五不直管总结

第一篇：五不直管总结

东升林场“五不直管”工作总结

年初以来，为避免权力过分集中而产生腐败，进一步加强党政“一把手”权力运行的监督与制约，做到用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制，东升林场按照局党委、林业局的要求和部署，开展了党政“一把手”五不直管工作，经过运行，有效地确保了党政“一把手”权力的正确行使，做到了让权力在阳光下运行，对预防和遏制腐败现象发生产生了积极的保障作用，实现了权力分解配置科学化、权力公开运行规范化、权力监督制约常态化，推动了党员干部廉洁从政意识明显增强。现对一年来的工作运行情况总结如下：

一、提升思想认识，积极营造舆论氛围。首先在领导班子中开展了形式多样的中心组学习，加深对“五不直管”工作的认识和理解，明确实施“五不直管”的目的和意义，学习做到“读、找、做、谈、写”即读文件、找资料、做笔记、谈认识、写体会，在班子中达成“实施五不直管是避免产生腐败、加强权力监督、确保权力正确运行、维护公平正义、推动林场各项事业发展”的共识。其次是加强宣传，营造氛围。充分利用林场的广播、宣传栏等宣传工具，大力宣传“五不直管”的意义，把“五不直管”的具体内容印制成宣传单，分发到各家各户，做到家喻户晓，努力营造全员参与、全员监督的良好氛围，确

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保了此项工作扎实有序推进。

二、坚持“三个统一”，精心研究制定方案。为了保证此项工作的有序开展，领导班子坚持制约与效能相统一，依法与创新相统一，约束与激励相统一，认真谋划“五不直管”工作思路、表现形式，精心研究制定了《东升林场五不直管工作方案》，制定了以“分出五权”实行“五不直管”的工作运行模式，即党政一把手不直接管财务，分出“签字权”。不直接管人事，分出“话语权”；不直接管工程项目，分出“操控权”；不直接管行政审批，分出“审批权”；不直接管行政执法，分出“裁量权”，为全面落实“五不直管”工作奠定了基础。

三、健全规章制度，提供纪律监督保障。实施“五不直管”要有完善的制度，通过建立配套的工作制度，使权力运行能够沿着正确的轨道行驶，经过领导班子深入学习、研究，结合东升林场各项工作实际，逐步建立了财务审批制、委托制、财务会签制、定期审核制、财务公开制，干部末位淘汰制、票决制、实名推荐干部制和民主评议制，专项听证制、公开招投标制和集体决定制，归并统一审批制，审批承诺制、林政执法检查备案制等制度等十五项工作制度，为切实开展用制度管人、管事，加强监督提供了保障；

四、注重“三个落实”，强化工作监督制约。首先落实班子议事规则实施“三重一大”决策制度，定期召开党政联席会、—2—

民主生活会，汇报、检查、总结党政主要负责人“五不直管”落实和成员履职尽责情况，发现问题及时纠正，强化监督制约。其次通过落实政务公开、党务公开等形式，及时公开权力运行情况及群众关注的热点问题的办理情况，加强群众监督，防止暗箱操作。三是落实有效监督机制，组织成立党务政务监督小组，根据授权随时对林场“五不直管”制度落实情况进行监督检查。与此同时，接受纪检监察机关、审计部门通过任中检查、离任审计、专项资金和重大项目备案制等加强对落实情况的监督。

四、落实责任分工，激发班子责任意识。“有位才能有为”，对“五不直管”内容具体落实到副职，做到权责明晰，分工负责，充分授权，并且分权不分责，从而增强班子成员的凝聚力，提高领导班子的整体效能。实现了由“班长一人干”到“班子一起干”的转变。由一把手集权、副职分责、责权错位变为一把手放权、副职明责、权责一致，副职对自己分管领域工作最有发言权，被赋予直接“话语权”、“执行权”后，真正实现了权责一致，其能量和活力被激发出来，责任意识也得到了普遍增强。

