第一篇：建立多维度班组建设机制
建立多维度班组建设机制
系统化推进基础管理水平提升
中国兵器工业集团公司
中国兵器工业集团公司按照国资委的要求，以班组作为提升基础管理水平的实践点，发动全员参与，激发班组创新智慧，将班组建设与集团公司的改革发展同步推进，近三年来，紧紧围绕结构调整重组，提高发展质量、提升创新能力、履行社会责任，坚持落实组织体系、落实创建标准、落实考核奖罚、落实宣传推广的“四落实”工作要求，不断深化班组建设工作。
我集团现有班组16518个，通过班组建设工作的探索和实践，进一步延伸了班组建设内涵，初步实现了生产科研任务完成优、现场管理成效佳、质量安全状况好、预算成本控制精、人才培养业绩显、民主管理推进快、先进文化导向准的工作目标。不仅促进了集团公司“改革重组、结构调整”阶段性工作任务的顺利实现，而且确保了重点武器装备研制生产、重点民品发展以及重点项目建设等任务的顺利完成，有力地支撑了集团公司由传统兵器向高科技兵器的跨越，为在新的起点上建设有抱负、负责任、受尊重的兵器工业奠定了坚实的基础。
一、立足体系化设计，在实现班组建设品牌提升上主动作为班组建设是事关全局的系统工程，顶层设计的导向和制度体系的完善至关重要。在我们拥有“五好一准确”班组建设品牌的基础上，集团公司坚持继承与创新并举，主动将精益生产、精细化管理和合理化建议工作的相关元素植入班组建设中，明确了从精益班组到精益车间、精益工厂、精益子集团，再到精益集团的推进路径，提出了“对标先进找差距、加强培育强肌体、确定目标抓实效、自主管理创特色”的创建要求，明晰了“十二五”末班组升级创建目标，为集团公司持续实现班组建设成果改善指明了方向。
集团公司所属单位将班组星级竞赛、班组管理工作条例、班组建设工作条例、班组民主管理会、创建“工人先锋号”活动长效机制、学习型班组活动、素质工程建设进班组活动、“合理化建议”工作等内容，进行了一系列制度规范和工作机制的体系化设计，形成了班组建设工作的科学化、制度化、程序化。截止2011年底，兵器工业集团优秀班组达标率达到95%。全集团“十二五”末，班组达标率的目标为98%。
二、倡导班组管理个性化，提高管理科学化水平
我们在开展班组建设活动过程中，着力推进了个性化班组建设思路，我们要求44家子集团和直管单位针对企业发展的短板对症下药，鼓励企业改善短板，实现有特色的班组建设模式。
内蒙古一机集团确立了以“五好一准确”为内容，以“三组升级”评价为抓手，以合理化建议工作为重点的班组建设工作模式。既由合格班组升级到先进班组、由先进班组升级到模范班组、由模范班组升级到先锋号班组的升级办法，形成自觉主动地逐级攀登、追求卓越的升级体系。凌云集团以“七进七提升”为重点，将精益化生产、精细化管理、合理化建议、技术创新、素质工程、人文关怀等内容融入到班组建设创建标准之中，打造班组建设新
亮点。
三、广泛推进“三化”活动，在员工主动参与中实现持续改善
集团公司将精益化生产、精细化管理及合理化建议工作作为加强班组建设的有效载体，特别是把合理化建议作为激发全员智慧，实现工作优化改善的着力点。发挥班组实施合理化建议源头的主体作用，同时学习借鉴台塑让员工有“切身感”的成功经验，对员工的改善和创新活动及时给予奖励，激励和保障员工参与合理化建议工作的积极性。
2011年，全集团累计收集到合理化建议16万余条，通过合理化建议，节创效益1000万元以上的单位就有12家，全集团累计实现节创效益3.8亿元。2012年上半年全集团累计收集到合理化建议已达到18万余条，实现节创效益2.5亿元。
与此同时，各单位进一步强化班组精细化管理。北重集团统一了班组活动看板的样式和内容，将月生产计划、周生产统计表、费用控制表、5S责任平面图、精益管理图例、现场检查表、产品质量承诺书、不合格品流程、不合格品通报、设备维护常识、设备运行维修状况表、危险源辨识、安全“绿十字”等都纳入到看板中，使班组的基础管理工作更加规范化、具体化。
四、实施协作共建推进，着力提高班组建设实效
