构建“人才储备库”

第一篇：构建“人才储备库”

新市镇构建“人才储备库”

选好配强村“两委”班子

新市镇以此次村“两委”换届选举工作为契机，超前谋划，精心建立以五类人才为重点的“人才储备库”，作为“两委”班子人选的后备资源，着力选好配强新一届村“两委”班子。

一、选好五类优秀人才，构建“人才储备库”

以五类优秀人才为重点，逐村摸排，登记入册，构建“两委”班子“人才储备库”。

一是党政机关、企事业单位离退休的党员干部。离退休党员干部虽然已离开工作岗位，但大部分仍有为党和国家发挥余热、在基础建功立业的良好愿望。这批离退休干部一般都具有过硬的政治素质、较高的文化水平、丰富的群众工作经验、开阔的发展眼界，是“人才储备库”的重点人选。李永泉，是一名退休老干部，上届张庙村党支部书记、村委会主任。在他任期的三年内，他带领张庙村党支部、村委会一班人，一方面加强党支部自身建设，积极开展多种形式的“创先争优”活动，增强了群众基础；另一方面，通过党员“联事设岗”、“联户帮扶”等方式，大力改善群众生活和村庄面貌。在李永泉带领下，张庙村被评为济南市“新农村建设十大行动示范村”，这位好支书也凭借群众的拥护，在本次换届中，成功连选连任。

二是致富能手。外出务工经商人员与就地创业发展的致富能手，具有带领人民群众快速发家致富的两大优势：首先，具有超前的发展头脑、新颖的致富思路。他们在外出务工经商中的所见所学、就地创业中的经历经验，培养了他们超前发展、稳健发展、快速发展的经济意识和能力。另外，大多已有完善成熟的项目，能迅速带动一方发展。经过多年的经营和发展，他们大都在某一行业或领域有所建树，了解具体行业的发展现状、发展前景、经营模式和核心技术，并已建立了自己完善成熟的项目，这为带领人民群众创业致富奠定了坚实基础。

三是优秀的妇女同志。改革开发以来，在农村涌现出一批积极解放思想、自主创业致富的优秀妇女同志。这部分妇女同志，敢于冲破陈旧思想观念束缚，思想超前，积极进取，是广大农村妇女“巾帼建功”的优秀榜样。另外，她们的致富项目多以就地创业为主，经营模式简单、技术容易掌握，能有效的促进留守妇女就近就业和就地创业。

4月25日，新市镇霍楼村，在村委换届选举大会上，群众将自己神圣的一票投给了现年40岁的女党员王秀花，她靠自己的能力和实干赢得了党员群众的支持和认可，当选为新市镇村级第一任女主任而成为今年基层党组织换届的一大亮点。

四是高学历人员。在党和政府大力呼吁高学历人才“扎根基层”的感召下，新市镇有大批高学历人才学业有成后回乡发展，为城乡发展注入了新鲜血液。这部分人员文化水平高、创新意识强、专业技术硬、发展思路新，是新时期城乡建设事业不可多得的人才。

五是优秀党支部书记和支部委员。对符合“三高三强”标准的党支部书记、支部委员，鼓励他们依法兼任村委会主任、村委委员，坚决提高村党组织书记、村民委员会主任“一人兼”和村“两委”班子成员交叉任职比例，着力打造结构优化、精干高效的村级班子队伍。做到“三个尽量多”，即使尽量多的党员争取通过法定程序成为村民委员会候选人，使尽量多的党组织班子成员通过选举成为村民委员会班子的成员，使尽量多的村级后备干部通过选举成为村“两委”班子成员。

二、主动走访动员，鼓励库中人才竞选

对“人才储备库”中的人员，积极走访交流，鼓励他们积极竞选新一届村级班子成员，立足本村建功立业。主要有两种做法：

一是各管区换届选举指导小组成立“访才”小分队，逐村逐人进行走访交流，进一步掌握他们得基本资料，征求他们对农村经济社会发展的好思路、好方式、好建议，并鼓励他们积极进行村“两委”竞选。

