文化诊断,揭开王老吉企业文化的面纱——王老吉企业文化调研诊断报告主要结论5篇

第一篇：文化诊断,揭开王老吉企业文化的面纱——王老吉企业文化调研诊断报告主要结论

文化诊断，揭开王老吉企业文化的面纱

——王老吉企业文化调研诊断报告主要结论

企业文化是一个企业的灵魂，优秀的企业文化是使企业长盛不衰的不竭动力。王老吉在其一百八十多年的发展历程中，给王老吉人留下了很多宝贵的优秀文化，这些优秀的文化要素在推动王老吉快速发展中发挥了巨大的作用。由此，系统调研王老吉企业文化建设现状，深入挖掘王老吉已有文化，是传承王老吉优秀历史文化，并与时俱进创新王老吉企业文化的基础。

为了全面透彻的把握王老吉文化建设现状，普智经盛项目团队在叶生总裁的带领下，运用独创的SCHB模型，对王老吉厂部、营销中心及上海、杭州、南宁、深圳和河源五华等地进行了实地考察及现场访谈，在访谈结束后针对性设计并发放调研问卷444份，回收问卷426份，回收率为96%。

在经过近3个月的全面、细致、深入梳理后，普智经盛项目组撰写了王老吉企业文化诊断报告，总结出了王老吉企业文化“6623”的诊断结论，即王老吉六大文化优势、六大文化短板和二十三大关键文化要素。

一、王老吉六大文化优势

1、员工思想淳朴、友善、勤恳，做事实在中药是中国的国粹，历来奉行“仁、德、济世”的理念，在中药文化的影响和熏陶下，王老吉自成立以来就强调“老老实实王老吉”的理念，王老吉人表现出来了较为明显的“思想淳朴、善良，做人实在，做事勤恳”等特征。

2、企业比较和谐，同事之间的关系比较融洽

王老吉人淳朴、务实的思想，使得企业氛围比较和谐。从访谈及问卷分析的结果来看，上下级之间、同事之间、公司与员工之间的沟通渠道比较畅通，形成了较为简单、轻松的工作氛围。“以厂为家”的观念得到了很多员工，尤其是老员工的高度认可。

3、责任意识较强，强调对产品、消费者、员工和社会等方方面面负责

王老吉有着极强的社会责任感，大到对国家、社会，小到对每件产品、每个员工，无不体现了“济世、科学、爱国”，“循妙方制良药，让天下人治天下病”的理念。作为凉茶始祖、百年老字号，王老吉在追求企业自身发展的同时，积极参与社会公益事

业，追求企业责任、企业效益与社会发展的协调统一。

4、重视产品品质，品质在行业内处于领先水平

一直以来，上到公司高层领导、下到基层员工，都非常重视产品品质。从调研访谈的情况来看，不论是食品经销商还是药品经销商，都对我们的产品品质给予了高度评价。王老吉凭借其过硬的产品质量为近年来由于不断出现三聚氰胺、瘦肉精等质量问题而信任度大受影响的食品行业树立了良好的形象。

5、强调人性化管理，体恤员工，重视生产安全

王老吉企业在员工管理中，遵从人性化管理的模式，强调员工的生命财产安全，为员工提供了较好的工作环境。从深度访谈及问卷调研中，普智经盛项目组获悉大部分员工均对公司提倡的安全生产理念、快乐工作理念给予了充分的肯定和认可。王老吉人性化的管理方式，增强了王老吉人对企业的归属感。

6、决策民主，信息公开透明，重视员工的意见和建议

自合资以来，公司不断引进先进的管理理念和管理思想，制度建设不断得到完善，“科学领导、集体智慧”，“三合”、“三公”的理念不断深入人心。各种会议和合理化建议逐渐成为员工工作的重要组成部分，高层领导在决策时越来越关注员工的意见和建议，从而保证了决策的民主性和信息的透明性。

二、王老吉六大文化短板

1、人情味较重，制度化意识不强

国企体制时期的王老吉企业有着较浓的人情味，强调平均主义，企业管理制度的规范性不足，员工制度化意识较为薄弱。近年来，随着公司的不断发展壮大，新的管理理念和方法不断得以引入，企业管理水平有了较大的提高。但是，科学管理的理念仍然没有得到一些员工的理解和认同，部分员工甚至对于新的制度还存在消极抵制心理，员工的制度化意识还需要不断加强。

2、竞争、危机意识较弱，稳定安逸的思想较重

世界唯一不变的就是变化，在企业发展中，竞争与危机无处不在，稍一不慎就有可能带来无法弥补的损失。在前不久发生的“夏枯草”事件中，王老吉反应迅速，对市场变化做出了有利回应，从而使企业避免了大的损失，这是王老吉以变应变，化危为机的重要体现。但是，值得注意的是，很多非营销体系员工和管

理者由于较少去市场一线，对市场竞争的残酷性体会不深，从而竞争、危机意识较弱，稳定安逸的思想较重。

3、做事保守、创新意识不足，员工按部就班的心态较强

创新是一个企业和民族进步的灵魂。近年来，王老吉在企业战略、市场营销、品牌策划、企业管理等方方面面进行了大量的改革与创新，并取得了骄人的成绩，从而使“王老吉”这个百年字号重放光彩。然而，还有部分员工在新产品开发、日常工作创新上表现不足，过于依赖领导，做事保守，按部就班的心态较重。

4、强调实用主义，短期利益导向，战略规划的前瞻性不足，随意性较大

王老吉企业近年来明确提出了药品与食品同步发展的“双轮发展”战略，但战略性思想目前仅停留在核心高层，还没有形成系统的战略规划，也还未在全公司范围内进行宣贯，很多员工对企业的战略性规划并没有一个明确清晰的、系统化的认识。公司战略规划的前瞻性不足和随意性较大，必然使得公司及员工以短期利益为导向，从而使得企业整体利益、长远利益得不到保障。

5、人员构成比较复杂，员工思想难于统一

随着近年来公司食品规模的快速发展，新进人员数量的急剧增加，尤其是合资后，大量职业经理人及港方管理者的加入，使得新员工与老员工之间、职业经理人与国企体制下员工之间、营销体系与非营销体系人员之间、食品饮料部门与药品部门人员之间的思想难于统一。统一思想，才能提升企业整体的凝聚力和战斗力，由此，与时俱进提炼出王老吉人共同的文化理念是企业文化建设的核心。

6、执行力不强，“说的”和“做的”往往不能合一

执行是落实企业战略目标的关键。“老老实实做人，勤勤恳恳做事”一直以来都是王老吉所重点强调的理念，正是一代又一代王老吉人的艰苦奋斗、拼搏进取，才有了王老吉今天的发展。但是，企业执行力的高低不仅取决于员工的敬业精神，也取决于员工的能力和素质，以及在日常工作中能否做到知行合一。从目前情况来看，王老吉还有很多制度只是停留在文字上、口头上，很多理念只是停留在少数高层心中，很少得到了有效的贯彻落实。制度得不到执行的原因除了部分制度本身不合理，需要优化提升外，部分员工及管理者执行和说法不能完全合一，不折不扣、按章办事的观念没有形成才是主要的原因。

