直管物业2009年上半年工作总结

第一篇：直管物业2009年上半年工作总结

物业部2009年上半年总结

一、上半年工作任务

1、应收租金 万，实收 万，应交未交租金 万。

2、为进一步加强集团出租物业的水、电、气的管理，我们将西城糖业展库项目、益华食品厂项目的水、电、气账户过户到二商集团名下。

3、完成展库项目供水管线的改造工作，实现各承租单位一户一表，并对其进行计量收费。

4、完成展库东楼的烟感、喷淋消防系统的修复工程，通过了消防检测单位的验收，并报展览路街道安全防火委员会备案。

5、在雨季来临前，按照集团避雷检测中心要求，完成对展库、益华食品厂、清缘商厦、糕点学校4个物业项目避雷设施的检测工作。

6、完成了对自管物业项目的定期特别是节假日或恶劣天气时的安全检查，对于发现的安全隐患进行了及时的整改并落实、监督了整改结果

7、为保障展库院内的用电安全，我们根据实际情况委托院内承租单位新九龙暂时代为管理展库北院的配电室,我们对其日常管理工作进行监督和指导,并将与其签订《安全责任书》,明确双方的责任与义务。

二、主要做法和措施

1、针对中盛、展库两个物业站的特点，根据人员的实际工作情况对部内进行了调整,优化了人员配置,每位同志的能力将在调整后的岗位上得到更加充分的发挥。今后,我们还会更根据公司不断变化的情况及时对部内进行有效的调整以适应物业发展的新形势。

2、坚持每月对物业部工作进行总结，并以《物业动态》的形式及时向公司领导班子反映工作进展。

3、定期召开物业部全体会，在第一时间传达集团、公司以及党委会议的相关精神，做到目标明确，任务落实。

三、主要问题及应对措施

1、由于物业工作并不是一种固定的“朝九晚五”的工作形式，接触到的都是实质性的工作，甚至有时会发生在工作时间外的紧急情况。因此，我们不仅在制度上建立了安全应急预案，并且也引进了像具备专业资质的嘉瑞物业公司配合我们进行现场管理，这种管理与实操相结合的工作方式初显成效，但是尚需进行更深一层的挖掘。

2、虽然2009年上半年收费工作比较顺利，但是物业站现场收费工作压力相对较大，有些承租单位经常以“服务不到位”、“存在遗留问题”的理由推托缴纳租金及相关费用的时间。针对以上情况，我们会在公司的正确领导下，在日常的物业服务过程中，根据承租单位的合理要求，进一步提高服务质量和水平，并努力为其解决历史遗留问

题，为正常收缴工作创造条件。

第二篇：市管部物业年工作总结

万洲浙商城市场管理部年总结报告

我部自2014年7月1日正式成立后，接管万洲浙商城市场管理工作，负责市场管理部、清洁组、安保队的管理工作。历时7个月，从摸索到熟悉，边做边学，在我部前进的每一步中，都得到了公司领导和其他部门同事的热情相助，得到了大多数市场业主的支持与认可。在这7个月来，我们面对了很多压力，克服了很多困难，但我们却非常愉快和充实。因为我们有一只高素质的队伍，有一群热情、愿奉献的市场管理团队。我们扎实工作，勤奋敬业，协调各方，周到服务，完成了各级领导交办的工作任务，具体情况如下：

一、规范行为，强化内部管理，自身建设质量提高。

1、管理处员工着装整齐，挂牌上岗。

2、对办理业务商户服务按公司要求规程操作，贯彻礼貌待人、化解矛盾、微笑服务，适时赞美等工作规程。

3、员工按时上下班，打考勤，请假需经区域负责人及主管批准。

4、员工分工明确，工作内容落实到人，熟知岗位职责、工作标准、工作规程。

5、催促办理手续未进场商户进场装修和门头工程施工工作记录、跟踪、催促。全场办理装修手续336户，691间，41095.132㎡，已进场装修311户，628间，36781.207㎡，进场装修率：92.6%；已装修门头218间，466间，27073.647平方米，门头装修率：64.9%。

