广电集团调研报告（优秀范文五篇）

第一篇：广电集团调研报告

广电集团调研

市广电台为了广泛借鉴各地经验，探索以广播电视为主体组建广电集团的思路和做法，促进体制创 新和机制创新，推进我市广电事业的进一步发展，2011年12月7 日至 9日，市广电台党委书记、台长，率领台部分领导班子成员及办公室、组织人事科相关人员一行八人组成的代表团，赴宁波、无锡两市，对在集团化方面先行一步的两家广电集团，进行了考察调研，着重了解了两家广电集团的组织架构、管理体制、运作机制，以及产业化发展的新举措。调研通过实地考察、开座谈会以及视频资料、文献等方式，获取了大量有价值的经验和信息。现将调研结果报告如下：

一、两家广电集团的不同模式

宁波广电和无锡广电，在全国范围内，都属于成立较早的广电集团，尤其是无锡广电集团，成立于1999年6月，是全国首家广电集团，2004年又被国家广电总局确定为集团化改革的试点单位。两家广电集团身处经济发达地区，市场观念深入人心，媒体运营状况良好，但由于两家广电集团实际情况不同，特别是受原来基础、干部队伍、区位特点和外部环境等因素的影响，两家广电集团又形成了各具特色的管理体制和组织架构。为了叙述方便，这里姑且称之为“宁波模式”和“无锡模式”。

宁波（广播电视集团）模式 基本架构：宁波广电集团管理层由党委会、集团管委会和编委会组成，实行党委领导下管委会、编委会负责制，党委书记兼集团总裁，副书记、党委委员兼管委会班子成员。集团领导班子设1名总裁、5名副总裁，正副总裁全部是管委会成员，其中1名副总裁兼编委会总编，1名党委委员兼编委会副总编。集团下设12个综合管理机构，即：办公室、党群工作部（监察审计室）、总编室、人力资源部、财务管理部、科技管理部、产业发展部、资产管理部、行政安保部、影视发展部、广告管理部、广播电视专题部。在这12个综合管理机构之下又设有作为执行部门的6个中心，包括外宣联络中心、媒资服务中心、网络新闻中心、电视制作中心、电视播出中心、广播制播中心。

集团核心产业：包括6个电视频道和5个广播频率。全部实行频道（频率）负责制。2005年开始，虚化两台，成立集团编辑，直接领导频道频率。集团下属的子公司：宁波广播电视报社、宁波大剧院文化发展有限公司、宁波广播影视艺术中心有限公司、宁波广播电视广告有限公司、宁波数字电视有限公司、浙江宁广传媒有限公司、宁波广播电视发射中心、宁波市民卡运营管理有限公司、宁波广电华视移动数字电视有限公司。

体制特点：

1、政事分开、管办分离 宁波组建广电集团采取了局与集团完全分开的做法，实行政事分开，管办分离，机构分设，各司其职。强化宁波市文化广电新闻出版局行使行政管理职能；而原有媒体经营者的角色，则由广电集团来担当。集团组建后为副厅级事业单位，原广电局局长任集团总裁。

2、两级架构、虚化中间

为实现集团管理架构的扁平化，宁波广电集团采取“强化两头、弱化中间”的做法，强化集团和频率频道的两级管理架构，虚化中间层次的台级管理，不设台长，由频率频道总监直接向集团负责，以减少管理层次，提高效率。频率频道总监采取竞聘上岗的方式，频率频道副总监则由市委宣传部直管，从而实现党管舆论的目的。

3、频率（道）负责、分散经营

宁波广电集团对所属的11个广播、电视频率频道实行以频率频道制为主管理模式，节目购销、广告经营全部由各频率频道负责，11个频率频道均分别设有广告部，由集团向各频率频道下达广告经营指标，并通过集团广告管理中心进行统一协调、控制广告折扣底线。电视广告38.5%自存，除设备外，所有日常经费均由各频道自己负责；广播广告88%自存，新增部分，还可以增加6个百分点自存。外购节目，包括电视剧的购买亦由各频道负责，但购片程序要经过集团，并由集团核定各频道的购片经费总额度。

4、鼓励节流 提高效率

集团领导班子工奖由宣传部、国资委、组织部三家联合考核，其中宣传部、国资委考核占主体，根据目标考核任务完成情况，核定集团领导班子的年薪。年终频率频道账户结余，一半纳入本频率频道下一年工作经费，一半可用于工奖，而不用上缴集团，鼓励频率频道节省开支，提高效率。频率频道一般员工年薪可达10万左右，中层领导干部年薪则保持在30万左右。

无锡（广播电视集团）模式

基本架构：无锡广电开创性搭建了宣传与经营分开的集团组织构架，为后来成立的广电集团探索出一种基本模式。对宣传与经营两大体系实行“分类管理、分别运行”。宣传体系实行集团党委领导下的总编辑负责制。组建广播电视编委会，设立总编辑。总编辑在集团党委领导下，负责宣传工作，落实、执行好党委和编委会的各项宣传决策，做好广电宣传的研究、组织、指挥、实施等各项工作，总编辑人选按照干部管理规定在现行领导班子成员中选任，也可另行选配；经营体系实行公司董事会领导下的总经理负责制。经工商注册组建广播电视发展有限公司，将剥离出来的经营性资产注入，按照现代企业制度的要求进行市场化运作。建立和完善法人治理结构，公司成立董事会，董事长由集团党委书记兼任，总经理在董事会领导下负责经营工作。集团打破原有单位与部门界限，打破广播和电视的分割，在全集团范围内将原来具有管理、宣传、技术、网络、经营、服务等职能的各单位、各部门重新揉合，按照新的职能、业务，重组运行结构，形成新的管理总体架构。在这一架构中，集团为宣传决策和投资决策中心，党政办公室、组织人事处、总编办公室、监察室、社会管理处、研究发展中心、计划财务处、科技处为决策服务部门，广播中心、电视中心、广电报编辑出版中心、演艺中心、网络中心、广告中心、服务中心为管理服务部门，广播的各频率、电视的各频道、演艺中心所属各部门 以及其它各专业性公司为集团经营运作的实体单位。

集团核心产业：集团以广播电视宣传为主业，拥有多种媒体（广播、电 视、报纸、网络），开展多种经营，按照“集约化管理，专业化分工”、“宣传把紧，经营放开”的原则，在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，合理配置资源，统筹设置节目。集团建立了节目制作、传输播出、经营创收、服务管理四大系统，又根据宣传喉舌与产业发展两大功能，实施新闻报道与经营管理的分离，下设广播中心、电视新闻中心等8个宣传中心，广电广告公司、广电网络公司等8家经营实体。

体制特点：

1、管理结构扁平化。集团总体架构的形成，为理顺“统”和“分”的关系，奠定了基础。在确定组织架构和管理关系时，减少了中间层次，以两个层面完成决策与实施过程，集团决策指挥，各专业实体单位具体运作，各部门和中心作为集团决策管理的辅助职能部门，不行使决策权，代表集团在专业范围内进行管理协调，提高了管理的系统性、灵活性、针对性、协调性，在快速、灵活、互动的决策-实施-反馈-调整-决策的管理链中提高管理与运行效率。

2、管理平台统一化。通过机构的重组与资源的调整，集团形成了宣传平台、产业平台、技术平台、财务平台、人力平台、服务平台和信息平台等7大统一管理平台。

3、事业产业分类化。负责新闻宣传等公益性事业的频道频率与市场化运作的经营性产业实体分工明确，集团按照事业产业两种业务性质区别，制订不同的管理考评标准，事业性质的频道频率主要以收听收视率、品牌影响力和吸纳广告率等社会效益为主的标准考评，经营性单位主要以创收目标等经济效益为主的标准考评，但两者又不完全脱离。

4、资源配置专业化。在集团统一调控下，按照资源的特定属性配置到专业单位和部门。特别是针对原有混杂的资源，采用剥离、重组、重配等方式，实现资源的专业化配置。如节目部门除新闻宣传喉舌职能外的综艺类、文体类、社教类、影视剧制作类业务，网络除传输保障外的经营业务，技术部门除技术专项保障外的技术服务及开发业务，后勤服务除公益性保障外的物业业务等，都逐步从现有体制中剥离出来，按照产业发展方向和现代企业制度的要求组建公司性质的专业实体，进行市场运作。

5、业务运作主体化。在机构调整中，进一步理顺单位、部门之间的相互关系，明确了各单位、部门的专业职能。管理部门是管理服务的主体，频率频道和经营性公司是事业与产业发展的主体。对各个专业单位的功能定位、职责范围、目标任务都作了明确界定，按照专业规律、规范实施专业运作，各自对集团负责。

二、宁波模式和无锡模式的对比与评析

管理架构扁平化已成共识。管理架构扁平化，提高管理效率是两家广电集团共同追求的目标，他们采取了相似的做法，就是取消台级管理，由集团直接管理频道或中心，以减少管理层次。但这样一来，两家都要面对一个共同的难题，就是台级管理层取消后的人员安置问题，因此，他们通过干部竞聘机制，使原来的台长、副台长大多成为频道或中心总监。我台两台合并时，也遇到同样的人员安置问题，我台采取的是提拔任用和平级转岗两种方式，即原来两台副台长平级转岗成为频率、频道总监，频率、频道副总监则采取的是竞聘上岗的方式，其好处是保持了干部队伍的稳定，有利于两台合并的平稳过渡。但两台行政部门，如办公室、总编室等，虽然撤销其呼号，但仍然保留，用于消化原来两台行政人员，造成新的机构臃肿。

“频道制”与“中心制”趋向折中。频道制和中心制被认为是广电集团化的两种主要管理体制，频道制以频率频道作为集团管理的基本单元，以各频率频道负责节目和经营；中心制则将频道作为播出平台，由集团下属的各职能中心对节目制作、广告经营、人事、财务、技术等实行统一归口管理。从本次调研的情况来看，宁波广电以实行频道制为主，广告经营权、人员支配权、人员奖惩权都放在各频道，以频道为基本单位参与市场竞争，集团对频道制定总体考核指标，包括收视率、广告收入、成本支出、精品创作情况等。实行频道制，使节目生产与广告经营直接挂钩，有利于调动人员的积极性，但是不利于整合资源，降低成本，有悖集团化扩大规模效益和资源共享的初衷，而且集团内各频道之间的竞争容易形成内耗。如节目广告，由于几个口子对外竞争，矛盾和摩擦在所难免。相比而言，无锡广电集团实行的“频道中心制”更有优越性。所谓“频道中心制”介于频道制与中心制之间，既有频道又有中心，频道和中心并列为集团的基本管理单位，中心和频道、频率在管理等级上是平级的，没有上下级关系，但两者之间又是业务上的管理和被管理关心，中心受集团委托，负责对频率频道进行监管，集团的控制体现在对频率频道等一把手的任用上，体制、机制的优化上，以及重大宣传、产业运作的战略决策上，资源的整合和挖掘上。频率频道总监也有较为充分的自主权，可以任用制片人以及以下人员，成本核算下去，核到每个人头上的基本费用，创收后给一个分配比例，由频率频道对下属考核、再分配等等，这样既能够发挥整合资源的优势，又有利于调动各方的积极性。我台目前采取的主要是频道制，但广告则由专门的广告公司代理，好处是能让广电宣传体系更好地集中精力、集约资源，做好宣传任务，提高舆论水平，不足之处在于，由于广告与内容分离，电视节目制作的单元很容易失去危机感，产生惰性。

机制创新重在三项制度改革。在集团化的过程中既要创新体制，更要创新机制，两家广电集团在机制创新方面都把干部、人事、分配三项制度的改革放在首位。有所不同的是，宁波广电集团，干部分层管理，只对频率、频道总监层级，采取竞聘上岗的方式，各频率频道除副总监外，用人权利全部下放到频率频道和各处室部门，这样做的好处是打破了用人壁垒，给予频率频道总监更大的用人权利空间，频率、频道如何用人，用多少人都由总监说了算，总监从成本核算角度上考虑，将进一步优化人力资源结构，尽量做到人尽其才以节约成本。无锡广电集团，则统一人事管理，在竞争中优化配置人力资源，实行岗位公示、双向选择、竞争上岗。按照岗位要求与职工素质和能力相配的原则，打破岗位、部门乃至单位的界限，改变过去在用人机制存在的缺乏整体规划和流动不足的问题，从总体结构和全局需求上统一配置人力资源。集团内部人员进出调配和交流互动也比原来频繁，人员配置逐渐趋于合理。值得一提的是，在集团化改革过程中，无锡广电按照“人随事走、自主选择”的原则，实行“老人老办法、新人新办法”的人员管理办法。人员分流实行自主选择，尊重本人意愿。原有事业性质职工转入企业工作人员，保留事业身份和档案工资，收入由企业确定，退休时按事业性质办理手续。新进公司人员全部按照企业人员办法办理。这种做法进一步激活了用人机制，稳定了队伍。

在整合人力资源的同时，两家广电集团都采取统一财权的措施，由集团统一财务管理。设立财务中心，实行“收支两条线”。撤销原各台、报等单位的财务部门，对节目制作、节目传输、经营创收等各中心、公司委派会计。对财务实行统一管理，包括统一财务预决算、统一设立财务机构及委派财务点、统一成本核算、统一资金筹集、统一资产管理“5个统一”。集团将原来分散在各单位的财会人员全部转入统一的财务中心，设立财务委派点，由集团统一领导。统一资金管理与运作，改变了以往财务分割、资金分散的局面。这样能够集中力量办大事，增强集团的实力。

