基于组织结构的智慧城市分布式云架构研究论文[合集]

第一篇：基于组织结构的智慧城市分布式云架构研究论文

引言

目前，随着国家新型城镇化建设的不断发展，迫切需要一些新型信息技术和研究成果来协助解决当前城市普遍存在交通拥堵、环境污染、教育、医疗资源分配不均衡等问题，实现对城市的高效管理和资源的高效利用，因此，智慧城市建设成为解决该类问题的优选项。截至目前，国家已陆续发布“国家新型城镇化规划(2014-2020 年)”等多项指导和促进智慧城市建设的政策文件，其中2014 年8 月，由发改委联合住建部、工信部等八部委共同发布的“关于促进我国智慧城市健康有序发展的指导意见”，立足于国家层面，阐述了建设智慧城市的重要意义，明确了智慧城市建设的重点和主要目标，提出了国家层面统一推进智慧城市建设的机制建议和相关具体措施。

智慧城市是利用云计算、大数据、物联网和移动通信等新型信息技术以实现城市智慧高效的管理和运行，进而为城市中的人创造更美好的生活，促进城市的和谐、可持续发展。但同时，智慧城市也是由多领域、多类别、多级子系统构成的人造复杂巨系统，其内涵非常广泛，包括交通、水务、医疗、教育、政务等各领域，因此智慧城市顶层设计和系统架构的设计好坏，直接影响到智慧城市建设的成效。目前在智慧城市建设研究方面，仍然存在缺乏顶层设计，缺少通用性和适配智慧城市运营和建设主体-政府机构的整体技术架构，城市层面的整体技术框架研究不够等问题。同时，在智慧城市设计建设过程中，也存在行业之间信息不联通，信息孤岛普遍存在，系统设计缺乏层次，系统使用受众面小，不能有效覆盖城市各层管理者的需求等问题。近几年来，国内外关于智慧城市方面的研究很多，Antonio J.Jara 等，以西班牙桑德坦市为实验平台，利用KNIME 开源平台和泊松分布模型，对市内交通分布和季节气温的关系进行了大数据统计和分析，以此预测后续城市交通分布，为城市交通管理提供决策参考依据;QingchenZhang 等提出一种基于云的大数据特征学习隐私保护深度计算模型，利用BGV 全同态加密方案加密数据，并利用云计算执行高位逆向算法，只有加密和解密操作是在客户端执行，其他的所有计算任务均由云计算完成，以提高运行和训练效率;Antonio Cimmino等从智慧城市信息通信应用的角度，探讨了基于small cell(泛指各种低功率、小覆盖、灵活部署的无线接入点)的网络体系结构;张竹林等从用户级别实现了一种分布式云控制访问方案，解决用户权限撤销问题，但这类研究偏重于智慧城市某一领域和方向的研究，并不对智慧城市整体设计进行探讨。JungHoon Lee 等从城市建设发展设计的角度，以首尔和旧金山为例，通过对城市开放度、服务革新等6 个维度和17 个定量和定性化的子维度分类研究，提出智慧城市高效、可持续发展的架构应包含的数据开放、高级智能技术支撑等8 项关键因素;王静远等从数据、研究和特点3 个角度，对以数据为中心的智慧城市理论与技术进行了综述;Zaheer Khan等提出一种基于云架构的上下文感知公民服务智能城市框架，并通过常见的智慧城市场景探讨了框架应包含的数据、服务、安全、组织等内容;此外，Zaheer Khan等又针对智慧城市提出了一种基于云的大数据分析的概要架构设计，该架构把城市数据分为三层，数据获取、分析和过滤层;源数据映射和连接层;交互式浏览层;并通过布里斯托尔市的公开数据对架构进行了验证。但该类对智慧城市的架构设计更多的体现在业务和功能层面的架构分析和研究。而Zheng Linfeng 等还从智慧城市背景下政府功能的定位角度，认为政府应定位于资金提供和人才保护的组织者，促进多学科的协调合作，建立技术标准和法律规范等功能。Mohamad Dbouk等则从城市安全防护角度，提出一种智能协同监控系统平台，通过整合银行、医院、海关等多个系统服务的监控活动，来防止和处理类似恐怖袭击等异常活动。

本文提出一种基于组织结构的智慧城市分布式云架构，以现有政府机构和企业集团的常用组织结构为参考基础，构建多层级、分布式的云结构，在搭建各领域纵向架构的同时，打通行业领域间的横向连接，形成一种结构灵活、扩展性强、简洁高效的适配于目前城市组织系统和通用性的智慧城市顶层技术架构。组织结构