二、规范服务

1、认真书写各项工作日志，文件、记录清楚。

2、每周至少召开一次周例会，在员工汇报工作的基础上，小结、点评、总结前一阶段完成的工作任务，同时布置新的工作任务提出明确要求，及时上报有关领导，请示工作。

3、每周至少一次集团领导携市管部、项目部人员巡查市场工作，根据现场存在的各类问题进行督察协助解决。

4、每周至少一次市管员工作培训，在市管管理中，市场管理作为一项过程化管理的服务行业，70%工作在于沟通，沟通不畅是影响服务水平、降低客户满意率的重要原因。

5、每日对住户来电来访进行统计，及时处理商铺报修和公共区域的报修问题，要求维修工技术全面，对市场内水电进行规划管理各种重大维修、水电工程、市场业主三相电申请的安装办理、水卡（49张）电卡（446张）办理随叫随到及其它服务等。

6、建立完善的档案管理制度，对收集各类资料等文类归档完整，根据各种公告、通知、报告、垃圾费、业主信息资料同步建立电子档案，可随时调阅。

三、对商铺管理维护

1、对正在装修的房屋，我们严格按房屋装修规定，督促户主按规定进行装修，装修申请、装修人员出入证进场的管理，杜绝违章情况的发生。

2、对市场商铺装修业主发生房屋渗漏开裂隔墙拆墙等情况，市管部针对住户反映的问题汇总处理，积极联系项目部施工负责人，落实维修，对已装修完毕商铺进行验收。

五、日常设施养护建立维修巡查制度

对公共区域日常设施、设备进行保养维护，及时通知电梯、监控设备公司技术人员维保、维修、增设。对市场路灯应急灯督促全面检修，供水供电系统及时查验、修缮、排除安全隐患。

六、规范保洁服务过程，满足清洁舒适的要求。

1、监督指导小区保洁工作，制定标准操作监督流程，落实分区负责制度，定人、定岗、定工作内容，每周定期检查制度，有效地调动其积极性，促进内部和谐竞争，提升市场环境质量。

2、垃圾日产日清，装修垃圾每周一次落实清理。

七、广告宣传管理活动配合 1、2014年10月24日—10月26日（农历九月初一至初三），共3天配合公司组织的万洲浙商城物质交流会。交流会内容：一种特殊形式的集市贸易、商品交易活动，以促进公司对外宣传和交流，发展潜在商户。全体市管人员、保安保洁全部到位，实行区域责任制，采取分区值勤和动态巡查等方式加强对活动全场治安、卫生整洁的管控。

2、外沿街广告位统计安装。目的：配合招商部，加大进场装修率及对外宣传力度，带动未进场观望者，深入引导商户进场，本着与商户相互合作，互惠互利的原则通过广告进行宣传。商户提供广告图片，公司提供制作安装，我部对广告位进行后续使用进行管理。

3、原疏港路与珠江路流动商贩规划至浙商城西，配合城管局负责用油漆标出规划区域地面的标示线。4、2014年11月30日协助万洲第一街签约商家入驻仪式。5、2014年12月14日协助万洲第一街开盘活动。6、2014年12月23日枣庄首届赢商高峰论坛。配合策划部与招商部商议，交流，确定活动中的具体实施步骤和细节，并做好应对突发事件的准备工作。分配好部门的具体分工和我部成员的具体工作。7、2015年1月24日对全体市场管理员及安保队进行消防培训。消防培训的目的：达到控制和杜绝火险（灾）事故的发生，确保公司所有人身和财产安全。配合消防局对市场商铺消防栓打压测试进行消防验收。

八、业主的满意就是市场管理服务工作的最终目标

经过7个月的工作，部门员工熟悉了基层管理工作流程，基本能够将所学知识与实践相结合，形成了部门规范的工作方式，也对中心理念有了更深刻的认识。我部在工作中越来越感受到以诚待人，以诚处事，从短期看也许会给本部带来一些困扰，但从长远来看，其效果显而易见。对待市场业主，诚实本身就是最大的尊重，以诚待人，才能得到真正的理解与支持。“劳酬君子，天道酬勤”。我们的业主群体属于高素质、高素养的知识群体，随着他们对市场管理工作的了解程度加深和关注度的提高，必然要求提高管理上的透明度，使市场管理行为更加规范。