三、宁波、无锡模式对我们的借鉴意义

总体而言，宁波、无锡两种模式各有短长，但是每种模式的形成都有其特定的环境和背景，而且运作在人、操作在人，如果撇开人的因素来单纯比较体制的优劣显然是不够全面的。因此，我们在借鉴这些经验和做法的时候也要从自身的实际出发，根据自身现有 的体制基础和干部队伍状况等因素，全面分析、择善而从。

一是经营观念要不断更新。目前文化产业发展瞬息万变，我们必须立足全局，进一步解放思想，准确把握形势，认清自身在文化产业发展中所处的地位和应该发挥的作用。无锡广电经营理念一直比较领先，对文化产业发展趋势的敏锐度较高，敢于创新，因此能够保持持续的高速发展。

二是充分发挥资源整合的作用。首先要理清资源，不光是频率频道、栏目节目、技术设备这些固定、有形资产资源，更要挖掘无形资产的价值，其往往能产业更大的效益。同时要利用传媒作为载体、通道、平台的资源优势，努力突破行业和地域等界限，与优质社会资源、资本联合，积极争取更多外部资源的获取及配置，撬动社会资源，拓展发展空间。外部资本的介入，对于我们规范经营、提升经营管理水平也有很大的促进作用。

三是进一步探索事业与产业协调发展的管理体制。无锡广电集团的很多理念和做法与我台目前推行的政策是不谋而合的。我们在组建集团的过程中，要多向两家集团学习，在管理体制上要按照现代传媒企业的要求去改革、去创新，加快步伐，逐步向现代企业法人治理结构方向去转化，这样才能使未来的集团更加贴近市场，更具有发展的活力和动力。

2008年末，无锡广电集团深化宣传与经营“两分离”改革，对广电优质经营资产进行剥离整合，在原无锡广电产业投资发展公司的基础上，通过改革增资成立了无锡广电发展有限公司，业务涉及广告、影视节目制作、动画、数字信息服务、文化休闲等文化创意产业及相关延伸产业，该公司成为无锡广电集团做大做强文化产业的主体平台。根据《国务院办公厅关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知》和财政部、国家税务总局和中宣部联合下发的《关于转制文化企业名单及认定问题的通知》精神，该公司争取到了2009年1月1日至2013年12月31日5年内免交企业所得税的税收政策，这一点在我们组建集团时，值得我们借鉴。

在集团化的过程中，建立微观层面的、科学合理高效的管理体制和机制，比成立集团本身更为重要。对此，宁波广电的部分做法有借鉴意义。具体来说有以下几个方面：

1、广告人员派出制

我台通过去年的体制调整，已经成功地实现了全台统一经营，但是目前存在的问题是，在追求经营总量的同时，经营手法过于笼统，未能有针对性地挖掘各频道的经营潜力，无法准确反映各频率频道的投入产出关系，而且经营与节目脱节，经营资源没有得到充分有效的利用。要解决这些问题，宁波广电集团广告人员派出制的做法值得参考。

2、电视剧的购买编排统一制

我台成立总编办后，已经实行了全台电视剧的统一购买，有效地整合了资源，减少了内部的恶性竞争，但是由于电视剧的选择权和编排权仍在各频道，造成了收视率的责任主体不明确，而且需要沟通协调的环节增多，增加了矛盾、降低了效率。宁波的经验是，将电视剧的购买与编排全部一体化，从而实现了责权利的统一，使效率和效益都大大提高。

3、全员竞聘上岗制

人力资本是竞争力的核心，调动人的积极性既是改革的重点也是难点。我台现行的人事制度和分配制度有待完善。无锡实行的全员竞聘上岗机制，尤其是行政通道与业务通道并举、岗位聘用与职称评定分开、取消终身制打破铁饭碗等做法，有利于优化人力资源配置，激发内在活力，调动积极性，增强竞争力。

第三，电视产业的发展单靠自身的资源——包括资金、人才、管理，已经远远不够，因此开展对外合作、引入社会资源成为一种必然的选择。在这方面无锡的做法有一定的超前和示范意义。他们将经营性的频道资源与非经营性的频道资源分开，将前者纳入产业板块，通过股份合作制，引入社会上的资金、人才和先进的管理体制，将频道整体推向市场。当然，他们能够这样做，有其作为全国试点的政策优势，但这种思路对我台当前如何在现有条件下 搞好自办频道，提供了有益的启示。

第二篇：2011广电工作调研报告

小百户镇广播电视工作情况汇报

尊敬的各位领导：

根据镇人大工作的安排，县人大对我镇的广播电视工作开展调研，现就我镇的广播电视工作开展情况做汇报，敬请各位领导提出宝贵意见和建议：

一、小百户镇广播电视站基本情况

小百户镇位于陆良县城西部，距县城9公里，我镇土地面积449.87平方公里，属山区半山区。全镇有14个村（居）委员会，81个自然村，居住着汉、回、彝三个民族，全镇总户数10937户。截止到2010年末，全镇共发展有线电视总户数达6679户，覆盖率达到61.06%，其中小百户、中坝、上坝、炒铁、普乐、罗贡、兴仁、兴隆、北山9个村（居）委会有线电视光纤全部到村。卫星直播村村通有1725户，覆盖率达到15.77%，其中天花470户，双官448户，芦山373户，老母286户，永清148户。

二、2010年工作开展情况

一年来，我站坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照镇党委、政府和上级广电部门的工作部署，牢固树立“以民为本，为民服务”的宗旨，积极进取，扎实工作，较好地完成了本确定的工作目标和任务，保障了中央、省、市、县和本镇各项方针、政策的贯彻，真正起到喉舌作用，为全镇社会稳定，经济发展作出了积极贡献。

（一）加强学习，提高政治思想建设

我站切实转变工作作风，扎实开展创先争优活动，按照镇党委、政府科学发展观目标考核要求，结合实际，制订方案，加强学习，不断增强服务意识，认真学习了党的十七届五中全会精神及上级广电部门工作会议精神，确定了小百户镇广电事业“十二五”规划，具有很强的政治性、思想性、战略性和指导性。

（二）加强培训，提高业务创新能力

我站员工加强学习，积极参加各项业务培训，广电业务从单一化向多元化方向发展，这主要体现在以下三个方面：

1．从微波电视节目发展到模拟电视节目。2．从模拟电视节目发展到数字电视节目。3．从数字电视节目发展到宽带数据业务。

通过业务创新，使我镇农村精神文化生活不但向城市化靠拢。

（三）加强管理，提高服务质量

结合我站现状，广电站紧紧围绕关于建设社会主义新农村的重大决策，创业富民、创新强省的战略目标，认真实施广播电视对农节目服务，农村有线电视“村村通”、云南省卫星直播“村村通”，不断满足广大群众精神文化需求。作为广电系统最基层单位，我站在镇党委、政府的正确领导下，在人大、纪委的监督下和上级广电部门的指导下，为党在宣传文化事业中发挥了重要的作用。立足实际，落实要求，加强管理，不断提高服务质量。首

— 2 — 先是通过转播好中央，省、市和本地贴近需求的广电节目，把党和政府的政策送进千家万户，充分发挥了基层宣传阵地的作用。其次是认真履行广电网络线路维护管理的重要职责，确保群众收听收看好广播电视节目。通过我站员工的辛苦工作，保障了广播电视安全的播出，也得到群众的肯定。

三、存在的主要问题

（一）发展不平衡。我镇广播电视事业存在的突出问题是各村有效覆盖率不平衡，目前在光纤覆盖的村（居）委会群众几乎全部能看到40套的高指标有线电视节目。而在光纤覆盖不到的地方，接收效果无保障，看不多、看不好、不安全，收不到本地节目，甚至有的地方只能接受一套电视节目信号，阻碍了农村群众希望通过广播电视了解党的方针、政策，学习科学知识，获取市场信息，提高生活水平的迫切愿望。镇村两级组织对发展农村有线电视事业的要求越来越强烈，但农村广播电视的落后情况和明显的不平衡差距，已经同社会主义新农村建设和构建和谐社会的新形势不相适应，已成为构建和谐广电首当其冲的问题。

（二）主要障碍。我镇地处山区、半山区，具有喀斯特地貌，地形复杂，自然条件差，导致广播电视有效覆盖难度较大。采用单一方式无法实现全面覆盖，必须采用多种技术方式，但其覆盖成本相对较大，特别是在山区，人口少，面积大，户数散，广播电视基础设施和公共服务体系也比较脆弱，严重制约了有线电视向多元化、集约化方向发展的步伐。

四、加快我镇农村广播电视事业发展的对策

（一）采取多种覆盖方式，满足群众需求。今年是国家十二五规划的第一年，十二五规划明确把三网融合作为全面提高信息化水平的重要手段进行定位，彰显出三网融合在战略层面发展不可替代的重要性，也为三网融合在十二五期间的发展提出了明确的方向和目标，这对于广播电视事业的发展既是机遇，也是挑战。结合我镇经济和自然条件的实际，采用以有线电视为主，兼容其他手段的覆盖方式，使广大群众与城市居民共同公平分享广播电视资源，有线电视应用先进的光纤技术，既能够满足群众看好电视，还能将广播信号和电视信号共缆传送。

（二）整合网络，促进广播电视事业全面、协调、可持续发展。我站不仅要解决广播电视管理体制问题，而且要推行良好的管理体制，网络整合是必然选择，要统筹领导、统筹规划、统筹协调、统筹服务，逐步实现全镇有线电视发展“一张网”。

（三）政府主导是广播电视事业和谐发展的根本保障。要以政府为主导，加强领导、统筹协调、加大资金投入、强力推进，不断提高广播电视基本服务水平。要建立发展广电事业的长效机制，单靠广电部门难以完成任务，需要各级各部门的支持配合，要形成党委、政府统一领导，各部门密切配合的工作协调机制，才能缩小我镇广播电视与城乡之间的差距、构建和谐广电，因此，始终坚持政府主导，人大监督是发展广播电视，实现城乡广播电视长期协调、和谐发展的根本保障。

— 4 — 总之，我站将在镇党委、政府的领导下，在镇人大、纪委的监督下，在上级广电部门的指导下，采取有效措施努力推进广播电视工作，全面贯彻党的方针、政策，继续加强服务意识，提高服务质量，做好节目安全播出，充分发挥广播电视的喉舌作用，推动我镇的广播电视工作再上新台阶！

第三篇：广电直播星调研报告[模版]

广电直播星调研报告 市场现状分析 1.1 市场总量分析

目前世界上46%能看到数字电视的家庭，是通过接收卫星直播数字电视信号而实现的，近几年来，全球机顶盒出货量的60～70%是直播卫星接收机顶盒，到2009年，卫星机顶盒年销量达8000万台，通过卫星直播收看电视节目的用户比例上升到2/3。

来自广电总局的数据，截至到2010年第三季度，我国4.12 亿户家庭中，其中有线电视用户为1.74 亿户；其余2.38 亿户主要通过无线方式接收广播电视，也是地面和卫星电视争夺的用户。广大农村老百姓仅仅能收到4到5套无线覆盖，因此城乡差别非常大。

2008年我国成功发射的直播卫星‚中星九号‛，承载国家农村电视‚村村通‛使命，由中国卫通集团旗下中国直播星公司发射及测控，并以公益形象提供47套免费卫视频道的节目给农村地区和偏远山区的受众收看/直播星传输方式的开通，不仅直接影响收视人数的巨大变化，对有线网络的发展也造成不小的震撼。

作为一项惠民工程，村村通解决了边远地区农牧民了解外界的需求。虽然有129号令限制用户私自安装卫星电视，目前广电总局针对直播星村村通工程已经进行了三次公开招标，2008年12月份一期招标共招标366万套接收设备，2009年10月二期招标共招标865万套设备，今年7月三期招标65万套设备。三期招标共计招标近1300万套卫星接收设备，解决了边远地区农牧民无法收看广播电视的问题。

图 2010年8月全国各省直播卫星数字电视用户数(百万户)

截止到2010年第三季度，全国在网的有线电视用户数量已经突破七千万户。而直播星村村通工程用户数量与‚黑盒子‛非法用户数量保守估计也有五、六千万的量。不到一年即形成的四千万非法用户市场在给有线电视造成冲击的同时，也让有关部门看到了巨大的商业价值。

1.2 市场增量分析

直播星很好的解决了这些地区的信号传输问题。尤其是对于20 户以下有线电视不易到达、无线覆盖不到自然村，采用直播卫星的方式成为最经济、便捷的一种广播电视的覆盖方式。

‚直播星‛是中国电视产业模转数过程中必不可少的部分  有线电视普及率较低：根据总局的数据，电视人口综合覆盖率：94.5% > 有线电视入户率：36.0%  卫星电视覆盖面积大，成本低，是我国解决数字电视覆盖率的最经济途径，直播星将是对地面数字电视的重要补充

 预计卫星机顶盒需求量远超过‚十一五‛规划的2500~3500万套。中国发展卫星直播业务具有天然的优势和巨大的潜力，是世界上少数几个拥有巨大市场的国家之一。经过对未来市场发展分析，到2011 年，中国直播卫星用户将有望超过1500 万，终端设备市场以及收视费的总体规模在百亿元左右。中国直播卫星用户将主要来自于以下三个领域：农村村村通市场；农村地下切换市场；部分城市用户。

据赛迪咨询研究，在广播电视模转数过程中，有线数字电视机顶盒的年均需求量超过2000万台，后期出现下降；直播星与地面数字电视机顶盒的需求将逐渐上升。2 直播星项目进程简介

