050306-有关年度绩效考核流程的建议-sinomc

第一篇：050306-有关年度绩效考核流程的建议-sinomc

有关用友软件各中心、各部门和各子公司年度绩效考核流程的建议

新华信项目组建议用友软件在制定总部各中心、各部门和各子公司负责人年度绩效考核参照以下流程：

咨询项目组2005第1页

咨询项目组2005第2页

备注：上述各步骤的时间为新华信项目组的建议，实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整。

咨询项目组2005第3页

第二篇：绩效考核建议

关于加强绩效考核的几点建议

绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。

一、绩效考核的主要作用

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营成本的需要。

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分

运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

二、具体做法建议如下，请领导参考

1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。

第三篇：关于绩效考核的几点建议

关于绩效考核的几点建议

认识

绩效考核的最终目标是为了挖掘员工的潜力,提高他们的工作效率,通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，绩效考核是一个全面而系统的工作，要保证它的科学性、合理性、有效性，必须要各部门参与共同制订，不能只依靠办公室闭门造车。各部门必须要根据自己的专业及工作实际提出考核依据，再由总裁办公会讨论核定，办公室最后组织完成。

依据

运用《职位说明书》（见例表1）的形式，将公司现有的各职位进行详细的阐述，以此来作为确定各岗位具体考核内容的依据。重点在于，考核内容必须包括该岗位所有的日常工作的具体阐述。

考核人

被考核人的直接领导考核，公司分管领导审核。绩效核等方式

以年前刚传达的薪金制度为基础，可以采用绩效系数方法。即将绩效系数基础定为1，根据考核内容的不同权重，设定每项考核的系数值，如0.1或0.2等等，考核完成后，将整个系数值相加，便会出现大于1或小于1的系数总值，将每档次的薪金基础数（或职位津贴的基础数）乘以系数总值，结果就是绩效工资，即浮动工资。这其中存在一个问题，在普通员工这一档，必须先确定四个经理等级的核定标准。否则将无法体现出劳动强度和难度的区别。

另外的一种参考办法就是，重新进行职位分析，更详细的界定职级，以此来确定岗位工资。再运用绩效系数的方法，考核绩效工资。这样就事先已通过分析各岗位的工作性质和工作结果来区别劳动强度和难度的不同，那么在设定绩效系数时就能保证所有岗位的统一性。

存在的问题

我们公司有个特殊现象，即人员的跨部门工作。这部分人员的考核将存在几个问题：如只考核所在主要部门的工作，就会影响兼任部门的工作积极性。如两部门工作都考核，那么以那个考核结果为准。如果采取两部门考核平均值的办法，将会出现他们的劳动强度和难度都大于单纯只一种工作的人员，但考核结果并不见得会高于别人，在某种程度上，便会打击他们的工作积极性。

例表1

职位说明书

第四篇：关于绩效考核的建议

关于专业技术类绩效考核的相关建议

1.分工明确

此项是绩效考核的根基。明确每个人是什么岗位的，每个岗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作传递报送的流向（建议每个员工按以上要求书写个人目前的《工作范围书》）

2.责任到人

此项是在分工明确的基础上更深一层的要求，必须确保每一项工作有人负责，即该员工对该工作有专业的独立胜任能力，即履行从事该工作的义务，同时享受完成工作带来的工资奖金（建议在第一点基础上，主管领导制定出一份分工明确、责任到人、可以量化考核的《工作职责书》，下发并要求严格执行）

3.赏罚分明

该项是激励员工积极性的一种方式，赏有功者，罚有过者，对于功过皆有者，此处，功过不能相抵，即为赏罚分明。[建议赏罚相当，而不是目前罚大于赏（只有扣分的份，没有加分的命），而且要做到赏的正大光明，罚的严明公正]

