Z型管理模式(简要说明)（5篇）

第一篇：Z型管理模式(简要说明)

Z模式“Z”外在意义： zhongguo（中国），Zenith（顶点、最高模式），Z（中国象形字，代表天、地、人），Zygote（合子）Zhengyi（理论创始人郑义）

Z模式内涵：最适合中国本土企业的管理模式，天地人合一。

一、Z型模式管理基本理论：

1、Z型模式管理哲学：Ｚ型管理的管理哲学是基于“规律管理”和“人性关系管理”；运用天地人的自然规律科学的与人性结合，行为学及心理学与组织行为学的进化规律、成长规律相结合。

2、Z型模式管理策略：

A、参与式管理，让团队成员参与团队决策（被高度信任，愿意负责）；用以致学的智慧（让学习更具主动性，实用性）；自我管理的氛围（一改被动式被管理，主动接受成员相互管理和自我管理，让管理升级），B、目标管理，目标管理是一种科学管理工具，它是一种描述每个个人和每个单位的预期作用，和评估最终成果的全面管理方法。让每一位组织成员、管理者学会管理自己的目标，学会管理本部门的目标。（目标设定，目标规划，目标分解，目标过程管理，目标结果价值评估，组织3G动力模型）

C、运用环境管理，运用环境决定人行为的原理，创造迫使组织成员进化的组织环境。（视觉环境、听觉环境、行为环境、思维环境、沟通环境、培训环境等组织环境）

二、Z型模式管理概述：

1、高度重视团队的组织思想文化建设，企业组织管理两条腿走路，一条运营系统，一条文化建设体系。完善用人机制，用人标准公正公开，树立经理人标杆，骨干员工标杆，建立人才梯队体系；

2、明确组织5大核心思维：企业管理思想、企业愿景、企业使命、企业精神、企业核心价值观。

3、创造企业组织6大环境，组织环境，包括视觉环境、听觉环境、行为环境、思维环境及培训环境；

4、重视员工培训，包括专业培训和组织管理7种综合能力（角色认知能力、计划与组织能力、目标管理能力、团队建设与激励能力、教练下属能力、沟通协作能力、创造管理工具与使用管理工具的能力）的培养，提高员工情商及实际工作能力；

5、企业管理充分运用文化的力量，完成员工的自觉自愿，自我管理，塑造企业8大组织文化：积极文化、创新文化；学习文化、做人文化；竞赛、执行文化；家人、快乐文化。

第二篇：经营型物业管理模式

经营型物业管理模式

──21世纪中国物业管理行业发展主流

深圳市中航物业管理有限公司 汪海菁

中国物业管理作为一个新兴的服务行业，经过二十年的发展，已经在深圳、上海、北京等地逐步形成企业化经营、专业化管理和社会化服务的运行机制。在二十年的探索与实践中，一批优秀的物业管理企业脱颖而出，为开创中国的物业管理谱写了辉煌的篇章，形成了富有中国特色的物业管理体系，有效推动了行业的发展进程。

本文立足于中国物业管理行业的发展趋势，从行业发展现状分析入手，通过对经营型物业管理模式的基本内涵、特征、实现形式、发展策略的深入剖析，结合具体实证分析，阐述经营型物业管理的运作模式作为物业管理企业实现持续发展的有效途径将成为21世纪物业管理行业发展的主流。

一、物业管理行业发展现状分析

（一）行业发展面临的问题

现阶段，中国物业管理行业尚未真正形成规范化、产业化、市场化的发展格局，除深圳、上海、北京等城市物业管理市场相对成熟之外，全国大部份地区物业管理处于起步阶段，市场化程度偏低。从物业管理行业发展程度已达到一定水平的深圳市来看，目前仍存在着以下问题：

1．以数量型为行业发展的主要特征造成企业数量多、分布广、规模小、规模效益差、发展后劲不足等问题，以2000年末的统计资料为例，全市拥有1100家大小规模不一的物业管理企业，正式注册的仅500家，按2000年全市物业开发量约800万平方米计算，1100家物业管理企业平均分配不足1万平方米。

2．企业发展趋同化、企业运作方法雷同，低水平、重复性的产业队伍大量涌现，从而形成管理手段落后，管理水平参差不一，产品（服务）结构不合理，低档次产品（服务）多，企业运营成本居高不下，市场竞争力差的局面。

3．由于物业管理行业普遍存在低水平重复建设的现象，大量小而全的物业管理企业势必造成资源配置不合理、资源浪费的严重后果：一方面 “五脏俱全”的机构使人力、物力、财力浪费极大，企业成本增加；另一方面形成各类工程技术人员工作量极不饱和，复杂的现代化设施、设备出现的重大技术问题仍需依赖专业公司；同时，库存备用材料、低耗物料又占用企业大量流动资金，造成流动资金沉淀。