2006年10月29日，我国第一颗直播卫星‚鑫诺二号‛发射升空，但因主电池板未能打开而成为太空垃圾。2008年6月9日，‚中星9号‛成功发射。《中国广播电视直播卫星‚村村通‛系统技术体制白皮书》指出，‚中国广播电视直播卫星‘村村通’系统是我国‘十一五’期间的重要项目之一，旨在采用直播卫星技术扩大我国农村地区广播电视覆盖，解决全国已通电但广播电视不通达的20户以上自然村收听收看广播电视节目的问题，是一个公益性节目平台，直接服务于社会主义新农村建设。‛当时采用清流不加密方式传输，提供45套电视节目。

2008年12月，广电总局进行了‚村村通‛一期招标，共招标369.8万套接收设备。

2009年初，直播星地下‚黑盒子‛市场开始萌动，并迅速蔓延，对有线电视形成了不小的冲击。

2009年10月，二期招标采用了CA加密方案，共招标865万套设备。2009年12月27日，广电总局对‚中星9号‛直播星进行加密升级；2010年1月4日，中星9号开始发送加密信号；1月27日，进行了第 二次加密。此后，加密与破解之战还往复了多个会合。

2010年7月，三期招标65万套设备。三期招标共计招标近1300万套卫星接收设备，解决了边远地区农牧民无法收看广播电视的问题。

2010年10月，中广互联曾对直播星地下市场进行深入的调查，调查过程中，业界各方呼吁直播星启动商业运营，建议采用‚疏‛而非‚堵‛的政策。2010年11月9日，直播星将启动商业运营的消息传出。3 政策导向

我国市场上的直播卫星机顶盒的市场发展仍然受到总局129号令的制约,根据129号令,我国对卫星地面接收设备的生产、进口、经销、安装和使用实行了许可证制度.广播电视‚村村通‛直播卫星设备‚面向农村、专营专控‛.直播星从定位上讲是为了解决偏远地区的广播电视覆盖问题.这是直播星机顶盒的阳光市场,除了阳光市场之外,从近几年中国国内地下灰色卫星机顶盒市场的蓬勃发展来看,无论农村用户还是城市场用户,都对直播星机顶盒有着巨大的需求。但从政策风向看，国家广电总局有意向规模推广卫星电视。3.1直播星业务进行公开运营已经写入总局十二五计划

2010年11月9日～11日石家庄举行的广电总局科技委八届四次会议上，广电总局副局长张海涛在发言中表示，目前广电总局正在对中星9号直播星定位进行重新研究，并对直播星业务进行公开运营已经写入总局十二五计划。同时，在今年9月至10月期间，广电总局已经起草完成直播星运营草案，此草案将在科技委八届四次会议上由各分科技委进行讨论。

而在‚十二五‛计划中，广电已将直播星进行公开运营纳入其中。不过，据业内人士透露，广电总局对直播星进行公开运营，其运营范围还只是面向农村市场，而未涉及有线电视网络发达的城市地区。3.2直播星机顶盒将进入零售渠道

据称，国家已经批准直播星机顶盒进入零售渠道，将面向有线电视无法覆盖的农村地区推广。预计明年进入大规模推广阶段。新款直播星机顶盒将增加定位功能以防止被销往城市地区，造成与有线电视的竞争。同时将更多的支持高清电视。预计收看直播星将采用月费制度。据传未来直播星机顶盒将兼容地面国标，以实现本地电视与卫视的结合。地面传输电视节目将免费。从去年直播星特别是黑盒子的火爆来看，可以预计明年将是有一个直播星合法的火爆年。

广电总局早在今年九、十月份，已经起草完成直播星运营草案，此草案将在科技委八届四次会议上由各分科技委进行讨论。如顺利通过，将会在短期内尽快实施。据业内人士对搜狐IT表示，中星9号直播星的商业运营预计元旦之后即会启动试点。据称，在启动运营后，直播星设备将不再招标，而是由包括当地有线在内的运营公司进行商业化运营，以增加有线公司的收入，缓解之前直播星与各地有线网络公司的矛盾。

据业内人士透露，在总局十二五规划中，直播星运营还只是面向农村市场，而未涉及有线电视网络发达的城市地区。这也表明，在五年内，城市地区将与直播星运营无缘。张海涛副局长在发言中透露，为了防止机顶盒流入城市地区，目前正在考虑与移动运营商合作，通过移动基站数据对机顶盒进行定位，基站信息超出设定范围的，设备将进入自动保护状态，无法提供正常的收视服务。据搜狐IT了解，目前此类定位服务的模块成本仅几十元人民币，但因要使用移动运营商的服务，后期数据费用需要合理定价或免费服务，否则对农民将是一笔不小的开支。3.3卫通公司的年内人事调整

据DVBCN了解，今年8月3日中国卫星通信集团有限公司对领导班子作出了调整，任命卓超总经理兼党委书记，滕刚任常务副总经理；同时，中国卫通总经理马兴瑞要求要求新领导班子团结一心，形成整体合力，起到‚火车头‛的带动作用；要重视人才队伍建设，加大高层次人才的选拔培养力度，实现人力资源的可持续发展；要进一步制定好、完善好中国卫通的发展战略、发展规划，明晰发展方向；要提高执行力，坚定不移地把发展战略落实好、执行好，努力把中国卫通建设成为国际一流的卫星运营商。3.4国家加大力度打击非法卫星接收

实际上，一直以来，国内直播星处于一种非商业化的运营，于是市场上经常会出现‚山寨锅、黑盒子、大锅盖‛等一系列的非法卫星电视接收设备；广电总局为了打击这些非法卫星电视接收设备，不得不花费大量的精力。

据DVBCN了解，在今年世界杯期间内广电对中星9号进行了6次信号升级；除此以外，广西、江苏、上海、陕西、沈阳等城市，都有对非法卫星电视接收设备进行整治的事件，不必述赘。

此次，广电总局有意将直播星进行商业化运营，虽然并未向广大城市地区开放，但至少直播星迈出了开放的第一步，1993年10月颁布的129号令对个人安装卫星接入设备进行了限制，其中明确规定，国家对卫星地面接收设施的生产、进口、销售、安装和使用均实行许可证制度，个人禁止自行接收卫星电视。在直播星启动商业运营后，相关法规的修改等也将提上议事日程。

3.5市场正在按照广电总局08年的计划逐步落实

2008年6月，中星九号直播卫星发射，其最初目的是实施‚广播电视村村通工程‛，解决国内偏远地区农牧民‚看电视难‛的问题。在中星九号发射上天之前，广电总局副局长张海涛就曾在北京国际广播电影电视设备展览会上表示，至2010年的新一轮村村通，不仅要巩固已建村村通的成果，还要完成大约70万个20户以上‚盲村’的村村通任务，还要解决广大农村地区无线覆盖滑坡的问题。而事后经过媒体估算，广电总局的这个阶段性目标，将能够解决超过1300万户居民的看电视问题。2008年以来，国家广电总局共从各厂家集中招标采购了l231万套‚村村通‛程接收设施，如果在加上本次招标的65万套设备，可以说，张海涛当年所描述的广电总局村村通工程至2010年阶段性目标已经圆满完成。4 总局直播星工程终端设备招标使用情况 4.1 2008年第一次招标7家中标

在2008年11月,广电总局进行了第一期的广播电视‚村村通‛第一期直播卫星电视广播地面接收设备工程招标工作,有7家公司中标.分别是长虹、九洲、神州、海信、上广电、同洲、海尔.据统计，广电总局村村通第一期招标总金额接近12.95亿元人民币。中标厂家共有7家，其中四川长虹网络科技有限公司中标约58万套，合同金额约2.05亿元；四川九州电子科技股份有线公司中标约55.7万套，合同金额约2.08亿元；福建神州电子有限公司中标约55.5万套，合同金额约1.85亿元；青岛海信电器股份有限公司中标约53.3万套，合同金额约1.93亿元；上海广电信息产业股份有限公司中标约50.2万套，合同金额约约1.86亿元；深圳同洲电子股份有线公司中标约48.2万套，合同金额约1.63亿元。4.2 2009年第二次招标15家中标

2009年10月21日，广播电视村村通直播卫星电视接收设备第二期招标结果公布，中标厂家增加到了15家，每家的中标金额为1亿元到3亿元不等。海信中标100万套，约3.5亿元，九州中标83.3万套，创维中标近78万套，而其他中标的厂商都在60万套以下，其中银河中标32万套、上广电中标28万套、同洲中标54万套、希典中标59万套、海尔中标58万套、航天中标54万套、神州中标57万套、熊猫中标49万套、如意中标48万套、科林中标52万套、长虹中标57万套、TCL中标51万套。为了实现广播电视村村通，国家将出资34亿元采购以机顶盒为主的接收设备，计划在2010年前彻底完成电视盲区2200万用户覆盖的任务。

从中标金额来看，虽然数量增加很多，但因为‚蛋糕‛更大，中标厂家的平均中标金额依然有较大幅度的提高。作为本次招标的‚状元‛，海信更是独得3.5亿元，这不但是海信机顶盒有史以来最大的单笔订单，改写了海信机顶盒规模供货的历史，也是直播星招标历史上、广播电视行业数额最大的一单。4.3 2010年第三次招标18家参与，4家中标

2010年7月21日，‚2010广播电视村村通直播卫星电视广播地面接收设备采购项目‛招标会在北京通用技术大厦举行，中标结果为海信、九州、神州三家企业分别中标19万套设备，长虹则是中标5.8万套设备。

此次招标是自2008年12月份、2009年10月份直播星‚村村通‛工程公开招标以来的第三次公开招标。虽然本次招标65万套的数量，远远低于前两次招标的366万套、865万套，但仍然吸引了包括四川长虹、泉州天地星、神州、青岛海信、九州、江苏银河、陕西如意、青岛海尔、上广电、北电科林、郴州希典、浙江博尚、湖南航天、南京熊猫、同洲、创维、福建天诚、TCL共计18家厂商参加。本次招标货物为卫星电视广播地面接收设备，其中包括卫星直播系统综合接收解码器(加密标清基本型)、卫星直播系统一体化下变频器、‚智能卡‛、‚馈线‛等。650859套设备根据不同省份分为l7个包(其中部分省份因为需求数量较大，分为多包)，总金额超过2亿元。本次直播卫星‚村村通‛工程共覆盖吉林、安徽、江西、河南、湖北、湖南、海南、贵州、云南、甘肃、宁夏、青海12个省，其中云南省因为招标数量较大(共123501套设备)，被分为五个包。5 直播星工程带来的市场机会

5.1 直播卫星是效率最高的数字电视推广方式

2008年6月9日，中星9号直播卫星发射成功。直播卫星，指的是通过地球同步轨道卫星，以大功率辐射地面某一区域，向家庭单元传送电视节目的信息服务。国内以前的卫星电视都通过卫星先传送到各地电视台，然后通过各地的电视台转发，而直播卫星可以让用户通过天线直接接收卫星节目，不受地域限制，而且容量大，通过CA（条件接收）可以接收加密的节目。目前，直播卫星的运营分为空间段与地面段两部分，分别由中国直播卫星公司和广电总局负责。空间段负责中星9号22个转发器的租用，地面段则负责提供节目及EPG、数据广播服务从模式上而言，空间段属于B2B业务，而地面段则属B2C，直接面向广大用户提供服务。直播星转播现在所有的省级卫视和中央台的节目，作为公益性频道，通过收取转播费来维持直播星的基本运转。对受众用户来说，不用交纳服务费用即可免费收看47套数字电视节目。

目前有线电视覆盖不到的地方，大多数是采用普通天线接收，接收台数少，信号效果差，架设天线的成本加上天线角度调节器，也要100-200元，而卫星接收47个台，信号稳定度高，成本只要300多元，不需要月租费，一旦直播卫星的带来示范效应，大家普及使用的时间指日可待。直播卫星的特点：

〃 覆盖面积广：一般不受地理障碍的影响。〃 传输能力强：采用数字压缩、统计复用技术。〃 信号质量高：数字直接到户，中间环节少。

〃 接收简便、便宜：采用Ku 频段大功率卫星，接收天线口径小，直径0.45 至0.6 米

小型天线就能直接接收卫星广播电视，成本300 元左右。

〃 用户管理完善：采用有条件接收（CA）技术，实现对用户的实时、有效的管理和 服务。

〃 综合应用能力强：可提供高速数据、图文、交互式业务等综合服务。

〃 基本节目免费：采取不加密方式传输节目，居民只要安装卫星地面接收设施就可收看，可传输47 套免费的高清和标清数字电视节目。〃 运营成本低：中星 9 号采用我国自主研发的ABS-S 技术体制。卫星能够提供150至200 套标准清晰、高清晰度的电视节目。比起IPTV、数字电视动辄上亿的网络改造投资来说，中星9 号直播卫星的制造及发射费用在20 亿元人民币左右，每年的卫星保险以及运营费用7000 万左右。

〃 未来的扩充性好：中星 9 号的设计寿命为15 年，在地面段方面，目前只使用了4个转发器用于‚村村通‛一期工程，共传送47 套电视节目及47 套广播节目。其他18 个转发器可用于扩展。广播电视卫星直播服务于国家广播电视‚村村通‛工程，一方面为实现广播电视全人口的数字化覆盖奠定基础；另一方面，为广电数字新媒体多业务发展战略提供优质的传输通道保障。5.2 家电下乡推动直播卫星的使用

为拉动内需，国家实施家电下乡政策，目标是用四年左右时间基本使农村主要家电产品拥有率达到城市2000 年水平，使城乡家电普及率差距由目前的近20 年缩小到10 年，同时优势企业可基本形成以农村市场为导向的家电生产和流通体系，让农民长期受益，家电下乡政策可以在四年间拉动农村家电消费6200 亿元，销售家电4.8 亿台。未来4 年的农村主要家电消费前景看好，我们以2000 年城镇家电保有量水平作为2012 年的农村保有量目标值，以2007 年的农村保有量水平作为基数，计算2008-2012 年农村主要家电的销售情况。