组织结构是指，为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计而形成的组织内部各个部门、各个层次之间的固定排列方式，即组织内部的架构形式。其实质是对工作任务进行分工、分组和协调合作的分配方式。因此，组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，同时也是整个管理系统的“框架”。常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。当前，我国政府划分为中央(国务院);省、自治区、直辖市;自治州、市、自治县、县;乡、民族乡、镇四个层次，在试行市领导县体制的地方则为五个层次，在省与县之间增加了地级市。县级以上地方各级政府行政机构，主要有办公厅(室)、组成部门、直属机构、直属特设机构、部门管理机构和派出机关等。整体上，我国政府机构采用的是直线-职能式组织结构。直线-职能结构是在综合直线结构和职能结构基础上形成的一种组织结构形式。该结构把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能充分发挥各专业管理机构的作用，但同时也存在职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长等问题。此外，我国政府体系中同时也存在许多双管单位，即既受上级主管部门的指导，又受地方政府领导的部门，其组织结构类似于矩阵式。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

地方政府及其组成部门是城市规划、建设和管理的主体，智慧城市的建设发展离不开政府部门的主导和参与，同时政府机构也是智慧城市体系系统的主要使用者之一。因此，构建符合当前政府组织结构，满足各层级组织机构的全方位智慧城市顶层设计技术架构，是促进智慧城市建设落地生根的重要一环。本文提出一种基于组织结构的系统精练、灵活性高、扩展性强的分布式云架构，通过搭建城市交通、教育、卫生等各行业的基础云架构，组成智慧城市整体云架构的各级子系统，并通过整体云架构打通各级子系统间的横向信息流，实现脱敏数据的横向共享，消除信息壁垒和信息孤岛，更好的适配目前城市管理机构的组织模式。

郑爱民等提出的基于云的智慧城市系统架构，由物理资源层、资源提取与控制层、基础设施服务层、平台服务层、用户服务层、安全保障服务、运行维护服务组成，为智慧城市系统机构设计提供了一种参考。本文则依据城市管理部门和企业集团常用组织结构，结合云计算和大数据智慧城市建设新信息技术，提出智慧城市整体技术架构，架构分为行业基础云架构和系统整体云架构。

2.1 行业基础云架构

行业基础云架构主要分为三层，基础支撑层;二级应用层，为平行应用层，由多个二级应用平台系统和数据存储结构组成，在组织结构中对应各区行业系统;一级应用层，由应用平台和数据存储结构组成，在组织结构中对应市级行业系统，为行业基础云架构的顶层应用层。以交通为例，城市交通部门主要分为市级交通和各区级交管大队，市级交通局主要统筹管理全市交通，处于架构的一级应用平台层，各区交管大队负责区域内的交通管理，处于二级应用平台层。行业基础云架构图

2.1.1 基础支撑层

基础支撑层为最低层的支撑架构层，利用各类传感器、雷达、智能卡、RFID、监控摄像头等进行信息的采集，并通过通信网、互联网、光纤等方式把采集的数据传输到二级应用平台的数据存储中心，由数据中心对采集的数据进行清洗、分类、整理和存储等。

2.1.2 二级应用层

二级应用层主要是区级行业管理部门对所辖区域的各类管理调度，包括两部分，一是数据存储系统，二是应用平台系统。数据存储系统是由基础支撑层采集传输的各类信息汇集，而应用平台则是从存储的数据里面筛选，提炼需要的数据形成直观的图像数据感知或事件分析预测，如交通中的地理信息系统、路况信息系统、指挥调度系统、应急救援应用系统等。

2.2 系统整体云架构

智慧城市整体系统架构是以各行业基础云架构为基础构建的逻辑架构，是智慧城市的综合运营管理平台，主要包括两部分，行业集合层和城市综合运营层.2.2.1 行业集合层

行业集合层由智慧交通、智慧水务、智慧能源等各行业系统的基础云架构平台横向组合而成，各行业之间构建横向联动信息通道，相对于二级应用层的联动，行业间信息联动共享等业务更少，为弱联动关系，主要应用于需要联合处理的事务互动。

2.2.2 城市综合运营层

城市综合运营层是智慧城市的中枢系统，是整个城市的大脑。运营中心提供统一数据接口，各行业根据统一的接口为运营中心的各项业务提供各类基础数据支撑，综合运营中心的云存储数据可以是虚拟的逻辑存储，实际数据由各行业基础云的存储服务器提供，也可以是实体云存储，与区级行业云存储和市级行业云存储构成多级备份，确保数据安全。城市综合运营中心是城市主政管理者对城市各行业系统全面了解的窗口，是对应急联合指挥、防灾减灾调度等事件高效联动，有效处理的有力支持。同时，也可以是为企业和公众提供各类智慧应用和服务的窗口。总结