在班组建设过程中，我们着重把握了“党委统一领导、行政负责主抓、主管部门组织实施、其他部门通力合作”的工作机制。集团公司总部领导及各部门在各项工作筹划、制度修订完善、评价体系制定等方面都突出了协作共建，将班组建设融入其他业务工作之中。
一是结合质量安全管理水平提升，提高班组建设实效。集团公司张国清总经理强调指出：要全面提升质量安全管理水平，必须紧紧抓住“班组”这个关键，结合“五好一准确”优秀班组建设，积极营造“关注细节、诚信负责”的质量安全文化氛围。坚持以人为本，在参与质量管理与改进中提升班组和员工的素质和能力。
集团公司坚持将安全生产管理的重心下移到班组，积极推进班组和岗位的安全生产标准化达标建设，全系统生产安全事故发生率逐年降低，安全生产保持了持续稳定的良好态势。在质量管理方面，2009年—2011年，集团公司共有20个班组荣获中国质量协会授予的“全国质量信得过班组”荣誉称号。
二是结合厂务公开，推进班组自主管理水平提升。集团公司要求各单位进一步探索班组公开形式，制定班组内部事务公开实施办法，积极探索职工广泛认同的有效公开途径。围绕班务考勤、工作任务、工资福利、奖金分配、评比先进等方面，进一步明确职工的责、权、利，不断提高班组自主管理水平。
三是考核体系设计上，落实班组建设责任。集团公司绩效与薪酬管理部、人力资源部等部门在评价制度制定方面，要求各子集团和直管单位在集团设定的个性化管理、个性化考核评价体系之下，将班组建设相关内容在本单位的《实施细则》中予以落实。
五、优化人才培养机制，借力领头羊提升班组创建能力 班组长是班组的核心，培养一支“领头羊”队伍是班组建设的关键。我们建立了“五必须”保障机制，即：必须建立班组长遴选机制；必须建立定期培训制度；必须建立班组长激励机制；必须建立班组长典型选树机制；必须建立“双培养”机制。近
3年来，培训班组长80431人次，班组长培训率为404%。有1108位优秀班组长选拔到各级管理、技术和领导岗位。
目前，全集团获得“全国劳模”荣誉的班组长8名，省部级劳模班组长37名，集团公司级关键技能带头人121名，国防科技工业“511”人才技能类1478名；有7人获得中华技能大奖，有82人获全国技术能手称号，有46人获国防科技工业技术能手称号，骨干人才的作用日益凸显。全集团已有百余个班组荣获国家级荣誉称号，有四百多个班组获得省部级荣誉称号。
开展班组建设工作不是权宜之计，而是关系集团公司长远发展的战略问题，班组建设的深入开展，进一步激活了集团公司发展的内生动力，增强了抵御风险的能力。
我们在开展班组建设工作、推进管理提升方面做了一些工作，取得了一些成效，但与国资委全面提升管理水平的要求相比，与兄弟企业的管理实践相比，还有很大的改进和提升空间。下一步，我们将按照国资委开展管理提升活动的统一部署，继续以班组建设工作为载体，将精益生产、精细化管理及合理化建议工作作为有力抓手，将管理提升、持续改善的理念融入到每一位员工的血脉之中，最终成为员工立足岗位提升管理水平的自觉行动。我们将持续提升基础管理水平和管理创新能力，为跨越提升兵器工业的技术地位、市场地位和战略地位而不懈努力！
第二篇：XX班组建设积分机制 - 副本
XXXX公司班组建设积分机制(2014年1月1日起起各单位按照要求积
分））第十一条实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：
（一）积分规则：
1.员工“日评价”考核为优秀员工的，加2分/次；
2.员工“月评星”考核为当月星级员工的，加5分/次；
3.班组被评为区队当月“星级班组”的，班组所有员工（含班组长、带班队长）加10分/人（发生不安全行为员工除外）；
4.八型区队考核前三名的区队，区队所有员工（含所有队干及班组长）分别加10分/人、5分/人、3分/人（发生不安全行为员工除外）；
5.生产单位在公司半班组建设考核中获得前十名的单位，所有员工（含矿领导、机关科室人员、区队长和班组长）分别加20分/人、19分/人、18分/人、17分/人、16分/人、15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人（发生不安全行为员工除外）；
