商业地产运营管理模式

第一篇：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。

第二篇：小公司怎么运营管理模式

企业管理：小公司怎么运营

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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第三篇：搅拌站运营管理模式

销售合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成客户销售定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、合同单位、签定日期、合同 类型、工程名称、货物明细及有效期限等内容；

3)提供销售合同进程管理，合同状态分未审核、已审核。为生产计划部提供生产计划数据源；

4)全程跟踪合同的执行情况,若有变更,可以通过销售合同补充协议进行说明，生产计划以补充协议为数据源；

5)可在实时统计出任何时候的合同执行情况。

生产管理

1)根据客户的需货记录，合理的安排生产计划；并合理的下达生产通知单安排生产；并通知试验部门进行生产配方的安排；

2)当混凝土生产的同时，记录下生产记录，生产记录能够自动根据配合比通知单计算出消耗的原材料，当实际的材料耗用比配方有增减时，可以记录入材料的附加耗用；当材料耗用出库，自动按照加权平均法等进行原材料成本核算；生产记录填制后会还会自动生成相应的混凝土送货单，可以极大的减轻发货部门的工作量。3)方便的生产记录查询，统计；能够实时查询出混凝土的生产日报、生产周报、生产月报等；能够实时查询出原材料耗用的日报、周报、月报。

运输调度

对发货车辆、司机进行虚单调度管理；发货情况查询；司机运量查询；车辆的运量查询；车辆收入核算；工地距离、工地往返时间计算。

发货管理

1)当混凝土生产后自动生成一张混凝土送货单，当混凝土出厂时，核对数据的正确性，并审核该送货单；

2)根据发货的情况自动记录客户的应收款情况；

3)送货单签收单回厂后，进行一次签收，进行二次签收；并根据二次签收的情况修正客户应收情况。

4)当混凝土送货出现串户时，串户处理，并自动调整串户前后客户的应收情况等；

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

仓库管理

1)厂内物资的出入库管理,入库管理包括原材料采购入库、物资采购入库、产成品入库、调拔入库、回收入库、其它入库等，出库管理包括产品销售出库、材料耗用出库、领用出库、其它出库；

2)当库存实际数量与账面数据不符时，用库存盘点单进行盘亏处理； 3)当原材料需要转换使用时，用形态转换将原材料的形态进行转换； 4)提供先进先出、后进先出、移动平均等多种计价方式灵活处理不同仓库不同计价方式的要求，自动核算出原材料、办公用品、油类等各种物资的出库价格、成本。

5)实时的查询：方便的查询出混凝土的方量统计；实时的查询出客户的各工程发货与原材料耗用的情况对比；根据送货单计算混凝土的产品收入情况等。

备管理

1)本模块具有设备基本信息设置、设备变动、计划管理、运行管理、设备报表等功能。自动形成设备台帐数据，生成各类数据报表，具有分类管理，分项查询，自动汇总功能;2)具有开放的体系结构，充分满足企业工作变动与制度改革的需要，切实解决商品混凝土公司设备管理工作中重要的、繁琐的统计工作，保证生产的正常进行，并兼顾国家政策规范和企业实际工作的应用特性。

地磅管理(采购管理)

1)本系统对商品混凝土企业的原材料进出厂、混凝土的进出厂等进行管理，并能根据进出厂情况分析和统计原材料、混凝土销售之间的关系； 2)对进厂的物资进行成本的核算； 3)可实时查询出物资采购报表； 4)可提供原材料的价格升降曲线；

5)系统提供足够的查询条件，可以实时查询出：各物资出入库台帐、物资出入库明细表、收发存、库存量。质检管理

1)配合比管理：功能包括配合比库管理、配合比通知单；

2)根据配合比通知单的砼的标号要求，从配合比库取出满足其技术参数的配合比，并且以当前按出库材料成本值排序，供生产人员选择成本数据提供更优的砼配方；

3)原材料质检管理：功能包括原材料取样管理、原材料检验、原材料检验报告发送；

4)按批次抽样采购的原材料，按不同的类别，日期进行检验，将检验的结果分析或发送给客户，保证原材料质量符合生产要求；

5)产品质检管理：功能包括产品抽样管理、产品抗压、抗折、抗渗试验管理、产品检验报告发送；

6)按批次抽样出库产品,制作试件,记录不同的龄期的抗压、抗折、抗渗试验数据，及时发现产品的质量问题。控制产品质量； 7)产品评定分析：砼评分析； 8)对大量、某时期内抽样产品（包括试配）试验的各项技术参数按组数进行统计法（方差法）与非统法分析，生成各种趋势图，根据结果跟踪配合比，从而优化配合比。人事考勤

本系统采用先进指纹智能考勤设备，及先进的管理理念，其目的是完善人事考勤管理制度，实现人事考勤管理的电脑化，从而达到提高管理水平、节约资源、提高办事效率。本系统包括人事档案、指纹登记、考勤登记、人员调动相关报表等功能。

工资核算

1)系统主要帮助您实现薪资的核发管理。它的功能包括：部门档案、人员档案、工资类别档案、人员类别、扣税设置、工资类别人员设置、业务函数设置、工资项目表、工资核算，根据设置进行每月薪资的核发，进行奖金的核发；