政务、产业和公众是智慧城市建设的三大服务主体，构建符合受众主体需求的体系架构和技术模式，才能更好的发挥智慧城市建设的服务功能，更好的解决目前普遍存在的交通拥堵、环境污染等城市病。由于智慧城市涉及到城市管理的各个方面，整体系统极其复杂，行业之间难以统筹协调，目前研究更多的聚焦于某一行业内的系统研究和应用，智慧城市整体层面的顶层设计和研究相对薄弱。本文提出的基于组织结构的智慧城市分布式云架构，紧密结合当前政府机构和企业集团的组织结构模式，首先构建垂直结构的行业基础云架构，同时依据垂直结构的行业基础云架构，搭建水平方向的智慧城市系统整体架构，并在技术上打通垂直系统之间的信息通道，以此提出完整的智慧城市分布式云架构系统，为智慧城市建设顶层设计和规划提供技术参考。

第二篇：智慧城市发展论文

中小型智慧城市建设

摘要:智慧城市建设以信息化、数字化建设为基础，包含了众多领域，各个领域之间有机互联，互为整体，是现代城市发展的主流方向。目前我国智慧城市建设开展如火如荼，但仍存在一定问题，需要多种举措稳步推进。

关键词：智慧城市 智能交通系统 智慧医疗系统 智能电网 发展前景

一、发展背景

2014年《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》公布，明确提出推进智慧城市建设，统筹城市发展的物质资源、信息资源和智力资源利用，推动物联网、云计算、大数据等新一代信息技术创新应用，实现城市经济社会的智慧发展、五化融合。2014年8月29日，经国务院同意，国家发改委、工信部、科技部、公安部、财政部、国土部、住建部、交通部等八部委联合印发《关于促进智慧城市健康发展的指导意见》，根据八部委文件精神，推进智慧城市的发展。

二、总体要求

（一）以人为本，务实推进。智慧城市建设要突出为民、便民、惠民，推动创新城市管理和公共服务方式，向城市居民提供广覆盖、多层次、差异化、高质量的公共服务，避免重建设、轻实效，使公众分享智慧城市建设成果。

（二）因地制宜，科学有序。以城市发展需求为导向，根据城市地理区位、历史文化、资源禀赋、产业特色、信息

— 1 — 化基础等，应用先进适用技术科学推进智慧城市建设。在综合条件较好的区域或重点领域先行先试，不断总结经验，再逐步扩大建设范围和领域，有序推动智慧城市发展，避免贪大求全、重复建设。

（三）整合资源，统筹协调。进一步依托云计算中心及城市公共信息平台等系统性软硬件设施，整合政企各方现有的软硬件资源，统筹协调，减少不必要的资源重复及浪费，不断优化流程，提升效率。

（四）市场为主，协同创新。积极探索智慧城市的发展路径、管理方式、推进模式和保障机制。鼓励建设和运营模式创新，注重激发市场活力，建立可持续发展机制。鼓励社会资本参与建设投资和运营，杜绝政府大包大揽和不必要的行政干预。

（五）可管可控，确保安全。落实国家信息安全等级保护制度，强化网络和信息安全管理，落实责任机制，健全网络和信息安全标准体系，加大依法管理网络和保护个人信息的力度，加强要害信息系统和信息基础设施安全保障，确保安全可控。

到2020年，建成一批特色鲜明的智慧城市，聚集和辐射带动作用大幅增强，综合竞争优势明显提高，在保障和改善民生服务、创新社会管理、维护网络安全等方面取得显著成效。

（六）细化要求。

1、公共服务便捷化。在教育文化、医疗卫生、计划生育、劳动就业、社会保障、住房保障、环境保护、交通出行、防灾减灾、检验检测等公共服务领域，基本建成覆盖城乡居民、农民工及其随迁家属的信息服务体系，公众获取基本公共服务更加方便、及时、高效。

2、城市管理精细化。市政管理、人口管理、交通管理、公共安全、应急管理、社会诚信、市场监管、检验检疫、食品药品安全、饮用水安全等社会管理领域的信息化体系基本形成，统筹数字化城市管理信息系统、城市地理空间信息及建(构)筑物数据库等资源，实现城市规划和城市基础设施管理的数字化、精准化水平大幅提升，推动政府行政效能和城市管理水平大幅提升。

3、生活环境宜居化。居民生活数字化水平显著提高，水、大气、噪声、土壤和自然植被环境智能监测体系和污染物排放、能源消耗在线防控体系基本建成，促进城市人居环境得到改善。