4.量化考核

这是最最关键的一条主线，绩效考核，考核的既然是和大家养家糊口的钱紧密相关的绩效，那么就应该仔细，仔细，再仔细，否则就是件谈钱伤感情的事。

量化，是把每件工作到要以可以折合成货币衡量途径的方式来考

核。

看似复杂，其实就是按时按量完成。

按时即最晚完成工作的时间点（一般是天，需要的话可以是小时点）

按量即保质保量，准确无误。（建议同第二点）

5.信息公开

敢作敢当，在员工眼里这点是领导层负责任的表现。每个人扣了几分，为什么扣分，都应公布，而不是让员工猜。（建议使用群邮件形式发送到个人）

这里仅仅对专业技术类别的绩效考核，不涉及管理类和能力类。个人拙见，仅供参考。

第五篇：绩效考核方案建议

绩效考核评价机制-2010112

5随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。

目标管理和标杆超越机制面临的困境

如何体现等值传导，确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因，各商业银行的二级支行，特别是发展历史较长的国有商业银行，地域差异和业务优势各不相同，如果按统一绩效指标和规则进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在支行之间产生不公平的现象。

如何体现贡献度和进步率，即存量和增量的问题，使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就容易，而且存量大的支行，其进步或退步对分行的影响也较大，如何兼顾“大行”和“小行”，确保考核评价客观、公平、公正，同时，又能保证全行整体的绩效目标不落空。

如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理，绩效考核也在不断改进和更加科学，如何使支行管理者领会上级行的战略导向，直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。

如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐，有些行在当地已处于绝对优势，市场份额排位第一，份额绝对值较高，同业竞争激励，提升空间有限，要求继续进步不现实，必然要考虑发展极限问题。

目标管理和标杆超越机制的策略和方法

目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，向业内或业外的最优企业学习，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。

差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法，使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出，不再取决于其他行的得分；二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响，引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标；三是有利于各行及时分析绩效差距，制订并实施绩效改进计划。

目标管理和标杆超越机制更切实际，更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制，主要是结合实际设置多级标杆，鼓励各行逐步提升绩效（如：选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆，选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆，鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效，最终达到先进水平），同时适当缩小各档之间得分差异，减少历史经营情况对各行绩效的影响。

考核指标及计分标杆的设置

考核指标是分行实现战略意图的风向标，分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求，在设置支行绩效考核指标中，适当提高战略性持续发展指标权重，突出业务和产品战略，通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化，以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接，并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则，力争体现科学性、公平性、客观性。

（1）通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节，使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。

（2）根据支行存量贡献大小，划分多层级区间，贡献越小，获得满分所需要的进步率（或增长率）越大。

（3）市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。

（4）合理设置单项指标得分上下限，使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标，以及市场份额类指标，得分上下限幅度适当设大一些（如利润、存款、市场份额等指标）；其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。考核计分规则的创新

建立客观的评价体系，形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系，横向标杆主要体现规模、份额、不良率等，鼓励区间进位，扩大规模，争取话语权；纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平，鼓励实现超越。

具体原理是：将支行纳入统一的平台进行评价，既兼顾大支行对分行的整体贡献，又鼓励小支行进步，按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”，逐级分层排列，设置评价等级，评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。

记分规则以码表形式速查，简单易懂。在计分规则上，引入“基本分位”概念，按照横坐标区间（规模、份额、不良率）和纵坐标标杆（进步率、增长率）共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了，能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值，具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理，以经济价值增加值（EVA）指标举例，建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系，各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价，计算各行该指标考核得分。

在基本分位基础上，为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度，避免跳跃式得分，在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上，增加超越得分，即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。

指标得分=[基本分位]+[超越分位]

相应的分位=[（实际进步率-本期区间进步率最小值）/（进步率上一区间最小值-本区间最小值）]×（进步率上一区间基本分位-本区间基本分位）

目标管理和标杆超越机制未来方向的思考

展望绩效考核评价发展方向，实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核，进一步改进考核技术方法，增强考核的针对性，对绩效管理提出更高的要求，要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究，关注目标和标杆，建立预算动态调整机制，加强目标管理和标杆超越，最终实现更有针对性的“一行一策，一行一标”的差异化考核。

“一行一策，一行一标”的前提，是区域或个体有特色的发展战略和定位，为加强目标管理和标杆超越的有效性和针对性，上级各管理层应逐行研究，区别对待，制订各支行的发展战略，根据辖属各行不同的战略定位，选准标杆，实施“一行一策、一行一标”的差异化考核管理模式，使绩效考核与发展目标相互衔接，确保规划和考核的有效性。在实施过程中，要注意对各行考核指标设置、分值权重等考核内容与业务管理部门和各支行进行沟通、反馈，确定绩效考核评价能准确把脉各支行的业务重点和经营特色。