企业战略联盟运行中的合约理论综述论文（样例5）

第一篇：企业战略联盟运行中的合约理论综述论文

摘要：以企业合约理论的发展沿革为导线，将国内外学者基于合约理论对企业战略联盟运行过程中的动因、效率分析、稳定性研究、不完全合约行为、机会主义行为等多方面问题的研究成果进行了分类梳理，并在此基础上提出了分析意见和研究切入点。

关键词：企业；战略联盟；合约理论

企业战略联盟理论作为当前经济研究的热点之一，是属于企业管理战略理论的前沿课题。随着在实际经济生活中，企业组建的战略联盟越来越多，所起作用越来越重要，使得战略联盟理论明显滞后于实践的发展，战略联盟的实践缺乏理论的有效支持和指导。虽然近年来，国内外已有一些有关战略联盟的著作问世，但笔者认为，战略联盟还是一种很不成熟的理论，其体系和框架还不完善，有许多值得进一步探讨的地方。

第一，战略联盟的基本概念还未得到公认的界定，这是一种理论创立之初通常都会遇到的情况；第二，战略联盟理论缺乏理论代表人物和核心观点，各种理论解释层出不穷，百花齐放，百家争鸣；第三，理论没有体系化，现有的企业战略联盟理论侧重于对战略联盟现象的描述，只从管理学角度浅析了联盟企业，而没有去研究战略联盟演进过程和其形成的本质原因，没有发现战略联盟所产生的经济效应，更没有对战略联盟的达成做系统的论述。

就企业战略联盟的构建方面的理论而言，自战略联盟进入经济领域以来，无论是经济学家、管理学家还是企业界人士都试图从不同的角度进行解释，因而出现了各种各样的理论，如交易费用理论与战略联盟、国际经营论与战略联盟、价值链理论与战略联盟、博弈论与战略联盟、组织理论与战略联盟、战略管理论与战略联盟以及资源依附论与战略联盟等。但有关战略联盟的理论尚不成熟，未成体系。而事实上，战略联盟作为一种组织创新形式，本身非常复杂。本文从合约理论的角度对有关研究成果进行综述及评介，试图从三个方面探索战略联盟的理论渊源，并论述一些具有代表性的观点，从理论上指出战略联盟出现的必然性，对战略联盟的构建过程有所廓清。

一、合约理论的发展沿革

科斯在他的理论中将企业理解为一种不同于标准的市场交易的合约，从而开创了合约理论研究的先河。在科斯之后人们对合约理论的研究按两个方向发展。第一个方向是委托—代理理论，其核心是设计出一套有效的机制来激励代理人“说真话”和“不偷懒”。这个机制认为可以将所有的可以预见到的或然事件都涵盖在其中，是一个不需要再谈判的完全合同，因而这些理论也被称为“完全合约理论”，这一理论的代表人物为阿尔钦、莫里斯、格罗斯曼和张五常等。第二个方向是威廉姆森和哈特等人提出的“不完全合约理论”。完全合约理论把参与博弈的各方当事人放在一个委托—代理框架下处理，把所有的交易和生产关系抽象为一种合约关系。在完全合约理论的假设中，在当事人之间信息不对称的情形下，完全理性的委托人总是可以设计一个最佳合约，该合约充分考虑了所有可能出现的或然状态，并能够无成本的被第三方强制执行。在完全合约理论下通常认为产权结构和权威是不重要的，因为通过合约安排总是可以实现最佳效果。

在完全合约理论中假设当事人是完全理性的，这个假设遭到了许多经济学家的抨击，因为这个假设不符合现实生活中的情况。这就发展为一个新的发展方向，在这个方向上又有两个分支：以威廉姆斯为代表的交易费用经济学派、以格罗斯曼和哈特为代表的新产权学派。

交易费用经济学下的不完全合约理论有三个基本假设：有限理性、机会主义和资产专用性。所谓有限理性是指“人们意图理性的处理事务，但是只能在有限程度上做到”。机会主义是指采用欺骗等手段来损人利己，代理人在签署合约前后通过隐藏真实信息或者真实行动来实现自身利益最大化。资产专用性是指一种专用性投资一旦做出就不能转做其他用途，即使是可以转做他用也要付出很大的代价。交易费用经济学认为最优企业规模正是在一体化带来的收益与成本之间取得权衡，当边际收益和边际成本相等时企业就会停在扩张，这就是企业的边界。

新产权学派认为，企业就是物资资产的集合体，它将所有的合约权利分为“具体权利”和“剩余权利”。对企业边界的解释中新产权学派合约论认为，两个企业如果它们各自保留对企业的物资资产的所有权，那么它们就是独立的两家企业。如果它们进行并购，那么一家企业就拥有了另一家企业的所有权，在谈判中拥有了对另一家企业更大的影响力，从而拥有双方合作更大的剩余部分，这样这家企业也就会加大事前专用性投资的激励，这就是并购的收益。预见到这个情况被并购企业进行事前专用性资产的激励就会减弱，这就是并购的成本。

如果事前专用性资产的激励增加程度大于激励的减少程度，那么，一体化就是有效的，企业就会的到扩张；反之，企业的扩张就是无效的，企业就不会考虑扩张。这就是产权学派关于企业的边界的论述。

因此，合约理论是一个不断发展的过程，由完全合约理论发展到不完全合约理论，引入了不完全理性假设，从而对战略联盟构建的成因、运作及风险防范等方面也有了不同角度的解释。