4、基础设施智能化。宽带、融合、安全、泛在的下一代信息基础设施基本建成。电力、燃气、交通、水务、物流等公用基础设施的智能化水平大幅提升，运行管理实现精准化、协同化、一体化。工业化与信息化深度融合，信息服务业加快发展。

5、网络安全长效化。城市网络安全保障体系和管理制度基本建立，基础网络和要害信息系统安全可控，重要信息资源安全得到切实保障，居民、企业和政府的信息得到有效

— 3 — 保护。

三、发展前景及问题

智慧城市是指充分借助各种信息技术实现城市的智能化管理，是信息技术发展和应用的交汇点，代表了信息技术发展和综合利用的方向。随着经济社会的不断发展，城市正面临着人口膨胀过快、交通拥堵不堪、资源消耗过度、环境污染严重等多种挑战，推动城市向数字化、智能化发展，打造智慧城市成为未来城市建设的重要发展方向。

（一）智慧城市建设拥有广阔的发展前景。

智慧城市已成为医治“城市病”的最佳良药，是城市发展的高层次需求。智慧城市建设需要智慧的基础设施、智慧产品、智慧技术、智慧设备等协同推进，最终形成城市整体智慧产业链，推动传统城市向智慧城市转型升级。未来成熟的智慧城市体系将包含以下几种必要组成。

1、集多种技术为一体化的智能交通系统。智能交通是将先进的信息技术、数据通讯传输技术、电子传感技术、控制技术及计算机技术等有效地集成，运用于整个地面交通管理系统，从而建立起在大范围内、全方位发挥作用的实时、准确、高效的综合交通运输管理系统。智能交通系统可以有效地利用现有交通设施，减少交通负荷和环境污染，保证交通安全，提高运输效率。目前，智能交通系统已发展为集交通信息采集、通信传输、数据处理、控制指挥等技术为一体的多学科应用型产业，因其实时、准确、高效、绿色的特点，成为解决一些大型城市交通问题的重要手段之一。

2、实时互动的智慧医疗系统。智慧医疗是以医疗信息化为基础，核心是借助物联网和传感器技术，通过传感设备进行患者的身份管理，形成医院信息系统中的患者主索引，并在此基础上按照约定的业务逻辑和网络协议，进行信息的交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。目前，基于物联网的智慧医疗主要应用于医疗器械与药品的监控管理、数字化医院和远程医疗监护三个方面。未来智慧医疗产业将向个性化、移动化方向发展，智慧胶囊、智慧护腕、智慧健康检测产品等移动智慧医疗产品将会广泛应用，借助智慧手持终端和感测器，有效地测量和传输健康数据。

3、坚强型智能电网。智能电网是基于高速通信网络，利用传感和测量技术、设备技术、控制方法以及决策支持系统技术等先进技术，实现电力流、信息流和业务流的高度融合。智能电网具有可靠、安全、经济、高效、环境友好和使用安全等特点，能够抵御各类外部干扰和攻击，同时，由于具有强韧的电网基础体系和技术支撑体系，因此在实现多种能源便捷接入的同时，能够抵御各类外部干扰和攻击。智能电网是电网技术发展的必然选择，对于应对全球气候变化，促进世界经济社会可持续发展具有重要作用。

4、个性化智慧家庭。智慧家庭又可称为智慧家庭服务平台，是综合利用计算机、网络通讯、家电控制等技术，将家庭电器智能控制、信息交流及消费服务等家居生活有效地结合起来，创造出高效、舒适、安全、便捷的个性化家居生

— 5 — 活。智慧家庭能给人们的生活带来全新的体验，依托数字电视机顶盒、个人手机等终端载体，实现政务服务、社会服务信息化，将人们的家庭生活和社会生活通过信息化手段有机联系并融合起来。同时，智慧家庭可将技术、产品、应用、服务和社会、社区、家庭、个人等单元密切联系起来，体现出科技创新对于提升消费水平、推动人文生活进步的巨大力量，真正做到安全、便利、舒适、节能、智能。智慧家庭产业融合了硬件升级、软件应用与运营服务等多个领域，为芯片制造商、面板厂商、终端厂商、内容提供商、网络运营商等产业链参与者带来全新的发展机遇及空间。

（二）我国智慧城市建设仍存在的问题。

我国智慧城市建设基本与世界处于同一起跑线上，并且具有良好的实践土壤。随着科技部在2013年10月将20个城市纳入智慧城市试点名单，目前我国智慧城市的规划数目已超过220个，北京、上海、广州、武汉等各地先后投入智慧城市建设中。我国智慧城市建设如火如荼，但综合分析其中仍存在不少问题。

1、缺乏国家层面的顶层设计和宏观指导。目前我国智慧城市建设具有很大的盲目性，缺少运营准入标准，存在项目一哄而上等现象。此外，由于缺乏相关的标准体系，项目建设水平、基础参差不齐，严重制约智慧城市的建设。