二是在走访动员基础上，组织有竞选意愿各类人才代表

集体谈话，帮助他们理清带动村域发展思路，完善竞职演讲材料，做好竞职准备。

三、积极正确引导，力促人才进班子

对五类优秀人才，新市镇坚持“三不两引导”，做到“重点人才不用特殊手段，重点突出但不干涉选举程序”，力促优秀人才顺利、合法、按程序进入村“两委”班子。

一是不通过违规手段进班子。严肃换届纪律，各换届选举指导组、各村选委会，不得采取违规手段，帮助优秀人才进班子。

二是不通过不当竞争进班子。任何人，尤其“人才储备库”中人员，不得采取拉票、贿选等不正当竞争方式进入班子。

三是不通过强制选举进班子。严格维护广大选民的合法权益，任何组织和个人不得强迫、威胁选民对重点人员进行选举，保证选民自愿投出自己神圣一票。

四是正确引导人才竞选进班子。各管区换届选举指导组，要通过帮助理清带动村域发展思路，完善竞职演讲材料等方式，鼓励和引导优秀人才通过正当竞争，凭借个人本事进入班子。

五是正确引导选民选举进班子。选举时，对当选后选人的优秀人才，要通过准确、公正、突出优秀人才能力的介绍，帮助和正确引导广大选民，选好、选准“当家人”。

四、签订目标责任状，力求发展出成效

选好配强村级班子的最终目的是促进农村经济社会发展，帮助农民发家致富。对当选的优秀人才，要求形成系统、完善、可行的任期计划，签订目标责任状，加大考评、审核及监督力度，保证其任职村在经济发展上有新成就、基础建设上有新突破、人民生活上有新提高。

第二篇：如何建立人才储备库（模版）

www.xiexiebang.com 如何建立人才储备库

课程描述：

人才是企业生存的血液，人才是企业运转的机油。企业要发展，就必须重视人才。为了满足企业发展的需要，防止企业人才的匮乏，避免人力资源供给不及时的尴尬，企业必须建立自己的人才储备库。

通过本课程的学习，您将认识到建立人才储备库对企业发展的重大意义。同时，我们将让您全面掌握建立人才储备库的实用技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然各行各业在建立人才储备库时各有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

建立人才储备库，一般包括以下五个方面的内容：

1.明确招聘需求；

2.寻找储备人才；

3.分类储备信息；

4.人才分类培养；

5.人才储备维护。

建立人才储备库对于企业而言是一个非常重要的工作。

www.xiexiebang.com 第一，明确岗位储备需求。

首先，需确定储备岗位，对于流动性较大、市场岗位稀缺以及企业的关键岗位需建立储备人才库；

其次，要确定储备比例，统计现有人员数量多少，并明确需更替人员数量。

随后，我们要通过合理的途径需找储备人才。

我们要注意两个层面的内容。

接下来，我们要掌握分类储存信息的技巧。

www.xiexiebang.com 第一，我们要分类建立人才库。

首先，按类型建立，包括基层人才库、中层人才库、高层人才库以及专业技术型人才；

其次，还可按照时间建立，包括随时到岗、一个月之内到岗以及三个月时间内到岗等；

另外，也可按照岗位建立，对于需招聘岗位、需储备岗位以及需替换岗位要作重点考虑。

第二，在分类储备人才库信息方面，我们要录入必要的信息，防止遗漏重要信息。

此外，我们要做好人才的分类培养工作，避免储备人才的无谓流失。在外部人才的培养方面，通过各种方式增进与人才的联系，提升

www.xiexiebang.com 他们对企业的认知度。

其次，在内部人才培养上，首先要对其进行信息维护，拟定培养岗位，并确定岗位说明书；同时明确培养的方式，包括设定培训计划、适当的薪酬调整、安排定期轮岗以及定期的座谈，确保在内部人才培养上做到万无一失。

此外，我们要做好人才储备维护工作，为建立储备人才库划上完美的句号。

第一，需进行人才库的盘点，在定期盘点中包括月盘点、季度盘点以及年末盘点；在原有人员流失以及业务增加扩招时需进行不定期盘点；

其次，设置人才库管理权限，完善维护机制；人事专员与招聘专员参与建立与管理工作；而在查阅与审核过程中，一般则由招聘经理和HR总监充当完成。

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最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“建立人才储备库”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何建立人才储备库。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

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确定储备岗位流动性大岗位市场稀缺岗位企业关键岗位岗位职责任职要求现有人员数量需更替人员数量需储备数量确定储备需求确定任职要求确定储备比例应届招聘校园招聘实习生培养校企联合办学智联在线招聘前程无忧中华英才专业网站论坛猎头推荐人才外包公司内部员工推荐业内推荐专业比赛获奖名单招聘选拔外部人才人才推荐寻找储备人才专业对口挖人在职人员值得培养富有潜力忠诚度高定期跟踪近况内部人才离职人员公司年会邀请参加企业活动庆祝活动员工培训高层人才库中层人才库基层人才库企业核心人才管理人才关键岗位人才储备干部流动性过大岗位可替代性低人才市场紧俏人才按类型建立分类建立人才库按时间建立专业技术型人才随时到岗一月内到岗三个月以上周期到岗按招聘岗位建立按岗位建立按需储备岗位建立按需替换岗位建立姓名岗位用人标准对比性别年龄婚育情况基本联系方式联系电话email学历毕业院校研发产品销售总额审计知名公司简历来源网站投递内部推荐分类存储信息个人基本信息如何建立人才储备库录入必要信息外部人才企业用人标准既往工作业绩工作信息工作部门入职时间个人特长培训经历获奖情况绩效考核成绩内部人才了解企业规模参观企业了解企业文化了解企业办公环境深入了解企业岗位实习提供培训机会参加企业活动减少磨合期增加熟悉度了解企业规章制度公司年会员工郊游企业展览会工作成绩定期沟通近况工作状态家庭情况选取感兴趣话题建立融洽关系成果展邀请参加企业活动拟培养岗位确定岗位说明书设计培训计划定期轮岗定期座谈适当薪酬调整集体活动优秀员工表彰会在校学生外部人才人才分类培养社会人才召开专业人才座谈会信息维护内部人才培养方式月盘点定期季度盘点年末盘点原有人员流失业务增加扩招人事专员招聘专员招聘经理人事经理人力资源总监用人部门经理人才库盘点不定期人才储备维护设置人才库管理权限建立与管理查阅与审核