二、企业战略联盟运行中的合约理论运用首先，先了解西方理论研究者如何运用合约理论来分析企业战略联盟中运作问题。

Jarillo认为，当一种合约制的网络安排能最小化参与到企业的交易成本时，这种网络就比市场和管理等级制更有效。

成员之间的相互信任以及继续联盟合作的愿景，会使网络成员的机会主义倾向会降到最低。由于交易成本的大小通常与机会主义倾向正相关，而与信任负相关，机会主义倾向越低，信任越高，则交易成本就越小。由此，战略联盟能够表现比市场和基层组织更强的成本优越性。但可能增加这样一种可能性，即联盟伙伴为了维持伙伴关系会回避机会主义行为。

Lorenzoni和Lipparini的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。

利用合约理论对战略联盟进行研究的学者们将研究的重点放在联盟成本的控制方面。联盟的成本一般发生在合作伙伴之间分担任务、合作交流，谈判并制定合约及处理违约等过程中。

Parkhe分析了联盟形式的选择和构建，并研究得出，联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关。

Young—Ybarra和Wiersema的研究得出，抵押品的安排与联盟的战略弹性（Strategic flexibility）正相关。Das和Teng认为，需要合适的治理机制保护联盟免受潜在的威胁。原理上，来自机会主义的潜在威胁越大，则越需要更为细致的治理机制，则交易成本越高。

Robinson和Stuart还发现，在生物技术联盟中，声誉效应是决定控制权分配的重要因素，并指出，一方在另一方潜在的未来合作伙伴中损毁其声誉，是强化它们之间这种隐含的联盟合约关系的一种关键机制。研究表明，将所有权的分配、明确的合约条款和通过关系动机加以实施的隐含合约等措施相结合，可以解决战略联盟中的合约问题。

Lui和Ngo认为，当存在低的资产专用性时，战略联盟合作者之间的一体化化水平就较低，此时，合作伙伴之间的关系更倾向于交易性，且相互依赖性较少。在这样的环境下，机会主义的负面影响较小，监控的措施也不那么紧迫，结果在合作伙伴之间形成高自治水平。他们还构建了一个行为模型，强调信任是联盟的一个重要前提，并提出交易成本变量可以缓和联盟伙伴之间的关系。这个模型联盟的合作过程看作一个连续的循环，是联盟伙伴行动的相互作用的结果，管理者需要尤为注意合作伙伴的行为变化，也要认真监控每一个合作伙伴及与伙伴关系相关的交易成本的特征。

S。White认为，合作与控制都很重要，并将合作成本与治理选择联系起来。战略联盟成本的评估与从联盟中期望获取的收益相关，而不同的企业对可接受的成本与收益的比率的理解是不同的。

William和Robert Dooley在对美国医护产业的实证研究中，发现合约性的防范与联盟信任关系是机会主义行为的强力预测者，机会主义与联盟的成功负相关。与合约性的防范措施相比，信任对机会主义的影响更为强烈，而相互资产投资却与机会主义行为无关。

在我国的理论界，企业战略联盟仍是一个较新的研究领域，基于交易成本理论对战略联盟的研究还刚刚起步，目前，仅有少数学者对此课题进行研究。赖磊和郭建国从影响交易成本的交易频率和持续时间、交易成本的模糊和不确定性以及其它交易的关联等三个方面，分析了企业战略联盟的制度优势；金雪涛和李琳肯定了超越交易成本理论的合理性，认为综合考虑了成本和收益双重因素的超越交易成本理论，能清晰界定企业战略联盟这种组织形态的特征，并进一步指出：从组织形态上讲，企业战略联盟更靠近市场这一端；企业战略联盟所产生的合作成本是交易成本的组织化。但他们仅对超越交易成本理论的基本思想作了简单介绍，具体没有对战略联盟展开深入的分析；卢福财等从单一的交易成本视角转向交易成本与交易收益并行的双重视角，分析了网络组织给组织成员带来的成本与收益优势。在此，就部分文章给予着重分析。

企业战略联盟是不稳定的，而设计联盟合约有利于维持联盟的稳定。对企业战略联盟最优合作合约的研究，本质上是要考察在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化条件下如何设计出一套机制或规制来实现稳定的联盟合作关系。

按照现代合约理论的观点，最优合约必须在满足下列三个条件的情况下才能得到：

（1）合约当事人各方必须共担风险；

（2）尽可能地利用一切信息资源；

（3）合约执行机制中的报酬结构要因信息性质的不同而不同，合约各方对合约未能解决的不确定性和避免风险的程度都要十分敏感。上述三个条件集中体现在信息经济学和机制设计理论中的两个概念方面，即信息对称和激励相容。这两个原则为不同决策主体之间的合作合约设计提供了一般性原则。基于现代合约理论的信息对称性和激励相容两个纬度，考虑到企业战略联盟的合约特征，分析了联盟合约的设计思路，并基于此提出了最优合约的设计原则模型。

合约的最大特点就是与生俱来的不完全性，因而给机会主义行为创造了便利，因此，如何保障合约的顺利履行就尤为重要。企业战略联盟合约具备以下特征：

（1）联盟合约产生了一个松散联合的经济组织，扩大了组织的有效边界。

（2）联盟合约相对于企业合约而言具有更大的灵活性。

（3）联盟合约是一种非完全意义上的成长期权。同时，就战略联盟合约而言，虽然通过建立联盟可以使合作各方在长期交往中获取较为完全的信息，并通过经常性的沟通使信息非对称现象得到缓解，但不可能从根本上杜绝信息的非均衡分布，如逆向选择和道德风险及信任危机等机会主义行为使得联盟合约履约保障机制的建立尤为重要。