三、王老吉二十三大文化要素

王老吉企业文化要素的提炼是本次文化调研诊断所需要解决的关键问题之一。从传承的角度出发，项目组提炼出了王老吉已有的11大优秀文化要素，即：“济世、淳朴、善行、勤恳、健康、养生、务实、责任、品质、和谐、智慧”；从创新的角度出发，项目组基于王老吉未来的战略发展目标及方向，提炼出未来王老吉需要补充或重点强化的12大文化要素，即：“创新、竞争、规范、激情、学习、专业、快乐、公平、协作、高效、执行和敬业”。文化要素的提炼为下一阶段文化理念体系的架构打下了基础，这23大文化要素来源于王老吉多年的成长历程，是基于王老吉过去成功实践的总结，是所有王老吉人勤奋和智慧的结晶；也是放眼未来驱动王老吉追求高远的价值指导。

在王老吉各级领导和各个部门的大力支持下，在王老吉企业文化部同事的协助下，在全体王老吉人的通力配合下，王老吉企业文化调研工作取得了圆满结束。普智经盛项目组将根据调研诊断中所发现的问题和所得到的结论，提炼出一套符合王老吉现状、并与时俱进支撑企业可持续发展的文化理念体系，以提升王老吉企业软实力，促进企业又好又快发展。

第二篇：企业文化诊断

企业文化呢，一般我们可以简单的结构化的氛围几个方面：

1、文化构建；

2、现场氛围；

3、文本元素；

4、文化传承；

5、行为意识。

在文化构建方面呢，我们可以检视我们的企业是否做到下面几点：

1、企业在经营战略规划和纲要中，已明确企业文化作为导向的文本形式；

2、其核心文本内容与要素与企业简介和产品一脉相承并赋予形象的描述；

3、在企业责任和社会责任方面，企业文化搭建了表达“企业人”意愿的桥梁；

4、从核心本质→内容反映→形式表现三个层次已反映了企业决策者、管理人员和绝大多数员工的意愿和期望；

5、从理念文化→管理文化→行为文化的递进体现了企业文化从无形到有形、从静态到动态的效果；

6、企业文化的构建与运用在于更有效的激活人本动力和达到“知行合一”的过程；

7、企业把人文哲学作为企业从思维到价值及成为行动的指南进行研讨并在经营中实践；

8、企业决策者通过深层思考、发掘，把握和提炼企业文化的构建形式与工作指南；

9、企业已把物质文明和精神文明的内涵和演练方式提到议事日程上；

10、个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等基础关联问题已在不断调节与领悟中。

在现场氛围方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业会根据不同时段和季节研究并建立一系列善于调动和激活员工干劲的活动；

2、在实操中，每月都评议出优秀员工和模范管理人员，以激励员工的斗志和努力进取精神；

3、定期举办提案评议会和恳谈会，广纳建议，让全体员工都能从不自觉到自觉表达个人的意愿；

4、员工在必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；

5、若员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，企业会尽量伸出援助之手，体现关爱之情；

6、员工都踊跃投稿到企业内部刊物和墙报栏，体现积极的参与和关切企业文化建设；

7、现有一套相互交谈和鼓励方案，以加强企业各员工之间的沟通；

8、企业在合适的地方让员工清晰理解并在自律、自重、自爱的基础上体验行动的励志标语；

9、某部门或生产现场发生工作事故或其他事件时，其他部门会不约而同地尽其所能给予援助；

10、员工都乐意参与企业文化设施的管理，实行轮换制方式兼顾图书室值班工作。

在文本元素方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业有一套较完善的招聘、考核、录用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具体指引操作过程；

2、在内部人事管理方面，有一套员工晋升、调职、降职、辞退的制度和具体细化准则；

3、在职能职责管理方面，有一套适合于管理配置和职、权、责、利范围的文本；

4、在体现员工劳动回报方面，有一套切合实际的薪酬福利制度和工作补贴细则；

5、在时段与过程的管理中，有一套行之有效的员工考核（考勤、病事假、行政奖惩、绩效）管理制度；

6、在确认员工教育训练方面，有一套入职培训和外培学习制度，以体现企业重视员工素质；

7、在档案资料管理方面，有一套关于员工培训、绩效考评、人事档案的管理制度和查阅、审批程序；

8、在企业提案与沟通方面，有一套合适的企业合理化建议提案制度和企业工作会议制度；

9、在日常行政事务中，有一套关于打印，领用办公用品，使用印鉴、印章和出差、出车等相关审批权限制度；

10、在劳动卫生保障和安全方面，有一套劳动作业安全规程、维护企业财产设施规程和落实三级防火管理常设制度。

在文化传承方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业文化传承已从无形提升到有形、从有形深化到无形的相互承接关系之中，并成为个性文化的开端；

2、通过对合适的想象、主题、价值、角色、形象和行动等方法的选择，策划实施的进程；

3、以企业文化理念为核心，实现从精神到物质、员工到社会、客户到社会的多赢局面；

4、企业在致力于稳定团队的同时，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法；

5、在演练过程中，强调企业必须承担社会责任，让员工和企业结成齐心协力的“共同体”；

6、在培训过程中，人的能力的激活在于企业优秀文化的传承，价值体现在员工的业绩和效益上；

7、企业把经营战略与理念紧密联系起来，形成企业经营思想和运营目标，也是沟通客户的标杆；

8、通过对员工的心智培养，营造个性化行为要诀和构建于客户互动及沟通的平台；

9、通过文本资源演练，达至潜移默化地激发员工工作热情和调动其积极性的目的；

10、通过文化传承，使企业从内在到整体、从团队合作到个人能力，逐步体现“企业人”的特征和个性。

在行为意识方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、管理人员时常检讨如何才能得到下属和员工的信赖，并争取在行动中改善关系；

2、管理人员所采取的态度、行为和方法，能让下属和员工感到开明和公平；

3、对下属和员工的需求或意见不会以暧昧或回避的方式回答或推脱，会做出符合实际的回应；

4、管理人员懂得指导下属和员工建立彼此的信赖和能动关系，并持续改善合作的态度；

5、管理人员会把握实际情况并辅以传、帮、带为行动指南，不会让下属和员工不知所措或难堪；

6、发生问题时，管理人员不会将责任或处理工作推诿别人，而是主动承担和努力去解决问题；

7、管理人员善于扮演教练、辅导者和传授人等不同的角色，让下属和员工感到真实和具有亲和力；

8、确认与相关部门的协作、联络、商议等事项，管理人员会基于客观事实和文本基础上实行；

9、凡推行新的规章制度和操作指引，都会在广而告知的情形下让下属和员工清晰明白后才执行；

10、员工都经过合适的培训和学习，按照员工手册的礼仪、礼貌和友善用语建立同事间相互尊重的关系。

第三篇：揭开企业文化神秘的面纱

揭开企业文化神秘的面纱

近十多年来，我国的海尔、联想、格兰仕、远大空调等一大批优秀企业通过企业文化建设取得了非凡的经营业绩，企业文化因此受到国内企业的重视。目前我国大部分上市公司和集团公司都已经设立了专门的企业文化部门，没有设立企业文化部的公司也将企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等相关部门。尽管如此，目前国内仍有不少企业的管理者对企业文化的意义和概念仍然缺乏正确而清晰的认识，更不懂得如何去建设企业文化，他们总认为企业文化是一种虚无飘渺，捉摸不定的东西。事实上，企业文化并不象他们想象的那样神秘，在我们的身边，一些与企业文化有关的事每时每刻都在发生，下面我们试举几例。