五、规范预防体系，保证权力有序运行。实施“五不直管”一年来，东升林场重点在五个方面进行了尝试。即林场财务工作由一名副职分管和审批；党组织书记和行政主要负责人负责

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监督，定期审核把关，实行分管领导签字、行政主要负责人审批、党组织书记监督的运行机制。每季度末，分管财务的副职将该季度财务收支情况向全体班子成员报告，每半年向单位全体干部职工公开；在干部任用上，对涉及重要后勤管理人员任免等，由分管人事的副职征求职工意见，提出方案，班子成员集体研究决定，人员选拔任用实行民主评议，由分管人事的副职在干部大会上报告本单位年度管理人员选拔任用工作情况，由参会人员对本单位年度干部选拔任用工作进行满意度民主测评。在重大事项中对林场实施的办公室维修、环境建设、涉及物资采购等项目坚持集体决策，在正式立项前，对拟实施的项目，由班子集体讨论决定招投标和承发包方案，由分管副职具体负责实施，党组织负责人和行政主要负责人对实施情况进行监督和检查。在行政审批上，林场涉及行政审批的事项，做到审批服务事项、人员、授权到位，实行“一个窗口对外”，由一名副职分管负责，审批事项一经受理，必须在承诺时限内办结，实行场务公开、政务公开，审批事项办结完向职工群众公示；在行政执法管理上，对林政违法案件要记录详实，对重大林政执法案件和重大行政处罚决定，由分管副职提请领导班子成员集体研究决定；对重大林政案件，要及时报林业局法制办备案；有效推进了廉政和预防腐败体系建设。

通过实施“五不直管”，对集权进行了分权，保证了权力 —4—

在阳光下运行，得到有效的监督，分权形成了动力机制。各项工作变“要我干”为“我要干”，调动了副职积极性；分权形成了合力机制。分权改变了权力的效能模式，带来了由“集权分心”到“权分人聚”的巨大改变，促进了林场廉洁高效行政，释放出班子集体干事创业的强大合力。分权形成了效力机制。形成了争先恐后、竞相干好分管工作的局面。分权形成了约束机制。有效解决了一把手“权力一把抓、决策一言堂、花钱一支笔”等问题，使其不犯或少犯错误；另一方面，通过分权明责，形成廉洁从政的外部环境，让一把手自觉抵制和防止腐败，轻装上阵大胆开展工作。从而增强了领导班子、领导干部自我监督和自觉接受监督的意识，形成了“人人接受监督，人人自觉监督”的氛围，有效推进了廉政和预防腐败体系建设。

东升林场党支部

林口林业局东升林场

2013.11.19

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第二篇：一把手五不直管制度

关于落实一把手“五不直管”规定的通知

各村委会、镇直各单位：

根据《中国共产党党内监督条例》有关规定，为进一步规范党委、政府主要负责人（以下简称“一把手”）的权力运行，加强对“一把手”权力的有效制约和监督，现就落实市委、市政府关于推行“一把手”五不直接分管（不直接分管财务、干部人事、工程建设、行政审批和物资采购）规定，结合党政班子分工，现将有关情况通知如下：

一、指导思想

以十八大精神为指导，深入贯彻中央八项规定，坚持解放思想、实事求是、与时俱进，通过建立“五不直管”制度，进一步建立健全集体领导和个人分工负责相结合制度，建立“副职分管、正职监督、集体决策、民主监督”的工作机制。着力于分权制衡，使决策权、执行权、监督权相对分离，形成相互监督、相互制约的权力运行机制；着力于廉政风险防范，促进权力公开、公正、规范、透明运行，不断提高从源头上预防和治理腐败的工作力度。

二、领导组织

镇党委成立一把手“五不直接分管”监督领导小组

组 长：

三、具体办法

1、“一把手”不直接分管干部人事。由组织委员 负责全镇的干部人事工作。

干部提拔任用应严格按照《党政领导干部任用工作条例》规定的原则、标准、程序进行。重要岗位人事变动，要按照公开、竞争、择优的原则进行。干部提拔任用、人员调入及重要岗位人员变动，要经领导班子集体研究决定，由具体实施，“一把手”监督把关。