这些用户都是潜在的机顶盒用户，不论传输方式是地面还是卫星，机顶盒生产厂商都将受益于农村市场的启动，因此近两年直播星机顶盒市场将会充满商机。

5.3 政府财政扶持使得卫星数字电视在国内快速发展。

2008年中央财政在卫星数字电视建设上投入了巨大的资金。在商业运营时机还不成熟的阶段，政府扶持是卫星数字电视发展的根本动力。为了更好的给全国各地的用户播放体育赛事，奥运之前的6月份中星9号升空，卫星数字电视相关服务得到推广。广电村村通工程在全国开展迅速，盲村数量不断减少。5.4 ‚村村通工程‛取得快速发展。

2008 年6 月中星9 号发射成功，8 月份正式投入运营。经过数十年的发展村村通工程对边远山区的数字覆盖进行了大力的推广，但是出于有线和无线的成本过高，而且在某些区域无法实现安装的情况下，直播星很好的解决了这些地区的信号传输问题。尤其是对于20 户以下有线电视不易到达、无线覆盖不到自然村，采用直播卫星的方式成为最经济、便捷的一种广播电视的覆盖方式。6 直播星数字电视发展趋势

随着2008 年中星9 号的发射，中国卫星数字电视的发展迅速提速。近几年总局陆续开展了卫星数字电视设备三轮招标。设备厂商开始规模化的生产接收设备。未来几年中国卫星数字电视的发展有以下趋势：

6.1 卫星数字电视推广将具有地域差异化特征。

由于各地的农民收入水平存在差异，因此在不同地区应当根据当地实际情况进行推广。有些发达地区农村可能通过政府补贴一部分为主要方式进行推广。

6.2 地面运营公益化将是未来几年的基调。

政策的决策非常明确直播星就是要解决有线、无线覆盖不到的地区，为这些区域的人们提供公共性的广播电视服务。所以当直播星遇到村村通工程，广电发展直播星首先目标锁定的就是公共服务。但出于对巨大的运营成本的考虑，商业化和市场化是卫星数字电视的发展方向，预计2009 年将会做一些对商业化运营方面的探索，但是公益化的运营仍是2009年的基调。

6.3 直播多频道服务和推送信息服务将成为主要服务内容。

自从直播星发射成功后，就开始打造公益性服务平台的形象，免上星费用承载中央和省级大约48套标清数字节目、48 套立体声数字广播和数据广播业务。但是‚中星9 号‛目前只使用了22 个转发器中的4 个。作为一颗广播电视专用星，所余18 个转发器未来将要全部投入使用，届时能提供150 套~200 套标清和高清节目。除了多频道业务外，加之目前遇到要加快建设的机遇，卫星推送业务将成为未来农村和边远地区的人群信息化一个基本服务，以有效解决农村的信息化问题。使用卫星推送技术，可以方便的推送农村需要的各种类型的应用信息或娱乐信息内容，方便农民收看和点播。2008 年该项目在辽宁试点，如果试点成功将面向全国有线和卫星市场推广。6.4 卫星数字电视相关的管制继续完善。

到目前为止，中国目前唯一的卫星监管政策是1993年发布的129号令。面对卫星数字电视的急速发展，在产业链各环节如运营商、设备商等将会随着逐利思想的影响可能会出现各种违例的操作，相关部门应当会在管制上进一步完善。7 直播星商业化运营前景及模式探索 7.1 卫星电视-直播星商业化运营前景 有利因素：

直播卫星系统的商业运营在国际上已非常成熟，特色付费电视（如ESPN体育频道）与高清节目的DTH服务发展逐年加快。

中星九号共有22个KU波段信号收发器，预留较多的标清与高清节目传输的空间，低成本（年均运营费用约7000万人民币）以及高覆盖率更适合通过城市商业化运作实现利润最大化。不利因素：

高清节目占播出频道总数不到50%，目前主要采用有线方式传输。地方有线运营商的利益以及129号令限制当前卫星电视市场的发展。收视政策是目前直播卫星市场发展最主要的政策瓶颈。对个人收视禁令的解除将意味着中国4 亿户居民具备转换为直播卫星用户的可能性；而如果个人收视禁令不被解除，则意味着个人对直播卫星的客观收视需求被关在市场大门之外，地下市场仍有可能蔓延，但由于这部分人群不被政策认可，其发展速度也将相对缓慢。7.2 卫星电视—直播星商业模式探索

目前业内有说法，认为总局会在明年元旦左右正式放开直播星商业化运营。尽管只是时间问题，但是商业化运营必将是未来直播星工程的必经阶段。预计会有调整：

（1）服务范围方面，主要面向农村。‚村村通‛工程是对贫困地区的公益性服务，类似于政府补贴，而在补贴范围之外，还有很多农村的老百姓看不到电视、看不好电视，而又有一定支付能力，并有较强烈的愿望收看电视。这一点从不少地方开展地面数字电视收费服务即可看出，农村市场大有可为。直播星面向这些人群开放付费接收服务，是一个很好的事情。（2）运营主体方面，估计仍以央视为主导。地方的运营相当重要，包括机顶盒销售、收取收视费、维修维护等等。据说为缓解直播星与有线电视的竞争矛盾，当地有线电视运营商可负责直播星的本地运营。（3）中星9号的功率足以让中国绝大部分地区都可以收看，那么其开放的范围能否控制在规划的农村而不进入城市？据说，目前正考虑与移动运营商合作，通过移动基站数据对机顶盒进行定位，超出设定范围的，机顶盒将进入自动保护状态而无法提供正常的收视服务。采取这一方式的移动通信数据流量费谁来支付是一个问题。此外，这一方式被破解的难度有多大？毕竟之前的地下市场已有前车之鉴。（4）内容方面，除了原来的48套节目之外，预计央视的3、5、6、8将加入其中。今后高清电视乃至付费频道，都有加入的可能。（5）直播星面向农村的商业运营启动之后，地面数字电视的发展预计将受到抑制。城市的有线电视比较发达，地面数字电视空间不会太大，而农村市场将被直播星基本上填满。（6）直播星与各地有线目前的合作模式，在下一步全国有线电视网络整合之后，是否会依旧保持这种合作的格局？作为地方广电部门而言，当网络‚被‛整合之后，是否会拿回直播星本地运营的权利，以直播星对抗有线？类似的事情，在各地已有先例，一些地市、县的网络被整合到省里之后，开展地面数字电视收费服务继续耕作自己的一亩三分地。

（7）目前获知的面向农村市场的所谓直播星商业运营，应该说还并非严格意义的商业运营，算是在129号令调整未定、在有线与直播星竞争环境尚不充分之时的权宜之计吧。真正的商业运营，是像美国那样的完全开放，有线与卫星的竞争异常激烈。目前的方案估计会受到绝大多数有线运营商的欢迎，但也丧失了因竞争而提升各自服务水平的契机。或许，目前还是从好的方面去理解更适合，在三网融合大兵压境之时，此举算是内部联合一致对外。

（8）商业运营，自有商业的市场规律与规则。长远来看，目前的卫星、有线‚结盟‛方式是否能够长久？一旦129号令修订，直播星市场完全开放，结盟兄弟的分道扬镳或许在所难免，毕竟公司是以盈利为目标的。如果面临这样的格局，有线网络有何应对措施？直播星的运营主体是否应更广泛地考虑国家几家大媒体集团的整体利益？毕竟央视招标再创新高，并不能反映整个行业收入结构的改善。届时，三网融合进程不知到了哪一步光景？但接入网络宽带化甚至光纤化之后的IPTV、网络视频和互联网电视，估计与有线电视、直播卫星，形成了一个全新的视频服务竞争新格局。

第四篇：水务集团调研报告[模版]

关于成立水务集团的调研报告

水是人类不可缺少的宝贵资源，是经济社会发展的命脉。随着我区经济社会的不断发展、城市化进程得不断加快，水资源短缺与水环境污染问题日益严重。加快水务体制改革工作，积极稳妥推进水资源统筹管理，建立水务一体化运营管理体制，是解决上述问题以及实现我区水资源可持续发展利用的关键一步。

1.水务管理现状

水务管理涵盖内容广泛，其中包括农田水利、防洪与城市排涝、排水、灌溉、城乡供水、污水处理与回收利用等一切涉水事务。自从我区开展实施“五水共治”和“内河水质综合提升”工作以来，我区的治水工作取得了一系列的成果，其中主要体现在治污攻坚初见成效、工业节水工作领先全市、供水和防洪排涝基础较好等几方面。

但是，目前**区关于“五水”中各水的治理工作，是采取部门分治的方式，发改、水利、农林、环保、城市管理、住建、卫生、控股公司等部门分别负责水务管理中的某个环节，政出多门、职责不清。这种分割型的“多龙管水”管理体制，不但违背了水资源的自然循环规律，而且也违背了社会管理的一般原则，多头管理、浪费资源，因此产生了一些矛盾和问题。

第一，统筹管理难。这种分割型的管理模式造成了水管理体制上的混乱：管水源的不管供水，管供水的不管节水和排水，管排水的不管治理污水，各自为政，致使水资源保护和利用问题日益突出。

第二，资源配置难。目前尚无统一的管理部门或企业来优化配置防洪调度、生产用水、生态用水、生活用水，这也使得水资源科学调 1 度、节约用水、计划用水、分质供水和水价调节等水资源配置工作难以实现效益最大化。

第三，价格调控难。部门分割、城乡分割的管理体制，难以从水源、供水、排水以及污水处理回用等系统设施的建设和管理上形成合理的价格体系。水资源作为特殊的商品，因而很难做到统一调控，因此，也就无法利用市场机制通过水价来优化配置水资源，出现供水上的管理混乱和用水上的极大浪费。如部分乡镇水厂，在水价收费上仍执行“ [2005]39号”文件标准，供水价格严重偏低，已经无法满足水资源费征收要求，使得一方面用水价格普遍比大管网供水低，用水单价内不包含污水处理费，导致乡镇水厂覆盖范围内的居民及企业全部偏向于使用乡镇水厂水，但污水处理环节迟迟不能整改到位，对环境造成了一定的影响；另一方面由于乡镇水厂的水价严重偏低，致其基本处于亏本经营的模式中，往往已无法达到收支平衡，时常需要政府扶持才能继续经营下去，给财政带来了一定的压力；另外还造成了水资源的极大浪费。

第四，基础设施建设效率低下。由于区域排涝河道、污水管网、雨水管网等市政管网建设管理多主体，涉及水利、建设、交通、城管、乡镇街道等单位，缺乏统一规划、污水处理设施及管线配套不全、建设管线混乱（断头、雨污混接）、资料档案不全等现象严重，同时各部门之间资源共享和沟通协调程度明显偏低，造成效益低下、管理困难。

2.当今国内外水务改革发展 2.1 国外水务改革发展

当前国外绝大多数的城市供水系统仍由政府管理，但在投资及运 2 营上采取了多种投资、运营方式相结合的模式，即部分或多数城市水务产业实行所有权不变，投资权和经营权交给民营企业，进行特许经营，同时引入竞争，提高效率，从而给城市水务产业运营带来一定的经济效益。

目前有两种水行政管理模式正在受到各国际组织的广泛讨论与推荐：一种是水市场模式，一种是水协商模式。这两种模式分别建立在美国西部和法国的成功经验基础上，美国的水市场模式是依据于个人财产权，而法国模式强调共同协商制。

2.2 国内水务改革发展

进入21世纪以后，我国城市水务管理体制改革取得了快速的发展。2002年《水法》的修订为强化水资源统一管理提供了法律依据。2002年5月，水利部在呼和浩特市主持召开了“水务管理体制改革研讨会”，初步明确了水务管理体制改革的基本方向和路径，即建立城乡涉水事务一体化的管理体制。目前，城市水务运营体制和机制改革亦逐渐深化，主要表现在：水务产业化和市场化运行的政策得到确立，水务多元化的投资体制机制初步形成，全成本水价开始落实，水务企业产权改制向深层次方向迈进。其中最典型的案例为我国第一家供排水一体化运营的水务公司——深圳水务集团成立。下面详细介绍下深圳水务集团的情况。

深圳市水务（集团）有限公司是一家集自然水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资及运营、水务设施设计及建设等业务为一体的大型综合水务服务商。

截止2013年底，深圳水务集团总资产142.97亿元，净资产83亿元，承担着深圳市的供水业务、原深圳特区内的污水处理业务及特 3 区外上洋等五个污水处理项目，并在全国七个省成功投资运作了21个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深圳水务集团的供水能力达799万吨/天，居全国首位；污水处理能力达272万吨/天，在深圳原特区内污水处理率超过91.2％，位居全国大中城市前列。

在实现深圳全市供排水一体化之前，深圳市除水务集团以外，还有20多家供水企业承担着城市供水业务。供水主体的各自独立导致整个城市供水资源分散，供水管网互不连通，供水保障能力、服务水平、水价高低不一。为改善这一局面，在深圳市委、市政府的主导和支持下，深圳水务集团自2007年起先后整合了深圳市宝安、龙岗、光明、盐田、莲塘和蛇口等片区的水务资源，于2010年实现了全市供排水一体化。

实现全市供排水一体化，是深圳市在涉水管理体制上的一项重要改革，对促进深圳国际化城市建设，提高市民生活水平和质量，保障供水安全具有重要意义。归纳起来主要有以下三点：

（一）先行一步，为大特区一体化建设提供充分保障与支持 2010年7月1日，国务院正式批准深圳大特区一体化。供排水作为重要的城市基础配套设施，其全市一体化的提前顺利实现，为大特区一体化建设的全面启动、加快推进提供了有力保障。