娶老婆，当然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。开始时是谈论深圳的单身贵族现象，后来便扯到了娶老婆的标准。甲说：“娶老婆，当然漂亮第一！”乙当即反驳说：“漂亮有什么用？年龄一大，人老朱黄，看你怎么办？我娶老婆，首先人要贤慧，能够体贴人，照顾人，这就很好。”丙的回答更是语惊四座：“你们都错了，有本事，就娶个富婆，我是非富不娶。”

这是一场没有结果的争论。因为每个人的价值观不同，人们所追求的目标和行为方式自然也就不同。组织行为学家史布兰格认为，人的价值观大体可以分为以下六种：一是理性的价值观，以知识和真理为中心；二是美的价值观，以外形协调和匀称为中心；三是政治性的价值观，以权力、地位为中心；四是社会性的价值观，以群体和他人为中心；五是经济性的价值观，以有效和实惠为中心；六是宗教性的价值观，以信仰为中心。如果以此为标准，粗略地分析一下我们讨论时的观点，那么，甲的价值观是美的价值观，乙倾向于权利与政治，丙则表现为经济性价值观。显然，在价值观迥异的情况下，所谓的讨论永远都不可能形成共

1识。因为人总是按照自己的价值观作出各种选择的，是不会轻易听取别人的意见的。理念决定行为，而行为决定了结果，这是企业文化存在的理论基础和意义之所在。企业作为一个社会组织，组成企业的第一要素就是“人”，企业的每一项经营活动也都必须由“人”去完成，因此一个企业要实现自己的目标，首先必须要有一个正确的经营理念来统领企业员工的思想。理念正确了，员工的行为也就正确了，企业的目标也就容易实现。企业理念是企业文化的核心，企业文化建设的意义，就在于要将一套有利于企业发展的企业价值观、企业精神、企业作风等一系列经营理念提炼出来，并使之渗透到每一个员工的思想当中去，从而使员工自觉地按照这些理念的要求做好自己的本职工作。这种统一的价值观念和企业精神一旦形成，将起到一种类似于宗教的神奇作用，促进企业快速发展，从而实现企业目标。

非加油者不准入厕

入厕难是很多现代城市的典型问题，深圳尤其突出。记得有一次，我和朋友开车外出，在上海宾馆附近告急，突然想起临近的一家加油站有一洗手间，于是欣然而至。但万万没料到是，我们遭到了拒绝，理由是：“非加油者不得入厕！”气愤而又无奈之余，我满足了对方条件，才得以“解决问题”。令人感到滑稽的是，离开加油站时，我回过头去，无意看到加油站门口赫然写着“顾客至上，以客为尊”八个大字……

当然，作为一个内部设施，加油站有权合理使用和支配自己的洗手间，也没有义务免费对外开放。尤其是在城市配套设施不够完善的情况下，如果我们将“非加油者不得入厕！”理解为“本洗手间只供内部员工和顾客使用”似乎也合情合理。但问题在于，这家加油站如何界定自己的现有顾客、过去顾客和潜在顾客呢？或者说“过去的顾客”和“潜在的顾客”算不算 “顾客”？换句话说，加油站到底以一种什么样的企业理念来界定谁是“非加油者”？事实上，我曾经多次光顾这家加油

站，难道我不是他的顾客？如果加油站认为我是他的顾客或是潜在的顾客，那他们还会拒绝我的要求，因此，这一简单事例的背后，实际上还隐藏了“谁是顾客”这一命题，而这一命题也正是广泛意义上企业理念所需要厘清的。以这家加油站为例，正是由于其界定顾客的理念不正确，或者说是含糊不清，造成了这家加油站漫待甚至得罪了我这一顾客。虽然加油站没有开放洗手间的义务，但我始终认为这家加油站缺乏一种起码的社会责任感和“人性化”思想。

从表面上看，这家加油站也是将“顾客至上”作为经营理念的，它甚至将“顾客至上，以客为尊”的服务口号张贴在加油站显眼的位置，这等于是向社会作出了公开承诺，同时提醒员工做好顾客服务工作。但遗憾的是，在具体的服务过程中，这家企业的行为给人的感觉却是低俗和唯利是图。

优秀的企业文化，必须能够保证企业理念与企业行为高度一致性。作为企业文化核心的企业理念决不是挂在墙上给人看的，也不是喊在嘴边给人听的。一个企业所信奉的那种深层次的企业价值观往往会通过企业的各种行为和细节表现出来，是很难伪装的。如果企业说的是一套做的又是一套，这样的企业理念永远只能是一种毫无价值的口号，这样的企业文化永远只能是一座虚幻的空中楼阁！员工饮用纯净水罚款50元！

某公司的办公楼人气很旺，呈现出业务繁忙而又井然有序的景象。写字楼装修高档豪华，员工的着装也十分得体，员工们一个个西装革履，笑容可掬。公司的接待大厅里放有饮水机，可在饮水机的上方却贴着一张字条：“纯净水仅供客人饮用，员工饮用纯净水罚款50元！”据了解，由于这家公司的员工较多，为了节约成本，公司规定，员工的饮用水必须到开水房去打，开水房的开水是将自来水加热，费用当然很低，而纯净水是专门从纯净水公司购买的，每桶8元，费用当然就高。

控制成本是企业管理的重要内容，从单纯控制成本的角度来说，这家公司的做法无可厚非。但是，如果我们从企业文化的角度对这件事做一些深层次的分析，我们就会发现很多问题。首先，企业的价值观也有主次之分，企业的价值观有时也发生冲突和矛盾，就这家公司而言，他可能认为“服务员工”和“节约用水”都是“有价值”的。但通过这个字条，我们就可以判断这家公司的成本理念是优先于服务理念的。如果这种判断正确，接下来的问题就是这种价值观的排序是否科学，是否有利于企业的发展。如果一个公司将成本看得过重，甚至比服务员工还更重要，我们起码可以推断这家公司的福利不会太好，如果员工的福利待遇不太好，员工满意度肯定不高，凝聚力也就不会太强。其次，这张字条同时也反映了这家公司习惯于以惩罚作为约束手段，动辄罚款是它的一贯做法。最后，这张纸条还从一个侧面反映了这家公司的企业文化尚未形成，因为如果这家公司的“成本理念”能够为所有员工接受和认同，节约成本自然会成为员工的一种习惯，只要把道理讲清楚，他们就会自觉到开水房打水，而不会饮用为客户准备的纯净水。而这张字条贴在接待大厅里只能证明这家公司没有一点人情味。