仅以开发商项目支持为优势，政府指导价为保护伞，以纯粹的物业管理作为主业，运用“五脏俱全”的组织结构养活一大批从业员工的企业发展模式在一定程度上仍延续着计划经济体制下后勤管理方式，未从根本上改变计划经济体制给企业发展带来的种种弊端，这种模式已经明显不能适应成熟的市场、变化的市场、竞争的市场的发展需求。

从全国范围的行业发展现状来看，观念落后、法制不健全已成为严重制约全行业整体规范发展的关键因素，而国有物业管理企业存在体制改革和产权制度改革方向不明确的问题则严重阻碍了企业的市场化发展进程。

新时期的物业管理企业必须审时度势，正确对待现阶段行业发展面临的问题，转变、更新观念，不断超越自我，才能使企业迈入持续、健康的发展轨道。

（二）竞争分析

进入21世纪，物业管理行业将主要面临两方面的竞争：

一方面大批国外同类企业的进驻给国内企业的发展带来直接影响。国内企业若不积极汲取国外企业的先进经验、前瞻技术，大力加强企业在人才、技术、管理、市场等方面的竞争

实力，将使国内企业面临巨大竞争压力和冲击。

另一方面，随着行业市场发展的日趋成熟，政府及开发商在行业竞争中所充当的角色将顺应市场变化而逐渐改变，政府在行业竞争中所起的调控作用也将随着市场的规范发展而逐步淡化。新一轮的行业竞争将不再仅仅局限于 “项目”之争，而是业内企业围绕着资金、技术、人才、品牌等综合竞争实力开展的市场价格、市场份额的竞争。

纵观国内物业管理行业的低水平重复建设和发展不平衡的现状，不觉使人联想起八十年代国内家电业的盲目发展形成的繁荣假象直接造成了自九十年代中期以来在全国范围内持续至今的价格之战，大量中小规模的家电企业在这场旷日持久的市场竞争中销声匿迹。国内物业管理行业是否也会重蹈家电行业覆辙？从物业管理的行业特征和目前中国经济发展不均衡的国情来看，物业管理行业不会直接出现家电行业恶性竞争的局面，但目前深圳市场上出现的开发商为促销楼盘而降低物业管理费标准，武汉市出现的物业管理收费由业主委员会与物业管理企业实行市场议价的现象却不容忽视。随着物业管理行业规范化、市场化进程的加快，市场对物业管理费价格标准寻求价值理性回归将成为必然趋势。

二、经营型物业管理模式的基本内涵、特征

（一）经营型物业管理模式的基本内涵

经营型物业管理模式就是以市场变化、客户需求为导向，运用科学的管理方式、市场化的经营机制，创新的经营理念，通过最优化的资源组合，提高物业的增值潜力，发挥物业的整体增值效力，产生高品质、高水准的产品--服务，从而实现物业管理企业的良性循环发展。经营型物业管理模式随着国内物业管理行业的产生而产生，随着行业的不断发展而发展，随着社会的不断变化而变化，它将逐渐成为中国物业管理行业发展的主流。从现阶段中国物业管理企业实施经营型物业管理模式的内容上看，它有三个层次的涵义：

1．融物业经营、物业管理服务为一体，在做好物业管理服务工作的同时，通过为开发商、业主（客户）选择投资、经营项目，规划、设计、开发服务区域整体功能，策划、参与、实施物业经营方案，发挥物业的整体增值效力，提高物业的增值潜力，扩大物业管理企业的赢利空间。

2．将现有职能部门专业化、社会化，借助不断细化的社会分工，有效降低成本，提高服务质量，有效利用企业专业技术的集中优势，成立专业化公司，并使其充分市场化，参与市场竞争，形成技术对外扩张的格局。

3．以资本运营为主导方面，通过兼并，联合、改组、改造、出售等方式，将资源的优化组合与专业化管理、规模化经营相集合，实现企业的资本扩张。

（二）经营型物业管理模式的基本特征

经营型物业管理模式的基本特征是物业管理企业在物业管理服务、创新经营、品牌发展、资本运作方面的高度结合，其核心是使物业管理企业充分市场化。

经营型物业管理模式不仅仅局限于物业管理企业对收益性物业及配套项目的经营管理，后者是以经营性物业作为主体对象，而经营型物业管理模式是以围绕物业管理所涉及的整个领域为主体对象，它不局限于某一种固定形式，它是物业管理企业在吸引资源和转化技术方面实现的最优化动态的组合。