这七个月的工作，也暴露了我部存在的问题和缺陷，部分工作比较薄弱，与上层沟通上欠缺力度，有待在今后工作中予以改进和学习，掌握更好的技能，提高自身的专业水平。

新的一年，即将来到，决心在岗位上，投入更多的时间，更大的热情，完成上级布置的各项工作，不辜负上级领导的期望。希望我们的团队每一个珍惜在一起的和谐气氛，创造更多的惊喜和超越，更好的发挥团队精神，以“住户无抱怨、服务无缺憾、管理无盲点、工程无隐患”为工作目标，让我们万洲浙商城市场管理部随着新年悄然而至的脚步，而潜入我们广大住户的内心而努力、奋斗！”

第三篇：物业库管工作总结

工作总结

时间过的真快，转眼2014年已经过去，迎来了2015年新的开始。我来到玉合物业已经快一年了，如今站在库管的职位上，感到身上的担子和责任重大, 作为一个库管，在这我对库管做了以下诠释：物料包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。所以严禁产生任何仓库内非使用浪费、破坏和盗窃物料的行为，库管是仓库的管家，权力小但责任大，所以对物料就应该就像对待自己家的东西一样。这是对公司利益的保障和对公司利益和形象的负责，这也是我作为一个库管应尽的责任，我将责无旁贷。

过去一年的工作中有成功也有不足，总结经验教训，要在新的一年里做到以下几点：

1、准确地做好物资进出仓库的帐务工作。

2、严格按照材质的验收要求做好物资验收工作、不合订购要求的或不合格的物资坚决不予验收。

3、认真做好每月物资进出库报表。

4、认真做好仓库的区域规划，材料的分类摆放和保管工作。

5、认真做好仓库安全防范及仓库卫生工作。

6、认真做好仓库物资发放工作。

7、配合采购员认真做好物料采购计划工作，服从主上级管分工安排。

8、有责任提出仓库管理的合理建议。

9、认真做好各项材料管理和保护工作。今后我还要继续脚踏实地、勤勤恳恳、认认真真、努力完成各项工作。要自觉地做好每一项工作，就必须正视自己的工作，无论工作是繁重、繁忙还是清闲，都要适应这里的环境，要用积极的态度去完成领导交给的每一份工作，使自己在普通的岗位上发挥自己的光和热。

行政部 XX

2015-1-31

第四篇：建工分公司直管部工作总结

建工分公司直管部工作总结直管部在公司党政领导的正确领导下，在公司的大力支持下，直管部全体员工团结务实，奋力拼搏，认真贯彻落实公司“职代会”和公司提出的各项的工作方针，以经济建设为中心，以生产经营为龙头，发扬“团结、奋进、求实、创新”的企业精神，整个直管部形成了“领导带头抓经营，上下齐心促生产”的良好局面。通过适时转换经营格局，充分挖掘潜力，全年各项经济技术指标稳步上升，为直管部的经营上规模、上台阶稳步提速，加快发展做了扎实的工作，具体工作有如下几个方面：

一、各项经济技术指标稳中有升。全年我部门共施工项目12个，完成产值1.1028亿元，建筑面积60103平方米，其中兴进·曦镇Ⅰ标段工程荣获市优工程，兴进·曦镇Ⅲ标段工程荣获国家“AAA”安全工地，彰泰城项目部荣获区安全文明工地。

二、根据公司职代会和经济工作会议的总体部署，结合我部门的实际情况，加强各项目的文明施工现场的统一管理，抓好质量安全和生产进度，适时地召开了各项目项目经理参加的直管部经济工作会议，制定了部门和经理经营目标管理责任制。

三、改变经营观念，挖掘潜力，全员入市。在激烈的市场竞争中，只有改变经营观念，开拓新的经营思路，挖掘经营潜力，才能有效地提升经营成果。

1、适时调整经营力量，提高经营人员素质。

第五篇：直管项目管理办法

直管项目管理暂行办法

第一章 总 则

第一条

经公司同意，由指挥部独立承揽并负责组织全过程管理和完成全部合同责任的项目，为指挥部直管项目。

第二条 指挥部直管项目一般不超过2个，并控制在3亿元以内的市政、公路或其他施工难度较小的工程。

第三条

为规范工程项目管理，明确工程指挥部、项目经理部的责、权、利，确保工程安全、优质、按期、高效地完成，特制定本办法。

第二章 项目管理机构

第四条 直管项目由指挥部依据公司《工程项目劳动人事管理办法》全权负责组建项目经理部（简称项目部）（见下图示），承担项目实施的全部管理责任和实现目标任务的全面完成。