制度约束是企业管理的重要内容，但比制度约束更高明的，是企业与员工形成一种心理契约（企业文化）。制度约束对于员工而言是“要我做”，而形成心理契约对于员工而言却是“我要做”。没有文化基础的制度约束，其结果往往是员工“钻制度的空子”，甚至“以身试法”；而通过企业文化建设，企业与员工一旦形成心理契约，员工就能够自觉遵守企业制度，即使制度对某些行为没有作出明确的规定，员工的行为也不会偏离正确的方向，而且会主动帮助企业完善制度。如果您不吸烟，空气会更清新

众所周知，吸烟有害健康。随着社会的不断进步和人类文明程度的不断提高，公共场所纷纷打出了“禁止吸烟”、“无烟商场”的标牌。但一直以来，无论何种禁烟的图标和文字，从来都没有真正触动过我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一块标牌，上面写的是“如果您不吸烟，空气会更清新”。就是这样一

句话，让我立刻有了一种从未有过的舒爽感觉，如同清晨的花香从我的面前拂过，经久难忘。

同样是一块提醒人们不要在公共场所吸烟的标牌，但是这块标牌与一般 “禁止吸烟”标牌所产生的效果是完全不同的。它不仅向人们传递了“公共场所不能吸烟”信息，更为重要的是，通过这块别致的标牌，人们能够深深地感受到这家企业浓厚的人情味和以人为本的管理风格。就是否因为这块标牌，就是因为这句简短的提示语，这家公司从此便在我的心中留下了难以磨灭的良好印象。

很多管理者对企业文化感到难以理解，更不懂得如何将企业理念渗透到企业的经营管理活动当中去。其实，从某种角度上来说，企业文化就是企业管理中最人性化的东西。而这种人性化的东西，通过企业的管理方式、经营作风、规章制度、文体活动、广告宣传甚至是企业的每一个行为，都能体现出来。企业的人性化管理是一个系统工程，首先，企业必须树立 “以人为本”的企业理念，只有树立了以人为本的理念，企业的人性化管理才会“为有源头活水来”；其次，这种人性化的东西更重要的是要体现于企业的管理制度之中，如果一个公司开口闭口都是以人为本，但是在企业制度中却看不到一点踪影，不但没有良好的员工培训制度、晋升制度和福利制度，反而尽是一些处罚款性的条款，这样的企业是不可能“以人为本”的，最后，这种人性化的东西还要通过企业宣传、企业行为等各种细节表现出来，就象这家公司所做的那样，甚至将一种人本管理的思想通过一块禁止吸烟的标牌表现得淋漓尽致，让您感受到企业文化的魅力。

没有文化支撑的公司会议

在为深圳一家公司提供企业文化咨询服务的过程中，我参加了这家公司的一次工作会议。这家公司的会议室有好几排座位，会议开始前，员工们陆陆续续前来参加会议，有趣的一幕出现了，来得早的员工专挑后排不起眼位置座，直到公司老总要求他们到前排就座。整个会议完全是总经理一个人在唱独角戏，除了几

位副经理偶尔有只言片语外，其他人没有一个发言。后来有人向我透露，不是员工不想发言，而是因为这家公司从来不喜欢听反对意见，员工说了也是白说…… 员工不愿意接近领导，更不愿意发表个人意见，这就是这家公司的工作气氛，通过这种现象我们可以看出，这家公司缺乏亲和力和向心力，更缺少自由沟通的氛围。造成这种现象的原因，还是这家公司的企业文化出了问题：员工不愿意接近领导，是因为公司的等级观念严重；而员工不愿意发表意见，则说明公司实行的是家长式的集权管理，管理方式不民主。

企业气氛是企业文化的集中表现。如果你觉得企业文化的概念难以理解，你不妨将企业文化直接理解为企业气氛。例如开会，有些公司的会议总是“一言堂”，从来不给员工发表意见的机会，或者员工压根儿没有发言的愿望，会议气氛显得沉闷、压抑，毫无生机。而有些公司的会议则气氛勇活跃，不管是对是错员工都可以自由发表各自不同的看法和意见。广义的企业文化包括的范围很广，理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等都是企业文化的内容。因此公司气氛的表现形式也是多种多样的，在不同企业文化的影响下，不同企业所表现出来的企业精神、工作作风、道德水准、服务意识、学习氛围、行为规范，实际上都属于广义的企业气氛。如果你不懂得如何建设企业文化，那你就去创造一种良好的企业气氛吧！

什么是企业文化？综合上述内容，我们不妨这样理解：企业文化是一种综合性的人性化管理气氛，它是企业全体员工在长期的工作中精心培育而成，是企业全体员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。企业文化的意义在于统一企业员工的价值观，从而在企业与员工之间形成一种心理契约关系。而企业文化的形成需要保持企业行为（规范）、企业管理（制度）与企业价值观念的高度一致。

第四篇：内蒙古民航机场集团公司企业文化调研诊断报告

内蒙古民航机场集团公司企业文化调研诊断报告

我们企业文化调研诊断的总体工作思路是：掌握集团公司历史和现状，分析业已形成的文化因素中的积极成分和消极成分，分析目前存在的主要优势和困难，并在企业文化层面上制订出相应对策；掌握集团公司总体战略，并在企业文化层面上予以配合和支撑。

本报告分五个部分：

一、调研诊断工作的基本情况；

二、对集团公司历史的分析及文化思考；

三、对集团公司现状的分析及文化思考；

四、对集团公司发展趋势（战略规划）的分析及文化思考；

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则。

一、调研诊断工作的基本情况

此次调研的主要方式有问卷调查、人员访谈和员工座谈、查阅资料等。

问卷调查的主要对象为集团公司在职职工，问卷发放比例为在职职工的40%左右。

本次问卷调查共发放回收调查问卷898份，其中有效问卷813份，有效率达90.5%以上。根据样本提供的资料统计如下：

按年龄结构统计，接受调查对象中：20岁以下所占比例为0.1%，20－30岁所占比例为64.7%，31－40岁所占比例为20.9%，41－50岁所占比例为14.3%。

按学历结构统计，接受调查对象中：最高学历为初中学历者所占比例为0.5%，最高学历为高中学历者所占比例为4.4%，最高学历为中专或大专以上学历者所占比例为34%，本科学历者比例56.5%,研究生或以上学历者4.7%。

按工作岗位统计，接受调查对象中：操作岗位所占比例为56%，专业技术人员所占比例为14%，管理岗位所占比例为30%。

从上述各个方面综合分析，样本选取广泛，涵盖了各个年龄、文化和职务层次，具有统计分析价值。调查问卷统计分析结果参见附件《内蒙古民航机场集团公司企业文化问卷调查统计分析报告》。