（二）为实现全市供水“五个统一”奠定扎实基础

以深圳水务集团为主体开展全市供排水资源整合，有利于充分利用集团的专业优势和成熟经验，尽快提高全市的供水保障能力和服务水平；有利于在全市范围内统一调配供水资源，并通过资源的互通互享，最大程度地发挥设施的规模效益，降低运营成本。从而逐步在全 4 市范围内实现供水水质、服务、水价、规划与建设的“五个统一”，进一步提升民生幸福水平，满足城市经济快速发展的需求。

（三）促进深圳国际化城市形象的全面提升

当前，深圳市正在加快建设现代化、国际化先进城市，全市供水一体化对城市形象的全面提升具有重要作用。一是有利于实现集约化供水，对标国际先进都市。国际化城市的集约化供水水平很高，可以极大地提高主力水厂的供水设施利用率、保障供水安全和降低运行成本。二是有利于进一步提升水质和服务，增强城市发展软实力。三是有利于进一步强化漏损控制，提升精细化管理能力。

在水务行业市场化改革进展中，存在多种不同经营模式的探讨和实践，深圳水务集团选择了全市供排水一体化发展的道路。实践证明，只要政府监管到位，一体化供排水是最符合公用事业行业特性，有利于政府对城市基础设施总体规划控制和提升民生幸福水平，有利于实现资源集约化、服务同质化的有效模式。

3.创建水务集团基本构想 3.1 创建水务集团的意义

针对**区目前的水务管理现状弊端，结合国内外水务管理改革经验，为适应当前工业化、城市化日益加快的进程，深入推进“五水共治”工作管理创新，建立水务一体化运营管理体制，提升政府对水资源的综合调控能力，可考虑在我区创建水务集团。

水务集团是对从原水、供水到排水、污水处理、中水回用的水链条进行的系统整合。水务集团的创建，主要可对**区的水务事业产生以下几方面的深远影响：(1)有利于提高用水效率

做好水务管理工作，提高水资源综合利用率，需要涉及到各个涉水各环节的合理链接和综合协调处理。多龙管水的管理模式，很大的一个弊端就是不能做好水资源的综合统筹工作，从而造成水资源的利用效率低下。水务集团的创建，系统整合了水源、供水、排水、污水处理以及中水回用等水循环环节，综合统筹各个环节的生产管理工作，有利于优化配置我区水资源，实现城乡水资源的联合调度，可以提高用水效率，有效缓解水资源的供需矛盾，提升水资源效应，实现水资源的可持续利用。

(2)有利于巩固“五水共治”工作发展成果

目前，受水资源统一规划不足和城乡分割管理体制的因素制约，我区分质供水、节水减污、生态供水等工作深化推进难度较大。而水务集团的成立，有利于整合区内水库、河网直供水和再生水资源，做到统一规划，科学调度，进一步推进我区节水型社会的建设；水务集团的成立，还将区内城镇与农村污水管网纳为一体化管理，有利于污水管网的总体布局和建设管理，提高区域内污水治理水平。此外，水务集团的成立，可实现现状我区水利工程建管合一状态的分离，实现各类排涝设施的统一规划、建设，从而提高我区水利工程的管理水平和区域排涝能力。

水务集团旗下的三个子公司，各自统筹管理负责全区相应的供水、排污以及对应的工程建设，并由水务集团统一管理，从而整体上有利于巩固我区“五水共治”工作发展成果。(3)有利于促进水务市场化良性发展

水务集团公司将整合了水源、供水、排水以及污水处理回用等涉水各个环节，并且做好与区内的市直自来水公司、姚江大工业供水公 6 司的链接工作，将供排水产业推向市场，利用市场机制优化配置水资源，有助于形成相对合理的管理体系和价格体系，促进我区水务市场化的良性发展。

3.2 水务集团组织机构框架

该集团可为按现代企业制度组建的国有有限责任公司，建议由开发区控股公司等企业出资建立，集团公司下设三家全资子公司：

一是建管分离，成立水务工程建设投资公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内水利工程、独立的供排水专项设施及管道、城镇污水处理终端设施的建设管理和项目建设投融资管理工作。

二是以排水公司为基础，成立排水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内污水处理厂、城镇污水管道、农村污水管网及处理终端的规划、运行维护；按权限承担区内雨水管网和设施的规划、运行维护。

三是整合水库直供水、河网直供水、乡镇水厂、工业水厂、再生水厂等资源，成立供水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区域内水资源的利用、规划和统筹调度及水库、供水管网和设施的经营管理；联系协调区内的供水公司；按权限承担区内河网、水闸、泵站等排涝设施的运行管养。

水务集团公司及其旗下三个子公司的具体组织机构框架详见附件。

4.下步工作建议

鉴于水务集团的设立涉及公司架构、资产划转、人员安置等一系列问题，建议对下述问题进行更深一步的专题研究：

4.1 集团架构：包括集团出资单位、集团及下属子公司的组织机 7 构、需合并整合的单位及其人员安置转移等问题；

4.2 集团经营范围：包括资产划转、特许经营法律法规依据等问题；

4.3 集团经营能力分析：包括部分固定资金的评估折算，需政府下拨资金业务的定额测算（如排污管道管养费用）等问题；

4.4集团和各行政管理部门关系的梳理：包括集团在各类行政行为中如何参与、参与的身份、是否可授权直接开展行政行为等问题。

第五篇：TCL集团调研报告（精选）

TCL集团企业管理调研报告

TCL集团企业管理调研报告

第一部分 集团发展

TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。

一、早期发展

从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：

（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。

TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。

在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。

TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。

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TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。

（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。

这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。

90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。

TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。

在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项

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目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。

97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。

二、创业新阶段

基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。

97年制订的集团发展目标和战略

1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：

1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司“九五”规划的总目标；

2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；

3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；

4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；

5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。

6、到本世纪末进入中国电子“五强”，世界电子“五百强”行列。

在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%

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和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。

除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：

1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；

2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；

3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；

4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。

TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。

三、工作思路

为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。

1、经营观念的升华和经营机制的调整

首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。

其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。

以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机

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制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。

2、深化企业内部体制改革

为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；

（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；（3）主导大型企业的国内和海外上市。

通过一系列改制要达到五个目的：

（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；

（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；

（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；

（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；

（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。

3、文化建设和人才队伍培养

TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。

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在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。

4、技术进步及产品系列延伸

TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。

（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。

（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。

（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。

（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。

5、综合经营战略的实施

综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。

四、回顾评价

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（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：

1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。

2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。

3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。

4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。

5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。

6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。

7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。

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8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。

9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。

10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。

11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。

（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：

1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点；

TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团

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来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。

不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。

在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。

2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。

TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。

信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。

2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。

TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集团企业管理调研报告

CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？

第二部分 组织结构

一、高层管理

作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。

这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。

TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。

2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：

李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。

二、管理体制

TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。

（一）集团层面的管理

TCL集团企业管理调研报告

在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。

在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。

投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。

TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站www.xiexiebang.com作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在www.xiexiebang.com的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。

TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第TCL集团企业管理调研报告

8名，品牌评估价值为75.56亿元。

TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。

由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。

（二）对下属公司的管理

作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。

例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。

对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。

但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。

三、当前结构

现行组织结构如下：

TCL集团企业管理调研报告

集团董事会监事会总裁副总裁广东TCL数字信息技术开发研究中心海外业务本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部国际业务部进出口部财务结算中心审计部投资管理部财务部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部总裁办行政部管理信息部公共关系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的组织结构图集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。

四、结构调整

TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。

新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。

TCL集团企业管理调研报告

调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。

集团总部的未来发展和功能定位是：

1、战略管理、投资管理；

2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；

3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。

新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。

总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。

第三部分 产权改革

TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。

也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。

一、国有优势

1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案

TCL集团企业管理调研报告 的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。

（一）早期的优势

TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。

成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。

另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。

（二）改革的优势

作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。

国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。

TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。

1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。

在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要

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做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。

政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。

下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。

1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。

二、授权经营

国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。

1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。

主要内容：

政府将4.23亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：

1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；

2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；

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3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走；

4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；

5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；

6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。

随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。

目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。

三、子公司改制

由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。

其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。

具体做法是：

1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；

对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；

2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL集团企业管理调研报告

职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；

这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。

3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。

通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。

1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。

四、主导企业上市

TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金10.5亿港元。

通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。

这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。

但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—

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—TTK家庭电器公司。TCL电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。TCL与NEC、LG等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。TCL彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为主要业务的TCL国际控股公司与美国上市公司LOTUS PACIFIC互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。1999年11月，TCL国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。

TCL的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。

TCL集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。

第四部分 业务领域

TCL集团从事过的业务领域较多，这与集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的TCL集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合，TCL集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。

一、主要领域

目前，经整合后的TCL集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。

1999年，在TCL的销售收入（150亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：

1、家电>70%，其中主要是彩电业务；

2、电话机<20%；

3、电工约1.5%；

4、IT不足10%；

5、其他比例较小。

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上述业务中，信息产业由于在TCL集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。

二、彩电业务

TCL的家电业务主要是彩电，1999年彩电外的家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）3.45亿元、白家电9亿元。

目前，TCL集团的彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来的彩电产量分别为：

1996 160万台 1997 270万台 1998 450万台 1999 557万台

彩电业务包括TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于TCL王牌制造系统还为其他品牌做OEM生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造的彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，但是TCL销售公司只销售了430万台。

TCL王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是1996年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。TCL不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。

TCL进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%的纯利润），所以TCL决定进入。主要过程如下： 1、1992年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点，减少中国观众不需要的功能，TCL集团企业管理调研报告

降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力；

2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电； 3、1994、1995年，TCL买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩电在国内上升到第6位； 4、1996年，由于长城电子领导人意外身亡，董事局在与TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月与香港陆氏公司达成彩电项目兼并协议，注资1.5亿元，占60%；以国有企业兼并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目兼并当年实现赢利5000万元以上；

彩电业务在近几年里始终保持较高速度的发展，一方面与TCL强大的品牌和销售能力有关，另一方面，在品牌和销售网络的基础上，TCL集团充分利用竞争导致的彩电行业结构重组的机会，低成本地整合行业中劣势企业占有的资本和资产存量，如TCL兼并河南美乐的彩电业务，整体接受了内蒙古电视机厂的国有资产划拨，都不仅增强了TCL彩电业务的制造能力，而且战略性地进入了中原和华北地区市场，带来销售上的大幅增长。

目前，王牌彩电制造系统在新产品开发（大屏幕背投电视、高清晰度电视）、工业设计（百变星）、质量控制（1998年国家统计局抽检，TCL开箱合格率第一名）、成本管理（利润率高于其他主要企业）、生产效率（全国第一条彩电快速生产线）、生产能力等多个方面有一定优势。所以，TCL王牌彩电业务的优势并不仅仅是销售系统的优势，而是已经表现出综合的优势。

比较而言，TCL王牌彩电的销售网络更加有特色，在第六部分专门分析。彩电业务发展中的其他重大事件见附录一。

三、通讯业务

通讯业务是TCL起家的业务。TCL的最初成功正是依靠电话机项目上的成功，并被称为“中国电话机大王”的基础而成功的。

80年代初，惠阳工业局电子科在与港商合作时就发现电话机市场将成为中国

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电子行业最有前途的市场之一，所以借款60万美元共出资63万美元占70%股份与港商合资成立TCL电话公司。公司艰苦创业，由于采取了向邮电出让股份、加强私人感情投资等手段，并且公司较早实现了生产的规模化和质量的稳定化，TCL电话机顺利进入邮电垄断市场。

TCL通讯业务为TCL集团发展做出的最大贡献是“中国电话机大王”的身份，创始并支撑了“TCL”品牌的最初发展。

TCL电话机已经连续九年产销量为全国第一（89年以来，目前约300万台），到1993年上市为止运行状况较好。但是，1994年以后TCL通讯的发展出现问题，业务停滞不前，财务状况也越来越差，到1999年甚至严重亏损。

而且尽管电话机产销量第一，然而在整个通讯行业中地位已经降到较低的位，因为其他业务领域，如程控交换机等占的比例更大，相应地，华为（120亿元销售额）等公司的地位也较高，而TCL（10亿元销售额）已经严重落后。

即使在普通电话机市场上，在TCL停滞的同时，同处惠州的侨兴、德赛以及外地的一些品牌却获得了巨大增长，说明不是市场的问题，而是TCL自己的问题。在无绳电话等迅速成长的市场，步步高等品牌又树立了优势。

“关键的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集团的通讯业务这种状况有多方面的原因：

1、一直习惯于走邮电局这一系统销售电话机，没有真正进入市场；

电话机作为居民消费品，其市场的渠道结构中邮电渠道的地位已经实质性、大幅度地、不可逆转地下降，所占比例越来越小。正是从这个意义上说，TCL电话机业务没有真正走进市场。同时，在市场环境发生变化时，TCL企业的变革没有跟上。但是，与邮电系统的关系仍然是TCL通讯最重要的资产之一。

2、上市募集资金主要投向非生产项目，如房产，而生产设备、技术改造、销售系统等投入很少；

3、对行业的理解比较局限，错过了行业发展带来的机遇，在新业务如集团电话、无绳电话等方面都没有能抓住机会；

4、内部管理混乱，无切实可行的发展规划，基本规章制度失效；

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5、应收帐款管理较差，并且受到邮电渠道的限制，余额巨大；