项目部设项目经理1人，书记(兼工会主席)1人，副经理2～3人，总工程师1人，财务总监1人；下设四部二室，即：施工技术部（下设精测队、调度中心、征地拆迁办）、物资设备部、安质环保部、计划财务部、中心试验室、综合办公室。总定员控制在35人以内。

第五条 项目部主要管理人员由指挥部负责任命。项目部主要管理人员包括各部室负责人采取由各子（分）公司推荐、指挥部组织竞聘或考核、指挥长任命而产生。

项目部其他成员，由项目部负责选拔任命，报指挥长批准。

第六条 承担项目施工的作业队伍由所属子公司及外部分包队组成，根据工程特点和专业特长，分别组建成相应的专业项目分部或架子队。

参与直管项目施工的各项目分部必须具备类似工程的施工经验和施工能力，主要承担本项目主体结构部分的施工，架子队承担次要部分或一般性工程施工。各项目分部在项目实施全过程中隶属于项目部管理和领导，在行政管理方面隶属于工程公司领导。

架子队由项目部负责选拔，报指挥部审查后，由指挥部相关

部门参与与分包架子队商谈劳务分包或施工合作事宜，由项目部负责与之签订相关合同或协议。

第三章 直管项目的各级职责 第七条 指挥部职责

1、代表公司与业主签订工程建设施工合同。

2、指挥部是工程项目全面实施的责任主体，代表项目部与公司签订目标责任合同，代表公司对项目实施全过程管理，负责组织落实并全面完成合同责任。

3、负责项目施工组织规划与决策，组建项目管理机构，配齐项目主要管理人员，协调施工资源配置。

4、协助、指导、检查、监督项目部全面落实项目运行全过程的管理责任。

5、负责主持或协助项目部做好对外公关关系的沟通和协调工作。

6、负责对项目各阶段工期、质量、安全、成本控制、效益等管理目标完成情况的检查、考核和兑现。

第八条 项目经理部职责

1、代表指挥部全面履行与业主签订的工程建设施工合同的全部责任和义务。按照合同条款和业主、监理的要求，以及公司的有关规定，结合工程实际制定项目管理的相关管理办法，分解项目管理目标，并贯彻落实；

2、负责组织实施并全面完成项目“六大要素”的管理责任；

3、负责做好与业主、设计、咨询、监理、地方政府等单位的关系协调和沟通工作，配合指挥部做好对外重要关系的公关工作；

4、负责项目施工组织规划部署，编制切实可行的施工组织计划，主持重难点工程项目的攻关和方案优化工作；

5、负责组织材料、设备的招标采购工作；

6、负责及时办理与业主的验工计价及对各施工队的计量支付；负责项目投资的追加索赔和项目管理二次经营创效工作；负责与指挥部、工程公司的财务往来结算工作；负责及时办理对上对外的施工报表和相关资料；

7、布置、督促、检查、指导各施工队严格按照项目管理规定落实管理责任，圆满完成各项施工任务。

第九条 项目分部、架子队职责

1、全面抓好队伍管理，对所承担工程的安全、质量、进度、环保、现场标准化管理等负直接的组织和实施责任；

2、项目分部或施工队（架子队）按内部施工定额确定现场成本，搞好成本控制与核算，按时申报计价，及时发放职工工资；架子队按外部劳务分包合同进行控制，严禁外部劳务工班超定额领料、倒卖材料，以及拖欠民工工资、当地各项欠款等；

3、负责项目部所供材料的点验、保管、发放及回收等工作，有权拒收质量不合格材料；

4、妥善保护施工设备和周转材料，以及现场施工测量桩橛；

5、搞好文明施工，按期、安全、优质地完成承担的工程任务；

6、积极支持和配合项目的各项工作，服从项目部的管理。第四章 直管项目各方的经济关系

第十条 按照公司的有关规定，指挥部与参建子公司的利润分配按6:4分成，各参建子公司应得利润将根据完成工程投资比例计算所得。中期利润将由指挥部视项目进展情况适时组织并配合公司相关部门对项目进行评估，确定项目实现的收益指标额后，同比例分配中期效益。