2、“一把手”不直接分管财务。由副镇长负责全镇的财税工作。

镇政府所有收入要做到应收尽收，所有收入资金要及时进入财政账户，杜绝资金帐外流转。

镇政府所有公务支出必须先提请镇党委、政府审批同意后方可实施，所购买办公用品，由党政办统一购买，所有公务支出票据要使用正规票据，注明事由、经手，由书记、镇长同时审核后，交程斌进行报批。

计生经费支出。因工作特殊性，由 提出开支意见，公务支出使用正式票据，注明事由、经手、由书记、镇长同时审核后，交蒋召一进行报批。

公务支出1000元（含1000元）以上的支出，经镇财经领导小组研究后方可支出，半月研究一次，并在一定范围内公开，特殊情况一事一议。

3、“一把手”不直接分管工程建设。按照“谁分管谁负责”的原则，由副科职负责分管范围内的工程建设项目的招标、实施工作。“一把手”对组织实施情况进行监督检查。

工程建设要按照《中华人民共和国招投标法》和省、市有关法律法规、规章制度，严格招标投标。对工程招标投标和工程建设过程中的其他重大问题，必须经领导班子集体讨论决定。工程建设项目的招投标及竞价承包的方法、程序、结果要及时向领导班子和干部职工公开，接受干部群众的监督。

4、“一把手”不直接分管物资采购。小额度采购，由蒋召一会同党政办具体负责；对于1000元（含1000元）以上的采购，经党委扩大会议研究方可采购，对于5000元以上的采购项目报市采购中心，由市采购中心负责采购，任何人不得直接决定和从事大宗物品采购事宜。

5、“一把手”不直接分管资产处置。按照“谁分管谁负责”的原则，由副科职负责对所分管范围内的需要处置的资产进行处置，“一把手”对组织实施情况进行监督检查。

第三篇：党政主要领导四个不直管

“四个不直接分管”实施办法

（试行）

第一条 为深入贯彻落实十八届中央纪委三次、四次全会精神，进一步完善惩治和预防腐败体系建设，加大对党政主要领导干部权力运行的监督制约，根据《中共XXXX市委办公厅、XXXX市人民政府办公厅关于在全市推行党政主要领导“两个不具体直管”和“末位表态”制度的通知》（乌党办发﹝2010﹞77号）和自治区质监局关于党政正职“四个不直接分管”制度的实施细则的要求，制定本实施办法。

第二条 “四个不直接分管”是指单位党政主要领导不直接分管财务、不直接分管人事、不直接分管工程招标投标、不直接分管物资采购工作(以下简称“四个不直接分管”)。

必须授权班子其他成员协助分管。

第三条 “四个不直接分管”实施的对象是本系统所属单位的党政主要领导。

第四条 党政主要领导“四个不直接分管”实施的目标。

(一)建立“副职分管、正职监管、集体领导、民主决策”的工作机制，对党政主要负责人相对集中的权力进行分解制衡，以加强对党政主要负责人行使权力的监督制约。

(二)促使党政主要领导从具体、烦琐的事务中摆脱出来，集中精力谋大事、抓重点、促落实。

第五条 党政主要领导“四个不直接分管”实施的办法。

(一)涉及较大额度的财务支出、物资采购及重要的干部人事问题和重大的工程招标投标工作，必须召开领导班子会议，经过集中研究讨论，进行集体民主决策。

(二)党政主要领导“四个不直接分管”涉及的工作在进行集体民主决策时，必须严格按“集体民主决策程序”要求进行，并做到有记录。

(三)党政主要领导要根据本单位实际情况制定好各项资金的使用计划，并对计划的执行情况进行全程监督，确保专款专用。要带头落实和执行领导干部职务消费的有关规定。对各项资金的使用情况要在一定范围内公开。日常小数额财务支出、物资采购等事项，由班子副职具体分管，主要负责人进行日常监督和宏观总量审查把关。