2、缺乏详细的工作任务和实施路线。目前我国有些城市盲目跟风，把智慧城市仅仅定位在工程建设，或者是作为政绩工程和形象工程，没有深刻领悟智慧城市的内涵和国家 — 6 — 打造智慧城市的核心目的。

3、缺乏相应的配套体制和法制环境。由于智慧城市建设是一项长期的、复杂工程，而当前各地对智慧城市建设的这一特性认识不足，没有建立推动智慧城市运营和管理的长效机制，仅仅依靠政府投资来推动建设，无法充分激发社会力量参与建设的积极性和创造性，这将直接导致智慧城市建设的可持续性严重不足。

（三）智慧城市建设需要多种举措稳步推进。

当前，我国正处于经济社会发展的转型期，智慧城市建设对于加快现代化的发展速度，求解经济社会发展遇到的复杂问题，提供了良好的解决途径。推动我国智慧城市建设需要加强顶层设计和统筹规划，多种举措稳步推进。

1、要制定顶层设计和长期规划。尽快出台国家层面的指导性政策，充分发挥各部门的力量，联合推进，明确智慧城市建设的标准要求，加强对各地智慧城市建设的管理和监督。

2、要考虑各个城市发展的实际状况。从自身特色和需求出发，以切实解决民生问题为着眼点，处理好“共性”和“个性”的关系，在统一规划下考虑到每个城市所处不同发展阶段的需求。

3、完善智慧城市建设的相关配套措施和法制环境。建立运营和管理的长效机制，通过设立专项资金支持、税收优惠等多种手段激发社会力量参与智慧城市建设，推动智慧城市建设可持续性发展。

参考文献

[1]李重照，刘淑华.智慧城市：中国城市治理的新趋向[J].电子政务，2011（06）.[2]李峰.智能交通系统在国外的发展趋势[J].国外公路，1999（01）.[3]王立谦，朱明清.浅谈智能电网的现状与发展[J].黑龙江科技信息，2011（19）.[4]李建功，唐雄燕.智慧医疗应用技术特点及发展趋势[J].中兴通讯技术，2012（02）.[5]李艳.如何认识和推进社区信息化——面向社区服务和管理开展社区信息化的经验总结[J].中国信息界，2007（06）.— 8 —

第三篇：智慧城市下的分布式光纤感温系统

智能城市下的分布式光纤感温系统

光传感有限公司 林兆明

本人从事电讯业多年，近年来研发出“分布式光纤感温系统”技术，主要用于监测地下管道或缆线的安全。作为崭新的工业技术，在二○一二年申请了中港两地专利，目前新技术已应用于香港大型铁路网络及电力网络、澳门大型商场和酒店、印尼雅加达国际机场新3号航站楼，并在积极洽谈在香港和海外的重大项目。

基于“智慧城市”概念而创

海外有不少地方都在推崇【智慧城市】（smart city）的发展概念，即有效地监测城市中各种不同的基础设施及工业系统，从而减低碳的排放，并预防意外发生，让日常生活更健康、安全。分布式光纤感温系统就是基于这个概念而研发出来的，除了监测工业系统安全性能外，还应用在节能减排上。

具体地说，【智慧】的理念就是通过新一代信息技术的应用使人类能以更加精细和动态的方式管理生产和生活的状态，通过把传感器嵌入和装备到全球每个角落的供电系统、供水系统、油气管道输配系统、交通系统等生产生活系统的各种物体中，使其形成的物联网与英特网相联，实现人类社会与物理系统的整合，然后通过超级计算机和云计算将物联网整合起来。

关于【智慧城市】的具体定义则比较广泛。我认为，所谓的“智慧城市”应该是人、建筑物、系统、设施都体现智能型的统一，它们取代了之前非智能的工业方式。关注高敏光学感应系统，比如对分布式感温系统进行专业的研发、制造，用作确保能源供应，同时作出安全监测和预警，对于城市智能化管理来说会起到非常重大的启发和收获，其影响更是寓意深远。

分布式光纤感温系统介绍

分布式光纤感温系统(以下简称FODTS)的原理是应用拉曼效应(Raman-effect)来测温。该理论源于上世纪二十年代，是英国南安普顿大学的研究成果。FODTS 测温技术是基于光时域反射仪(Optical Time-Domain Reflectometer(OTDR))。同时，物理环境因素例如温度、压力及拉力，都能够改变玻璃纤维(二氧化硅)的内部结构，使该点光纤内的激光轴向运动发生变化。热力效应引致晶格振动，当光线接触振动中的分子晶格，便会造成散射，称为拉曼散射(Raman scattering)。在物理过程中，热力强度与光线的散射幅度成正比例。利用此光学原理，只要测量光线或散射光线延迟返回的时间，便可以准确地计算测温点位置(请参阅图一)。