由于经营型物业管理模式是物业管理企业在吸引资源和转化技术方面实现最优化的动态组合，因此，它有效突破了物业管理行业是房地产行业的附属行业这一从属性定位，是对现有物业管理行业的“保本微利行业”这一传统说法的挑战，改变了物业管理企业的存续对房地产开发企业过度依赖的传统格局，促进了物业管理行业从单一产业结构逐步向多元产业结构的过渡，加快了物业管理行业的市场化进程，使物业管理在社会经济发展中的重要作用日益加强，大大提高了物业管理企业的社会地位。

目前物业管理发展到已经成为城市管理的重要组成部份，随着物业管理的市场化进程的加快，以及市场竞争的日益加剧，要使物业管理行业真正进入健康、持续的良性发展轨道，物业管理企业必须朝市场化、规范化、规模化、产业化、集团化的方向发展。经营型物业管理模式可以将资本、技术、信息、人才迅速向优势企业集中，从而形成规模化经营水平高、专业化分工合理，并在市场中具有较强综合竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团，增强企业在行业全面发展中的整体竞争力和抵御风险的能力，缩短目前我国物业管理行业与国际相比在经营规模、竞争能力、集约化水平、运行机制和整体效益方面的差距。

三、经营型物业管理模式主要实现形式分析

在中国物业管理行业的发展过程中，已迅速崛起了一批顺应市场变化、把握行业发展方向的知名品牌，这些企业在突出企业品牌形象、显示竞争实力的同时，积累了丰富的实践经验，为行业发展提供了大量操作性强的理论依据。经营型物业管理运作模式正是这些优秀企业经过长期探索、实践的结果。

（一）实现形式分析

从目前的发展状况来看，经营型物业管理模式的实现形式主要体现在三个方面：

1、以技术优势向市场优势转化为特色。根据企业自身优势，发展如清洁、绿化、消杀等基础服务项目，高层楼宇电梯、机电设备、消防设施、智能化系统的检修、维护、保养、设计、改造、施工，水处理系统、物业管理软件系统的研制、开发等技术服务项目，使物业管理服务过程中的基础环节和关键环节由简单维护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变，通过成立专业公司的方式，开展专业经营，进入市场，参与市场竞争，增强企业市场竞争力。

2、以经营性物业的经营、管理一体化发展为特点，结合企业的发展优势，实现一业为主，多元经营的发展格局。在物业管理、物业经营、配套项目开发融为一体的同时，不断拓展新的经营领域。积极参与、经营房地产行业相关领域的业务，如房地产项目的规划、设计、销售，投资业务的策划；参与、经营与物业管理密切相关的行业，如物业租赁、商业服务、文化、教育、医疗卫生、建材、装饰等，通过对管辖物业经营与管理的合力运行，开发物业的整体功能，提高物业的增值潜力，增强物业管理企业的发展后劲，实现企业规模效益。

3．以资本运作为纽带，有效利用品牌企业的品牌优势、技术优势、规模优势，运用合资经营、合作经营、兼并、重组、收购等方式，通过输入管理模式、实施品牌运作，收购、兼并具备发展潜力的目标企业，借助关联性强、规模大的工、商业资本进行强强联合，从而快速完成物业管理企业集团的产业布局和区域布局，拓展企业生存空间，实现资源共享和低成本的市场扩张，形成跨地区、跨行业的大型物业管理集团。

（二）实证分析

近年来，国内一些知名品牌的物业管理企业在探索经营型物业管理发展模式方面做了大量的有益尝试。

深圳市中航物业管理有限公司

经营型物业管理模式最早由深圳市中航物业管理有限公司（以下简称CPM）提出。到目前为止，CPM是运作该模式较为成功的典型。经过20年的实践和积累，这一运行模式使企业具备了较强的生命力和发展空间。

CPM运用经营型物业管理模式最初体现在将清洁、绿化、消杀等基础服务项目分离给市场专业公司承担，将企业发展重点放在物业经营、技术服务、配套服务项目方面，通过参与物业的租赁和相关配套项目的经营，继而向专业化公司、产业化布局等方向实施规模化、集团化发展：

以物业管理服务为中心，通过为开发商，业主（客户）策划并实施物业经营方案，实施对物业的整体功能的开发，发挥物业的增值潜力。自1996年以来，公司的物业租赁经营收入已连续四年超亿元，管理的各类型物业面积达120多万平方米„„„