党政主要领导在干部选拔任用工作中要坚持民主集中制原则，自觉遵守《党政领导干部选拔任用工作条例》，严格按规定程序选拔任用干部，不得搞一言堂、个人说了算。

党政主要领导不能利用职权插手干预本单位工程招标投标工作，要确保工程招标投标的公开性、公正性和合法性。

(四)按分工安排副职具体主管“四个不直接分管”涉及的工作时，必须由领导班子集体民主研究决定，并以文件形式进行确认和分工。

(五)领导班子各成员都有监督“四个不直接分管”涉及工作具体分管副职行使职权的权力和义务，特别是主要负责人要定期和不定期把关定向、审查监督。必要时，实行多支笔联签制，即经手人、有关业务人员、分管领导、主要负责人联合审阅签名。主要负责人原则上不越过分管领导单独签字。

第五条 党政主要领导“四个不直接分管”的追究办法。

(一)对未按本制度落实党政主要领导“四个不直接分管”的，要追究主要负责人的责任。

(二)按分工确定的副职分管，对违反规定、营私舞弊、不负责任的，要按有关规定追究分管副职的责任。

(三)追究责任的方式，根据干部任免权限，按党风廉政建设责任制的有关规定和其它党纪政规，依情节分别给予责任人提醒、诫勉谈话、通报批评、党政纪处分。

第六条 本实施办法从公布之日起施行。

第四篇：“四不直管”汇报材料

XX镇“一把手”“四不直管”工作落实情况汇报

自 “一把手”“四不直管”工作正式实施以来，我镇按照市纪委的部署，为全面贯彻党的十七大精神，认真落实中央《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》和《龙井市建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年实施方案》，在市纪委的具体指导下，及时开展动员，多措并举，做到了动员部署到位、计划安排到位、领导力量到位、组织机构到位、工作内容落实到位，确保了各项工作有条不紊稳步向前推进。

一、“一把手四不直管”工作的主要做法

（一）加强组织领导，及时动员部署

加强组织领导，及时动员是开展党政“一把手四不直管”工作的基础。我们做了以下四个方面的工作。

1、组织学习、快速部署。在工作开展之初，xx镇党委召开了党组会和机关职工进行动员，学习了文件精神，研究部署工作任务。认真组织学习中央《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012工作规划》和市委《xx市建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年实施方案》等文件有关精神。使机关干部从贯彻落实科学发展观的高度，充分认识到实施“一把手四不直管”工作是市委、市政府贯彻落实《党内监督条例（试行）》和民主集中制原则，加强党内民主建设的一项重要举措，对于加强党风监督，落实党风廉政建设责任制，做到高效施政，廉洁从政。

2、加强领导、形成机制。为加强对“一把手四不直管”工作，我们成立了“xx镇一把手四不直管”工作领导小组。xx镇党委书记xx同志为领导小组组长，xx镇镇长xx同志为副组长，领导小组成员有党组成员、xx镇党委副书记xx同志和党组成员、xx镇副镇长xx同志。领导小组成员对分管领导批报的票据要定期进行审核确认，对未按制度办理或超越权限办理的事项可行使否决权，对具有重大过错的责任人实施责任追究。坚持各项财务收支情况定期向班子和干部职工进行公开，接受群众监督。

（二）认真抓好实施，扎实有效推进

镇党委把推进“一把手四不直管”工作摆上重要议事日程，根据xx镇实际情况，迅速组织实施，切实抓好落实。党委书记xx同志率先垂范，并进一步加强对党员干部的宣传教育，提高开展“一把手四不直管”工作的主动性和积极性，营造良好的工作氛围。

1、“一把手”不直接分管财务。由党组成员、xx镇副镇长xx同志具体分管、审批财务工作。坚持完善财务管理制度，明确审批程序。对小额的财务支出，由办公科室提出计划，经办公室审核后交分管领导批准。数目较大的财务支出，经分管领导审核后提交班子集体研究决定。分管领导的财务支出由办公室审核后提交“一把手”审批。“一把手”负责组织对单位所发生的各种费用支出票据每季度进行检查一次，发现问题及时纠正。

