班组长在班组建设中应注意的几个方面

第一篇：班组长在班组建设中应注意的几个方面

班组长在班组建设中应注意的几个方面

（张邦强）

班组是企业的“细胞”，是企业和谐发展与跨跃发展的前沿阵地，也是安全生产的落脚点。班组管理是企业管理的基石，承载着企业现场生产的日常工作，因此抓好班组建设工作，发挥班组在安全生产中的作用极为重要。班组长是兵头将尾，是生产前线指挥监督者和操作者，是班组安全生产的第一责任者，起着桥梁与纽带作用。班组能否有序地开展安全生产工作，取决于班组长作用的发挥，其工作能力强与弱，管理水平高与低，将直接影响班组建设的成与败。那么作为班组长要怎样才能充分发挥其作用，抓好班组建设呢？笔者认为，班组长应当从以下几个方面做起。

一、充分认识班组长在企业管理中的作用

班组建设，班组长的认识是关键。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力。班组中的领导者就是班组长，他是生产管理的直接指挥和组织者，肩负着搞好安全生产、提高工程质量、提高生产效率、降低成本以及出勤管理、班组分配、生产组织、辅助上级、沟通下级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，只有充分认识到自己的职责和使命，才能变被动为主动，创造性的开展班组工作，确保班组这一企业“细胞”的健康。

二、正确理解班组长的权力和管理原则

班组长作为班组的领导者，被赋予了一定的职位权力，班组长要充分利用这些权力，行使班组管理的职能。但班组管理与高层管理不同，必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作，即：计划、组织、协调、控制和监督；五项内容，即：人、财、物、信息和时间。这也是我们班组长应尽的义务。但是作为一名班组长仅靠职位权力管理班组是不够的，我们常常看到拥有同样职位权力班组长，有的能够一呼百应，而有的却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞。其原因就是受班组长个人魅力作用的结果。个人魅力是由个人在工作和生活中所具有的对成员的吸引力、凝聚力和号召力。其主要包括个人技能、为人处事和个人影响力等。班组长必须正确理解和运用其职责权力和管理原则，同时还要努力培养个人魅力，一名班组长只有把职位权力和个人魅力有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。

三、充分发挥班组长的率先垂范作用

班长走在前，干事就不难。班组长必须加强业务学习，提高自身素质和能力，时时处处发挥模范带头作用。班组长是班组的主心骨，一举一动都影响到成员的积极性。人们常说，“领导主动，员工激动”，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。以身作则，身先士卒的班组长，自然会受到员工欢迎。相反，只会动动嘴皮子，摆摆花架子，偷奸耍滑的班组长，就得不到员工的支持。面对自己的岗位，班组长应扪心自问，是否尽职尽责了，是否冲锋在前发挥表率作用了，工作中还有哪些薄弱环节需要改进？决不能只说不干、做表面文章，更不能把成绩归于自己，失误推给他人，要敢于承担责任，立足岗位，开拓创新，求真务实，敢喊向我看齐，作出班组应有的表率，这样才能得到员工的信任和支持。所以班组长必须做到言行一致，以身作则，率先垂范，有效地激励和团结员工，充分激发出员工才能，团结互助，群策群力，形成很强的执行力、战斗力、凝聚力，确保高效实现班组目标。

四、必须认真履行好班组长的管理职责

班组建设，自主管理是关键。如何进行有效的自主管理呢？首先，班组长要拿出敢想敢干、说干就干的锐气，能管善管、管就管好的胆气。大胆探索适合本班组的管理方式方法，敢作敢当，争做一只护群的领头雁。其次，班组管理要做到民主化，民主管理是班组成员判断班组长优劣的一个主要标准，也是对班组长的一大测试和考验。班组长实施管理中应采用科学的管理原则与评价标准，合理地对待班组中每一个成员，全方位、多角度地抓好班组建设。尤其是内部分配、工作安排、业绩评价、学习机会以及评选先进等涉及员工切身利益问题的处理，公正、合理与否对团队凝聚力的构建有直接的影响。再次，班组管理要做到制度化，组织班组成员共同制定安全、生产、质量、分配、激励、学习等切合班组实际，可操作性强的班组内部管理制度，力求做到班组有纪律，工作有制度，执行有标准。同时，在执行制度时必须保证严肃性和一致性，不得因人而异，做到一视同仁、有理有据，避免人情管理。最后，班组长要充分调动成员参与班组管理的积极性，群策群力，发挥团队作用，共同搞好班组管理工作。