集中企业技术优势、资金优势，通过全资、参股等方式实现了对中航电梯公司、中航建身会、21世界演艺中心、唐人食街等专业化公司和配套项目的多元化经营„„„

通过与中国长江航运集团武汉置业总公司实施强强联合，成立了武汉市中航物业管理有限公司，借武汉“九省通衢”、“物华天宝”的区域优势，扩大了企业的市场拓展空间，优化了企业的区域布局„„„

CPM通过经营型物业管理模式的成功运作，有较突破了“物业管理是微利行业”这一传统观念，企业已逐步进入持续发展的轨道。

深圳市天健物业管理有限公司

深圳市天健物业管理有限公司在多年的探索发展过程中，确定了“以物业管理为根本，物业经营为支柱，工程实业为配套，城市管理为依据”的经营战略，在争创企业品牌的同时，相继成立景田水泥厂、电梯维修中心、园林绿化中心、香密新村幼儿园、天健爱心幼儿园、综合市场等多个经济实体，作为公司物业管理服务的补充，为适应高品位、大社区的物业管理提供强有力的经济后盾，形成了一业为主、多元发展的格局。

四、经营型物业管理模式发展策略

1、以创新精神为企业发展的后盾。在崇尚永续创新的知识经济时代，创新是企业成功的根本，企业之间的竞争实际上是创新能力和创新规模的竞争。经营型物业管理模式强调企业追求的目标不仅仅只是利润的最大化，而是企业是否具备生存的源动力和永续“增长动力”--创新思维和创新能力，是否能够激发每位员工的内在潜力，使其转化为企业的创新能力，从而建立新的事物（新的产品、生产工艺、生产方式，新的市场、来源、领域，新的企业组织形式、管理方式），形成实力雄厚、优势明显的创新产业，并将创新成果有效运用到企业发展之中。

2、以树立品牌意识、实施品牌发展战略为市场拓展的基础，以高品质的产品（服务）为企业发展的保障。物业管理企业产品是为客户提供一种综合性的服务，因此经营型物业管理模式强调企业必须以物业管理的服务质量作为企业品牌发展和持续经营的保障，通过品牌建设，提供高品质的服务产品，建立稳定的客户群。

3、以良好的经营效益为企业持续发展的支撑。物业管理企业作为一种资源转化体，将资金、劳动力、原材料、技术、知识等资源转化为产品--综合性服务产品和精神产品供应给市场，并提供就业、税收等，给社会和国家，虽然这种资源转化过程本身不是简单的为了谋求利润，但是物业管理企业的发展必须通过创造利润来增加积累和吸引更多的发展资金，在进一步参与市场竞争的过程中，充分把握社会发展、科技进步所带来的变革，运用资本运作实现企业规模化、集约化的发展，从而达到企业经济效益与社会经济效益的双赢目标。

4、以寻求企业良性发展为目标，避免盲目发展。根据企业自身的有利条件和优势，坚持以管理服务为中心，以市场变化、客户需求为导向拓展新领域、新项目，并对新领域或新经营项目进行充分的可行性调查、分析、研究、评估，建立完善的风险控制机制，降低、规避企业经营风险，同时要敢于放弃不赢利的项目和不利于企业持续发展的领域，保存企业经济实力进行有效投入。

5、以资产重组的方式，将品牌运作经营与企业资本运作、市场拓展、规模化发展紧密联系，通过混合兼并、强强联合等形式，充分利用资本市场，实现资本扩张。在实施资本运作的过程中要避免“大杂烩”，注重选择与本企业优势互助、相互促进或重组后易于整合发展的优势企业或目标公司，同时必须对目标公司的产业环境、财务状况和经营能力等方面进行全面的审查和评估。

6、坚持人才是企业发展的根本动力，实施精英人才战略，吸引、培养大批高素质、高品质的物业管理人才、经营管理人才、技术人才，为企业不断适应行业多元化良性发展和市场变化的需要创造持续的动力。

21世纪，物业管理企业将要面对更为激烈的市场竞争所带来的挑战，而日新月异的高新科技也给企业带来了前所未有的发展机遇。随着社会进步和经济发展的速度不断加快，城市建设的标准和居民生活的要求不断提高，市场对物业管理行业发展提出了更高的要求。在物业管理行业发展不断深入和物业管理市场不断完善的过程中，国内物业管理企业在经济性质、组织结构、经营管理机制方面会发生根本性的转变，专业化、市场化、社会化、证券化、法制化、国际化必然成为新时期物业管理行业发展的方向，经营型物业管理模式作为适应这一行业发展趋势的运作模式将成为21世纪行业发展的主流。

第三篇：投资顾问(顾问型资产管理模式)

顾问型资产管理模式

顾问型资产管理，是指受托人向委托人的提供投资顾问、咨询、建议等服务，由委托人分享受托人的信息资源，并在其帐户内进行投资决策和操作，根据双方约定受托人也可以参与投资决策，通过协议明确双方的权利和义务。