6.生产辅助单位在公司半班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工（含单位领导、机关科室人员、区队长和班组长）分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人（发生不安全行为员工除外）；
7.员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次；所在班组其他所有员工（含班组长和带班队长）分别加2分/次、5分/次、10分/次；所在区队其他所有员工（含区队队长和班组长）分别加0.5分/次、2分/次、5分/次。
（二）扣分规则：
1.单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在区队所有人员本内所有人员再扣除50分/人；
2.单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在区队所有人员本内所有人员再扣除30分/人；
3.员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在区队安全积分扣除5分/人；
4.员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分；
5.班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。
（三）积分兑现原则：
积分截止到11月份，12月上旬组织兑现。积分达到100分以上，由公司负责进行兑现，公司拿出300万元作为班组建设积分兑现奖金，根据全公司积分达到100分以上的人数，计算兑现标准，造表进行兑现。
第三篇：班组建设
简答：
1、D=LEC分别表示的含义？
D—风险值
危险源风险从三个方面进行评价
L—发生事故的可能性大小
E—暴露于危险环境的频繁程度
C—发生事故产生的后果
2、分别写出人的不安全行为，物的不安全状态，环境缺陷，管理缺陷
人的不安全行为：
1、违章指挥，强行作业；
2、操作失误，忽视安全，忽视警告；
3、造成安全装置失效；
4、使用不安全设备；
5、用物代替工具操作；
6、冒险进
入生产场所；
7、物体（指成品、半成品、材料、工具、切削和生产用品
等存放）摆放不合理；
8、攀坐不安全位置；
9、起吊物下作业、停留；
10、机器运转时加油、修理、检修、调整、清扫工作；
11、在必须使用个
人防护用品、用具的作业或场所中忽视其作用；
12、注意力分散，思想开
小差，精力不集中；
13、不安全装束；
14、对易燃、易爆危险品处理错误；
15、违反劳动纪律引起事故。
物的不安全状态：
1、设备和装置结构不良，材料强度不够，部件损坏
2、存在危险有害物质
3、安全防护装置失灵
4、工艺过程不合理
环境缺陷：过分拥挤、通风不好、光线太暗或过强、温度太高或太低、高湿度、噪音等 管理缺陷：组织机构不健全，制度缺乏或不完善，检查监督不到位，对安全工作流于形式，未把安全工作放在应有的位置，不从事故中吸取教训，安全资金投入不足或严重短缺，未对员工进行必要培训与教育，不时刻对员工敲响安全警钟
3、试分析产生习惯性违章的原因？至少5条习惯性违章的主观因素
人的行为是人内在心理的反映，违章的行为来源于违章的心理。
1.1 侥幸心理
认为在现场工作时，严格按照规章制度执行过于繁琐或机械，即使偶尔出现一些违章行为也不会造成事故。
1.2 取巧心理
在工作现场，一些工作人员为贪图方便、怕辛苦，往往会出现不按规章制度执行，擅自将几项操作内容自行合并操作、不办理工作票或未做好安全措施就开工，以及未使用相应的安全用具就工作的违章行为。
1.3 逐利心理
个别作业人员(特别是在记件、计量工作中)为了追求高额记件工资、高额奖金以及自我表现等原因，将操作程序或规章制度抛在脑后，违章操作，盲目加快操作进度。