五、积极营造团结和谐的团队氛围

三兄四弟一条心，门前泥土变黄金。一个班组就好比一个家，班组长就是“一家之主”，家庭成员的团结、和睦关系到家庭的幸福美满。班组长必须在班组管理中坚持以人为本，注重亲情感召，加强沟通交流，化解工作和生活中出现的矛盾和思想情绪。“众人拾柴火焰高”，一个人的作用始终是有限的，团队的力量是无穷的，班组建设必须充分发挥团队智慧和力量，通过开展班组聚会、文体活动、交心谈心、评选星级员工等渠道增强班组凝聚力，让员工产生归属感和认同感，培养班组团队意识。有了团队意识，工作态度就会从被动转变为主动。作为班组长要真诚倾听员工的呼声，真实反映员工的愿望。真情关心员工的疾苦，多为员工办好事，办实事。要以心换心，多与员工交流思想，沟通感情，要知道，往往一声祝福，一句安慰，就能拉近你与员工的距离。努力增强员工相互间的信任与理解，多一些关怀，多一些鼓励，宽厚待人，严与律己，和睦相处，真正同班组成员拧成一股绳，做到心往一处想，劲往一处使。只有班组和谐，队伍稳定，最大限度地调动和发挥每位员工的积极性，主动性，才能带领员工圆满完成上级

交办的各项工作任务，不断取得更加辉煌的业绩。俗话说：“人心齐，泰山移”就是团结和谐的伟大效果。

总之，班组长是兵头将尾，是班组的领导者，是班组建设的关键，班组长的管理技能和业务水平在一定程度上就代表该班组的综合水平，且将决定该班组的工作绩效。班组长应不断加强自身能力的锤炼，勤修“内功”，做好“五种人”。即：安全上的细心人，安全生产是煤矿永恒的主题，关系到员工的生命安全，来不得半点马虎，班组长在抓安全工作时一定要细心，不留隐患；学习上的引路人，在学习上班组长引领班组员工积极学习，提高班组整体素质能力；工作上的带头人，在工作中班组长要时时处处做好模范带头作用；管理上的有心人，在班组管理上班组长要做到有思路、有方法；生活上的贴心人，在生活中要关心和体贴员工。

第二篇：班组长在班组建设中的作用

班组长在班组建设中的作用

-----试验班“三、四、五”管理法

各位领导，各位班长，大家好：

很荣幸，参加了集团公司的“第四期班组长培训班”的学习。通过这几天的紧张学习，使我受益匪浅。通过学习我认识到班组建设管理工作重要性。

班组是企业的细胞，一个企业要是持续发展，班组建设显得尤为重要，班组建设的好坏就是衡量一个班组长的管理水平、管理能力、管理技巧、沟通能力及员工的思想素质。下面，我就在班组建设中的几点做法和大家分享。

我今天所讲的题目是：用科学的管理、铸优秀团队。

一、我先简单介绍 班组的情况： 见PPT第1页

内容：东营供电公司试验油务班是我公司重要的生产班组之一，担负着35座110kV及以上变电站设备的试验工作。班组现有员工8人，其中高压试验专业6人，油务专业2人。历经十几年的成长和发展，试验油务班从曾经的一片空白成长为基础管理先进，业务技能精湛的优秀班组。特别是2008年至今的几年间，利用开展班组精细化管理的契机，更加细化、量化班组的各项工作，2009年6月试验油务班以公司第一名的成绩通过山东省电力集团公司班组管理精细化的验收，2011年3月第一批通过集团公司“创建先进班组、争当工人先锋号”的验收，班组获得多次公司先进班组称号。

二、PPT第2页

内容：我们班组取得的巨大成就，来源于我们这支人员素质高、专业水平高的队伍。虽然我们的平均年龄只有33.5岁，但全员均取得大专及以上学历。其中高级技师2人，技师3人，高级工3人。有1人获得集团公司高级人才称号，1人获得集团公司中级人才称号，2人获得集团公司初级人才称号。8名员工4名人才，人才比例高，人才中3名女同志，我们班8名职工中有5名女同志，可能有的班组长会问：这么多女同志怎么开展工作啊，何况试验工作也是很繁重的体力活。针对这一问题，我从以下几个方面来介绍一下。三PPT第3页