总结以往企业战略联盟稳定性理论研究，不难发现，交易费用经济学、委托—代理理论、博弈理论以及资源依赖都对企业战略联盟稳定性进行了分析，但这些分析要么只停留在表面的定性分析，无法对实践决策有直接的指导作用，要么是基于不现实的完全理性假设。而不完全合约理论在综合考虑这些因素的前提下，将影响战略联盟稳定性的因素融入模型，从而可以对决策进行定量分析，使决策过程更加科学合理。因此，基于不完全合约理论的研究框架及其核心理论模型（GHM模型）对纵向企业战略联盟的稳定性进行模型分析，并在此基础上提出联盟不完全合约治理的一些思考。

战略联盟本质上作为企业间的一种合约安排，其最大特点是不完备性，从而为机会主义行为创造了条件，进而导致联盟企业间的信任危机，甚至联盟的失败。因此，如何治理合约的不完备性，以减少企业流失有价值资源的风险，是企业建立和发展战略联盟需要解决的重大问题。本文在运用合约理论分析合约不完备性及其原因的基础上，分析了战略联盟合约的不完备性及其产生的后果，并提出企业建立和发展战略联盟成功的关键是通过采取有效的防护措施，克服联盟合约的不完备性，减少企业流失有价值资源的风险，以实现联盟的战略目标。

当面对较高程度的不确定性时，企业可以选择合约型战略联盟作为战略投资的治理模式，根据相关不确定因素的发展变化而选择不同的合作伙伴，这样，不但确保了战略投资灵活期权价值的实现，而且此治理模式本身也具有较灵活的期权价值。合约型联盟可以分为紧密型战略联盟和松散型战略联盟。作者应用期权动态规划定价模型，对紧密型联盟治理模式和松散型联盟合约治理模式的灵活性期权价值做了模型分析，并进行了相关参数的敏感性比较。分析结果表明，在一定范围内，当战略投资相关因素的不确定性程度较高时，应该选择较灵活的治理模式，如松散型战略联盟。

战略联盟的理想最优合约治理目标是，联盟各方共同分担风险，能够利用一切可能利用的信息。但是战略联盟合约的不完全导致的机会主义成为战略联盟失败的主要原因，因此需要运用不同的机制以对付合约条款的不完全性，并且处理由不确定性事件引发的问题，如专用性资产治理和联盟行为治理等等。

由于信息的不完全和联盟成员的有限理性，联盟合约不可能包含穷尽未来的一切条款，这种不完全的联盟合约又无法规避联盟合作中的机会主义行为发生。这正是战略联盟表现出普遍不稳定的原因。既然战略联盟是一种生产组织制度，这种制度能否成为各成员企业占优战略的均衡结果以及此均衡能否稳定维持？从合约视角加以分析，我们应当以承认信息不对称为前提，以激励相容为核心以及股权治理介入的自动履约机制来构架的联盟稳定性治理思想，进而提出战略联盟治理的合约规制策略。

在战略联盟中，盟主在缺乏盟友的实际业务能力、服务成本等方面信息的情况下，可以利用博弈论显示原理设计不同的报酬合同来让盟友选择，从而根据盟友选择结果来判断其真实的能力或类型，避免了盟友逆向选择与道德风险问题的发生。作者提出一个委托人（盟主）是风险中性，代理人（盟友）是绝对风险厌恶的委托代理模型，通过分析，得出了最优报酬机制是由努力补偿金、风险补偿金和信息租金三部分组成。最优报酬机制的灵敏度与期望补偿正相关，与固定补偿负相关。有效的盟友比无效盟友工作更加努力，更乐于选择高强度激励、低固定补偿的合同和选用风险较小的项目。

战略联盟合约风险问题，即隐藏行动的道德风险问题，依赖于显性激励合同与隐性激励合同的结合，并考虑相对业绩比较的保险功能才能得以彻底解决。战略联盟短期合作的合约风险可采用包含监控（内控与外控）变量的最优激励合同（显性合同）来解决。在设计激励方案时，盟主必须考虑激励盟友的成本与盟主利益的一致性，而且还要考虑收益和成本的均衡。只有当观测成本小于由此带来的代理成本的降低时，将监控变量写进激励合同才有价值。联盟要长期合作，必须有效发挥隐必激励合同的作用，通过现期努力对产出的影响来改进市场对能力的判断，强化声誉效应，弱化棘轮效益，从而强化激励监控机制，进而使战略联盟的合约风险问题得到有效的解决。

在现实当中，企业战略联盟价值的产生需要公司同时关注恰当的伙伴选择、适当的联盟设计、适应需要的关系、恰当地管理终结等整个运作过程。这表明企业应同时聚焦于联盟的过程和内容才能获得竞争优势，然而以往的研究忽视对联盟管理过程的研究，对联盟的中间阶段尚未加以深入的探索。

因此，有效的联盟管理不仅是实现联盟利益的关键，而且也是有待进一步研究的具有显著挑战性的方面，因此，作者试图从合约理论、资源依赖理论、社会关系理论等多个研究视角出发，提出联盟形成、联盟治理和联盟运作管理这一完整系统的分析体系。