第十一条 项目经理部、各项目分部、施工队的现场管理费用，由项目部负责提供费用测算分析依据，报指挥部审核后确定。

第五章

直管项目责任成本管理与核算

第十二条 项目责任成本实行分级分账核算和控制，即项目部、项目分部、施工队；项目部设立计划财务部，各项目分部设核算室。

第十三条 项目经理部、项目分部（或工区）、架子队应按照《企业会计准则》、《企业财务通则》及中国铁建股份公司《施工企业会计核算办法》的规定进行各项经济业务的核算。

第十四条 各分部（或工区）责任成本预算超支（亏损）由隶属工程公司自行弥补，责任成本预算结余（利润）归隶属工程公司所有。

第十五条 项目部计划财务部负责整个项目的工程单价分

辟、统计核算、计量计价、责任成本控制和财务管理、资金调度使用；各项目分部核算室负责对本分部管辖的内部施工队实行任务费用指标“零利润”包干核算，以及资金使用等会计业务工作。

第十六条 各施工队不设财务、不开设银行账户，只设专职核算员，负责对本队承担的工程项目按单位工程或工班核算归集；并对工班承担的分项、分部工程按月进行核算，负责施工队的工资发放和资金使用；代报代销本队财会业务。

第十七条 各项目分部与参建子公司的财务往来均由项目部负责办理，各项目分部不直接与子公司发生财务往来关系。

第十八条 各项目分部（或施工队）在施工中采取技术革新、节约现场成本、提高劳动生产效率等管理手段所创造的效益，由项目分部隶属工程公司负责分配；项目部采取的方案优化、现场成本控制以及加强现场管理等措施获得的二次经营增效所增加的利润，纳入项目部管理创效，按比例与各参建子公司分配。

第十九条 对于工程变更索赔取得的经济效益，纳入项目部二次经营创效。对于在变更索赔工作中做出贡献的人员，按公司有关规定经工程指挥部批准后实行奖励。

第六章 过程控制

第二十条

工程项目上场的策划。

严格按照公司工管〔2008〕**号文件《工程项目上场决策程序及实施暂行规定》，避免因决策失误造成效益流失、信誉损失，做到事前控制，变被动管理为主动管理。指挥部及项目部分别按

主控要素组织实施。中标后30天完成上场的所有策划工作。

1、物资设备招标。在项目中标后15日内，拟招标采购的设备、主要物资材料、“四电”产品、周转材料、工程器材等，由项目部组织，指挥部工程管理部门参与，严格按照公司工管〔2008〕**号《工程项目设备物资招（议）标采购管理办法》完成招标工作。

２、外部劳务招标及架子队组建。在项目中标后15日内，由指挥部分管施工生产的领导组织，完成招标及管理型架子队组建和劳务分包合同的签订工作。严格按照公司《外部劳务招标办法》执行。

３、项目评估。在项目中标后30日内，由指挥部主管或分管领导组织或配合相关部门参加，根据公司调控[2008]**号《项目评估管理办法》完成对项目初期的评估工作。

４、项目部管理费用。在项目中标后30日内，由项目部提出费用测算分析，指挥部相关部门审核后，报指挥长批准确定。

５、责任成本预算编制。由指挥部分管领导带队，相关部门参加，根据公司成本［2008］**号《工程项目责任成本管理暂行办法》在项目中标后90日内完成。

６、项目标准化管理体系建立。在项目中标后30日内，项目部根据公司、指挥部有关管理制度完善项目部标准化管理体系建立；建立健全安全、质量、进度、责任成本、环水保、职业健康、信用评价等管理体系和规章制度，并及时上报指挥部。

７、编制实施性施工组织设计及重大技术方案。在中标后25日内，在对设计文件进行全面核对和研究、现场踏勘和施工调查的基础上，项目总工程师依据指挥部确定的编制原则，根据公司科［2008］**号《项目管理及科技创新１２个办法》，编制完成详细实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交由项目部组织、指挥部参加的专题会议审定。