深度访谈的对象主要包括：集团公司高管5名，中层管理人员45名，分部级管理人员、业务骨干、职工代表76名，离退休老领导、老同志4名。

员工座谈采用‚头脑风暴‛形式进行。在全集团共举办了9次头脑风暴座谈会，共有110人次参加了座谈。参加座谈的职工一般为本机场各部门的业务骨干和职工代表。参加座谈人员具有广泛的代表性，提供了丰富、真实的第一手资料。

查阅的资料主要有《内蒙古民航机场集团公司发展战略（2009版）》、《内蒙古自治区志〃民用航空志》、大事记、集团公司及集团公司的前身民航内蒙古自治区管理局和内蒙古民航管理局历年来的工作会议文件、工作计划、工作总结、重要阶段性工作的有关文件等。

二、对集团公司历史的分析及文化思考

经过充分调研分析，我们将集团公司发展历程分为起步阶段、徘徊阶段、起稳阶段和持续健康快速发展阶段（集团公司成立以来）。以下分别介绍各阶段基本情况及其比较普遍的文化观念，最后从总体上进行了归纳、梳理。

（一）起步阶段（1958年至1965年）

1958年8月，经内蒙古自治区人民委员会和中国民用航空局同意，由内蒙古自治区交通厅和民航北京管理处共同组建内蒙古自治区交通厅民用航空管理局筹备处。同年9月初，呼和浩特、锡林浩特、赤峰、通辽相继建立航空站。创建之初的民用航空局和各盟市航空站施行的是地方与民航双重领导、以地方领导为主的管理体制。1962年，民航总局由交通部的部属局改为国务院直属局，归空军负责管理。各省市自治区人民委员会或交通厅所属的局、处均划归民航总局统一领导。内蒙古自治区民用航空管理局，改称中国民用航空内蒙古自治区管理局（简称民航内蒙古区局）。各盟市航空站，改由民航内蒙古区局直接管辖。至此，民航内蒙古区局的机构框架基本形成。

在此期间，在中国民航局和自治区各级政府的领导和支持下，有组织、有计划地进行了大面积的机场建设。新建了呼和浩特、锡林浩特、通辽等机场，修复了赤峰机场、海拉尔机场和包头机场。但除呼和浩特、包头机场为水泥混凝土跑道外，其它机场均为土质跑道。

在此期间，1957年10月5日，国务院总理周恩来在中缅通航一周年总结报告上批示：‚保证安全第一，改善服务工作，争取飞行正常‛。此后，这三句话一直被作为中国民航工作的指导方针，影响至为深远。

这一时期，内蒙古民航的基础设施建设刚刚起步，航线网络初现雏形，保障队伍刚刚建立，管理方式和运行模式处于摸索阶段，保障能力处于较低水平。但民航内蒙古区局全体干部职工，响应党的号召，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，体现出了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的工作作风和创业精神。

艰苦奋斗的优良作风在内蒙古民航建立之初就深深地根植于广大员工的心中，并不断发扬光大，成为内蒙古民航人的一条文化主线。

同时需要指出的是，在呼和浩特机场初建时，由于条件有限，工作人员办公、旅客候机地点都在五顶帐篷内进行。在提及当时艰苦奋斗的情形时，‚五顶帐篷‛作为象征内蒙古民航人艰苦奋斗的一个具象典型符号被反复提及和引用。内蒙古民航人也由此对‚五顶帐篷‛怀有了一种特殊的情结（有资料、老同志称是两顶帐篷，本说法引自《内蒙古自治区志〃民用航空志》）

（二）徘徊阶段（1966年至1977年）

这一时期，内蒙古民航事业受‚文化大革命‛的影响，发展比较缓慢，管理模式和机构仍在调整变化之中。

这一时期，民航内蒙古区局广大干部职工，在管理方式和机构发生重大变革的情况下，仍然保持了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的作风和创业精神，保证了航空运输的安全运行。

（三）内蒙古民航事业起稳阶段(1978年至2003年)

1978年党的十一届三中全会以后，我国各方面建设步入健康发展的快车道，各行各业均发生了翻天覆地的变化，同时，区别于计划经济的市场经济观念逐步全面确立。这一时期，内蒙古民航事业也取得了前所未有的巨大进步，为下一阶段的持续健康快速发展奠定了坚实的基础。

在此期间，基础设施建设取得实质性进展，保障能力大幅提高。国家和内蒙古自治区各级政府共同投资，先后改扩建了呼和浩特、包头、海拉尔、赤峰、通辽机场，迁建了锡林浩特、乌兰浩特机场，使内蒙古自治区在用的7个运输机场全部建成水泥混凝土跑道。呼和浩特机场飞行区等级为4D级，包头、海拉尔机场飞行区等级为4C级，其它机场飞行区等级为3C级。彻底摆脱了‚晴天是‘洋’（扬）灰跑道，雨天是‘水泥’（雨水和泥土）跑道‛的落后局面，整体保障能力大大增强。

在此期间，运输生产呈现加速增长态势。到2003年末内蒙古民航机场集团公司成立，已拥有资产近7亿，9家航空公司参与运营，通航城市23个，经营29条航线，当年全集团完成换算旅客吞吐量首次超过了100万人次。

在此期间，安全管理逐渐由被动式管理转向主动式管理，由人为管理、经验管理转向制度管理、规范化管理，由运动式管理转向系统性、长期性管理。到2003年集团公司成立之前，安全工作制度已经较为完善，岗位职责比较清晰，安全责任体系基本形成，特殊情况处臵预案普遍建立。

在此期间，开始在行政命令、思想政治工作等传统管理模式之外，探索、实践新的管理理念。从早期单项的计量管理，逐步发展提升为更系统、更适合现代企业发展理念的‚全面质量管理‛（QC）、‚双文明一体化方针目标管理‛、‚规范化管理‛等等。这些管理理念的实践，既是当时企业发展进步的要求，也为企业当时各项工作的顺利开展提供了强有力的支持。

在此期间，逐渐抛弃计划经济体制下被动‚完成生产任务‛的思想，开始进行‚主动经营‛的探索和实践。主业上开始从经营的角度探索区内机场规划和定位，开始有人‚跑航班‛、‚跑销售‛。辅业上逐步建立起多个辅业公司，管理上开始实施经营指标承包、严把进人关口等措施。

这一时期，民航内蒙古区局的基础建设得到大幅提升，软件、硬件、管理等都上了一个大大的新台阶。不仅在形式上进行了公司化转变，而且市场、效益的理念和机制逐步确立。这一时期，内蒙古民航人在秉承艰苦奋斗这一传统优秀品质的同时，规范化、制度化、管理、创新、服务、合作等市场化理念逐渐渗入到人们的思想当中。

（四）持续健康快速发展阶段（2003年末至今）

从2002年开始，民航启动以‚航空运输企业联合重组、机场属地化管理‛为主要内容的新的体制改革。2003年12月19日，内蒙古民航机场集团有限责任公司正式成立，集团公司具有独立法人地位，是国有资产的投资运营主体，集区内机场规划、机场建设、旅游、物流、商贸、建筑等为一体的国有企业集团。集团公司正式成立，标志着内蒙古民航机场事业进入了一个全新的发展阶段。

