了我县的经济发展，成为欠发达的一个因素。保护生态环境，形成了一种区域之间或经济社会主体之间的利益不均衡，建立生态补偿机制十分合理也十分重要。这是推动欠发达地区生态县建设有效之举。否则，将挫伤生态建设与保护的积极性。

推行生态补偿，要做好三个方面。一要各级政府要通过规划、政策引导、加大资金、项目支持力度，积极推动区域间产业转移和要素流动，开展异地开发等跨区域的生态补偿。江苏农垦系统岗埠农场座落连云港市区，其占地3平方公里的新经济集中区，就是经连云港市政府特批，作为补偿东海从新浦区划出来的。二要尽快建立区域生态环境保护标准，实现生态补偿的公平和规范。区域之间，对同一条河流因跨行政区域往往分段执行不同功能区划标准，给在环境敏感区域的上游设置了很高的排放门槛，而其它区域往往因为跨行政区而执行较为宽松的标准。执行标准的“紧”与“松”，也应该体现到经济补偿上的“得”与“失”。要明确生态补

欠发达地区生态县建设不能因欠发达而降低建设标准。生态基础设施一定要跟上，今年，县政府将在经济开发区、工业集中区要建设污水处理厂，完善城区污水接纳管网工程。为了彻底解决东海县污水处理厂尾水排放问题，保护连云港市区饮用水安全，东海县投资1.5亿元建设尾水排放通道，工程全长65公里，整个工程在2008年底可建成。2007年，我县投资800万元建设城市生活垃圾无害化处理工程。2008年，我县将建成新农村示范点10个，同时在山左口、温泉度假区等乡镇推行农村生活垃圾组保洁、村收集、乡运转、县处理的模式，改善农村环境面貌。

（三）加大财政投入，保证生态县建设顺利进行。欠发达地区，由于经济发展水平不高，往往自我积累、自我发展的能力较弱，缺少资金投入要建成生态县是十分困难的。今后东海县每年用于生态县建设的财政投入不少于1.5亿元，其中用于治污设施建设确保3000万元，环境基础工程建设6000万元，农田林网城市绿化建设1600万元。并逐年增加投入,东海县在建设生态县过程中，还逐步尝试多元化筹集资金的办法，鼓励和支持工商资本、民间资本、外来资本以独资、合资、BOT等多种形式，投资建设环保生态基础设施。县城污水处理厂就采取BOT运行方式，由徐州源泉环保工程有限公司投资建设并管理，县政府从收取自来水污水处理费中支付运行费用，环保部门监督管理，投产以来运行正常，效果良好。大力兴办环保产业，我县的由稻米糠壳生产的食用油环保产业，效益十分可观，将平常丢弃的废物，变废为

外宣传牌、生态示范点标志牌。深入开展环保进学校、进社区、进村镇、进企业活动，创建绿色学校、社区、宾馆、环保教育基地近百个。通过广泛宣传，全县广大干群的环境意识明显提高，公众参与生态县建设的热情不断增大，生态利国利民等生态理念深深根植于东海百万人民的心中。

四、强化目标管理，完善内部考核体系

实施生态县创建工作目标管理，目的就是为了不断提高管理工作规范程度，促进整体工作水平提高，保证生态县建设的顺利进行。为使目标管理细则得以落实，我们重点采取了以下几项措施：一是跟踪督办。我们把生态县建设工作列为全县重大事项推进项目，县督查办公室定期或不定期对23个乡镇场和13个创建责任单位进行跟踪督办，特别是重要生态工程、难度大的指标，做到及时了解掌握办理进程，协调解决查办中碰到的问题，从进度、质量上把好关口，保证按期、优质完成。二是检查核办。我们通过创建单位负责人例会和定期核实的方式，对年初县政府与乡镇及创建责任单位签订的目标责任状完成情况加强检查。生态县建设指挥部每季召开一次工作例会，由乡镇场和创建责任单位汇报交流生态县建设工作开展情况，指挥部提出工作要求；每季度核实一次工作进度，重点从生态工程建设进度、工程质量、指标数据方面核实，进而提高工作效率和工程质量。

在总结发达地区生态县（市）建设成功经验的基础上，我县经深入调研，制定生态县考核办法及计分办法和考核细则，细则中生态县创建责任明确，指标明了，重点突出。在

011-