８、现场施工管理６大要素目标和经济指标。由项目经理部在40日内，制定具体的实施方案，并报指挥部审查。

９、责任成本体系的建立。在中标后30日内，项目经理部按照指挥部责任成本管理规定，建立责任成本体系，严格进行成本核算与控制。

１０、确定变更设计的重点工作。项目中标10日内，由指挥部分管领导牵头，对变更（优化）设计主要项目和重点工作予以确认。根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，施工过程中变更设计要在20日内完成。变更设计各项基础资料随工程进度收集，并做好签认手续，适时申报，项目经理部每月应归纳总结一次，并上报指挥部备案。

第二十一条

施工过程的控制

１、为提高项目管理盈利水平，实现项目利润最大化，根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，做好工程项目变更理赔工作。

２、规范项目经理部对施工队的验工计价程序，明确各部室

职责和权限。坚持签证完全、准确、无争议；坚持按合同计价；坚持总工程师审查，成本副经理审核，项目经理批准制度。过程严格按照公司调控[2008]**号《验工计价管理办法》执行。

３、项目部必须重视合同管理，建立健全合同管理机构，完善合同管理制度，提高合同管理水平。在签订合同过程中应有单位法定代表人的授权委托书，授权委托人对合同的签订、履行、变更、终止负有全面的法律责任，有最终的决定权。过程严格按照公司调控[2008]**号《合同管理办法》执行。

４、要切实加强调度工作的领导，发挥工程调度的职能作用，建立正常的施工秩序，对工程实施不间断的指挥，及时发现和解决施工中的问题，组织队伍积极执行承包合同，保证建设工期，降低工程造价，提高工程质量，实现安全生产，提高经济效益，全面完成各项施工任务。严格按公司工管 [2008]**号《工程调度管理办法》执行。

５、项目经理部设备管理主要任务是：设备优化配置、择优选购、正确使用、精心养护、科学检修、安全运行，使设备经常处于良好的技术状况，充分发挥设备效能，满足施工生产需要，提高企业经济效益。物资管理的主要任务是：贯彻落实国家和企业的有关政策、法规及各项规章制度，严格执行质量、环境和职业健康与安全管理体系标准。根据施工生产需要，合理组织物资资源，以最佳方式、最低成本保障施工生产的物资需求。过程严格执行公司工管［2008］**号、**号公司《工程项目物资管理办

法》、《工程项目设备管理办法》。

６、项目管理和科技创新管理工作要科学化、规范化、制度化；加强生产安全管理，明确安全责任，遏制并杜绝生产安全责任事故；强化和规范质量管理工作，不断提高工程质量，增强企业竞争能力，为用户提供满意工程。严格执行公司项目管理和科技创新管理12个办法、《安全生产管理办法》、《工程质量管理办法》和《顾客满意度（质量回访）

测评管理办法》

7、工程项目实行责任成本管理。项目经理为责任成本管理的第一责任人，按照《工程项目责任成本管理暂行办法》、《项目经理部间接费用管理暂行办法》执行。

8、严格规范工程项目财务行为，做好项目成本核算、资金控制、财务管理等工作。财会人员按照公司《会计委派制办法》要求由上级委派，项目财务工作按照《工程项目财务管理办法》执行。

第二十二条 为加强工程项目管理，强化指挥部对工程项目的审计监督，提升工程项目管理水平和经济效益，对单项工程项目从投标中标、组织施工到竣工交付使用全过程的经济活动和管理进行的审计，并对其最终绩效进行评价,它包括内控制度、财务收支、经济效益、经济责任等内容。工程项目审计分为前期审计、中期审计和竣工（终结）审计三个阶段。

工程项目审计由公司审计部负责实施。

第二十三条 项目管理职能的归口管理

1、项目部各职能部门归口指挥部对口业务部门管理。

2、项目部职能部室接受指挥部归口部室业务领导，按要求落实指挥部指令和上报相关业务工作。

第七章 附 则

第二十四条 本办法由指挥部工程部负责解释。勤劳的蜜蜂有糖吃

第二十五条 本办法自下发之日起执行。

2009．12．12