2)用户也可以根据公司的实际情况自定义业务函数，进行人员薪资的调整，并可以编写自定义函数与业务系统相连，提供自动核算工资的数据，如计件工资，计量工资等的自动核算。

采购合同管理

1)按行业、地区、业务员对合同资料进行分类管理；

2)完成采购定单登记、查询、打印功能。包括合同编号、供应商、签定日期、合同类型、结算方式、货物明细及有效期限等内容；

3)提供采购合同进程管理，合同状态分未审核、已审核；

4)全程跟踪合同的执行情况，若有变更，可以通过销售合同补充协议进行说明； 5)可自由定义采购合同条款和合同打印格式。

决策支持

本模块具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的决策，同时把管理从面向事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展，它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、并以最快的速度执行这些变化。1)以发货和往来款数据为基础，采用专业的分析方法，从多角度对企业销售状况，客户状况，历史对比状况等进行分析； 2)对库存的上下限进行报警等；

3)对销售额与材料额的比较情况进行对比分析； 4)根据采购数据、生产记录、发货等情况统计分析；

5)对销售额的增长、成本的增长、毛利润的增长等进行分析。

第四篇：招商管理及商业地产运营

招商管理与商业地产的运营

运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞 争力。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。选择依据

对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等 服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装 店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用 五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构 类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化 娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园。

在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。

微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营 主体的组成。

不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量，他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：

①业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目；

②目标市场定位：满足地区全客层消费者需要；地区或城市新型商业区的标志性企业；

③主题特色：符合当地人群的经营主题设计；

④经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；

微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点，这包括：

①经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营）；

②销售方式（自助服务、自选商店还是百货商店）；

③经营规模（大百货商店还是小货亭）；

④经营范围（食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物）；

⑤经营商品档次（是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品）；

⑥商品本身特点（是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施）。

需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。

然后，在微观经营主体组成确定之后，还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合，最后确定它们在商业房地产的位置，以促进共同繁荣，给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先，核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定，大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中布置在中间，这样才 能达到组织人流的效果。

其次，在微观商业主体的布局上，应该考虑选择一些微观商业主体集中布置，因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意，希望能够像在城市商业区购物一样，方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造“购物气氛”。

接下来考虑普通微观经营主体的位置，微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的，一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定，研究发现，商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系，这个结果常常用于确定微观经营主体的布置，一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。

在大型商业房地产，四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店，男鞋、男

装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店，包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等，这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店，包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等，聚集不仅给购物者带 来方便，而且还能有效的增加销量。此外，适合聚集的还有个人服务店，这些服务设施需要靠近停车场和入口，有 可能的话集中布置，并与其它微观经营主体相对分离，让购物者出入方便，允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。

一些商店类型适合分散布置，例如，服装店和外卖快餐和冷饮应该分开，原因很明显，而且，把服装和食品分 开也有利于组织人流，因为在这两种类型的商店中，购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场，有可能的话最好设置单独的出入口，珠宝店和音像制品店适合分散布置，这样可以延长购物者的兴趣。

如果商业房地产规模比较大，则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心，但是常常 只能获得比较低的租金，特殊的情况还能够有所增加，并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要，所以也可以通过谈判得到比较低的租金。

超级市场是商业房地产的重要补充，多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉，能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物，研究表明，超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此，对于大型 商业房地产而言，超级市场是必不可少的。除了超级市场之外，还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、鱼店等食品商店，它们面积从50～200m2，并且有较好的销售额。

综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4～9％。单位面积的销售额非常低，但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店，具有良好信誉。

对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素，一般小商店支付的租金高，全国连锁店的租金低。

家具店对位置的要求不高，但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大，主要位于地下

室，在主要营业层只 需要小面积展示空间。

餐饮设施一般可以分为三类：即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通，所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中，同时又不能脱离主要步行人流。

礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营，也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力，其销售收入也很高，收取的租金也相对高一些。

服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等，在商业房地产项目中占的比例很小，不超过 2％。由于面积小，故抵押保证金比较低。

租金制定

在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后，就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场商业物业租金水平，并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类，用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外，店面租金与 商业房地产的规模和档次有关，大型或高档次的商业房地产租金高，小型商业房地产租金相对较低。此外，位置不 同，租金也会有所差别，即使在同一商业房地产项目内部，位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。

由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同，并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分，一部分按面积收取基本租金，成为抵押保证金或抵押租金，另一部分按销售额以一定的比例抽取，称为百分比租 金。

左下表是50年代美国一些商业经营主体和租金的关系。

租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合，二者具有密切联系。商业房地产微观商

业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商，获得足够的租金，最大限度的出租营业面积，获得最大的利 润来源。但是，很多情况下，获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的，在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性，但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额，所以难以让业主和金融机构满意，由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题，反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店，还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售 商。

选择策略

商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。

项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进一步吸引外地合作项目；如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。

项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。

在微观经营主体选择上应该遵循如下策略：核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项 目配套的原则；放水养鱼的原则；先做人气，再做生意的原则。

第五篇：现代商业银行运营管理模式探讨

现代商业银行运营管理模式探讨

张玉庆马树江宋利鹏

(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:

(一)业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的买证分析

(一)流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如卜:

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

3.对于发现的问题由系统产生“差错单”，卜发到有关营业机构落实整改并做好对整改问题的再次监督，直至问题彻底消除。