2、“一把手”不直接分管人事。由党组成员、镇党委副书记xx同志具体分管人事工作。干部提拔任用、人员调入及重要岗位人员变动，要经班子集体讨论决定，严禁“一把手”个人说了算。干部提拔任用应严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》的原则、标准、程序进行。重要岗位人事变动、人员调入，由承担人事职能的科室和分管领导商量提出，经班子集体研究后，由分管领导具体实施。“一把手”在研究本单位上述工作时应严格执行“末位表态发言”制。

3、“一把手”不直接分管建设工程项目。由党组成员、镇党委副书记xx同志具体分各建设工程项目。工程建设、招投标及竞价承包等一些重大问题要经班子集体讨论决定。招投标及竞价承包的方法、程序、结果要及时向班子和干部职工公开，接受干部群众的监督。“一把手”要对组织实施情况进行监督检查。

4、“一把手”不直接分管物资采购。凡采购列入政府采购目录的物资，要经班子集体研究后，由政府采购中心实行集中采购。“一把手”不直接决定和从事任何大宗物资采购事宜。

二、“一把手四不直管”工作的主要成效

通过开展“一把手四不直管”工作以来，我们扎实有效地解决了一些问题，加强了财务、人事、工程、采购管理，规范了工作行为，节约了费用开支，推进了新建设的跨越、健全了民主管理机制，促进了新转变新风尚，营造了良好的工作氛围。

一是优化了班子权力配置。通过将班子中的核心权力在班子成员间适度分解，打破了实际工作中存在的重要权力往往由班子一把手“控制”的局面，权力的相对分散配置优化了领导班子的权力配置格局，有利于在班子中形成既相互制约又相互协调的权力关系。

二是提高了班子成员的工作效能。一方面将一把手从一些琐碎事务中解脱出来，使一把手集中精力抓大事；另一方面将一些副职领导从“有职无权”的闲置状态优化调整到“有职有权”的工作状态，班子成员的权责关系进一步协调，促进了“有权必有责，有责需尽责”。

三是强化了班子成员的决策职能。“末位表态制”和“票决制”的实施，有效规范了一把手在决策中表达意见及参与决策的形式，但并不剥夺一把手的决策权，而班子副职由于分管相应工作，在集体讨论决策时能够充分表达个人观点，有效提高了班子民主决策的水平。四是强化了核心权力的有效监督。将四项核心权力配置到班子副职分管的同时，并不弱化一把手的监督管理职能和整体负责职能，一把手仍然具有重要的监督管理权，搭建了班子成员互相监督、互相制约的权力监督机制。

五是提高了权力运行的透明度。将以往工作中一些重要事项由一人决定变成了班子成员“共同管理、共同负责”，有效增强了权力公开透明运行的程度，发挥了“以公开促监督，以监督促廉洁”的防腐功能。

三、“一把手四不直管”工作的意见和建议

“一把手”“四不直管”工作在我镇的顺利开展证明，实行“一把手”“四个不直管”是对一把手负责、对副职负责、对党和人民事业高度负责的具体体现。希望这一做法能长期的、全面的、完善的实行和推广下去。

第五篇：直管项目管理办法

直管项目管理暂行办法

第一章 总 则

第一条

经公司同意，由指挥部独立承揽并负责组织全过程管理和完成全部合同责任的项目，为指挥部直管项目。

第二条 指挥部直管项目一般不超过2个，并控制在3亿元以内的市政、公路或其他施工难度较小的工程。

第三条

为规范工程项目管理，明确工程指挥部、项目经理部的责、权、利，确保工程安全、优质、按期、高效地完成，特制定本办法。

第二章 项目管理机构

第四条 直管项目由指挥部依据公司《工程项目劳动人事管理办法》全权负责组建项目经理部（简称项目部）（见下图示），承担项目实施的全部管理责任和实现目标任务的全面完成。