早期的关于联盟合约选择及其层级控制范围方面的研究曾受到交易成本理论的影响，交易成本理论的形成起源于对合约风险和行为不确定性的分析。从这一视角出发，学者们认为，层级控制是解决联盟成本问题的有效方式，因为该方式可以通过命令来保证控制能力，从而使联盟双方的行为可被监测，并与激励制度保持一致性。这种方式最早应用在企业的自制外购的决策中。而当企业决定建立战略联盟后，也可用同样的方式来实现联盟治理。联盟成本问题越显著，联盟治理结构的层级性就越强。

三、有关思考

整体看来，合约理论虽然是研究战略联盟的重要的工具，但是它只强调联盟组织的效率问题和成本问题，侧重对联盟企业的控制机制的研究，却忽视了影响战略联盟发展的其他重要因素，如组织学习、资源利用、组织能力和企业文化等；在实际应用中，对于“资源分配的效益”在联盟形成和管理过程中的重要作用，它也没有给予足够的重视和深入的分析。交易成本方法局限于单一的成本分析，通过对给定的管理机构的交易成本进行静态的比较的方式，来分析企业战略联盟的效率优势。将合约效益看做预先给定的和外生于经济过程的，没有考虑交易效益对企业组织形式的影响。然而，交易效益对组织形式的影响更为重要。而引入动态的考虑，对管理机构的交易效益进行分析，可在一定程度上弥补交易成本方法静态分析的不足。而综合考虑交易效益和交易—组织成本对管理机构影响，从租金的视角展开对企业战略联盟的研究，将有助于更深层次的挖掘其本质，为战略联盟的形成和发展给予更合理的解释。

第二篇：国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析

08级旅游管理本科5班12号高丹妹

2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：

1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。

2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。

3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。

受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。

这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔驰共售出11.7万辆Smart和21.9万辆A，B级车型，每年的亏损至少在4亿欧元以上，豪华车出家的奔驰在这一领域要学的东西显然还有很多，看着老对手宝马MINI和奥迪A1等车型的大获成功，奔驰不可谓不眼红。

在小型车日益大行其道的情势逼迫下，这一市场缺陷显然再难以忽视，为抓住这一新的市场增长点，寻求相关技术合作也就成为了必然，而雷诺的强项正是小型车，在小排量动力总成方面同样颇有建树，因此这次两大集团联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域的相互合作，通过这次的结盟，奔驰显然更有足够的实力叫板日益重要的小型车市场，这为其巩固欧洲市场的强势地位将提供出不小的贡献，进一步实现全方位对竞争对手施压。

而雷诺-日产在这次的合作中最大的获益也许就是来自奔驰高端动力总成的共享，的确虽然雷诺在品牌上和奔驰有着不小的定位差距，但日产旗下的英菲尼迪却一直对欧洲豪华车市场虎视眈眈，在北美取得不错的成绩后，欧洲这一主流市场就成为了日产英菲尼迪的最大目标，而是否具备丰富并且成熟的高端动力总成就将成为一重要胜负手，显然通过这次的战略联盟，日产将得到来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持，相信有了奔驰动力技术的加持，英菲尼迪在欧洲市场的前景也将更为看好。

这次雷诺-日产与戴姆勒的战略联盟在全球范围内都引起了较大的震动，其合作的力度足以对全球车市的格局造成举足轻重的影响，无论其结盟合作是否成功，这其中都有着许多值得分析和借鉴的地方。不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺-日产和戴姆勒的联盟选择了对于双方都风险较低的交叉对持

3.1%的小额股份的形式，减弱风险度最高的资本运作在结盟中的影响力，着重加强在双方技术合作的部分，从而有效的降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，并且合作双方都保持了完全足够的独立运作能力，看似“低力度”的合作模式却将带来快速客观的实在利益，合作初期双方就可以获得大约10亿欧元左右的净成本节约，相信随着合作的日益深入，这一战略联盟的好处很快便会日益凸显。

而此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。

首先是对两家公司本身发展的影响。两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。

其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。

当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，这种差异表现在着装方式、语言表达方式、沟通方式、工资支付制度、公司产生形式等的不同。要解决这些问题就得从弥合文化差异着手。我认为主要有以下几个解决办法：

1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。

公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。

在经历过多次曾经看似美好的“强强结盟”最终分道扬镳的失败案例后，这次雷诺-日产与戴姆勒集团的全新联盟无疑是为今后的车企结盟战略指出了一新的方向，如若这次的联盟能如愿取得令双方满意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也许就将开起新一轮的全新结盟时代，风云变化的全球车市无疑就将更为令人期待。

第三篇：无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证

无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证 20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司开始对企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销管理联系起来，这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因之一。在本文中，笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。

一、企业实施战略联盟的前提条件

企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。同时，由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而组织之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。战略联盟正是在这一背景下产生的。从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵；从营销学角度上看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。无论从哪个角度上看，其结论是一致的，即企业间通过联盟合作建立伙伴关系，要能够合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的“净竞争优势”。企业间合作的条件主要有两点：

1、能实现企业资源的共享

企业的资源基础理论（Resource-based Theory）认为，各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。格兰特（R·M·Gromt）等人的研究进一步认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，格兰素很快就拥有了一只1100人的销售大军。

企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了其使用效率。能够实现双方资源的共享，是企业进行合作的第一个条件。