1.4 偷懒心理
认为多一事不如少一事，多操作多做事就容易出事，所以工作中甘愿一辈子当副职，不愿意认真学习专业知识和操作技能，操作中班长或负责人让干什么就干什么，当一个机械人，在工作中不认真履行自己的职责，该监督时也不监督，导致少了一道监督关口。
1.5 逞能心理
作业人员在生产现场工作时，想当然，自以为是，盲目操作，部分作业人员自持技术高人一筹，逞能蛮干，造成事故。
1.6 帮忙心理
在生产现场，会出现一些意想不到的事情，例如开关推不到位、刀闸拉不动等现象，有些操作者常常请同事帮忙，而帮忙者往往碍于情面或有表现欲望，在不了解设备的情况下，盲目去帮忙操作，极容易造成事故。
1.7 冒险心理
在生产过程中，有时会出现生产现场的条件较为恶劣的情况，有些作业人员不是针对实际情况，采取必要的安全措施，而是冒险去工作。如在消除用户电路故障工作中，为了不影响一个片区的供电，在未拉开配变的跌落保险又未采用绝缘用具的情况下，冒险带电搭火作业。
1.8 自负心理
操作过程中出现故障或异常情况时，作业人员不是停止操作，检查自己操作过程是否存在问题，而是自以为是，认定是设备存在问题，强行将防误装置打开进行操作。
1.9 从众心理
班长或技术负责人违章，或班组内有人违章没有出现问题，大家就会对违章违纪习以为常，自己也就跟着别人违章违纪。
1.10 盲从心理
电力企业的培训制度，一般都是徒弟与师傅签定师徒合同，由于师傅带徒弟过程中，将一些习惯性违章行为也传授给徒弟，徒弟如果不加辩识，全盘接受，就成为习惯性违章行为的继承者和传播者。习惯性违章的客观因素
在实际工作中，由于外界条件的影响或限制，也能诱发职工违章行为。
2.1 人机界面设计不合理
作业人员使用的工器具，人机界面设计不适应操作安全、高效、宜人等要求是引发人员违章操作的一个重要原因。在我国目前生产安全工器具的企业尚未全面实行产品安全质量认证制度，生产产品的企业对安全工器具人机界面是否适应操作需要的考虑很少，职工在使用过程中感到别扭难受，导致职工不愿意佩带或使用安全工器具。例如个别企业生产的安全帽，不具备透气功能，在炎热的气候下，职工佩带此类安全帽在野外露天作业时容易出现中暑现象。
2.2 作业环境不适
作业环境不适宜工人操作也是引发违章违纪操作的一个重要原因，例如工作现场的噪音、高温、高湿度、臭气等使人难以忍受，导致工人急于避开那个环境，或者作业面空间过于窄小，难以按规程作业等。正是由于存在这些原因，一方面容易导致工作质量无法保证，另一方面就易引发职工违章违纪冒险作业等。
2.3 生产管理不善
安全系统工程特别强调“管理”的作用。认为产生事故的间接原因是管理不到位，实质上是产生事故的根本原因，管理上的缺陷或不善，是潜在的事故隐患。生产管理不善具体表现在以下方面：
(1)生产组织不当。管理人员在组织生产，安排工作班组成员时，由于安排不当使班组成员间产生人际纠葛，致使相互间配合不好，信息不通，或工作安排时间过长等，这些都容易导致人员责任事故的发生。例如某供电局就发生过一起因安排不当造成的恶性误操作事故，当时变电站站长与某值班员发生了激烈的语言冲突，冲突稍平息站长就安排该值班员操作，值班员带着满腔的怒火去操作，结果走错位置。
(2)生产管理不当。管理人员不仅要管理好人员，还应该管理好班组的安全工器具，否则，当职工使用了因质量存在问题或过期而失效的工器具，就容易造成人身伤亡。
(3)违章指挥。管理人员自身素质不高，就容易在工作过程中违章指挥，带头违章，其
影响是相当恶劣的。
第四篇：构建三项机制,推进班组建设
构建三项机制 推进班组建设 固本强基提升核心竞争力
采油9队
胜利采油厂采油9队组建于1967年7月，现有职工74人，管理着胜坨油田坨
21、坨28两个断块的9座计量站、8座配水间，担负着年产4.8万吨原油产量的任务，现有油井班、水井班、维修班、监控班等各类班组9个。