项目部设项目经理1人，书记(兼工会主席)1人，副经理2～3人，总工程师1人，财务总监1人；下设四部二室，即：施工技术部（下设精测队、调度中心、征地拆迁办）、物资设备部、安质环保部、计划财务部、中心试验室、综合办公室。总定员控制在35人以内。

第五条 项目部主要管理人员由指挥部负责任命。项目部主要管理人员包括各部室负责人采取由各子（分）公司推荐、指挥部组织竞聘或考核、指挥长任命而产生。

项目部其他成员，由项目部负责选拔任命，报指挥长批准。

第六条 承担项目施工的作业队伍由所属子公司及外部分包队组成，根据工程特点和专业特长，分别组建成相应的专业项目分部或架子队。

参与直管项目施工的各项目分部必须具备类似工程的施工经验和施工能力，主要承担本项目主体结构部分的施工，架子队承担次要部分或一般性工程施工。各项目分部在项目实施全过程中隶属于项目部管理和领导，在行政管理方面隶属于工程公司领导。

架子队由项目部负责选拔，报指挥部审查后，由指挥部相关

部门参与与分包架子队商谈劳务分包或施工合作事宜，由项目部负责与之签订相关合同或协议。

第三章 直管项目的各级职责 第七条 指挥部职责

1、代表公司与业主签订工程建设施工合同。

2、指挥部是工程项目全面实施的责任主体，代表项目部与公司签订目标责任合同，代表公司对项目实施全过程管理，负责组织落实并全面完成合同责任。

3、负责项目施工组织规划与决策，组建项目管理机构，配齐项目主要管理人员，协调施工资源配置。

4、协助、指导、检查、监督项目部全面落实项目运行全过程的管理责任。

5、负责主持或协助项目部做好对外公关关系的沟通和协调工作。

6、负责对项目各阶段工期、质量、安全、成本控制、效益等管理目标完成情况的检查、考核和兑现。

第八条 项目经理部职责

1、代表指挥部全面履行与业主签订的工程建设施工合同的全部责任和义务。按照合同条款和业主、监理的要求，以及公司的有关规定，结合工程实际制定项目管理的相关管理办法，分解项目管理目标，并贯彻落实；

2、负责组织实施并全面完成项目“六大要素”的管理责任；

3、负责做好与业主、设计、咨询、监理、地方政府等单位的关系协调和沟通工作，配合指挥部做好对外重要关系的公关工作；

4、负责项目施工组织规划部署，编制切实可行的施工组织计划，主持重难点工程项目的攻关和方案优化工作；

5、负责组织材料、设备的招标采购工作；

6、负责及时办理与业主的验工计价及对各施工队的计量支付；负责项目投资的追加索赔和项目管理二次经营创效工作；负责与指挥部、工程公司的财务往来结算工作；负责及时办理对上对外的施工报表和相关资料；

7、布置、督促、检查、指导各施工队严格按照项目管理规定落实管理责任，圆满完成各项施工任务。

第九条 项目分部、架子队职责

1、全面抓好队伍管理，对所承担工程的安全、质量、进度、环保、现场标准化管理等负直接的组织和实施责任；

2、项目分部或施工队（架子队）按内部施工定额确定现场成本，搞好成本控制与核算，按时申报计价，及时发放职工工资；架子队按外部劳务分包合同进行控制，严禁外部劳务工班超定额领料、倒卖材料，以及拖欠民工工资、当地各项欠款等；

3、负责项目部所供材料的点验、保管、发放及回收等工作，有权拒收质量不合格材料；

4、妥善保护施工设备和周转材料，以及现场施工测量桩橛；

5、搞好文明施工，按期、安全、优质地完成承担的工程任务；

6、积极支持和配合项目的各项工作，服从项目部的管理。第四章 直管项目各方的经济关系

第十条 按照公司的有关规定，指挥部与参建子公司的利润分配按6:4分成，各参建子公司应得利润将根据完成工程投资比例计算所得。中期利润将由指挥部视项目进展情况适时组织并配合公司相关部门对项目进行评估，确定项目实现的收益指标额后，同比例分配中期效益。