在此期间，集团公司经历了首都机场集团的托管和专业化公司重组又回归的过程。鄂尔多斯机场、乌海机场、二连浩特机场、阿尔山机场先后被集团公司重组或托管。集团公司的企业规模不断壮大，组织机构设臵更加合理。

在此期间，自治区迎来了新一轮的机场建设高潮。在对旧有机场进行大面积改扩建的同时，迁建了赤峰机场，新建了鄂尔多斯、乌海和二连浩特机场。截至目前，阿尔山机场建设已近尾声。此轮大面积机场建设与以往不同的是标准较高，不再是以前的‚能飞就行‛，而是立足于发展需要，立足于让更多旅客能够乘坐飞机，立足于让旅客能更方便、更舒适地乘坐飞机。目前所有在用机场的飞行区等级均在4C以上，呼和浩特机场飞行区等级标准达到4E级，可起降波音747等大型客机，可保障空客A380备降。

在此期间，集团公司的安全管理理念发生显著变化。着眼于持续的、整体的、系统的、闭环的SMS和ISO9000管理体系成为集团公司安全管理的主流模式。

在此期间，集团公司的运输生产取得了突飞猛进的发展，各项生产指标不断被刷新。2009年完成旅客吞吐量555.89万人次，货邮行吞吐量5.29万吨，分别是2003年属地化管理时的6.6倍和2.8倍。

在此期间，集团公司自身的战略意识日渐增强，战略的导向性日趋显著。集团公司立足于对外部宏观经济形势的正确判断，借力《民用机场管理条例》出台和国家、自治区对于支线航空的政策扶持，适时凝练、完善并大胆实践了以支线强区为核心途径的发展战略。以战略为导向，配套跟进相关的机构、流程设计和管控机制、人力薪酬机制变革，并在运输生产增长、支线机场发展品质提高、区域枢纽打造、人才培养、管理制度创新以及经济、社会效益等各个方面全面开花结果。

这一时期，一以贯之传承下来的艰苦奋斗精神已经有了进一步的升华，增加了新的内涵。过去是通过艰苦奋斗以‚满足温饱‛，现在是通过艰苦奋斗以‚实现理想‛，实现了由被动奋斗向主动奋斗的巨大跨越。

（五）对业已存在的文化因素的分析

自1958年内蒙古民航事业创立以来，特别是2003年集团公司属地化管理和2005年集团公司加入首都机场集团以后，广大员工在生产、建设的过程中，逐渐形成了一些比较普遍的工作作风、工作态度等企业文化理念要素，虽然这些理念很多是在非文化自觉的情况下产生的，但客观上已经构成了集团公司下一步企业文化创新的前提，对此有必要加以认真的分析和梳理。总结归纳为‚三个积极和三个消极‛。

1.积极成份

调研中很多褒义词频繁出现，概括后可以总结为三方面的精神特质。

一是具有在困难条件下战胜困难的斗志和信心，简言之即‚艰苦奋斗‛。

可以说，迄今为止的内蒙古民航发展史，就是一部内蒙古民航人的艰苦奋斗史。

内蒙古自治区的自然条件一直比较恶劣，经济欠发达。员工长期工作在十分艰苦的条件下。属地化管理后，整体的物质条件虽然有所改善，但经营的压力、运行的压力却越来越大。一些支线机场的生产和生活条件依然十分艰苦，员工长期周而复始地坚守在生产的第一线。

面对艰苦的环境和巨大的压力，内蒙古民航机场人从来没有屈服和退缩。他们以强大的信心、顽强的坚守和不断的创造，向人们彰显了面对困难时应有的品格――越是艰苦，越是要奋斗！

在艰苦奋斗方面，集团公司有着丰富的典型事件和典型人物。距离时间较久的有几十年如一日扎根边疆、任劳任怨的土牧尔台导航台台长李承富，全国民航建设专家级人物、为内蒙古乃至全国民航机场建设贡献毕生精力的吉凤鸣。距离时间较近的有集团公司属地化管理后，在干部员工信心低迷的情况下，‚二次创业‛的力挽狂澜于既倒；有在运力严重短缺、生产形势十分严峻的情况下，‚新星模拟航空公司‛的大胆创新；更有为实现支线强区理想，以‚呼锡快线‛为主要代表的一系列超常规运作。

同时，以艰苦奋斗精神为核心，还自然而然地衍生出其它许多优秀的品格。在面对困难方面，衍生出了不怕困难、敢于面对、甘于奉献等优秀品质；在战胜困难方面，衍生出了吃苦耐劳、有战斗力、艰苦朴素等优秀品质；在超越困难方面，衍生出了开拓进取、不甘落后、大胆创新等优秀品质。这些品格汇聚在一起，构成了以艰苦奋斗为核心的、内蒙古民航机场人的强大精神力量。

‚艰苦奋斗‛已经成为内蒙古民航机场人的一个显著标志。

二是具有朴素的‚竞合‛品质。

竞合，即在竞争中合作，但更强调合作的重要意义，说白了就是‚俩好合一好‛。

竞合首先承认的是‚竞‛的广泛存在。但这里的‚竞‛，更多的是自己与自己‚竞‛，以自身的不断完善作为‚竞‛的目标，而不是以削弱对手为目标。

竞合在承认‚竞‛的同时，更强调的是‚合‛。

随着社会的发展进步，人们逐渐认识到，合作相比较竞争是更高层级的生存和发展法则。竞争，强调的是削弱对手以实现自身的增长，不关注总量的变化。而合作，强调的是通过合作以实现总量的增长，进而实现自身和伙伴的全面增长。全面的增长当然优于单方面的增长。

更应该看到的是，随着时代的发展，当今社会已经进步到了不讲合作就无法生存的时代。特别是在处理上下游关系时，企业如果只想着攫取供应商和客户，片面地追逐自身利益，竭泽而渔的后果必然是无鱼可食。

在集团公司历史上特别是在属地化管理以后，有着许多典型的、成功的‚竞合‛案例，主要表现在以下三个方面：

一是在处理与旅客的关系中，集团公司立足旅客需求设计服务项目和服务流程，推出了以96777为代表的一些针对旅客的特色服务，表面上看是投入了没有收益的成本，但实际的效果却是在满足了旅客需求的同时，自身实力也迅速壮大。

二是在与航空公司、地方政府的交往中，我们在努力完善自身发展能力的同时，主动站到对方的立场上通盘考虑，充分让利于航空公司，充分满足地方政府在航线开发、树立形象等方面的需求，实现了机场主导下的地方政府、航空公司和机场的共赢。

三是在对待员工方面，集团公司充分考虑员工的经济利益和职业成长，建立了较为完善的员工发展通道，建立了员工收入增长与企业效益增长相配套的工资总额管理办法。员工利益得到充分保障的同时，集团发展也有了坚实的基础。