内容：2010年，国家电网公司和山东电力集团公司的《创建先进班组、争当工人先锋号》活动正式启动。我们按照公司《标准化建设方案》的要求，以建设“安全文明高效、团结学习和谐”的班组为目标，深入剖析班组现行管理中的弊端，及时、果断地在班组内推行“三、四、五”管理法。从人员、规章、创新三个方面对班组的管理进行了细致、科学的梳理，让班组工作更明确、更规范、更高效。现已在实际工作中发挥出了明显效果。下面，就有我将班组管理中的主要做法和经验与各位进行交流和探讨。四PPT第四页

内容：第一部分：重视团队建设 作为班长，我十分注重班组的团队意识。提出了班组的创争口号和建立班组共同愿景及员工个人愿景。明确工作目的，提升班组的凝聚力和战斗力。五PPT第五页

内容：这是我们班组每个人的愿景，为什么制定每个人的愿景，我就是让每位职工通过自己的愿景表述出自己参与创争工作的意愿，不甘心落后的思想。

六PPT第六页

内容的第二部分：以“三才”为导向的人性化管理，及三四五管理的中“三”

内容：以“三才”（人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才）为导向的人性化管理，始终坚持岗位成才为主渠道，从企业需要和员工实际出发,广泛开展岗位技能培训、技术练兵和导师带徒等活动，健全完善优秀员工脱颖而出的工作机制，努力打造一支“三管”（人人懂管理，人人会管理，人人要管理）优秀团队。解释一下这个三管，这是我们班组的管理理念，我是这样考虑的，一个班组的管理不是班组长一个人的事情，也不是班组长和技术员安全员少数人的事情，班组的管理是大家的事情，荣誉的取得都是靠大家的努力才能获得的。“人管人，管死人；制度管人困住人；文化管人管灵魂。所以作为一个班组长，提出一个管理理念让大家懂得什么是管理，如何来管理，怎样发挥每个人的作用才能管理好自己的班组，我认为这是掌握班组管理关键问题的所在，是能够从容驾驭班组的能力的体现。

就是在这种优秀机制的引导下，我们的专业技术水平日益提高。曾在集团公司组织的各类比武及调考中均取得好成绩。2004年全省高压试验技术比武荣获团体第四名，杨梅获得个人第九名、袁爱玲获得个人第十名的好成绩，并分获集团公司“技术能手”称号。2008年华北网电气试验比武，袁爱玲代表集团公司参赛取得团体第一名，并获华北电网“优秀选手”称号。2009年集团公司高压试验专业调考杨梅获得第一名。班组在公司各项评优中多次获得“先进班组”称号。七PPT第七页：

内容的第三部分，我们管理的中四 内容：实行班组“四F” 专业管理

我班组涉及两个专业，8位员工既要承担繁重的现场任务，同时又要完成复杂的班组基础建设任务。如何让所有工作安全、圆满的完成，这就需要有适合本班实际情况的管理方法---“四F”。

（凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督）以“四F”管理为指导，我们加强班组标准化建设，健全班组管理制度，完善班组管理标准，梳理和优化各项工作的负责人，重新修订工作标准，明确班组成员职责，消除班组工作中的管理空白，使得“事事有人管”。

八：PPT第8页

内容：例如我班的“班务公开栏”内，就将卫生、值班、月工作计划、周工作计划等四大信息以图版的形式展示给大家。其中的内容详细告知每位员工：我在*月*日的工作任务是什么？角色是什么？工作应达到什么要求？我应做好哪些准备等，每周五下午结合安全活动日把下周的工作详细分配到人。

小小的一块图版挂在班组醒目的位臵，让每一位员工对号入座，该谁负责，该谁监督，一切都清晰明了。真正的做到凡事有人负责、凡事有人监督

九：PPT第9页

内容：按照安全生产“三个百分之百”的要求，严格执行各项规章制度和操作规程，开展作业安全风险辨识，建立健全安全生产各项应急预案。按照省公司标准化作业开展要求，我们严把标准化作业质量关，确保标准化作业每一环节的顺利、有序开展。我们制作了工作流程图、试验资料管理流程和高压试验现场工作流程图，按照标准流程呈现于图上，让员工更好地掌握整个工作流程，着力打造安全、高效、和谐的标准化工作现场，提高了员工的安全素质、技能和作业现场的可控、能控、在控能力，做到凡事有章可循、凡事有据可查。10：PPT第:10页 内容：第四部分、重点介绍我们班组开展“五小”为核心的创新管理。