FODTS系统可以自动探测沿光缆*所有测温点的实时温度，若测温点温度超过某个水平线，系统会实时发出警报及报告。FODTS系统的温度数据库附有位置及时间信息，发出的分析报告包含了这些内容，有助于用户实时找出发生问题的地点，并协助用户迅速作出决策和防范措施。FODTS系统在应用上具有灵活性，用户可以根据特别需要而设定数个分区为监察区域，每个区域可以根据特别的运行环境设定不同的报警水平线，每一个监察区域会因测温点的实时温度数据来显示不同颜色。FODTS系统的用户接口简单易用，能够实时显示系统测温点的概况，用户也可以选择将接口上的光纤路线置于监测区域的AutoCAD图上，便于实时得知问题发生的位置。此外，FODTS系统的图表都可以按照用户的要求进行定制，提高用户的决策效率。

综上信息简单来说，光纤可以有效传送管道温度的变化数据，作准确及时的监察。它可以通过温度的不同，有效判断出地下管道或缆线是否老化，在损坏前发出警报。它最为突出的特点便是监测地下管道或缆线的安全。老式的传感测温技术仅在被测管道上放置单个的传感器，全新的【分布式感温技术】是指传感机制沿着光缆全程被分布，而不是在一定数量的位置上被分布。分布式光纤感温系统的特点

分布式光纤感温系统的特点很多，重点可以概括为三大部分：安全预防、应用广泛、性价比高。

（一）安全预防

在我们生活的城市中，地下管道及电缆系统随处必备，一旦出现问题，情况可大可小。如果情况较大，后果则不堪设想。实时监测地下管道的老化及泄漏，意外将可避免。去年7月，台湾高雄发生的严重天然气管道爆裂，造成32人死亡，321人受伤的重大事故。这个事实告诉我们，城市地下埋藏的管道会随时成为致命炸。具备连续测温功能的FODTS系统是监测燃气管道及油管泄漏的最佳方案。FODTS系统负责监测整条管道的温度曲线数据，二十四小时不断监测，如管道中某一点出现裂缝或者破损，温度将发生变化，我们便可及时捕捉，并准确探测出问题管道的所在位置并及时抢修。以燃气管道泄漏为例，燃气管道渗出压缩气体，根据焦耳汤姆逊效应(Joule-Thompson effect)，压缩气体会于管道裂口附近形成低温区。FODTS系统会立即监测到管道温度数据出现异常变化，并可准确地计算发生气体泄漏的位置。从高雄事故分析，当管道开始漏气之初，该处的压力就会下降，管道裂口温度也会相应下跌六至七度。我们如果在温度开始下跌时及时抢修和补救，就可避免事故的发生。

（图二）应用于监测燃气管道泄漏的FODTS系统 与燃气管道泄漏相反，油管泄漏会于管道裂口造成温升效果。FODTS系统对以上应用例子均能够准确迅速地确认泄漏位置，大幅度降低泄漏事故的发生和成本损失。

FODTS系统还可以检测早期的电缆故障，防止电力系统的故障造成火灾的发生。电力上的输电电缆长期使用后，绝缘体会老化，散热会减慢，最终绝缘体损坏导致电缆产生故障。通过监控电缆温度曲线可以适度使用电缆及延长使用寿命，避免绝缘体损坏。FODTS系统可实时监测整条电缆上的热点，而内置的历史温度数据分析功能，可以显示电缆不同部位的温度实时变化情况，发现潜在的问题。同时，监测系统还可以辅助提高电缆载流容量至最佳水平，达到增加运营能效的目的。

（图三）FODTS系统可以在同一时间显示电缆几部分温升

商场及酒店的各种设施如空调系统、供水、照明、电梯电器及楼宇管理系统均需要电力系统的支持。电力系统的故障可能会引至火灾的发生，危及商场或酒店顾客的生命安全。FODTS系统可以为用户预先设定启动报警的温度水平线，当电力系统温度超过预设水平线，报警实时启动，提醒相关人员及时检查维修，尽快落实应急措施。

（二）用途广泛

FODTS系统用途十分广泛。它不仅可用于上述提到的监测地下油气管道的泄漏和电缆运行的故障及商场大厦内的电力系统，还可广泛应用于以下领域：①在通风冷温（HVAC)系统方面，监测隧道温度及通风管理。②在供水及污水排放系统方面，通过水温异常变化监测非法排污。③在地质及水利学方面，测量水温对研究生态有很高的重要性。