第十一条 项目经理部、各项目分部、施工队的现场管理费用，由项目部负责提供费用测算分析依据，报指挥部审核后确定。

第五章

直管项目责任成本管理与核算

第十二条 项目责任成本实行分级分账核算和控制，即项目部、项目分部、施工队；项目部设立计划财务部，各项目分部设核算室。

第十三条 项目经理部、项目分部（或工区）、架子队应按照《企业会计准则》、《企业财务通则》及中国铁建股份公司《施工企业会计核算办法》的规定进行各项经济业务的核算。

第十四条 各分部（或工区）责任成本预算超支（亏损）由隶属工程公司自行弥补，责任成本预算结余（利润）归隶属工程公司所有。

第十五条 项目部计划财务部负责整个项目的工程单价分

辟、统计核算、计量计价、责任成本控制和财务管理、资金调度使用；各项目分部核算室负责对本分部管辖的内部施工队实行任务费用指标“零利润”包干核算，以及资金使用等会计业务工作。

第十六条 各施工队不设财务、不开设银行账户，只设专职核算员，负责对本队承担的工程项目按单位工程或工班核算归集；并对工班承担的分项、分部工程按月进行核算，负责施工队的工资发放和资金使用；代报代销本队财会业务。

第十七条 各项目分部与参建子公司的财务往来均由项目部负责办理，各项目分部不直接与子公司发生财务往来关系。

第十八条 各项目分部（或施工队）在施工中采取技术革新、节约现场成本、提高劳动生产效率等管理手段所创造的效益，由项目分部隶属工程公司负责分配；项目部采取的方案优化、现场成本控制以及加强现场管理等措施获得的二次经营增效所增加的利润，纳入项目部管理创效，按比例与各参建子公司分配。

第十九条 对于工程变更索赔取得的经济效益，纳入项目部二次经营创效。对于在变更索赔工作中做出贡献的人员，按公司有关规定经工程指挥部批准后实行奖励。

第六章 过程控制

第二十条

工程项目上场的策划。

严格按照公司工管〔2008〕**号文件《工程项目上场决策程序及实施暂行规定》，避免因决策失误造成效益流失、信誉损失，做到事前控制，变被动管理为主动管理。指挥部及项目部分别按

主控要素组织实施。中标后30天完成上场的所有策划工作。

1、物资设备招标。在项目中标后15日内，拟招标采购的设备、主要物资材料、“四电”产品、周转材料、工程器材等，由项目部组织，指挥部工程管理部门参与，严格按照公司工管〔2008〕**号《工程项目设备物资招（议）标采购管理办法》完成招标工作。

２、外部劳务招标及架子队组建。在项目中标后15日内，由指挥部分管施工生产的领导组织，完成招标及管理型架子队组建和劳务分包合同的签订工作。严格按照公司《外部劳务招标办法》执行。

３、项目评估。在项目中标后30日内，由指挥部主管或分管领导组织或配合相关部门参加，根据公司调控[2008]**号《项目评估管理办法》完成对项目初期的评估工作。

４、项目部管理费用。在项目中标后30日内，由项目部提出费用测算分析，指挥部相关部门审核后，报指挥长批准确定。

５、责任成本预算编制。由指挥部分管领导带队，相关部门参加，根据公司成本［2008］**号《工程项目责任成本管理暂行办法》在项目中标后90日内完成。

６、项目标准化管理体系建立。在项目中标后30日内，项目部根据公司、指挥部有关管理制度完善项目部标准化管理体系建立；建立健全安全、质量、进度、责任成本、环水保、职业健康、信用评价等管理体系和规章制度，并及时上报指挥部。

７、编制实施性施工组织设计及重大技术方案。在中标后25日内，在对设计文件进行全面核对和研究、现场踏勘和施工调查的基础上，项目总工程师依据指挥部确定的编制原则，根据公司科［2008］**号《项目管理及科技创新１２个办法》，编制完成详细实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交由项目部组织、指挥部参加的专题会议审定。