三是具有特别强烈的安全意识。

这是民航行业特点所决定了的内在品格，我们的这种品格在民航业内可能算不上突出，但与业外单位人员比较，却尤为明显。

2.消极成份

调研过程显示，受多年政企不分的计划经济体制和区域文化特点的影响，导致目前存在着一些不适合发展需要的理念、作风，具体表现为以下三个方面。

一是存在小富即安的思想。表现为对工作的要求标准不高，满足于现状，满足于一般。进而也导致了主动性、创造性不足，主动变革意识不强。在集团公司各项工作已经取得了一定的成绩后，这种小富即安的思想有所抬头。

二是节奏慢，时间观念不强，工作效率不高，与民航业追求‚快捷‛的特征明显不匹配。

三是仍然存在‚等靠要‛的思想，对于一些困难和问题，还存在着‚员工抱怨管理人员，管理人员抱怨上级，上级抱怨政府‛的现象，不能把困难和问题作为一种客观存在来正确对待，止步于抱怨而不是积极地采取措施予以解决。

综合分析以上三个消极成份，与集团公司历史上身份的‚不纯粹‛有很大关系（这种‚不纯粹‛目前也很大程度上依然存在），集团公司的身份介于社会事业、政府部门和市场主体三者之间，虽然我们一直强调市场主体地位，但另外两个身份对我们的影响是深刻的、普遍的，是我们必须要正确面对的。如何在企业文化方向上对这种情况加以正面响应，是摆在我们面前的一个重要课题。

三、对集团公司现状的分析及文化思考

（一）优势和困难

在集团公司现状方面，调研过程中重点收集、分析了目前存在的优势和困难。

调研显示，目前在集团公司的各项工作中，受到普遍关注的优势有：一是外部宏观的良好环境以及可以预期的、持续的对民航业的旺盛需求；二是集团公司班子的领导核心作用突出；三是集团公司内部良好的人力资源；四是支线方面的政策优势、人力优势、创新优势等；五是形成了较为良好的安全文化，特别是在问题、事故的处理理念上，各单位、各部门普遍实现了由‚处理人‛向‚解决事‛的关注点的深刻转变。

受到普遍关注的困难和问题有：一是硬件资源不足，人员配备不足，特别是与局方的要求差距明显，与快速发展的要求差距明显；二是整体上对‚服务‛的理解与实践都不能适应客观要求。包括服务标准理念（由关注局方标准向关注旅客需求转变）、安全是最大的服务理念、服务的系统性理念等，都需要进一步深化我们的认识和实践；三是少数管理人员心态不平和，端起‚架子‛，装起‚样子‛，撑起‚面子‛，刻意与员工拉开距离，导致与下级沟通不畅，影响了集团整体执行力；四是目前激励约束机制的整体作用不明显。

综合分析以上优势和困难，我们认为在坚持已有的优秀文化品质和吸收其它企业优秀文化元素的同时，最为重要的是要进一步在全体员工中牢固确立‚宽厚‛和‚踏实‛的文化理念。

（二）进一步确立宽厚的文化理念

宽厚是力量和自信的表现。它有两层含义，第一层含义是‚宽‛，讲的是做人要心胸宽广，对人不求全责备，而且能够包容不同的立场和不同的观点。第二层含义是‚厚‛，讲的是做人要厚道，对人要诚信，做事情要替别人着想。

宽厚是内蒙古人和内蒙古民航机场人比较突出的性格特点，也是‚外人‛对我们的普遍印象。进一步保持和发扬这种性格特点，对于正确认识目前面临的困难和问题，对于集团公司的进一步发展壮大，都有着不容忽视的作用和重要意义。

宽厚是合作的基础，要想合作好就一定要宽厚。

如前所述，现代企业要想发展就必须讲合作。机场作为社会公共事业的基础设施，相比其它类型的企业，与社会方方面面的联系更加紧密，合作的意义更显重要。

而要想长期地合作，就一定要宽以待人、厚以待人，一定要实心实意地对待合作方，一定要真正从合作方的角度考虑问题、采取措施，只有这样合作方才会有收益，合作才会持续，我们自身也才会持续地发展。

（三）树立踏实的文化理念

所谓踏实，就是要踏踏实实做事，待事以诚。

在人际交往的过程中，内蒙古人一般都体现出踏实、实在的品格。但在做事情上，内蒙古人却往往是不够踏实实在，而是差不多就行、能对付就行。

受地区文化的影响，集团公司目前也一定程度地存在着这种做事不踏实的情形。有的人不能严格执行规章制度，没有注意到潜在的安全风险；有的人不能深入实际，满足于表面和一般；有的人不能从客户需求出发采取工作措施，满足于形式上过得去。这些情形的存在，已经对集团公司整体工作、特别是安全工作的开展带来了不好的影响。

为此，我们必须在全体员工中牢固树立踏实的理念，不仅做人踏实，做事也要踏实，倡导把工作做实、做细、做深入。

四、对集团公司的发展趋势（战略规划）的分析及文化思考

企业战略和企业文化是相辅相成的关系。企业战略规定和指导着企业文化建设的目标和方向；企业文化又为企业战略的实现提供精神动力和智力支持。战略的本质是发展道路的选择和核心竞争能力的培育。文化则决定了企业的愿景、使命、理想、价值理念和行为规范等内容。

（一）集团公司总体战略的相关描述

发展战略：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

战略目标：到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内

同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理国内领先；将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团。

具体的战略措施：经营管理战略、建设发展战略、支线强区战略、区域枢纽战略。

（二）对集团公司战略及相关文化需求的分析

分析集团公司发展战略，有以下四个特点：

首先，《战略》确定的目标是清晰的和鼓舞士气的。

《战略》在充分考虑自身情况和外部环境的基础上，依据科学模型，分两个阶段对集团公司到2012年和2015年的战略目标进行了定性和定量的规划。按照规划运行，到2012年，我们的现金流就会比较充足，不仅在生产保障上可以有条件进行较大规模的自主投入，而且员工福利也会相应地有较大增长。到2015年，集团公司将成为国内支线机场运营管理方面的领先者，所辖机场将达到30个左右。不仅提供的服务会更加广泛和充分，对政府、社会的贡献会更大，同时也为广大员工的提供了一个广阔的个人发展平台。

基于此，我们首先是要进一步在全体职工中牢固树立‚艰苦奋斗‛的文化理念，正确认识和面对当前所面临的困难，把敢于面对、敢于奋斗和敢于胜利的优良传统不断发扬光大。在让职工清楚了解我们目前所面临的困境的同时，更要在广大职工中大张旗鼓地广泛宣传集团公司的光明前景，达到统一思想、鼓舞士气、明确任务的目的。

其次，《战略》将目标定在了‚领先‛、‚一流‛。

《战略》中对此有比较充分的描述。如：‚机场运营效率进入国内同层级机场前列‛、‚支线机场运营管理国内领先‛、‚将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团‛等等。机场属于天然垄断性行业，外部竞争压力小，客观上存在着主动发展的动力不足的问题。如果我们不能自加压力，不能主动设计一个高标准来作为追求目标，我们的工作就会停滞不前或发展缓慢，就不能很好地满足客户需求，客观上我们这个企业也就很大部分地丧失了其存在的价值。