多年来，我们始终坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，形成了由组织运行、自我管理、能力提升三部分构成的班组建设管理机制，激发了班组建设的活力，提升了班组建设管理水平。其中3815、3913、38109班组先后荣获山东省安全生产先进班组、采油厂五星级班组以及巾帼文明岗等荣誉称号。
一、建立组织运行机制，为推动班组建设增添合力
基层班组作为最小的管理单元，是我们各项工作的出发点和落脚点，我们充分认识到班组建设在整体工作中的重要作用，围绕采油厂提出的创建“五型班组”目标，坚持重心下沉，着力点前移，切实将班组建设作为“三基”工作的一项重点来抓。
一是建立责任承包机制，构建全方位抓班组管理网络。党支部按照党员责任划分，将每个班组都定义为党员责任区，由党员具体承包。通过明确承包责任，使党员干部与承包班组责任共担，工作共进。党员干部深入班组调研，深度座谈，摸清承包班组具体情况，坚持做到“三个清楚”，即班组硬件情况清楚、班组基础管理水平清楚、班组人员构成清楚，其中副指导员马丽通过调查承包班组38109班组状况，通过承包机制，跟班劳动，党员干部坚持把上级精神带下去，把意见建议带回来；把素质作风带下去，把班组职工思想状况带回来；把标准规范带下去，把班组隐患问题带回来。形成了“人人参与，人人争创”的大环境、大氛围。
二是构建班组争创机制，深入“比学赶帮超”。以争创活动推动和引导工作，是助推班组建设的有效方法。为此，我们将“三基”创建中的考核指标进行细化后引入班组建设，制定实施了《采油二矿班组达标创优实施方案》，重点从三标管理、安全管理和生产经营三个方面，每个季度对基层班组进行验收考核，并在优秀班组的基础上评出“十佳班组”。年终根据四个季度的指标总评进行排序，优先推荐采油厂红旗班组。截至目前，我们先后组织评选“十佳班组”4次，共评选出“十佳班组”32个，推荐采油厂红旗班组四个，其中采油22队油井一班被评为油田红旗班组，采油14队油井三班，坨四联合站污水站被评为采油厂红旗班组。通过开展分级争创，并给予相应奖励，使班组职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇，在班组之间形成了争强求胜、你追我赶的良好氛围。
二、建立班组自我管理机制，为推动班组建设增添动力
为提高“三基”管理的整体水平，我们以 为主要载体，将基层建设的全方位覆盖、全员参与、全过程管理向一线班组延伸，逐步实现班组最优化、工作标准化、管理系统化、考核数据化。
一是精细班组经营管理，推行《采油队班组效益细分转化考核办法》。为进一步细化采油队班组产量、成本效益分解和考核管理，2009年我矿以强化班组经营管理为切入点，探索推行了《采油队班组效益细分转化考核办法》，将班组的两个效益指标——产量和成本，逐级分解为“可控、可考”的次级指标，例如，将产量指标考核分解为对油井生产时率、问题反馈及时率和措施执行到位率三项指标的考核；将成本指标分为直接成本和间接成本两类。通过细分、量化，实现了产量、成本效益指标压力的有效传递，大大激发了班组职工降本增效的积极性，并逐步总结推广了“七不出班、四不过夜、五不领新”（调平衡不出班，调防冲距不出班，更换皮带轮不出班，维护作业井开井不出班，单井打卡子不出班，低于50平方污染治理不出班，更换井口四通以上配件不出班；油水井管线穿孔处理不过夜，低压电故障排除不过夜，作业井开井不过夜，处理抽油机、电泵井停井不过夜；井口四通以上配件不领新，油井单井部分管线更换不领新，电机电缆更换不领新，刹车总承更换只能领部分配件，对于节能箱修复再利用不领新。）的节约创效制度，使成本经营管理真正在基层班组得到了落实。
二是以实现班组自主管理为目标，形成一班一特色的良好格局。为促进班组的自主管理、自我提升和自我发展，我们积极发挥基层职工作为班组建设主角的地位，在培育班组“特色”上做文章，开展“一班一特色”管理，激发了班组活力，打造形成了一批班组品牌。其中，39156班组职工刘霞结合队上“家和”文化，提出了“塑家风、立家规、谋家策、创家业”小站家文化，提炼出“站以人为本，人以站为家”团队精神，推行“待人接物十二点”班组管理“六不”等做法，老职工任世庆 “体力有限，努力无限”的岗位格言，体现了尽心尽责办好“家”里每一件事的美好愿望。3815班组长耿大伟按照打造安全标准化班组的要求，提出“构筑安全基石，建设和谐小站”的团队精神，和“安康每一天，快乐每一人”共同愿景目标，并总结了多年巡井巡线“六查”管理法；这些文化理念、固有做法成为每个班组的特色亮点，在今年“三基”验收工作中，受到了验收团的一致好评。