“抓住问题就是成绩、解决问题就是创新”是我们班组的创新理念。创新就是对遇到的问题进行有效的解决，创出新的成果。组织班组职工围绕企业生产经营中的重点、难点和关键问题，深入开展合理化建议、技术革新、QC活动等创新实践活动，不断提高职工的自主创新能力，使大家牢固树立“我也能创新，我也要创新”。通过创新活动，达到了人人参与创新的目的，班组的小革新、小发明、小建议不断涌现，有效地提升了工作效率，充分的调动和激发了广大职工的创新热情,取得了丰硕的成果。2007年主要参与的QC课题《缩短绝缘工具的试验时间》获山东电力集团公司QC成果三等奖。2008年，完成了QC课题--《创新220KV电容式电压互感器的预防性试验方法》获公司一等奖、山东省优秀成果奖。2009年，完成QC课题—《缩短串谐设备的试验时间》获公司QC成果一等奖。班组五小的主要做法： 11：PPT第11页 内容：个人工作指南

班组成员每人一本“个人工作指南”其中内容有：班组成员个人基础信息、班组建设特色亮点、工作流程、安全提示、工作标准等等。由于它内容与工作紧密相连、并便于携带，现在已成为了我们工作中的必备物品。详细展示一下我们的工作指南。文化书架

没有这个书架的时候报纸杂志随处见，很乱。

为此班组特设立了文化书架。书架上放臵了与班组工作密切相关的各种专业书籍和多种杂志期刊。在工作遇到困难时，可以很方便的查阅书架上的专业书籍，大大节省了时间。同时书架上的杂志期刊也能在工作之余为职工提供美味的“文化大餐”，既放松了身心，又拓宽了知识面，极大地丰富了职工的业余文化生活，得到班组成员的一致好评。12：PPT第12页 详细个人工作指南介绍 13：PPT第13页

安全工具放臵车

在车内所有绝缘杆能够竖立放臵，能够满足绝缘工具数量较多时的有序放臵，不仅节省空间而且整齐有序。并可以按照电压等级分类，试验时便于区分，电压等级标识牌可任意调整。

整个小车分为四个区域，内有三个隔板，同时小车下装有滑轮便于在试验场所内任意活动(详细内容照安全工作规程中绝缘安全工具的试验周期为绝缘杆每年一次，绝缘手套（靴）6个月一次，我班负责全公司所有生产单位绝缘工具的定期试验工作，每次绝缘工具送检后绝缘工具随地放臵，整个试验区域杂乱无序，所有绝缘工具堆积在一起，电压等级无法分辨，试验过程中增加了工作量，不仅工作区域整体凌乱而且给试验工作带来极大不便。为此特设计了“安全工具放臵车”。安全工具放臵车的主要特征：

1、所有绝缘杆能够竖立放臵，能够满足绝缘工具数量较多时的有序放臵，不仅节省空间而且整齐有序。

2、按照电压等级分类，试验时便于区分，电压等级标识牌可任意调整；整个小车分为四个区域，内有三个隔板（此隔板可根据绝缘工具的多少任意调节）。

3、小车下装有滑轮便于在试验场所内任意活动。)

安全爱心标签

高压试验工作中经常需要施加很高的电压，如果操作不当有可能造成误碰、误拆导致触电。虽然我们员工的技术水平和安全意识都很高，但也不能完全排除人在精神状态上偶尔的盲区，因此我们在加压设备的关键按钮处都粘贴了醒目的提示标签，来提醒工作人员在工作中呼唱和放电，保证了工作人员的人身安全 14PPT第14页

固定气瓶（创意人：于珂）

过去用气瓶取标气必须由两人合作才能完成，我们制作了固定气瓶专用的抽屉，避免了气瓶晃动现在由单人即可操作。而且由于下方由螺丝固定，更换气瓶时，拆装起来也非常方便（过去由于色谱试验要求进针要稳要快，用气瓶取标气因为不能固定，所以必须由两人合作才能完成，一个人负责扶住标气瓶，使气瓶不能晃动，由另一个人负责取标气，既占用人力又浪费了时间，很不方便，如果工作繁忙的时候需要一个人进行取气的时候很是麻烦。