 通风冷温系统（HVAC）

隧道内的通风系统是为车站及车厢内的乘客提供新鲜的空气，通过监控隧道的温度，操作人员可以提升隧道内的空气流量，达到最佳水平。FODTS系统性价比高、不受隧道环境干扰，而且没有维修成本。系统提供24hx7的全天候温度监测，数据库可储存长达两年的数据供日后备用。并且FODTS系统可以和隧道的通风管理系统相结合，支持实时环境数据和按时间排序的温度趋势分析。

以下是隧道通风系统的示意图，通风系统由多个通风井（地面结构）组成，是气流的出入口。

（图四）应用于隧道温度监测的FODTS系统

 供水及污水排放系统

FODTS系统可应用于监测非法的污水排放。大量的污水未经处理流入下水道可以引起相当严重的环境及健康问题。FODTS系统的光缆置于下水道内科收集连续性的温度数据，详细显示由非法排污引发的水温异常变化。

（图五）应用FODTS系统监测非法污水排放

 地质及水力学系统

研究地质及水利作用过程中，测量温度占据重要一环。而大部分应用例子更是需要取得随时间及距离连续变化的温度数据。FODTS系统可以取得地质及水利地点，比如湖泊、地面及地下水流的温度数据。测量水温对研究生态作用有很高的重要性，沿河道铺设光缆测量水温，可取得精确及高分辨率的河道温度数据。应用举例：监测含水层和水生环境、计算蒸发损耗的能量平衡、记录对流过程等等。

（图六）沿河道铺设的FODTS光缆

（三）性价比高

目前，光纤感温系统的准确度可达正负一度，耐用二十年以上。造价方面，要具体视覆盖光纤的物料以及整个系统复杂程度而定，一般来说铺设一条1公里长管道的光缆大约价格为22万元，5000米长的管道则为26万元。1台主机的成本为20万，最多可以同时控制十二条管道，每条10公里长。维护成本每年每百米则只需10元，性价比显而易见了。

*注：光纤是一种传输光束的细而柔软的媒质。光纤电缆由一捆光纤组成，简称为光缆。光纤是光缆的核心部分，光纤经过一些构件及其附属保护层就构成了光缆。

第四篇：保险公司组织结构研究

吉林农业大学

专 业 课 程 论 文

我国保险公司组织结构研究

论文作者

范思铭

专业班级

保险二班

组

员

翟

月

叶婷婷

夏蕾蕾

高

羽

经济管理学院保险系

二零一三年三月

内容摘要

内容摘要

近年来，随着城市化进程的不断发展、人口老龄化趋势的日益严峻、人民生活水平和消费能力的提高以及保险消费意识的增强，我国保险行业的发展获得了前所未有的机遇，保费规模和资产规模迅速扩大。在这一过程中，我国保险业组织结构并未紧跟保险业规模的快速发展而进行充分的调整，导致现行的保险公司组织结构模式从一定程度上已经成为保险经营效率提高、保险创新发展的约束，阻碍了我国保险行业的发展，我国保险企业组织结构模式再设计与优化已势在必行。本文从组织结构角度对保险公司进行研究，以期通过优化组织结构，推动我国保险产业创新和提高经营效率。

本文共分为六章。

第一章介绍了保险公司组织架构的基本含义。

第二章分析了人保和平安保险公司组织结构变迁以及我国保险公司组织结构中存在的问题。

第三章提出我国财产保险公司组织结构的模式选择和相关建议。

关键词：保险公司组织结构

组织结构优化

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第一章 保险公司组织结构概述.........1 第一节 保险公司组织结构概念..............1 第二节 我国保险公司组织结构的表现形式.....2 1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式„„3 1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式„„„4 第二章 我国保险公司组织结构的实证研究„„„„5 第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁„6 2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁„„„7 2.1.2平安财险公司业务组织结构的改革„„„8 第二节 我国保险公司组织结构存在的问题„„„„9 2.2.1 保险公司内部组织结构存在的问题„„„10 2.2.2 纵向组织结构存在的问题„„„„„11 第三章 财产保险公司组织结构优化的建议„„12 参考文献………………………………………….13

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第一章 保险公司组织结构概述

第一节 保险公司组织结构概念

保险公司组织结构是指保险公司的内部和外部各部门和各种资源的排列形式、聚集状态及相互之间的关系，是其实现发展战略和目标的组织保证。具体来说，保险公司组织结构的主要内容包括总公司各部门的设置及其功能和权限，部门之间的相互关系、分支机构的功能、权限和部门设置，公司业务运作的组织框架模式，总公司对分支机构实施管理的模式等。保险公司的组织结构是否合理直接影响其经营管理的效率，对其经营成果起到至关重要的作用。