6、士气低落，创新意识差。

TCL集团公司过去虽有心改变股份公司的经营，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另两个大股东（邮电和外经）支持的情况下，对TCL股份公司的经营发言权有限。1999年5月，TCL集团增加了在TCL通讯股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重组了董事会，并派遣了原集团公司总裁办公室主任、经营管理本部长高孝先担任总经理，同时调整了公司经营班子，希望能够扭转颓势。1999年TCL通讯的年报暴露了以前的大幅亏损，新领导班子轻装上阵，准备重振TCL在通讯行业的地位。

TCL通讯公司近年来又发展了GSM手机、寻呼机、手机电池、来电显示电话机等多项业务，希望能够重新崛起。TCL集团也在集团的一些公共资源，如销售平台方面，对TCL通讯给予大力支持。

最近，TCL通讯公司在无绳电话方面投入大量精力，推出“美之声”牌清晰型无绳电话，与“步步高”等品牌正面竞争，意欲在电话机市场重新夺回自己的“大王”地位。目前，由于广告上的纠纷引致新闻效应，取得了一定的市场效果，对步步高造成了一定冲击。但是，TCL能否持续取得成功，并在财务报表上得到正面反应，还需要时间考验。

四、电工产品

TCL进军电工产品业务较晚（1993年），进军电工领域的原因之一是同处惠州的“奇胜”（“Clipsal”德赛集团的下属合资企业，世界电工市场的主要供应商）在电工产品上的成功为TCL做了示范，并且一定程度上为TCL培养了技术、管理和其他人才。

除了电工产品外，TCL的电池项目也是与德赛集团的下属企业相同。德赛集团与香港金山集团合资的电池项目是世界最大的碱性电池生产基地。目前，TCL手机的配套电池大部分也是由德赛OEM制造的。

1993年，TCL国际电工在创立的第一年获得了国家电工委员会颁发的长城认证，1995——1998年连续获得全国建筑电气名优产品奖，1997年在全国同行业

TCL集团企业管理调研报告

中首家通过国际权威机构的ISO9001品质体系认证。

TCL电工的建筑电气产品市场定位较高，主要为豪华开关和插座。由于较好地共享了TCL品牌，目前，TCL国际电工已经与奇胜、松本同为中国最著名的电工产品供应商，但不是最大的供应商。

TCL国际电工由公司自己的销售队伍独立进行。目前，TCL国际电工在全国设立了31个办事处销售机构。

从1993年至今，TCL国际电工公司的产量、销量、利润连年翻番。1994年销售额760万元，95、96、97年的销售额分别为1872万元、3510万元和7371万元，1998年突破了1.4亿元，利润1000多万元，1999年销售额达到2.3亿元。TCL国际电工公司完成了创办——提高——发展——名列全国行业前列的过程。

但是正如上文介绍，电工产品在TCL集团的销售中占的比例较小。TCL国际电工是否能够继续保持高的增长速度，并成为TCL集团真正的支柱性业务，并不是容易的事情。因为行业发展的空间限制，虽然这一业务和彩电业务几乎是同时开始的，并且也年年翻番，今天也已经达到国内同行业第二名，但是销售额却只有彩电业务的2%左右。

五、思路回顾

TCL集团的成功原因之一是“行动超前”，但是正如公司自己的总结一样，这主要是指90年代以前的创业阶段。总结TCL大多数业务的发展思路，TCL更是一个跟进者，往往投资已经貌似成熟的产业，并通过自己优势的发挥，后来居上。

前面已经介绍了TCL集团的部分项目跟在德赛集团后面，由于德赛集团下属的合资企业大多数原来是主要针对出口市场的，而TCL集团在国内市场有丰富的经验，所以往往TCL集团投资与德赛同样的项目能够后来居上。而德赛集团在电话机项目上的投资也使得TCL集团有同样的感触。

以彩电业务为例，1992年，TCL刚刚开始搞彩电项目时，国内已经有多家彩电生产厂家，引进的国外彩电生产线也已经较多，但是TCL还是在激烈的竞争中站稳了脚跟，并且参与到将竞争平台提高的过程，不仅保住了自己的地位，而且

TCL集团企业管理调研报告

能够利用行业分化的机会，低成本地整合弱势企业。

又如PC产业，TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商，进入已经竞争激烈的PC市场，并且选准家用PC作为突破口，利用公司的品牌效应和生产管理能力，加上运作市场的经验，迅速进入了行业的前五名。

即使在TCL起家的通讯业务中，TCL也已经变成了跟随者。无绳电话市场近年来发展较快，步步高等厂商通过大力度的广告投放以及其他配合手段，取得了优势地位，但是，处于困境的TCL通讯股份有限公司利用资金、品牌等优势，向步步高等发起正面挑战。目前还不能肯定TCL集团在彩电和PC业务上的跟随成功能否也给无绳电话业务带来同样的运气和结局。

第五部分 变革创新

进入“二次创业”阶段的TCL集团需要新的思路，一方面，帮助在组织整合的同时，在思想观念上整合来自原先相对独立的各专业集团的干部和员工，另一方面，无论哪个业务单位过去的成功经验都不足以保证TCL集团的持续发展，包括“合金”模式本身也需要更新内容了。变革创新就是TCL集团企业文化和组织规范化整合的努力过程。

一、变革创新的必要性

“合金”管理模式使得TCL集团在体制上优于国有企业，在资源上优于民营、乡镇企业，并且由于对中国文化的深入理解，TCL在管理上的许多做法更加符合中国的实际情况，所以，TCL集团在过去几年里表现出很高的增长率，年均销售额增长50%。包括销售体制、分权管理、少规章制度的管理模式加上李东生总裁在用人方面的成功，成为公司成功的关键因素。

但是，过去的成功并不能保证公司持续不断的成长，并且，成长也并不必然意味着成功。而且，对于TCL集团来说，1996年底以电子集团为主、三个专业集团的行政整合给集团带来的不可回避的问题：

在整个通讯行业迅速发展的背景下，TCL通讯集团业绩增长停滞，甚至表现出下滑；TCL房产集团亏损严重；其他产业的表现也差强人意，只有彩电业务在行业整体发展缓慢的情况下，TCL集团确立了在第一集团的地位，并继续呈现良

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好的发展势头。

TCL集团从1997年开始进入二次创业阶段，李东生总裁从1997年提出“二次创业”的口号开始，1998年提出“经营变革，管理创新”，1999年提出“职业行为教育”，2000年提出继续“夯实管理基础”，每年的二次创业活动主题继承前一年，但是又有不同，越来越具体、明确。而TCL集团的企业目标则调整得越来越宏大，从建“中国名牌，一流企业”，直到1999年提出“建世界级中国企业”的目标。

历年的关于“变革和创新”的讨论，实际上同时是一场TCL集团企业文化建设的运动。TCL集团通过包括李东生总裁在内的集团高层领导的反复宣教和集团上下全体员工和干部的热烈讨论，实现了员工观念的更新，使得员工在为“将TCL建成世界级中国企业”的努力上更加有方向。

二、1998：“经营变革，管理创新”

在1997年“二次创业”的基础上，李东生总裁提出了“经营变革，管理创新”的要求，并在集团上下形成一种关于“经营变革，管理创新”的讨论热潮。

根据李总裁的讲话，98年经营变革、管理创新活动的主要内容是：

（一）目标

1、根据国内外市场发展的趋势，外部环境的变化和企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。

2、根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制以实现更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。

3、在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础确定赶超目标，不断改善管理，提高效率，提高竞争力。注意采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。

（二）具体做法

TCL集团企业管理调研报告

1、只有打破原有的模式，才能实现经营变革。

经营变革管理创新活动，涉及到企业的方方面面，从企业各部门，到各生产经营环节；从企业发展战略到每个生产工位、工序流程，都要重新检讨，并进行改善变革。

2、从上到下、从下到上开展经营变革运动。

各级管理干部要亲自参与经营变革工作，制定目标和方案，并对实施的结果承担责任。变革、创新要从自我做起，并要广泛发动员工参加，鼓励基层岗位的每一个员工，对自己的工作提出合理化建议，把改善工作的目标、工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去，明确每一个阶段的目标和任务，让大家积极参与，共同推进变革目标。要把管理变革的成效，作为企业和部门工作的重要考核指标，要表彰和奖励提出合理建议的员工。

3、边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革。

4、坚定变革决心，排除障碍，达到目标。

全体员工特别是管理干部能够主动积极参与各种变革创新活动。变革要靠企业内部推动，希望能通过经营变革，管理创新的活动，推动企业向前发展。要有决心调整那些跟不上经营变革的要求、不能适应企业管理要求的部门和管理人员。

（三）通过经营变革，管理创新，推进企业文化建设，把企业的经营理念变为员工的自觉行动，弘扬敬业、团队、创新的企业精神。

全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现 “创中国名牌，建一流企业”目标的企业文化体系。搞企业文化建设，就是要把最能推动企业发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体员工理解、接受，并成为员工的自觉行为。为企业下一步求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：

1、经营目标:创中国名牌，建一流企业；

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2、经营宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；

3、企业精神:敬业、团队、创新。

三、1999：“职业化行为教育”

1999年，TCL集团进一步提出，“经营变革，管理创新”核心就是要转变习惯性的思维方式和行为方式，尤其是成功后的习惯性思维方式和行为方式。职业行为教育就是要转变这种习惯性思维方式和行为方式的关键，推进全体员工的职业化进程。

职业化的内涵就是职业技巧、职业素质和职业境界的提高。职业化行为教育是“经营变革、管理创新”活动的深入，将能在内部提高竞争力。

（一）职业化的标准

根据事业发展的客观要求，TCL公司倡导的职业行为就是：在TCL集团内的每个组织、每个岗位、每个职务，进而到每个TCL员工，都必须按TCL事业可持续快速发展的客观规律和基本要求，提高职业技能、职业素质和职业境界，扎扎实实做好自己的本职工作，尽心尽力，尽职尽现，敬业协同，创新进取。每位管理者和员工都应达到一种职业化的境界，即按TCL整个事业和组织发展的客观要求和各自的功能价值，提高工作效率，推动企业不断向前发展，在此过程中实现自己的事业追求和人生价值。

职业化的标准是：在横向上，要向国际标准和一流企业的职业标准看齐；在纵向上，无论组织还是个人都要持续不断地提高，不断超越过去、超越自我。

（二）职业化的具体目标

1、总体目标就是要提高整个企业组织运行的系统性、可靠性的有效性。

2、通过职业行为教育，提高员工技能水平、职业素质和职业境界，使人力资本增值。

3、通过职业行为教育，提高全体员工的职业素质，建成一支可持续发展的职业队伍，着重抓好职业经理队伍的建设，在TCL事业持续发展。

4、通过职业行为教育，使企业和员工形成利益和命运共同体。使员工认同企业

TCL集团企业管理调研报告 的目标和文化，并形成心理契约，主动承担责任，实现自主管理。

5、通过职业行为教育，降低企业内部运作成本，减少内部磨擦，给组织注入“润滑剂”，加强团队精神建设，增强企业的凝聚力和向心力，强化集团的统一指挥和整体协同，发挥集团的整体优势

（三）职业化的做法

1、培养职业化行为，首先在于抓好教育，教育可分为自我教育和组织教育。自我教育就是每个TCL员工根据自身职务、岗位及组织的客观要求，主动去向书本学习，向先进学习，向实践学习，向一流看齐。组织教育就是各组织、企业根据整个集团的发展战略和各组织自身的发展要求，通过各种途径、各种方式，组织各种层次、各种专业的培训教育，使全体员工得到较为系统的职业培训，使各专业、各职务、各岗位的员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做。

2、培养职业化行为的关键在于建立起三个机制和三个体系。关键就在于建立起能促进员工职业化行为的三个机制：内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。而三个机制能否建立，能否有效发挥作用，又主要涉及企业的目标责任体系、价值评价体系和价值分配体系的建立和完善。

3、系统规划、全力推进、全员参与“职业化行为年”活动，注重实效。各级管理干部要在注重实效的前提下，有目标、有计划、有步骤地推选职业行为教育，要进行人力资源规划，要有长期开发人力资源的系统思路，要广泛进行沟通和交流，使各种经验、信息、知识得以共享。各系统、各企业、各部门要依靠组织的力量，对各位员工正确地予以教育，善意地予以帮助，积极地予以引导，客观地予以考核，公正地予以评价。

（四）对各级管理者和员工的职业行为要求

1、对TCL高层干部的职业行为要求。高层干部的职业化，可以说是一场艰难而富有挑战性的自我内省和自我超越的修炼，这个过程将伴随着才识、胸怀和境界的提升。高层干部要用自己的品德、知识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者，成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者。

TCL集团企业管理调研报告

2、对TCL中基层干部的职业行为要求。首先要善于学习，努力提高自己的职业技能和专业素质，要按职业化的要求和专业标准自觉、努力地工作，要有不断成功的欲望，现场第一、成果第一。有了管理阶层的职业化，就必然能带出一支职业化的人才队伍，只要有了一支职业化的人才队伍，TCL的事业发展就有了基本保证。

3、全体TCL基层员工的职业化是推行职业行为教育的基础。企业的每个工作岗位、每项工作任务、每条工作标准、每项业务流程，也就是每位员工的每项工作，都直接或间接地关系到TCL事业的前途、工作的效率、员工的成就，以及企业的文化建设和工作氛围的好坏，这一切都需要每一位基层员工具备相应的职业技能、业务水准和职业境界。

第六部分 销售系统

TCL销售系统，尤其是以TCL电器销售公司为代表的销售网络，是TCL集团市场竞争力的最重要来源之一。这张网络为TCL的彩电业务发展立下汗马功劳，成为主要竞争对手纷纷研究、学习的对象。

一、系统形成

TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。1991年，TCL集团开始建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。销售网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前还是日本健伍、香港金山音响的代理，也代理过联想电脑的销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络一边改造，一边迅速发展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。