过去用气瓶取标气必须由两人合作才能完成

后来我们设计出一种方案，就是在橱子内单独分割出一块区域，一个小抽屉作为固定气瓶专用的抽屉，由两根弯的铁条穿过抽屉（铁条两头有丝），下面用螺丝帽固定，气瓶两侧和瓶口部分用泡沫固定，充分避免了气瓶晃动。现在由单人即可操作，而且由于下方由螺丝固定，更换气瓶时，拆装起来也非常方便。单独分割出来的空间可以充分利用，如工具、湿度表、备用气瓶等）。印章盒

“印章盒”采用透明亚克力材料制成，并根据其用途加以标识。“印章盒”使用后，保管者责任明确、保管方便；使用者方便快捷，随用随放。不再有印章的丢失和滥用现象。

15PPT第15页标准化油务实验室（创意人：张磊）

油务实验室在未实行标准化建设时只是用简易的大写字台拼凑而成，既不美观也不实用标准化实验室共分为色谱实验室和简化实验室两个独立的空间。有为色谱分析人员设计的专用取气的气瓶固定装臵、为微水实验专门设臵的强力通风装臵、专业试验电源等。工作环境整洁、舒适，有效改善了班组的办公条件，提高了员工的工作热情。16：PPT第16页

内容：第五部分、班长在管理中的作用

1、融入“人人快乐工作”的理念

一个企业也好，一个集体也好，都需要一个和谐的气氛，需要在一个可持续的、长治久安的环境中去构建美好的明天。如果工作只为谋生，那工作就是被动的。只有让员工发自内心地热爱自身所从事的工作，让员工乐于接受工作，认为工作是一种体现人生价值的最高享受，那工作就是快乐的。作为班组领头羊的班组长,我认为我要在这一方面起关键作用。所以在平时的工作重我努力做到让班组成员在繁重的工作中体会到工作的快乐，在班组管理工作中不断改进工作方法和工作技巧，在工作中调节好自己的情绪，因为你的脸就好像一面镜子，人家在你脸上看到的就是你所得到的，如果你在工作中始终保持积极的心态，满面春风，把工作的热情散布到整个团队，给同事带来愉悦的心情，那他们回报你的也必然是笑容和快乐，“人人快乐工作”也将会充分发挥好团队的力量。

木桶理论告诉我们，团队里要尽量避免出现最短的那一块木板，这样团队的整体力量才是最强的，一个不快乐的团队是不可能有合力的，更谈不上有战斗力，“人人快乐工作”的目的就是要让班组里每一分子都要力争上游，不愿成为最短的那块木板，大家都想把工作做好，想多为团队出一份力，团队的每一名成员都怀着快乐的心情去工作，带着对班组负责，对自己负责的态度和热情投入到工作当中，尽可能地发挥好自己的长处。做到嘴勤，手勤，腿勤。多动脑，勤动脑，多为班组出好点子，齐心协力把每一件事做好，这样的团队才是最有战斗力的团队。

一个人首先必须具备快乐工作的愿望和能力，然后才谈得上快乐工作。把工作快乐化，就是自己每天都以崭新的眼光，阳光的心态去对待来之不易的工作。只有热爱你的工作，把责任落实到位，才可能从平凡的工作中感受到它的不平凡之处，我们要对工作高度负责，培养对所从事工作的兴趣，我们必须多掌握一些本职工作的知识，去发现本职工作的乐趣，通过创新工作方法、技巧并从中得到乐趣。要懂得“三人行，必有我师”的道理，用虚心的态度处理和沟通好工作中的难题，学会宽容与理解，这样才会减少许多工作中的不愉快。才会感受到工作的真正快乐，其实，成功的人和失败的人在智商上，在工作能力上没有太大的差别。但快乐工作、热情工作的人更能得偿所愿，无论工作贵贱，只要对自己的工作有热情。以持久的热情让自己变得快乐。始终脚踏实地的去工作，不管环境如何，都会做出惊人的成绩，给你带来无限的快乐，最终达到成功的彼岸。“快乐工作是我们班组出了很多人才的根本。正是班组成员都相信在不起眼的本职工作都会做出大成绩，都会岗位成才，也都能成才。这与快乐工作的理念是分不开的。