2、能实现企业核心能力的互补

根据普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel）的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。普拉哈拉德和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框架之中，认为竞争优势的可维持性关键在于企业创新能力的积累。例如，联邦快递公司的核心能力是按时交递，它是由条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集合而成的。摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在许多基本基础之上的。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。

企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的独特性和异质性，这构成了彼此互补的基础。同时企业核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在开拓新的市场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。哈默尔（1991）注意到，企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的默会的知识（tacit knowledge）技能而获得优异的绩效，同时，企业通过合作可以影响其知识资产的积累而创造经济租金。这就促使双方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。因为单凭自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。用联想集团董事长柳传志的话说就是“瞎子背瘸子”。例如，日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力，并熟悉欧洲市场。双方通过联盟合作，从而实现了双方的优势互补。合作的各方能够实现在各自核心能力上的互补，是企业进行合作的第二个条件。

因此，对合作伙伴的选择从原则上来说应该符合以上两个要求。一个企业在建立合作关系以前，必须明确知道自己需要什么样的合作伙伴。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后，与其合作才有可能达到预期的成功。

二、无缝营销管理是企业战略联盟有效运行的基本保证

企业实施战略联盟的主要目的就在于通过合作，有效节约交易费用，聚合彼此不同价值链上的核心能力，合作创造更大的价值和形成更强的群体竞争力，即挖掘企业之间的生产力源泉。但要真正实现这一目的，就必须在合作过程中有效实施“无缝营销管理”。战略联盟如果与无缝营销管理相脱节，那么企业之间的生产力和利润源就会成为一句空话。而以往企业联合的最大缺陷也就在于此。我们运用价值链理论来分析这一问题。

1、企业在价值链环节上的合作需要无缝营销管理

价值链（Value Chain）的概念是由麦克尔·波特教授创造的。根据价值链理论，企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。每个企业通过结联盟调整自身的增值活动以适应链上的其他公司，从而使拥有互补战略环节的企业之间在联盟中发挥出强大的整合优势。通过和生产环节中的上游或下游合作伙伴建立合作联盟，使双方各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节，从而进行互补生产合作创造更大的价值。企业间的强强联合便是这种合作的典型形式。

既然企业之间在价值链各个环节上进行合作，那么只有各个成员企业之间积

极地进行相互的协调，整个价值链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。这就要求成员企业之间通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使企业之间产品和信息的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现，企业之间的交易“缝隙”缩到最小化，实现整体业务体系的快速重组，即实现“无缝营销”。这样才能发挥出价值链的整体竞争优势，同时也能保证各个企业都能从这一价值链共同体的运营中获得效益。

2、价值链群之间的竞争需要无缝营销管理。

在技术进步速度不断加快、消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况，社会生产分工不断深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。这一价值链的延伸细化过程就导致市场竞争形式根本性演变：企业之间的竞争，更多的表现为企业所在价值链之间的竞争，即价值链群的竞争。在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优势的发挥，不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平，而是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量，取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率，取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。而这一切，又都离不开无缝营销管理。企业之间只有通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，才可以明了整个价值链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，各个企业才能通过营销的整合避免成员企业过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划，才可以采取措施改进整个价值链的效绩。

我国企业对通过价值链的合作生产，实现优势互补还缺乏充分认识。大多数企业在新产品开发后首先想到的是扩建生产线，从而陷入固定资产投资过多、资金周转不灵的困境。就是实行了价值链各个环节上联合的企业，也没有将无缝营销管理纳入其关注范围，企业之间仍然各自为政，缺乏相应的协调配合，企业间的交易成本并没有大幅度降低，追求合作生产力也只是一句空话。这应引起我们足够的重视，否则，我们企业间的联合只能是表面文章。

三、无缝营销要求企业与联盟共同发展

无缝营销的思想，就是中国传统文化中“和”的思想，即合作与协调。而在战略联盟中，企业如何协调与联盟中其他企业关系，是能否确保合作的长期性和稳固性的关键。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年（史占中，2001）。如何解决这一问题呢？笔者以为，企业只有树立联盟共同发展的理念，并在实际中切实加以实施，才是长期稳定合作的保证。具体来说，联盟中的企业应尽量做到以下几点：

1、强调共同利益

影响联盟稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在联盟中双方的增值结构总是不对称的。联盟双方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。如广州汽车集团和法国标致在广州的合资企业组建过程中，法国标致公司在向合资企业提供零部件时，面临两种选择：或者把转移价格定得很高，从而单独在法国获利；或者把价格定得较低，同广州汽车集团在合资企业中共享利润。结果法国标致选择了前者，造成合作关系紧张，最终导致双方分手。在合作联盟中共同利益的实现需要合作各方的齐心协力。为了共同利益，联盟中的参与者不应该再仅仅以对自己是否有利来选择合作策略，而

是以对整个联盟是否合适来作出选择。这需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

2、企业之间的互动应是长期的且不断重复的在合作联盟中，企业关心的不应再仅仅是单一活动项目中自己得到多少，或是自己的比较收益如何，而应该是合作联盟对企业长期生存发展的作用。在合作联盟中，合作应该被参与者视为自己的长期战略安排，而不再仅仅是一种短期策略。前几年风行我国企业界的横向联合，主要是因为合作过程中缺乏长期战略目标，短期行为严重，使这种横向联合难以发展为战略联盟。