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第三篇：如何建立人才储备库

一般来说，企业在面临两种情况时，会深陷于人才队伍匮乏、人力资源供给不及时的痛苦之中：一是企业业务高速发展时，二是企业员工高度流动或流失时。即使人力资源部门最大限度的拓展外部招聘途径、提高招聘效率，因为外部招聘不可避免具备人才到位周期长的弱点，往往难以及时应对这种的局面。所以，建立并有效维护企业内部的人才储备库，(有的企业又称作人力资源池)，成为了人力资源战略管理中又一项非常重要的工作。高效、完备的人才储备库体系，既能为企业战略发展提前做人才储备，保障企业在高速发展的进程中在各个职能环节的人才供给，又能缓解企业员工高流动带来的被动局面，使企业的主要业务得以顺畅的延续。

构建人才储备库，首先需要进行预测。预测可从两方面着手：一是与企业高层充分沟通，了解公司发展战略方向，及可预计的未来，企业可能面临的经营变化及相应的人员需求状况；二是分析企业以往的离职规律，包括离职率的时间规律、离职原因等要素，对企业未来的人员流动做出预测。

然后还要针对企业的业务特点和经营状况，确定人才储备库的主要目标岗位，重点可考虑以下三类岗位：

1.企业的关键岗位：有些岗位在企业的价值链上(产品价值的发现、设计、开发、生产、品牌价值维护和推销)处在必不可少的位置，为推动企业核心业务起到了主要作用。

2.人员流动量大的岗位：有些岗位因市场竞争激烈，或是岗位本身容易造成职业疲劳，人员流动量会明显高于其它岗位。

3.不可替代性大的岗位：有些岗位因业务相对复杂，或对知识、技能、经验的要求较高，造成进入门槛较高，替换难度大，人员一旦流失，难以很快找到合适的人员替代。

识别目标岗位，首先需要HR人员和公司管理层充分沟通，对公司的主要业务流程及各类岗位进行细致分析，以梳理出需重点关注的储备点。另外，建议先画出直观的公司职业发展路径模型图，这样能更清晰地了解后备人才所处的位置及今后的发展方向。

从储备人才的类型来划分，可分为以下几类

1.接班人：站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升。公司在制定接班人计划时，一般有比较强的目的性，往往是高一层阶的员工有了进一步的职涯发展规划时，需提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为接班人，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。

2.可替代人员：虽然尚未有明确的岗位替换计划，但出于公司业务运转连续性和安全性的考虑，对于部分重要的、或人员流动较频繁的岗位，需储备部分能随时胜任目标岗位的员工，公司因此在业务相近的岗位选择部分员工，通过培训和交流，使他们掌握目标岗位的业务流程、专业技能，以随时应对因人员异动造成的岗位真空。

3.临时性辅助人员：为加强公司整体人才储备厚度，应对因员工突然离职造成的人员补充的不及时，对于具备一定规模的公司而言，完全可以在人员定编外、在某些岗位安置少量

富余员工，日常工作时主要辅助正式编制人员的业务，这样，公司在实施轮岗或对该岗位正编人员进行调整时，能更加从容和高效。这类岗位一般在公司业务链中占据比较枢纽的位置、与许多岗位有更多的关联性、或业务内容有更多的类似性；而辅助人员一般采用应届毕业生、或在能力水平上略低于目标岗位的人员，以略高于他们能力水平的业务和可提升的空间来保证他们工作心态的稳定。