17：PPT第17页

2、“身先士卒”的带头作用

有了科学的管理方法，只是迈出了管理的第一步。班组能否有强大的向心力，成员能否有巨大的执行力，还要看班长是否起到了身先士卒的带头作用。面对人员少、工作重等诸多的工作难题，大家也都知道：试验工作抢修的事情时有发生，现场的工作需要爬高，有时候晚上女同志比较不方便，所以大多时候我都冲在前面，我时刻以一名优秀共产党员的标准来严格要求自己。我用“胸怀大局、敢打硬仗、攻坚克难、无私奉献”的工作精神带动、感染着身边的每位同事。所以当需要加班的时候我安排谁大家都毫无怨言。18：PPT第18页

内容：多年的现场工作经验也养成了我严谨、细致的工作作风。试验数据是我们现场试验工作的灵魂，“不放过任何一个可疑的数据”是我对全班人员工作的要求。

2010年4月6日，在220kV前于站#2主变春检工作中，测试人员发现低压侧A相直流电阻异常，我对35kV低压套管进行了细致检查，由于有一层外护套的包裹，所以不能确定内部的具体情况，但凭着多年的经验告诉我，不能就此放过。所以在很多人的质疑声中，我执意打开了厚厚的外护套，一条裂缝清晰可见。在佛手的连接处，由于发热，已锈迹斑斑，并有明显的放电痕迹

19：：PPT第19页 我也获得了一点荣誉。20：PPT第20页、21 22： PPT第22页

22我们的班组工作得到了市、公司、各级领导的认可，我们的“三、四、五”管理法正在全公司范围内推广。“宝剑锋从磨砥出，梅花香自苦寒来“。我们班组取得这些经验成绩虽然都是微不足道的，但都是我们不断努力的结果。我相信，我们在今后的工作中也一定会进一步发挥“细胞”的作用

23： PPT第23页

第三篇：浅谈班组长在班组建设中的作用

浅谈班组长在班组建设中的作用

在谈班组长在班组建设中作用之前先谈谈班组的定义和地位，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

再看看班组长的地位，班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

从上述两点得到的结论是，班组长在班组建设乃至企业管理上有着举足轻重的决定性作用，作为“兵头将尾”，是最基层的、最直接的管理者和操作者。班组长有三个重要作用： 1.班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；

2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 3.班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

那么如何做一个优秀的班组长呢，首先要角色认知。要对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。班组长要代表三个立场：一是对下代表公司的立场，二是对上代表员工的立场，三是对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

第二要了解领导的期望值。作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。第三要了解下级对你的期望值。下级对上级有以下五个方面的期望：

1.办事要公道：办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2.关心部下：缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3.目标明确：目标明确是管理人员的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4.准确发布命令：班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5.及时指导：工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6.需要荣誉：作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。总而言之，班组长在一个企业有着举足轻重的作用，必须充分发挥模范带头和表率作用，带领下属众志成城、共克时艰。要带头加强学习，提升能力。带头开拓进取，勇挑重担，为企业的发展壮大做出应有的贡献。

第四篇：论班长在班组建设中的作用

论班长在班组建设中的作用

俗话说“群雁不乱靠头雁”，“万马奔腾需一马当先”。要搞好班组建设，班长的作用异常重要，班长就是班组安全生产和各项工作的组织者，是现场安全施工直接指挥者和决策者，是兵头将尾。班组是企业的细胞，是企业管理的落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制安全事故的前沿阵地。

提高班长的素质。班长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者，他们在班组中的地位和作用，决定他们必须要具备三种素质：一是政治素质。作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持管理，善于协调班员之间的关系。二是业务技术素质。班长必须胜任班组的各项工作，具有丰富的技术素质和工作经验。三是管理素质。对班组里的班员、设备、物品做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。

总之，严抓班组安全工作，牢固树立“安全第一，预防为主。”综合治理的思想，从查漏做起，从点滴做起，把预防安全生产事故落到实处，落实到生产的每一个环节。使员工明确岗位安全责任，自觉遵守安全规章制度，构建班组安全生产的长效机制。

电气丙班

第五篇：管理班组应注意的关键点

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 掌握班组管理应注意的关键点； ● 运用“二八定律”进行班组管理； ● 学会精细化管理；