3、合作的企业之间应加强相互信任

信任是合作联盟稳固的重要基础。如果联盟的一方在保护自己的知识和能力不泄露给对方的同时努力学习对方的知识和能力，或在学习到对方的知识和能力之后就马上终止联盟。这种机会主义行为，实际上是把联盟看成是一次性知识交易，而不是基于长久合作的知识和能力分享。对于合作联盟而言，知识转移的效果需要较长的时间才能表现出来。而且在联盟中的学习效果往往是不对称的，联盟一方努力学习对方的知识与能力，而另一方却所获不多。显然，这将使联盟不稳定，知识和信息转移难以成功，更谈不上通过联盟来创造新的知识。因此，企业之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高联盟的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。

4、要注重对关系资源和网络资源的维护

关系资源和网络资源是合作联盟参与者在参与联盟网络后所获得的独特优势。这些资源构成了联盟内企业独特的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿与抄袭的。换言之，联盟不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对的独立性，既可以被企业共享来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，联盟内的企业应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

5、在企业联盟发展中增强自身的竞争能力

在激烈变动的竞争环境中，竞争优势主要来自于企业的创新能力和控制能力。这种创新能力和控制能力往往需要通过在企业联盟中强化组织学习来获取。通过战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技能。因此，企业应该通过联盟学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度的利用联盟关系增加内部资源，不断地增强企业自身的竞争优势。这也是企业能够被联盟中其他企业所接受、所尊重的重要原因。一个没有自身竞争优势的企业是不可能在合作联盟中长期存在的。

第四篇：浅析我国企业战略联盟稿

试析我国企业战略联盟

近几十年来，经济全球化、信息化以及科学技术的飞速发展使得市场竞争越来越激烈，许多企业都意识到仅仅依靠自身的力量难以在激烈的市场上立足，企业之间不仅仅是“战争”，更需要“合作”，因此众多企业开始调整竞争方式，在竞争中合作，在合作中竞争。上世纪80年来以来，企业战略联盟做为一种重要的竞争性合作组织形式如雨后春笋不断出现。在1987-1997年期间，联盟的数量以每年25％的速度递增。1996-1996年间，国际上的各种经济联大约有1.5万，其中75%属于企业战略联盟。最近的结果显示，超过80％的高级管理人员把战略联盟作为公司的主要增长源。如今不仅是国外还是国内，战略联盟已经成为企业赖以生存的重要手段。在我国，国内企业不但面临着激烈的国内市场竞争，也面临着严峻的国际竞争。内外压力要求我过诂哦内企业必需制定新的竞争战略，来增强实力，发展壮大。许多企业相继跟上国际节奏，通过企业联盟徕增强竞争力。如上海的大众，深圳的华强电子等等都是较为成功的典型。但我国战略联盟也存在着许多问题，使得我国企业在建立战略联盟的过程中付出了相当大的代价。本文通过分析我国企业战略联盟的发展、现状及存在问题，并提出积极的对策建议。

一.企业战略联盟概念 ㈠企业战略联盟的定义

早提出企业战略联盟概念的是美国DEC公司总裁简.普兰德和管理学泰斗罗杰.内格尔。但目前对企业战略联盟的概念还没有达成一致。从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。而从管理学角度出发，Teece（1992）把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。在本文中采用战略联盟普遍使用的定义：指两个或两个以上企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。其主要特点是各企业彼此保持相互独立、分享联盟利益。㈡企业战略联盟的特征 1.竞争与合作并存

传统的企业竞争是以竞争对手消失为目的，对抗性极强，战略联盟的出现改变了这种竞争方式，其竞争是以合作为基础的，联盟内的企业可以在技术开发、产品生产、经营销售等方面进行合作，但同时联盟内各企业间也存在激烈的市场争夺竞争。2.组织灵活

这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，它们聚集迅速灵活。3.边界模糊

传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式。它一般是突破行业界限而组成的战略联合体。4.运作高效

战略联盟的实力，单个企业是无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险、防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。5.技术先进

战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖于利用彼此的技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。

二.我国企业战略联盟发展及现状

从20世纪90年代开始，我国企业经济发展发生了许多实质性变化，随着改革开放的深入和我国顺利加入WTO，外国企业从沿海逐步向内陆扩展，外国企业的战略联盟对我国企业的发展起到了很大的带动和启发，进一步推动我国企业战略联盟的发展。

20世纪80年代，港台地区区的中小企业是直接联盟的主体，它们主要集中载广州等沿海地区，以生产、营销联盟合作为主。从20世纪90年代，欧美日等外资企业及跨国公司大量涌入我国市场，中外企业联盟的项目日益增加，项目的技术水平也明显提高，其成为中外企业联盟的核心。截至到2004年底，中外企业联盟数目已超过254091个。实践表明，跨国公司与我国企业的联盟不仅给我国企业带来资金、先进的技术和高效的管理经验，有效提高了我国企业的竞争力，而且增加了我国出口，促进了我国经济的发展，更为重要的是促使我国企业改变经营观念，提高了我国企业联盟管理能力。如成为中外企业组成的战略联盟的核心。中外联盟日益增多，如北大方正集团与IBM的联盟，联想与英特尔、微软、东芝、IBM、思科等结成市场进入联盟，海尔与美国的朗讯、荷兰的飞利浦等结成技术开发联盟等。