一、双方关系

1、委托人(甲方)：其主要义务为提供资产，主要权利是享受投资收益，分享受托人的信息资源。

2、受托人(乙方)：其主要义务为定期提供委托资产投资建议报告，或与委托人共同作出投资决策，主要权利是获取顾问费。

二、双方合作方式

方式一：投资建议方式

按照委托人的投资方向或有关约定，受托人主要提供以下服务：

1、提供受托人研究所及其他主流机构的研究报告。

2、定期提供投资策略报告和投资建议，包括行业分析、重点公司分析等。

3、定期提供帐户收益情况分析报告。

4、定期拜访委托人，提供当面咨询服务。

5、邀请有影响的行业研究员进行交流。

6、对重点投资的上市公司进行联合调研，并提交调研报告。

6、选派具有证券从业资格、有丰富投资经验专业人员负责投资顾问工作。

7、遇突发事件或对投资产生相当影响的事件，随时提供投资咨询和投资建议。

8、协助委托人做好帐户清算等工作。

9、协助委托人处理与投资操作有关的其他事宜。

方式

二、共同决策方式

由委托人和受托人共同制定投资决策方案，由委托人实施投资决策。11、委托资产的投资决策由决策小组制定并实施。

2、投资决策小组是顾问型理财的投资决策机构，由有委托人指定的成员和受托人指定的成员，共同组建投资决策小组(以下简称“小组”)。

3、小组成员提供有关书面投资建议，建议应明确买入或卖出的价格、数量。所推荐证券帐面亏损达10%时，推荐人应相应的投资建议。

4、投资决策会议由委托人或受托人的日常联络人负责召集，决策小组成员须于会议当日以书面形式明确自己的意见。

5、最终决策结果形成后，应将结果反馈给提议者，并由委托人形成交易指令，交由有关人员具体执行。

6、在出现分歧的情况下，小组成员可以保留自己的意见，但必须严格服从小组的决定。

7、小组成员应严守保密原则，对小组讨论的所有问题均负有完全的保密义务。

三、顾问费的收取方式

根据具体合作方式的不现，顾问费的收取方式在具体投资顾问协议中可以选择以下一种，也可以由委托人和受托人另行协商。

1、固定顾问费：受托人收取固定的管理费。

2、分段顾问费：在帐户收益达到一定水平以上时，受托人收取较低的投资顾问费；当帐户收益率较高时，委托人提取少量投资收益作为受托人的业绩报酬。

3、浮动顾问费：在委托帐户产生收益的前提下，委托人提取部分收益作为受托人顾问费。

国泰君安资产委托管理总部

二○○六年七月三十日

第四篇：集团公司平衡型财务管理模式分析论文

摘要：市场经济体制的健全完善，对企业经营管理提出了更高要求。财务管理作为现代企业内部管理的重点，建立以KPI考核为核心的财务风险控制管理体系，在当前是最常见的一种财务管理模式。相对于普通企业来说，集团公司内部管理较为特殊，一旦财务管理出现差错就会引起严重的经营后果，导致集团效益受到损害，严重的话还会导致企业破产，因此，集团公司就要努力构建“平衡型”财务管理模式，对公司财权进行适当的划分，形成规模效应，充分发挥集团内部各个主体的作用，从而促进集团公司总的发展趋于良好。

关键词：集团公司；平衡型；财务管理

在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1.统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化；第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理；第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。

2.集团公司财权配置制度

上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利

（1）内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。

（2）投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

（1）总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。

（2）事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。

（3）控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。

（4）正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。

参考文献:

[1]宋薇.集团公司“平衡型”财务管理模式构建[J].财会通讯，2014，（11）：53-55.[2]向永海.探析集团公司如何构建“平衡型”财务管理模式[J].中外企业家，2015，（8）：5.[3]魏丽.关于集团公司稳定性财务管理模式的构建[J].经营管理者，2015，（21）：87.[4]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智，2011，（9）：5-6.[5]王宁.集团公司财务管理模式的创新[J].现代经济信息，2011，（5）：106.

第五篇：六级作文：说明原因型

说明原因型模块

These dayswe often hear that

(1)It is common that

(2)Why does such circumstance occurin spite of social protects? For one thing

(3)For another

(4)What is more,since

(5)It's natural that

(6)To solve the problem is not easy at all, but is worth trying.We should do something such as

(7)to improve he present situation, and I dobelieve everything will be better in the future.注释：

1、提出论题

2、说明现状

3、理由一

4、理由二

5、理由三

6、理由三引起的后果