● 带领团队有效进行班组建设。

班组管理应注意的关键点

一、岗位之间的接口处理

通常来说，岗位之间的接口处理容易出现问题，且很难找到责任人。这不是员工的问题，而是管理中存在空白点。

班长给下级布置任务时，一定要将责任、协办程度划分明确，严格界定清楚。否则，在管理中可能会出现问题。

【案例】

失火

有一家邻居着火了，消防队灭完火后，对失火的人说，“失火是电线老化造成的，你们家没有报修电线吗？”用户说：“我报给供电所了，老师傅正准备修，看见电线旁边有一棵老树，他要求据掉老树再修电线。后来，我找到园林绿化部门，绿化部门的人正准备锯树，看到了旁边的电线，说‘对不起，老树旁边不能有破电线，麻烦您把这个电线修了，我再来锯树。’一边说锯了树再修电线，一边说修了电线再锯树。”

案例中的人都没错，他们都是按照自己的操作规定做事，只是两边工作没有衔接好。

【案例】

摔碎酒瓶 客人退了一瓶酒，让男服务生退回到前台。前台是个女服务生，两人交接瓶子时，瓶子掉到地上摔碎了。男服务生埋怨女服务生没有接好，酒瓶才掉到地上；女服务生说，男服务生还没递过来酒瓶，就从他手上滑落了。两人为此相互指责，由于没有摄像监控，也查不清责任人。

酒瓶摔碎出现在两人递手的过程中，如果男服务生将酒瓶放到前台上，女服务生再从桌子上拿起酒瓶，职责就分明了。

在工作交接时，多一次交接的机会，出现问题的可能性就大一些。有接口的地方，一定要职责明确，互相协作。即使出现问题，也能够找清楚责任人。

二、如何执行规章制度

班组管理者在执行规章制度时，要做到先严后宽和对事不对人。1.先严后宽

先严后宽，通俗地说就是先小人后君子。用到管理中，即凡是想先“君子”的，结果往往事后“小人”；如果开始就严一点，先“小人”，执行时稍微再宽一点，员工就会非常知足。

2.对事不对人 在工作中，要想让员工养成良好的习惯、规矩，就要通过强化训练，让他意识到这是为他好，是针对事情而言的，不是针对某个人。

三、班组长的管理艺术

作为基层管理者，班组长还要不断提升管理艺术。

1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。他从大量具体事实中发现：社会上20%的人只占80%的社会财富，即财富在人口中的分配是不平衡的。这个现象后来被称为“二八定律”，它是生活当中的黄金定律。

帕雷托将“二八定律”用到质量管理上，叫做帕雷托图；用到管理当中，即帕雷托定律。在管理中运用帕雷托定律时，要注意五个方面： 第一，在班组里一定要找到可以依赖的少数成员。可依赖的少数成员必须具备的特点是：忠诚能干。这类人的人数不要太多，20%足矣。在管理中，中国人特别讲究一个字——势，要维护自己的权威或者组织纪律，这是一门艺术和技巧。

第二，利用眼睛的余光，盯住经常出错的人。毛主席用六个字概括了管理的艺术：抓两头、带中间，即抓住先进的，再盯住落后的，中间的就跟着走了。懂得严格管理，该艺术处理的要艺术处理。

第三，抓住工作中的薄弱环节。班组长应将注意力放在容易出错、容易影响进度的地方，在管理的过程中，盯住堵塞口。

第四，改造、改进最容易引起顾客不满的少数设备和产品。第五，配合销售，产生最大利润的少数客户和市场。

以上几点带给管理者的启示就是，在管理中，要善于抓住关键的少数。

四、管理者的六项基本功

一般来说，管理者的关键问题是要做好六项基本功：

第一，明确责任，这是目标机制。要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标、持证上岗的达标率目标等。

第二，让大多数员工愿意达到要求，宣传民主，这是管理机制，同时不要忽略死角。第三，让每个岗位的员工懂得如何达到要求，这是教育机制。教会他怎样做，安全操作当中，提醒、注意、戒备最容易出事故的地方。

第四，让每个岗位的员工能够达到要求，这是投入机制，对做到、做好的员工进行有奖正激励。

第五，让每个岗位的员工必须达到要求，做不好就惩罚，这是责任机制。第六，完善要求—反馈机制—零起点哲学。用中国式语言来概括，管理就是两个字： “宽”和“严”，古人说的宽严相济、恩威并用，落到具体做法上，即奖和罚。只要做到这些，管理水平就规范了。然后零起点哲学，再完善，开始新一轮管理。