在我国加入WTO前后几年里，在国外企业联盟的启发下，我国国内企业业开始盛行兼并、收购、重组等战略形式。国内企业仔联盟的范围、内容和形式等方面呈现多样化特点，涉及到通信、电子、材料、生物技术、医药、石油、汽车等多种行业。在联盟类型上，有股权合资型战略联盟，又有合作生产、联合销售、供应联盟、技术研发联盟。我国企业已经初步踏上了战略联盟之路。

三.我国企业战略联盟存在的问题

企业战略联盟有效增强了我国企业竞争力，是我国企业发展壮大的一种重要方式，对我国经济的发展也有很积极的意义。虽然目前企业战略联盟在我国企业实践中有了较大成效，但是还存在着或多或少的问题导致联盟效率低、矛盾出现，影响联盟目标的实现等。主要归纳为以下几点：

3.1不能正确认识战略意义

国内许多企业之间的竞争处于较低层面，主要表现为商品大战、价格大战，目的是以低价占领市场，挤垮竞争对手。而这种模式在我国意境成为许多企业发展经营的目标。一轮又一轮地价格战不仅导致商品的贬值，而且也使企业名誉受损。这种恶性竞争严重阻碍了企业企业产品的改善和服务质量的提高。像2000年国内九大彩电企业地价格联盟的失败就是一格很好的例子。而严格意义上的企业战略联盟强调现代市场竞争策略 “双赢”，联盟可以使企业摆脱市场盲目竞 争的困境和大公司的吞并企图。但是国内企业对联盟的战略意义缺乏正确的认识，没有认识到战略联盟的优势，导致联盟意识不强。如日化行业、饮料业、快餐业、零售业等诸多行业，组建战略联盟的比较少，这些行业中的大型企业实现相互结盟合作的尤为少。如市场化程度较高的家电业，近几年从彩电、空调到热水器等的价格战一浪高过一浪，所谓的价格联盟仅仅是低层次的联盟，并没有上升到实质性的高度。3.2战略联盟的管理不科学

从我国企业战略联盟的实践来看，其管理效率比较低，主要表现为以下几个方面：

⑴资源运行效率低

企业采用战略联盟主要目的之一便是获得其自身无法拥有的资源和能力，战略联盟一方面给企业提供了获取外部资源的渠道，另一方面企业也担心合作伙伴利用战略联盟侵占其核心资源，尤其是无形资源。无形资源是联盟资源管理的主要对象，对企业的发展和壮大起到重要作用。但是研究表明，我国大部分企业缺乏无形资源管理意识，在战略联盟的过程中部分无形资源流无偿被对方所使用，特别是在中外企业联盟中尤为突出。如中国的景德镇陶器、中医药等，其传统的手工艺和制作配方都是知识性产权很强的无形资源，但是由于国内企业队知识产权的保护意识不强，导致知识产权和核心技术在何外国企业联盟的过程中被国外企业所获得，损失相当严重。

⑵联盟关系管理效率低

企业联盟间的关系管理一般包括两个方面：一方面是非合同性投入，还有一方面就是联盟企业间合作人员间的关系。但是从相关数据表明，外方企业在投入上远远比我国企业要多。我国企业在联盟过程中，过分重视合同协议本身，在签署协议谈判过程中力争有利于自身条款，但一旦签订合同后，便不重视联盟关系的管理，所以一些联盟因此而不是真正意义上的联盟，达不到预先目标而导致企业间关系恶化甚至解体。

3.3中外企业战略联盟收益不均衡

我国企业战略联盟主要是以中外企业战略联盟为主，其也使我国国内企业体高竞争力的主要方式之一。一般情况下国内企业是为了学习国外企业的核心技术，国外企业是想利用中国企业的本地化优势进入中国市场。虽然在联盟过程中，我国企业的产品技术、竞争力都有了较大的进步和改善，但是在收益方面与国外企业相比差距就比较大了。主要表现在两个方面：

⑴国外企业在联盟过程中获得的市场份额日益增大。国外企业通过战略联盟广泛利用我国企业较为健全的市场营销网络，提高其在我国的竞争力，不断扩张在我国的市场份额。据数据统计，在跨国公司参与联盟的行业中，国外企业品牌产品已占1/3多，.如柯达的市场份额大约为40%，富士大约占据30%，摩托罗拉、三星、诺基亚等移动通信行业在我国市场竟占有近4/5的份额。轿车市场更为严重，几乎被本田、通用等国外企业品牌所垄断，国内的一旗、二汽、东风、福田等企业还处于挣扎中。

⑵国内创新能力提高缓慢，技术依赖性较强。学习国外跨国公司的核心技术是国内企业采用中外企业战略联盟的主要动机。而技术开发文体关系着我国企业的发展前景。但是实践表明国内大部分企业在与国外企业联盟的过程中过分依赖国外企业技术，却忽略了培养自主创新能力。据数据统计，我国企业在R&D范围、费用、管理、创新、人才培养等方面都远远不如国外企业投入多，管理效率高。