三、建立班组职工能力提升机制，为推动班组建设增添活力 职工素质是班组建设的根本。为提高班组的凝聚力和战斗力，我们从抓实抓好班组长队伍管理、开展班组特色培训方面入手，努力提升班组职工的能力素质。
一是建立班组长培养机制，建设高素质班组长队伍。班组长是班组的“领头雁”。为了选配好班组长，真正让班组长在物质上得奖励、精神上受鼓励、工作上被认可，我们一是建立了班组长竞聘上岗机制，按照“技术精湛、责任心强、作风过硬、能团结人”的选拔标准，优先选拔任用优秀职工中的业务骨干担任班组长。通过竞争上岗，很多优秀的技能人才职工走向班组岗位，目前9个班组中担任班组长的技师有4名，为班组技能操作水平提升打下了基础。二是实行了班组长责权利对等机制，让班组长的责任、权利与利益共享，不仅明确班组长的责任，对班组长充分授权，同时注重提高班组长待遇，在工资奖金、评先树优、外出疗养等方面向优秀班组长倾斜，有效激发了班组长的工作热情。目前，从班组长岗位锻炼成长起来的基层干部也已经占到全矿基层干部总数的40％。
二是开展班组特色培训，提升班组队伍素质。为多角度、全方位地提升基层职工队伍整体素质，我们采油9队积极创新培训模式，结合班组实际，开办“固定课堂”、“流动课堂”，推行“导师带徒”、“职工上讲台”、“岗位轮换”、“季度抽考”等培训模式，先后开展了班组“比武擂台赛”及“品牌班组”、“明星班长”等群众性争创活动，大大激发了各班组学技术、练本领的积极性。目前，全矿班组职工中级工以上比例达到80%，高级工比例达到了70%。各位领导、同志们，以上是我们采油9队在班组建设方面总结的几点经验做法。我们将借经验交流会为契机，进一步统一思想，振奋精神，以精细化理念统领，以标准化思路推进，以特色化管理提升，逐步建立起班组建设长效管理机制。使基层班组发挥出最大的作用，创造出最佳的效益，为实现采油厂、矿又好又快发展奠定更加坚实的基础！
第五篇：建立三项机制加强干部队伍作风建设
建立三项机制加强干部队伍作风建设
为树立“满负荷、快节奏、高效率”的工作作风，强化发展意识、实干意识、责任意识、大局意识，近日，连云区建立三项机制，在全区开展了作风建设集中整顿活动。
一是建立“有为就有位，无为就无位”的用人机制。进一步健全考核机制，实行重点项目目标责任制、领导干部日常考察制度、领导班子思想政治建设定期分析制度，全面客观地评价干部，定期分析领导班子存在的问题，做到不看关系看政绩，不看身份看水平。对完不成目标任务，没有政绩的干部不提拔、不重用，对存在问题的领导班子及时进行整改和调整。
二是建立“不干不行，干不好也不行”的竞争机制。不断扩大干部人事制度改革力度，将公开选拔、公推公选和竞争上岗作为聚集人才、发现人才、选拔人才的最有效途径，在科级领导干部中普遍推行公开选拔、公推公选制度，在中层干部中全面实行竞争上岗制度，变伯乐相马为赛场选马，在全区干部中树立“以发展论英雄、凭实绩用干部”的正确用人导向。
三是建立“严管厚爱”的激励约束机制。确立了从优对待干部，从严管理干部的原则，制定实施了《对突出贡献者进行奖励的暂行办法》和《对不在状态干部进行处置的暂行办法》，明确了突出贡献者的条件和不在状态干部的标准及认定和处理程序。对在城市建设、经济建设和社会事业等重大活动中，表现特别突出、作出重大贡献的人员给予表彰奖励，对工作不积极、不主动，在上班时间上网聊天、玩游戏，对待群众态度冷漠等不在状态的干部，给与通报批评、诫勉谈话、停职待岗等组织处理及相应的经济处罚。
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