基于此，我们要在全体职工中进一步牢固树立‚争先‛意识，克服已经存在的‚小富即安‛思想。把‚争先‛的目光不能仅仅局限在自治区交通行业内，更要放眼全国民航，放眼全国交通行业，放眼全国服务业，在方方面面争‚一流‛、做‚先进‛。

第三，《战略》强调增长的模式应该是‚内涵‛式增长。集团公司发展战略是：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

应该看到，我们所面临的环境既有机遇也有挑战，外部环境既是我们最大的机遇，也是我们最大的挑战。外部环境向好，就为我们战略目标的总体实现创造了好的平台，外部环境不利或者发生变化，就会对我们实现战略目标造成巨大障碍。而外部环境的变化是不依我们的意志而转移的。

基于此，我们既要树立‚机遇‛意识，抓住机遇注重量的增长。同时我们更要牢固树立‚危机‛意识，打造核心竞争力，在量的增长的同时，确保这个量是有内涵的量、有品质的量。只有这样才能在危机到来时，尽可能减少外部对我们的负面影响。

第四，‚支线‛在《战略》中占有特别重要的位臵。

支线机场多是我们必须面对的现实，为此《战略》将核心指向了支线。在总体的战略规划中，战略目标要想实现，主要要看支线的发展。支线如果不能发展，运输生产指标就不可能完成；支线如果发生问题，安全和服务指标就会被突破；支线如果不能做强，定性指标和结构指标的完成也将无从谈起。在四个子战略和七个行动计划中，无论是经营管理战略、建设发展战略还是区域枢纽战略，无论是市场规划、财务规划、人力规划还是安全服务规划、资产管理规划，其主要的指向，都在支线。

基于此，我们要进一步在全体职工中树立‚支线‛意识，把‚支线‛作为我们看问题、想事情、制定规划、解决矛盾的一个出发点和落脚点。要形成大家都关心支线、都研究支线发展的风气。

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则

综合考虑首都机场集团公司关于成员单位企业文化创新的要求和内蒙古民航机场集团公司发展历程、目前存在的主要困难和问题，在充分尊重已经形成的文化积淀的基础上，以内蒙古民航机场集团公司发展战略为导向，我们认为在下一步的企业文化创新、提炼形成企业文化理念体系过程中，应遵从以下原则：

（一）尊重历史的原则

自1958年内蒙古民航事业创立以来，逐渐形成了较为丰富的企业文化积淀。对于集团公司已经形成的企业文化积淀，我们既不能全盘肯定，也不能全盘否定，必须本着尊重历史现状的原则加以认真分析、取舍。

（二）战略导向原则

战略与文化是互动的，战略需要文化的引领，战略的实施也需要文化建设的保证。在创新企业文化的过程中，要以战略为导向，继承、发扬与战略协同的‚奋斗‛、‚品质‛、‚争先‛、‚竞合‛、‚理智‛等积极理念，抑制、消除与战略不相适应的‚小富即安‛、‚等靠要‛等消极因素。

（三）区域特色的原则

内蒙古广袤的天地和万里草原，既是我们民航事业腾飞的起点，又为我们提供了丰厚的文化给养。地处边疆和少数民族地区，我们机场集团也有责任唱响弘扬民族团结的主旋律，展示民族特色和草原文化，这也应该是我们的使命之一。在企业文化创新的过程中，我们应充分考虑集团公司对于顾客和区域经济社会发展的职责。以顾客现实的需求和远期的期望为关注点，以提供优质空港服务为落脚点，目标在于推动区域经济社会发展。

（四）行业特征原则

作为航空运输保障企业，我们机场集团的主业就是运营管理机场。机场的行业特征决定了安全、服务对于我们的重要意义。安全是我们的生命线，服务是我们的生产力，效益是我们的生长极。安全和服务都应该是企业文化中必不可少的基本元素。在企业文化创新的过程中，切忌为了创新而创新，为了创新而忘记了我们的根本。要特别重视‚安全‛对于民航工作的极端重要性，着力培养员工正确的安全观，要让安全与不安全成为员工的第一反应。无论是做什么事情，第一反应就是先判断一下这个事情安全不安全，是否会对安全造成损害。

（五）以人为本原则

成功的企业文化最重要的是以人为本。员工是企业的主人，是集团最可宝贵的精神财富。我们推动发展的最终目的是让员工群众得实惠。因此必须坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，坚持把富民与强企统一起来。同时要充分考虑员工整体的接受能力，企业文化理念体系的文字表述要朴素易读、好记管用。

（六）立足发展的原则

内蒙古机场集团地处边疆少数民族地区，基础差、底子薄，历史包袱重，与首都机场集团其他成员机场相比，整体实力和排名都还很落后。尽管近几年来运输生产增速迅猛，各项事业都取得了前所未有的进步和成就，但我们必须清醒地认识到，发展不充分、发展相对落后仍是我们面临的现实和主要矛盾，加快发展仍是集团当前乃至今后很长一段时间里的首要任务和最大任务。我们必须把全员的思想统一到发展上来，把全员的力量凝聚到干事创业上来。

第五篇：企业文化诊断与评估报告

企业文化诊断与评估报告

（纲要）

一个企业文化建设阶段的完整的企业文化诊断与评估报告，一般包括如下提纲中的内容，根据具体企业的实际需求进行适当调整。第一部 项目概述 一.项目背景 二.本报告的主要任务 三.诊断的基本原则与目标 四.项目执行过程 五.数据来源 六.样本构成与分布。

第二部 企业文化诊断与评估结论摘要 一.XX企业文化状况总体评价 二.XX企业文化的主要优势与问题 三.XX企业文化的12个维度分析摘要 四.XX企业文化建设评估摘要 第三部 企业文化状况基础诊断分析 一.问卷数据分析说明 二.企业文化维度要素分析总述 三.XX企业文化维度分析 四.XX员工分析 第四部 企业文化SWOT分析

一.战略SWOT分析 二.管理SWOT分析 三.市场SWOT分析 四.文化SWOT分析 五.人员SWOT分析 第五部 企业文化建设评估 一.XX企业文化历史与现实评估 二.XX企业文化主体评估 三.XX企业文化建设意识评估 四.XX企业文化理念体系导入契机评估 第六部分结语

企业文化诊断与评估的基本原则与目标与其他类型的企业诊断有一定的区别：

1.企业文化诊断与评估主要着眼点为企业主体层面，二级单位或部门的情况分析仅控制在企业文化诊断与评估涉及到的内容。2.企业文化诊断与评估的侧重点旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。

3.报告发现和提出问题的侧重点，主要在于当前企业及所属分厂或部门的人文、制度和企业文化管理方面，对其他领域和模块只在涉及上述方面时加以提及。