3.4竞争与合作管理小效率低

赵昌平(2003)认为,战略联盟成功与否主要与联盟伙伴之间有效竞争与有效合作有关。这些微观因素是相互联系相互作用的,其中影响有效竞争的因素包括:伙伴间的相互信任、伙伴对联盟管理的态度、伙伴间活跃的竞争、连续性的技术创新、联盟整合程度等。我国企业战略联盟的时间与国外发达国家相比时间短很多，对联盟的涵义认识不够全面和完善，对联盟中有效竞争与有效合作的认识也具有偏差，再加上缺乏相应的实践经验，所以对竞争与合作的管理效率还比较低，致使联盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”，约定在研究开发、生产销售等多个环节结成联盟关系，共用品牌或联合宣传品牌，以及共享市场信息等。三家公司决定融资时互为担保、互为战略投资人并以股权投资建立新集团，但是由于三家公司在管理权的分割问题上竞争激烈，没有解决好合作问题，致使新集团至今也没能建立起来。此外，联盟企业文化的差异，也会转化为经营管理上的差异，加大联盟竞合管理的难度。比如，传统的中国式企业管理文化和作风，与国外的管理文化和作风就存在很大的差异和冲突。

四.发展我国企业战略联盟的对策建议 4.1提高对企业战略联盟竞合的认识

我国企业要改变过去企业间单一竞争或单一合作的认识，树立新的合作竞争观念，学会运用战略联盟手段，根据实际需要，与国内企业和国外跨国公司建立多样化的战略联盟，在竞争中合作，在合作中竞争。同时还要正确认识和把握以合作代替竞争这一更高层次的激烈竞争的实质，深刻理解和认识战略联盟本质、特点和利弊之处。既竞争又合作是战略联盟的本质特征，这就要求我国企业提高对战略联盟竞合的认识，在结盟时坚持在竞争中增强合作，在合作中提高竞争力的原则，防止出现只重视合作而忽视竞争。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意对自己的核心竞争力进行适当的保护，不能毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，以防无形资源的泄露而造成巨大的损失。

4.2大量联盟实践表明，联盟的失败往往与管理问题有关。加强联盟资源的管理，保护无形资源，并在此基础上扩大无形资源的增值范围。首先要确定企业投入联盟组织中需要哪些无形资源，建立一套科学有效的程序，通过程序来明确企业参与联盟应该投入哪些无形资源。当企业无形资源确立后，需要建立一套科学的评价体系，并对无形资源进行评价，从而确定参与联盟的无形资源的价值和投入规模，内部部署无形资源的发展，扩大无形资源的增值范围以及评估企业联盟资源对联盟组织的影响。

4.3提高联盟知识的吸收能力，培养自主创新能力。企业必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构，以适应联盟伙伴的知识结构；并建立起相应的知识处理系统，将所积累的外部知识内化到企业的知识系统中去，形成企业特有的知识；此外企业还要要鼓励个人、团队不断实践，积累经验。

4.4要确保联盟的成功就必须提高联盟竞合管理水平。联盟各成员企业首先都有真诚合作的态度，在此基础上建立恰当的管理系统。主要可包括以下几方面: ⑴建立共同的口标和资源共享观念，并在此基础上建立团结的管理团队，做好人力资源、战略口标、研究开发等方面的管理和整合，真正实现联盟效应。

⑵建立有效的信息沟通机制，保持良好的信息沟通渠道，及时进行信息沟通，消除不必要的摩擦，促进联盟各方之间的相互信任。

⑶建立不同文化的相融机制。一方面，联盟各方要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的差异和障碍，相互理解、尊重并包容对方的文化，逐步走上良性互动关系:另一方面，联盟各方应在原有文化基础上，进行文化创新，进而促进双方文化的融合。文献参考：

1.肖远飞、路明.战略联盟诠释及启示.管理科学文摘.2005 2.陈支武.战略联盟理论及其管理.安徽工业大学学报.2002 3.严建援、颜承捷、秦凡.企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述.南开学报.2003 4.叶华靓.我国企业的战略联盟管理.集团经济研究，2004.5.陈志宏，企业战略联盟的前提条件、运作形式和运用策略.工业企业管理，2002 6.张京敏.战略联盟失败的原因及启示，商界论坛，2005.7.陶忠元、翟东平.推进我国企业战略联盟发展的若干思考.商业研究.2003

姓名：胡珊

第五篇：企业战略理论

知识的拓展——前沿热点

企业战略理论

企业战略，是上世纪60年代末、70年代初出现的一种新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的发展。企业战略理论一直处于管理理论的前沿和中心位置。企业战略理论的发展大致经历三个阶段：

第一阶段是经典战略理论阶段。

这阶段的研究主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段。这阶段建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。其中较为有代表性的战略分析是所谓TOWS矩阵（即威胁、机会、弱处、强处这四个词的英文缩写）分析方法和波士顿咨询集团开发出来的企业资产组合技术。

第二阶段是80年代麦克尔·波特（Michael Porter）开创的产业结构分析阶段。

波特的战略思想集中表现在他的代表作《竞争战略》、《竞争优势》中。他的战略思想主要是由几个重要的概念组成：一是构成行业结构的5种作用力分析（潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价能力）；二是在对行业结构进行分析的基础上，提出了3种企业发展的基本战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）；三是为了实现这些战略提出了价值链分析方法；四是进行了关于进攻性战略和防御性战略的分析。

第三阶段是90年代企业核心能力理论阶段。

普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）于1990年在《哈佛管理评论》发表了著名的论文《企业核心竞争力》。在文章中他们提出企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力。关于什么是“核心能力”，目前说法很多，较为流行的观点认为核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。企业核心能力已经成为新的形势下企业竞争的基本战略。企业核心能力理论代表企业战略管理思想的最新发展。

目前涉及到战略管理前沿的理论，除了企业核心竞争力理论，还有新组织环境理论、流程再造理论、供应链管理理论、战略联盟理论等。（蔡茂生选编）