从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的最重要条件。因此，可以说，TCL

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集团的销售系统支撑了TCL彩电业务的发展，是TCL集团近年来高速发展的最重要优势。

这里所说的销售系统主要指TCL彩电业务的销售系统。1996年，彩电的销售体系和制造体系分离，制造体系包括生产和研发等部分，销售体系则负责销售，成立专门的TCL电器销售公司。TCL国际电工、TCL电脑等业务子公司虽然也均有自己相对独立的销售体系，但是相对于销售公司的网络来说，其他销售网络居于相对次要地位。1998年以来，TCL集团一直希望能够整合TCL集团的销售系统，尤其是将彩电业务的强大的销售系统优势与集团的其他业务实现共享。当然，TCL其他业务的销售网络也有自己的优势和价值。这个整合工作仍正在进行，直到目前为止的效果还不是太好。下面还要分析。

在TCL彩电制造系统和销售系统分离后，两者之间主要通过两方面协调：

1、销售公司的市场综合部长与制造系统的计划部部长合一；

2、集团内按照内部价格原则首先实行价格转移和利润的划转，然后由销售公司销售，对两者之间的利益和其他关系，集团还有其他协调。

TCL王牌制造系统已经于1999年10月在香港红筹股上市（TCL国际控股有限公司），销售系统作为重要的关联交易方，按照香港联交所的规定必须进行信息披露，以后按照公司规划也要在适当时机包装到TCL国际控股公司里去。这时，期望的TCL销售系统业务的综合性和TCL国际控股公司的业务（王牌制造系统）的单一性之间的矛盾还需要通过进一步调整解决。

二、公司组织

目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和销售网络，分别如下：

（一）总部机构

总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：

1、管理支持部门

（1）计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。

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（2）财务、审计部门，负责资金流管理；

TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总部资金结算中心的帐上。

（3）信息部，负责IT建设和管理；

1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、存动态监控，保证网络的安全，有效。（4）服务中心，负责售后服务；

TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”成功地取得了市场的认同。“星光使者”是PC服务方面的第一个注册品牌。（5）品牌中心，负责统一的品牌规划；

--TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。--TCL品牌的形象被定位成：国际化、市场化、人文化和创新。

--TCL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，统一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。

（6）市场推广中心，负责有计划地市场推广。注意，在总部没有销售部。

2、产品协调事业部门--TV事业部--AV事业部--白家电事业部

产品事业协调部门的设置与P&G公司的品牌经理制度有相通之处。

（二）销售网络

深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。附录列出了TCL销售网络的详细情况。

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基于“要抓住市场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。目前，这一销售网络已经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。

从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：

1、片区

从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。

片区管理的岗位设置是：

（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；

（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；

（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；

（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。

2、分公司

片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币3-5亿元，最高达到9亿元人民币。

3、经营部

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分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。

4、基层办事处

基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。

TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。

TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。

三、主要原则

TCL的销售原则主要包括：

（一）有计划地市场推广

TCL有感于早期“以销定产”等旧的、消极的观念，较早接受了市场营销的思想，提出“有计划地市场推广”策略。

“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不是完全被动的。

有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

这一策略后来成功实践在北京市场，由于TCL当时影响较小，而北京市场的品牌竞争较激烈，所以，TCL的产品不能一下子被市场，尤其是商家接受。所以，TCL当时经过对北京地区市场容量、竞争态势、消费、购买习惯等的综合仔细研

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究，制定了有计划的市场推广策略。先通过前期的广告投入获得品牌知名度和想象，然后与商场谈判，成功进入了13家商场，并因为良好的产品性能价格比和其他市场推广措施的配合一下子取得了销售的成功，在北京市场站稳脚跟。

通过“有计划地市场推广”的成功实践，TCL集团成功地把握了彩电市场推进的脉搏，也把握了彩电生产计划的脉搏。

（二）精耕细作

根据上述分析，TCL的销售系统包括了从制造厂家出来，直到终端零售销售的完整链条。通过销售网点布置的合理密度和深度，“精耕细作”，提高竞争力。

精耕细作最主要的一条就是对市场加强控制，不允许粗放型的“炒作”，尤其是跨区域炒作行为。所以TCL销售公司原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商。这一点在1996年长虹发起彩电降价引起的竞争中发挥出了重要作用，TCL始终保持对市场的控制能力，而长虹因为大户的炒作而丧失了中小户的支持，失去了控制。19996年后，长虹也学习TCL的一些做法，投入巨资建立自己的销售网络。

当然，TCL销售在终端零售方面不是很多，销售网络的主要功能还是批发，特别是针对零售的批发。但是，由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发到更下级的区域市场）不在禁止之列。

从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。

四、存在问题

以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，目前，全体系的人员数量超过1万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是：

（一）资源的浪费

尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是

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销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：

1、品牌资源的浪费；

2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；

3、传播资源的浪费；

4、公共关系资源的浪费。

（二）成本太高，引起生存困难

由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。

从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如空调主要在上海上菱生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的赢利能力和竞争力。

更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命性的。

五、网络整合

出于上述对网络本身问题的考虑，也出于TCL新事业发展的需要，TCL的销售网络必须进行改造。最重要的一点是在TCL集团内部首先进行销售体系的整合，将家电以外的产品销售体系纳入TCL销售公司为主的体系里。

1998年TCL集团提出，销售公司的网络是一个大“航空港”，而家电、通讯、电工等各项业务则是航空公司，希望能够实现两方面的较好融合。但是实际操作的困难很大，据了解只有电话机产品在南昌、南宁、程度和太原等有限几个地区的“航空港”算是站稳脚跟外，其他都不成功。

除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需

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要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：

1、销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；

2、销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，但是电脑等没有相应事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，人才不够；

总的来说，TCL销售网络系统短期内整合成功的可能性不大。

从网络自身建设方面看，TCL销售公司把强化核心竞争力的终点放在网络队伍职业化和网络管理信息化两个方面，通过这两方面的进一步强化，保持公司与竞争对手的差距不被缩短。

为加强网络队伍的职业化，TCL销售网络一直重视员工的培训，外派员工利用每个星期六的上午进行常规学习，在销售淡季也安排较多的培训和学习。

在网络管理的信息化方面，经过97年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还将利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并最终实现电子商务化的目标。

另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。

第七部分 进军IT TCL进军信息产业是无论家电业还是信息产业都不能忽视的重大事件。根据TCL宣称的战略发展方向，TCL集团将“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。所以，TCL集团的信息产业业务不仅反映了信息产业业务层面上的策略，而且反映了公司长期发展战略层面的重大方向转型。

一、进入原因

TCL集团进军IT是一个长期的过程，不仅表现在今后的发展上，而且从较早之前就表现出来。进入IT行业的原因主要是三个：

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（一）IT业的高赢利能力

投资信息产业和投资其他业务一样，首先是因为这项投资是可以赢利的，而且可以赢利较丰厚。因为信息产业代表的是高科技，高科技就意味着高风险、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。

李东生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技术公司——JUKO，成立不到3年，凭生产一种VGA芯片，年赢利1亿港元以上，而且上市后，股票接连翻番。而TCL当时已经经营8年的电话机年赢利只有JUKO的十分之一，所以IT蕴藏的赢利机会给了李东生深刻的印象。这个故事后来被称做“李东生的IT情结”。

因为有这个对IT高赢利的认识，所以TCL一直尝试进入IT。尽管经过早期投资寿华（JUKO在国内投资的做计算机主板的合资公司）的失败，也有了对IT高风险的认识，但是李东生和TCL集团一直没有放弃，并且一直在做准备。其中重要的一步就是成立了TCL信息技术公司，这家公司虽然投资规模不大，但是收留了寿华解散后留下的人才，做一些IT技术上的跟踪研究和业务发展。

（二）IT产品的销售规模潜力

除了对IT能够高赢利的认识之外，IT能够有较大的销售额也是重要的原因。在TCL集团努力扩大规模，把进入世界500强作为目标之一的时候，彩电行业不断降价，市场成长速度下降，电话机业务发展缓慢甚至畏缩，电工产品所贡献的销售规模也离期望差距很远，TCL集团需要其他的高销售额的项目支撑公司规模的高速成长。

IT正是可以实现高销售收入的行业之一，尤其是市场已经较高度发展的PC行业。以每台PC的价格5000元计算计算，销售10万台PC的销售额就是5亿元。如果TCL在PC上的销售规模能够达到与彩电相当的水平，则TCL的规模无疑可以跨上新台阶。而且更重要的是PC市场仍然处于较高速度的成长阶段，兼容机为主的现状更决定优势企业有利用规模、服务的优势进行整合的机会，大的销售额对TCL集团这样的拥有资本和制造经验的企业来说并不是不可能。在PC增长速度相对放慢的同时，单价15000左右的笔记本电脑的销售增长率仍然达到50%左右，IT业蕴藏的销售规模潜力正是TCL集团所需要的。

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从总的销售规模来说，TCL的电话机做到10亿元就到顶了，彩电到100亿元也基本到顶了，而电脑（IT）的数量级可以上到500-1000亿元。

（三）对3C融合的趋势的认识

企业生存的环境正由于社会、经济、技术等基本因素的快速发展而不断变化，而且关于未来发展方向的准确判断越来越困难。

在电子产品领域，关于3C融合的话题正是前一段时间，乃至最近社会上讨论最热情的话题之一。李东生总裁在1996年底到欧美考察之后，就认为电脑（Computer）、家电（Consumer）、通讯（Communication）这所谓的“3C融合”将是今后发展的趋势。当时，TCL集团已经有家电和通讯，只差电脑了。

对3C融合问题的讨论还没有结束，这一判断是否准确还很难说。但是，TCL集团已经据此做出了进军信息产业的战略决策。

随着微软公司的“维纳斯计划”的推出，3C融合、信息家电迅速升温。TCL根据自己的判断参加了“维纳斯”阵营，接受了微软公司的Windows CE操作系统，并在国内几乎是最早推出了信息家电产品（基于Windows CE操作系统）。TCL公司的这款信息家电产品类似于一般所说的机顶盒，其中包括了基本的、主要的计算机和通讯产品的功能，最重要的就是上网。

另外，彩电的一些型号，如M2000，只要接上键盘和主机就可以做电脑。在TCL集团内部的消费电子和信息电子的融合已经在不止一个方面进行了。

二、进入条件

TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商进军IT业既有自己的优势，又面临许多困难。

在优势方面，TCL集团相比于IT业内企业来说主要有：

1、品牌优势，TCL品牌在消费者心目中的知名度很高，超过绝大多数PC厂家及其他IT领域的供应商；

2、客户优势，TCL产品已经拥有庞大的用户群。一方面，消费者在使用TCL产品时的满意会转化成良好的口碑和品牌忠诚；另一方面，TCL掌握了大量的39

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消费者信息数据；

3、销售网络，TCL所具有的遍布全国、深入乡镇的销售网络是传统PC厂商所不具有的；

4、市场化运作产品的经验，TCL长期以来置身于市场激烈竞争的环境之中，根据市场的规律运作，较之传统PC厂商更加有经验；

5、生产制造和品质管理能力，TCL作为家电制造企业在生产制造和品质管理方面的能力是历史较短的IT企业无法比拟的。在劣势方面，TCL也是明显的：

1、IT行业是技术导向、创新导向的，而家电行业的销售导向较重，对人的观念要求不同；

2、IT企业的管理与传统家电企业不同，尤其是企业文化更加趋于平等、开放、独立，而家电企业则较严谨；高水平的、有IT行业丰富从业经验的管理人员也是TCL不具有的；

3、TCL在信息产业的技术方面也基础薄弱，积累不足。

但是，总的来说，TCL集团在进军信息产业方面由于很早就一直在准备，条件还是相对成熟，例如：

1、TCL集团的信息技术公司一直在从事IT方面的研究、开发和市场运作；

2、TCL集团的企业文化相对于其他家电企业更加接近于IT业的文化；

3、TCL集团在长期发展中积累了丰富的与其他企业合作的经验，包括OEM管理的经验等。

所以，1998年开始，以大举投资PC为标志，TCL正式进军信息产业。

三、进入步骤

TCL集团进入信息产业的步骤时间跨度较长，不考虑当初投资寿华的经历，也不考虑早期成立的TCL信息技术公司，TCL进军信息产业可以从1997年开始计算。

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（一）在IT业收购和投资

1997年，TCL集团为了加快企业的物流和决策等的反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，决定在集团内部建设ERP系统（销售公司的进销存监控系统就是重要的成果之一）。在多家企业参与竞标的过程中，开思公司在接触时还表示了愿意被TCL收购的意思。投资ERP需要数千万元，而只需要几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，于是TCL出资700万元，收购开思公司的100%股权，并把其中部分股权留给公司骨干，同时将10%留给公司原所有者——科海集团。通过这次收购，TCL集团第一次拥有了软件公司。但是，TCL对开思的管理基本上没有参与，只是充当了“土财主”的角色，这与TCL在IT企业管理上缺经验有关。

1997年底，TCL开始着手进军PC，终于在1998年初与台湾的GVC公司（致福电脑，是台湾最大的电脑OEM提供商之一。）达成协议，注资5000万元，双方合资组建TCL致福电脑公司，以家用电脑作为突破口，正式进军IT的主战场。

TCL电脑公司的目标是“3553”，即三年进入前5名，5年进入前3名。后来，GVC由于在合作上的原因推出了合资公司，但是在总经理杨伟强的带领下，TCL电脑公司1999年经过努力已经进入行业前5名，并实现盈亏平衡，为以后的发展奠定了好的基础。