８、现场施工管理６大要素目标和经济指标。由项目经理部在40日内，制定具体的实施方案，并报指挥部审查。

９、责任成本体系的建立。在中标后30日内，项目经理部按照指挥部责任成本管理规定，建立责任成本体系，严格进行成本核算与控制。

１０、确定变更设计的重点工作。项目中标10日内，由指挥部分管领导牵头，对变更（优化）设计主要项目和重点工作予以确认。根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，施工过程中变更设计要在20日内完成。变更设计各项基础资料随工程进度收集，并做好签认手续，适时申报，项目经理部每月应归纳总结一次，并上报指挥部备案。

第二十一条

施工过程的控制

１、为提高项目管理盈利水平，实现项目利润最大化，根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，做好工程项目变更理赔工作。

２、规范项目经理部对施工队的验工计价程序，明确各部室

职责和权限。坚持签证完全、准确、无争议；坚持按合同计价；坚持总工程师审查，成本副经理审核，项目经理批准制度。过程严格按照公司调控[2008]**号《验工计价管理办法》执行。

３、项目部必须重视合同管理，建立健全合同管理机构，完善合同管理制度，提高合同管理水平。在签订合同过程中应有单位法定代表人的授权委托书，授权委托人对合同的签订、履行、变更、终止负有全面的法律责任，有最终的决定权。过程严格按照公司调控[2008]**号《合同管理办法》执行。

４、要切实加强调度工作的领导，发挥工程调度的职能作用，建立正常的施工秩序，对工程实施不间断的指挥，及时发现和解决施工中的问题，组织队伍积极执行承包合同，保证建设工期，降低工程造价，提高工程质量，实现安全生产，提高经济效益，全面完成各项施工任务。严格按公司工管 [2008]**号《工程调度管理办法》执行。

５、项目经理部设备管理主要任务是：设备优化配置、择优选购、正确使用、精心养护、科学检修、安全运行，使设备经常处于良好的技术状况，充分发挥设备效能，满足施工生产需要，提高企业经济效益。物资管理的主要任务是：贯彻落实国家和企业的有关政策、法规及各项规章制度，严格执行质量、环境和职业健康与安全管理体系标准。根据施工生产需要，合理组织物资资源，以最佳方式、最低成本保障施工生产的物资需求。过程严格执行公司工管［2008］**号、**号公司《工程项目物资管理办

法》、《工程项目设备管理办法》。

６、项目管理和科技创新管理工作要科学化、规范化、制度化；加强生产安全管理，明确安全责任，遏制并杜绝生产安全责任事故；强化和规范质量管理工作，不断提高工程质量，增强企业竞争能力，为用户提供满意工程。严格执行公司项目管理和科技创新管理12个办法、《安全生产管理办法》、《工程质量管理办法》和《顾客满意度（质量回访）

测评管理办法》

7、工程项目实行责任成本管理。项目经理为责任成本管理的第一责任人，按照《工程项目责任成本管理暂行办法》、《项目经理部间接费用管理暂行办法》执行。

8、严格规范工程项目财务行为，做好项目成本核算、资金控制、财务管理等工作。财会人员按照公司《会计委派制办法》要求由上级委派，项目财务工作按照《工程项目财务管理办法》执行。

第二十二条 为加强工程项目管理，强化指挥部对工程项目的审计监督，提升工程项目管理水平和经济效益，对单项工程项目从投标中标、组织施工到竣工交付使用全过程的经济活动和管理进行的审计，并对其最终绩效进行评价,它包括内控制度、财务收支、经济效益、经济责任等内容。工程项目审计分为前期审计、中期审计和竣工（终结）审计三个阶段。

工程项目审计由公司审计部负责实施。

第二十三条 项目管理职能的归口管理

1、项目部各职能部门归口指挥部对口业务部门管理。

2、项目部职能部室接受指挥部归口部室业务领导，按要求落实指挥部指令和上报相关业务工作。

第七章 附 则

第二十四条 本办法由指挥部工程部负责解释。勤劳的蜜蜂有糖吃

第二十五条 本办法自下发之日起执行。

2009．12．12