这几点结合起来，类似于PDCA闭环管理，闭环就是一个完整的管理过程。

五、精细化管理和6S法

1.精细化管理

管理水平是在不断循环往复中提升的，通过哲学思想可以提高管理水平，精细化管理是方法之一，它由日本丰田的精益化演化而来。精益化源于中国的一个成语：精益求精，即一定要注意每个细节。

实际上精细化或者精益化管理，都是管理思想和管理哲学，它包括以下方面： 第一，组织机构专业化，工作方式标准化，管理制度化，员工职业化。第二，精细化管理，体现在管理心理上，就是精心，关心员工、客户的每个细节；体现在管理过程中，就是落实到每个细节，从细节上对现场进行改善。

精细化给我们带来了系统思考： 第一，制定大家都可以遵守的标准；

第二，制定规则，即游戏规则，应当做什么、不应当做什么、如何做明确陈述；

第三，正规化，员工已经变成职业人士，管理不再完全是谋生的手段，已经成为一个职业；

第四，制度化，只有这样的员工队伍，才能正规化。2.“6S法” “6S”由“5S”发展而来，“5S”源于日本，即大家熟知的整理、整顿、清扫、清洁、素养，“6S”是在“5S”的基础上，加上安全。

在使用“6S”时，需要注意：

第一，“6S”或“5S”不是大扫除，不要把它误解； 第二，“6S”其实并不难，关键是坚持；

第三，整理，就是把没用的东西清理掉；整顿，就是定置管理。“5S”或“6S”应该达到的功效是：

第一，单位功效得到提高，这是最主要的； 第二，工人素养得到提高； 第三，现场环境得到改善。

六、质量把控的关键点

质量不仅是参数，且以满足客户为标准。以客户的满意度为标准，也是管理过程中要抓的质量关键点。

一般来说，质量把控的关键点包括以下方面：关键工序；特殊工艺；影响下道工序；事故多发区。

七、现场改善

通常来说，现场改善是管理者进行小改革、小发明的关键点。1.现场改善的目的

现场改善的目的，主要包括：优化工序流程，减少重复性动作、环节、岗位、程序、人员、投资、设备等。

2.现场改善的环节

一般来说，现场改善包括四个环节（ECRS）：

第一，取消（Elimination）。取消一些没必要的岗位，便于管理。

第二，合并（Combination）。多一个岗就多一次交接的机会，多一次交接就多一次出现问题的机会，所以能合并的要合并。

第三，重组（Rearrangement）。对员工、部门进行适当的重组，有助于管理。第四，简化（Simplification）。该简化的要简化，以提高工效。

在企业里，现场改善是通过点点滴滴的改善，由量变达到质变。现场改善的指导思想是减少重复性动作和岗位程序等。

要点提示

现场改善包括的四个环节： ① 取消； ② 合并； ③ 重组； ④ 简化。

八、班组建设

班组管理和班组建设有一定的关系，但它们是不同的概念。管理指基础，建设则指在基础上建新的东西。

图1 班组建设体系

由图1可知，班组建设是立体的体系，管理基础是每个班组必须有的，班组建设因班组特点与需求不同，强调的方面不同。

1.班组管理的个三阶段

班组管理的阶段主要是： 第一，做好基础管理； 第二，创新建设； 第三，达标验收。2.班组建设体系 班组建设的体系主要是：

第一，思想体系，它有一系列的指导思想，班组管理是企业管理最重要的基石； 第二，制度体系，是指通过一系列的考核制度、奖惩制度，把班组建设做好； 第三，活动体系，可以因地制宜地开展有特色的班组活动。3.组织体系

组织体系包括：高层、中层和基层。通常情况下，高层给予支持，中层一定要落实，基层抓具体建设，这就是组织保障。

一般来说，班组建设有以下十项内容： 第一，制度建设； 第二，班组文化建设； 第三，团队建设； 第四，人才建设； 第五，作风建设； 第六，环境建设； 第七，生产建设； 第八，品牌形象建设； 第九，民主建设； 第十，创新建设；

在班组管理过程中，班组长要注意关键点，提高自己的管理水平，提升胜任力。