有了以上基础，在公司就可以着手实施储备人才队伍的建设了。一般来说，建立储备人才队伍的手法无外乎以下几种：

1.直接招募应届生，及略低于岗位实际需求的员工。作为辅助人员存在。

2.实施轮岗，以实际工作经历，使员工不断熟悉更多岗位的业务，造成公司内部一人能承担多岗业务的态势。

3.基于交叉业务的培训。虽不直接展开轮岗，但可以组织相近岗位间的有效交流，进而集中组织相近岗位业务的培训，使部分员工切实掌握多岗位业务。

4.基于职业发展的培训。不断以更高阶层的能力目标设置相关员工的培训课程，使其逐步成长为可胜任更高阶层职位的高素质储备人才。

建立人才储备库还应着力于建设人才信息管理数据库。

第四篇：校园人才储备库回报方案

首先我们可以从以下几个方面了解我们储备人才的需求，我们要在人才贡献才能的基础上给予一定的回报，这样可以促进人才储备库的质量，达到事半功倍的效果

我有以下几点提议

1、不同的人才首先要分类管理 这样在进行活动和回报人才时都会很有效率

2、对于人才我们需要深入了解对方需要什么 除了一定的精神鼓励我们还需要一定的物质奖励

3、对于校会成立的人才储备库，我们需要不停的更换新鲜血液。不仅可以促进发展 更能带动创新

据我了解在我们学院人才分为以下几种

1、礼仪人才

在礼仪方面，我们可以灵活管理 需要时我们就让礼仪出席活动平时我们并不需要礼仪参加其他活动。这样做礼仪的时间也是比较充裕的。但是凡事学校需要礼仪是最后一定要给礼仪同学加够德育分。其次是大型活动，如同学感兴趣的像去年迎新晚会时请来了周传雄，这是很多同学都想参加的，但是条件有限。所以校会可以在这些方面为礼仪同学提供优先权。

2、创新人才

创新人才是包含 绘画人才，或思维创新的人才。面对这样的人才我们需要更多的去了解他们的心里需求和物质需求。这方面的人才有时候更注重机遇这样的回报。所以当我们除了能给予物质回报的时候要满足他们的机遇需求。比如我们要给他们提供一个良好的展示他们才能创意的平台。作为创意型的艺术人才，得到别人的欣赏和认可其实就是一个非常好的回报。再有当宁大有参加这些创意比赛的时候我们就应该给创意人才一个良好的机会去展示。肯定一些才能，我们也可以为他们的创意打广告做推荐等都会对他们有实质性的帮助

3、语言人才

语言人才是包含主持 辩论 演讲 等具有专业素养的人才。这方面的人才储备可以帮助我们在大型活动时更具有专业性。对于这方面的人才我们需要的是提供社会发展的机会。虽然校会不支持我们在社会上做有偿的劳动。但是我觉得我们可以利用宁大的实力为人才做推荐。剩下的领域就交给人才自己去竞争。

4、艺术人才

这方面的人才最好的回报就是商演。这是最具有诱惑的也是最有实质性的回报。但是商演是不能冠上宁大校会的名义。这是一个很现实的问题。但是人才储备只附属于校会 并不代表校会。所以适当的商演是可以带动人才的积极性，我们可以有专门的人负责为艺术人才联系商演 提供平台

我认为校会的资金是有限的 我们不可能用自己的资金物质去回报人才

但是除了物质我们能给人才提供的东西有很多，我们可以在与人才的沟通中了解到他们更多的需求 随时提供力所能及的回报

第五篇：HR如何构建人才地图

人才争夺战需要人才地图

麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。

时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。

于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。

“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。

如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！从人力资源管理升级到人才管理

人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！

企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。

由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。

当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。

人才管理（Talent Management），这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司（Product Company），同时也不是一个简单的服务公司（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。

那么，何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。

人才管理体系解决的关键问题是三大问题：

1、确定人才要求：

哪些人才是企业发展所急需的？

在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？

2、评估现有人才：

企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？

3、弥补人才差距：

企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？ 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。

对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？

总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图

构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。

借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。

人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是：

1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。

2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。

3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。

图表：人才地图构建方法论

依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：

哪些岗位的人才是充足的？

哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？ 哪些是目前就出现了短缺？

哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？ 哪些人员胜任目前的岗位？

哪些人员目前岗位尚不能胜任？

同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划

对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致

同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议，如下图所示：

人才地图的表现形式

1、常见的人才九宫格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫属。“Session C”是GE公司的人力资源评价流程，CEO杰夫？伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” “Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。

当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas（阿迪达斯）的别具特色的“人才九宫格”。

当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：

2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图

另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，见下图。

图表：人岗匹配分析

图表：关键岗位继任计划

3、更复杂的人才地图示例

对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。

从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。

最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图

绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：

理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？

理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？

在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。

在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。

图表：job profiling及competency model示例

有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。

评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.图表：岗位知识技能评估示例

副栏：专业知识和技能评估分类

A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。

B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。

C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。

D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。

E（权威）：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。

把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。

图表：人才评估汇总表示例

要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？卡普兰与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。

当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。

第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。消费者银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。

因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为40％。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。

资料来源：哈佛商业评论HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。

图表：人力资本准备度评估表

这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为100％和90％），但是，在两个客户管理流程（准备度仅为40％和50％）和一个创新流程（20％的准备度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为65％，这是所有7个战略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。