1998年，在开思之后，TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。

开思和东通在IT行业都是小公司，与TCL集团希望谋求的地位不相称。1999年4—5月，TCL集团又先后出资收购了在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司和在教育类应用软件方面具有较强实力的翰林汇公司。TCL将东通装进了金科公司，而对翰林汇公司的期望则是该公司的基于VCD的教育软件可以与TCL机顶盒产品形成相互支撑的局面。

1999年7月，在深圳高交会上，TCL又通过股权互换的方式与美国NASDAQ上市的莲花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成为该公司的第一大股东，双方在深圳成立合资公司，生产用于宽带上网的Cable Modem和路由器，同时，在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务，并将与上海广电合作，准备发展Cable

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上网。

在上述收购活动中，一个重要的人物是严勇。严勇是北京大学计算机专业博士，斯坦福商学院MBA，在外资公司的驻华机构和对华机构任过职。严勇当时任TCL集团公司的项目发展部（目前该部门已经被撤消）部长，现任信息产业集团副总裁、上海天时公司的总经理，并负责香港上市的TCL国际控股的事务。

（二）信息产业集团的建立和整合

上述所有TCL在IT领域的投资，除了PC业务是公司新建、公司保持了较强的控制权（后来致福退股，TCL全资拥有）之外，其他收购来的公司基本上没有进行很好的整合。以金科公司为例，除了李东生担任金科公司的董事长外，TCL仅派遣了一名财务总监到金科任职。可以说，TCL集团在IT领域的这些投资还没有发挥出整体的效应。

用李东生自己的话来说，本来希望通过在IT领域投资“布子”，这些“认了宗”的表兄弟可以在市场上发生互动，大家相互提携，但是事实证明这种想法比较单纯。李东生自己表示不知道该如何做，希望能够请一个内行的认来把它们变成拳头。

1999年年中，TCL集团请来著名IT经理人、前微软中国公司总经理吴士宏到TCL集团担任集团副总裁。1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，吴士宏任总经理，杨伟强、严勇任副总经理。新成立的TCL信息产业（集团）有限公司将作为TCL集团进军信息产业的旗舰，着手整合TCL在信息产业的已有投资，包括收购的企业和自己投资新建的PC和TCL信息技术公司等。

目前，设在深圳电子科技大厦的TCL信息产业集团的架构正在落实之中，在信息产业集团的总部共设有30多岗位，目前已经到位约20人，预计7月份末可以全面到位。由于集团公司组织的影响，信息产业集团的工作，特别是下属企业的整合工作还没有特别有效地进行。吴士宏能否将下属的“表兄弟”整合起来，需要时间证明。

不过，由于吴士宏作为著名职业经理人，一方面对这些公司的整合确实有自己的想法，另一方面，个人在行业内的声望较高，初步整合成功的可能性应该较大，但是整合的合力能够发挥多少还不能预见。吴士宏整合这些企业的方法主要

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是文化和利益两条纽带。

1、在利益方面，信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目然后把可以利用的资源整合成“解决方案”。平时大家各干各的，但是一旦需要，“综合业务部”将通过一些大的单子使各个“表兄弟”一起获利，也使集团的产品、服务可以迅速拓展，关键的是，不是给它们多找个老板，而是多找个赚前的道。

2、在文化方面，吴士宏的加入也使TCL有机会输出自己的管理和文化。这个管理和文化已经不是原有TCL的家电管理和文化，再加上PC业务的初步成功。其他企业也开始愿意接受。TCL信息产业集团的交流增加明显，特别是再吴士宏与它们探讨内部管理、发展战略时态度积极得多。

而不管TCL信息产业集团对内整合的结果怎样，TCL信息产业集团自身相对于TCL集团来说也是相对独立的。一方面，IT业确实需要与传统家电业不一样的文化氛围和管理方法，相对独立对IT业务集团的发展有益处，另一方面，相对独立的IT业务集团又带来了信息产业集团与整个集团 整合的新难题，并且在缺少整合的情况下，怎样把TCL集团从传统的家电制造和销售厂商成功地转变成互联网领域的主流厂商还是疑问。

四、未来策略

2000年4月10日，TCL信息产业集团在北京举行名为“世纪春天的旋律”的首次战略发布会，吴士宏宣布TCL集团的下一个目标是：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。同时，推出了所谓“天、地、人、家，伙伴天下”的信息产业战略。

（一）“天、地、人、家，伙伴天下”

吴士宏把TCL面向互联网的战略颇为“艺术化”地称为“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵盖了面向家庭消费的互联网内容和服务、信息产品的物流平台、多种接入设备等三大领域。

1、所谓“天”，是指互联网门户与网络增值信息服务。TCL构想自己所做的网络门户是与传统ICP有很大区别的。这个门户应该是TCL的用户通过任何互

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联网接入设备进入网络的第一站，或者说，这是直接内嵌在硬件里面的一个通道。当然，通过这个通道，用户可以到达任何传统ICP网站。虽然具体这个平台要怎样运作TCL还没有详细的计划，因为还缺少这方面的一些资源，特别是人。但是有了这样一个通道，TCL的众多用户将可以与TCL建立一个永久的互动关系。

另外，网络增值信息服务以后肯定会被放到这个平台之上，构成TCL网站的“内容”。由于TCL传统的家电销售体系是深入到用户家中的，所以对用户个性化需求的了解往往比一般的ICP要准确很多。于是提供经过编辑归类的个性化信息服务被TCL作为了一个在互联网上的主要发展方向。而且这种服务应该是基于动态数据库的，更具人性化的信息定制。

以上两方面内容，TCL预计将在年内推出，从战略角度来看，它们应该与接入设备一样，是作为一种“非硬件”产品，来围绕互联网接入进行集成的。

2、所谓“地”是指把覆盖全国的强大的家电销售网络改造为电子化、网络化的专业物流配送系统，形成支撑连接互联网与传统商业之间的社会公用平台。TCL将在2000年至2002年投入5亿元人民币来建设这一平台。

这个社会公用平台当然是有一定范围的，预计最初开放的很有可能是TCL物流配送已经相当成熟的家电领域。实际上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社会公用平台”，而在于实现TCL自己的B2B和B2C系统，因为做到这一点，是前面提到的“天”所必须的支撑力量，也是整个TCL转向互联网后连接整个体系正常运转的“链条”。而如果做到这一步，将其进一步拓展为“公用”就已经很容易了。

现在TCL已经有了一套商务电子体系，但是这个体系是单向的信息收集系统，不具备动态的信息流、资金流、甚至控制流同时跑起来的能力。预计明年TCL将在局部实现B2B能力。

3、所谓“人”和“家”，是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。TCL称“将从一个成功的家电制造和销售厂商向全线互联网接入终端设备供应商拓展”，并以互联网接入服务为导向，加大研发与投入，将电脑、电视、无线接入设备等整合到“互联网接入产品”这个统一的战略

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框架之内。

“3C融合”也要面对互联网，TCL集团要把产业方向调整到互联网络接入设备上来。TCL集团通过对行业定义的这种调整使自己的视野一下子宽阔起来。一方面，以前各不相干的通讯、家电和PC被“包到了一个皮儿”里面，这对以后开发和推广TCL未来的主要产品——信息家电是大有好处的。另一方面，TCL需要更多的资源来满足在这个大得多的新产业发展的需要。

4、“伙伴天下”实际上说的是一种合作战略。TCL认为自己在互联网方向上的核心优势应该定位在IT产品应用方面的整合能力上。信息产业比任何一个行业都更强调资源的整合，因为你不可能什么都自己做好。而TCL因为与市场最接近，所以能找到市场最需要的产品，并且提供出来，但是这个产品的技术不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“关节技术”。TCL以后会在技术应用和整合上去争取新的突破。把“伙伴天下”与品牌和营销能力作为自己的核心优势。

“伙伴天下”正是TCL集团化解新产业景框对资源需要的基本策略：说起来什么都做，实际上主要做“关节”部分，通过“关节”部分的优势整合整个行业的资源。

5、TCL集团的信息化改造

TCL集团要实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变，首先要完成的就是TCL集团自身的信息化改造。

尽管1997年起，TCL集团着手建设内部的ERP系统，但是，直至今日，TCL集团内部管理的信息化程度还是很低。除了TCL销售公司的网络体系之间有一个单向收集信息的进、销、存数据传递系统外，集团整体基本上还没有真正实现管理的信息化。这在TCL集团收购了数家IT领域的企业之后是不正常的，所以，吴士宏也提出TCL集团自身的信息化改造方案，这在“天、地、人、家，伙伴天下”的战略里也有表现。

吴士宏作为TCL集团的CIO，重要职责是用信息技术整合TCL内部的原有资源，这不仅仅是为了支持信息产业集团的发展，更重要的是要通过信息产业集团带动整个TCL向信息产业迈进。而在这方面摆在第一位的就是对原有销售网络的45

TCL集团企业管理调研报告

改造，因为这是TCL传统资源与新战略的第一个实打实的结合点。TCL原有的家电销售网络可是相当了得，上万人的队伍，有丰富的市场实战经验，但是上面还缺少一个理性的系统——计算机管理系统。但是这套系统不能说安就安，必须照顾现有的平衡，所以要按照先商务电子化（这方面TCL已经有一定基础），再电子商务化，先建立“模型”再横向移植的进程循序渐进。

吴士宏还是TCL集团“信息家电工作委员会”的“召集人”，任务是整合公司内部的产品。3C融合在TCL内部过去一直都合着说，分着做，以后必须要合着做。

TCL信息产业在未来一年中可能首先要做的就是开通TCL“垂直门户”网站。因为如果真的明确资源将要向信息家电倾斜、整合TCL在各个领域的资源的话，打通互联网是关键。

而且对于TCL的传统业务来说，只有看到互联网可以明显为自己带来利益的时候，这些资源往往才会积极主动地靠过来。这个问题不是TCL一个企业面临的问题。

总的来说，吴士宏在整合TCL资源、向互联网方向拓展的时候，并不是大刀阔斧，而是更多采用了一种稳健和“温柔”的风格。从TCL公布的“并行策略”，即互联网络与传统产业发展并行，投资与融资并行，国内与国际并行来看，可以预料在战略大转变之后，TCL会在局部出现一些新的亮点，这主要是要以最快的速度完成战略部署。但是从整体角度来看，TCL的变化很可能会被分解到相当细微的地方，以至于一般人很难在短期内看到差别。

第八部分、附 录

一、TCL集团发展大事记

 1980 年 在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。

 1981 年 与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。

 1985 年 兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。

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 1986 年 TCL商标在国家工商行政管理局商标局注册。

 1986 年 开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过生产鉴定并创立“TCL”品牌。

 1989 年 “TCL”电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。 1990 年 公司合并重组为“惠州市电子通讯工业总公司”。

 1991 年 在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性营销网络的早期雏形。 1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

 1993 年 TCL将品牌拓展到电工领域并成立“TCL电子(香港)有限公司”。 1993 年 TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是全国通讯终端产品企业中第一家上市公司。

 1994 年 率先推出国内第一台无绳电话机。

 1995 年 公司改组为“TCL集团公司”。下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

 1995 年 TCL通讯设备股份有限公司顺利通过ISO9001国际国内双认证，TCL电话机、TCL王牌彩电、TCL国际电工产品屡获殊荣，TCL电话机获国务院发展研究中心市场经济研究所授予的“中国电话大王”称号。

 1996 年 TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。

 1996 年 TCL集团公司被国家经贸委和中国人民银行列入国家300户重点发展的企业集团之一。

 1997 年 TCL集团公司调整企业结构，撤消了三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。

 1997 年 TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。 1997 年 TCL集团公司与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电

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子有限公司。

 1998 年 TCL集团公司与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，TCL介入信息业。

 1998 年 中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”，为TCL开拓海外市场，增强竞争新优势提供有力资金支持。

 1999年1月5日，“TCL”商标被国家工商局认定为“中国驰名”商标。 1999年2月，TCL向市场推出“TCL”电冰箱、洗衣机，大举进军白色家电领域。

 1999年3月6日，TCL集团将1999年“经营变革，管理创新”的主题定为“职业化行为年”，李东生总裁在动员大会上作了题为《认真开展职业行为教育，提升企业综合竞争实力》的报告。

 1999年3月29日，TCL集团跃居中国电子百强第五名，比上年的第十名前进了5名。

 1999年4月~~5月，TCL集团大举进军信息产业，斥巨资控股翰林汇软件产业公司和金科集团。

 1999年5月7日，TCL集团在“中关村”电脑节上隆重推出中国第一款信息家电产品。

 1999年7月1日，TCL特灵通移动通信公司成为第一家获得国家信息产业部颁发的手机入网许可证的中国企业，并批量上市。

 1999年7月26日，TCL爱思科微电子公司在深圳正式宣告成立，标志着TCL在核心技术领域迈出了重要一步。

 1999年8月21日，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。

 1999年9月19日，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨TCL经营，探索出一条国企改革新路。

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 1999v年10月，TCL集团成功举办第二界职工运动会。

 1999年10月6日，TCL与美国Lotus Pacific公司签订战略合作协议，联手进军internet。

 1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司成立，前微软公司中国区总经理吴士宏出任总经理。

 1999年11月26日，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。

 1999年12月“TCL”品牌在99中国最有价值品牌评价中，品牌价值75.56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。

 1999年12月27日，TCL集团在广东省重点扶持的83家大企业集团综合评估中名列第一位。

 1999年12月，TCL集团技术中心被国家经贸委、财政部、海关总署及税务总局确认为享受优惠政策的企业（集团）技术中心。

 2000年4月，TCL信息产业集团在北京召开首次新闻发布会，推出“天地人家，伙伴天下”的信息产业发展战略，并宣布，TCL集团要由成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。

二、TCL销售网络分布（省略）