良好的组织结构不仅要体现集约经营的原则，而且还应根据环境的发展变化及其发展战略的改变而及时做出调整和改进。

在研究保险公司组织结构时，通常可以从两个角度来分析，即保险公司的内部组织结构(或称为核心组织结构、内组织结构)和保险公司的外部组织结构(或称为外围组织结构、外组织结构)。内部组织结构是指保险公司内部部门设置，通过部门划分将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本经营管理单位，这种划分是在经营管理活动横向分工的基础上进行的。保险公司的内部组织结构可以按职能划分、按产品划分、按区域划分、按流程划分、按客户群划分等。

在实际运用中划分方法并不是唯一的，常见的保险公司内部组织结构有职能型、事业部型、矩阵型等。而外部组织结构则是保险公司外各层级组织之间的关系。管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员越多，则层次越多;在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度大，管理层次少，反之，管理幅度少，管理层次就多。管理幅度和管理层次的反比关系决定了两种基本组织形态，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。高耸式结构形式是指管理幅度较窄，管理层次较多的金字塔形结构，扁平式结构形式扁而平，管理层次较少，管理幅度较大。扁平结构能够提高管理效率、降低组织成本，己成为现代保险公司组织结构的演变趋势。保险公司的外部组织结构主要有总分公司制、业务单元制、集团制和控股制。内外部组织结构结合形成保险公司组织体系。

第二节 我国保险公司组织结构的表现形式

组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构是组织成员实现组织目标的手段。

组织结构本质上反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目

内容摘要 的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，让成员将组织的目标和个人目标统一起来。企业目标能否顺利实现很大程度上取决于企业组织是否能有效运行，组织功能是否正常发挥。企业组织结构涉及到决策权的集中程度，管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定管理职能的划分以及组织中各层次各单位之间的联系沟通方式等问题。

1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式

一、职能型组织结构

职能型组织结构是指公司中从事相似职能的员工组织一个部门，它以职能为导向加以扩展。职能型组织结构是最为传统的保险公司组织结构，主要通过精细化和专业化取得效率。

大多数保险公司在刚刚建成、规模较小的时候，基本上采用的是职能型组织结构，即将保险公司需要从事的主要活动或者需要执行的主要功能分为不同的部门，如根据业务类型和经营管理的需要，将部门划分为业务部、计划财务部、产品精算部、资金运用部、客户服务部、人力资源等。在这种组织结构中，部门间的协调、信息的交流由保险公司的最高层(总经理)负责。总经理可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的日常经营管理，但决策权集中在公司总经理手中，各个职能部门实行由上至下的垂直领导。我国保险公司大多采用职能型为主的组织结构，如图4.6和图4.7所示。

这种组织结构的优点是管理集中统一，各部门之间协调性好。总公司直接控制和调动资源，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势，将有限的资源集中于若干效益好的险种或业务;按职能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。

这种结构的缺陷在于:集权式的管理增加了高层管理人员的工作量，容易忽视公司长远的战略发展;行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，同时不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域广的保险公司，由于高层管理者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生相互推诱责任的现象，严重影响保险公司的效率。对于大规模的保险公司而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。

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二、事业部型组织结构

事业部型组织结构是指保险公司依据产品、客户或地区划分成若干事业部，总公司从日常业务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相对独立的分部，事业部负责人对事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥有战略和经营决策权，并包含财务、营销、产品等多种职能，每个事业部独立核算，成为一个独立的利润中心。

在事业部型组织结构下，总公司是投资与战略决策中心，拥有对保险公司经营重大事项的决策权，主要表现为用人权和财权上，即如何分配财力和如何派出

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各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分的经营自主权。

事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。当保险公司的规模逐步壮大并发展到一定阶段时，需要采用事业部型组织结构，即根据保险公司的产品和服务，按照服务地区、服务对象的不同进行部门和机构的划分，即根据产品、客户或地区特征的不同，将保险公司分为不同的事业部，如个险业务部、团险业务部、银行保险部等等;每一个事业部专门从事某一项工作，不同的事业部分别负责不同的客户、产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销、产品精算、计划财务、客户服务等业务部门。

太平财险目前采取的是准事业部制垂直控制的组织结构，如图4.8所示。首先对分支机构进行权限上收，分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导，管理结构基本上为垂直管控，分公司负责人主要发挥协调职能。太平认为，中小财险公司生存的根本在于细分市场。按销售渠道分类，是太平在管理精细化方面的有益尝试，有利于优化成本支出，培养销售队伍，而且保险销售环节是控制成本和提升优质业务产能的关键，因此，太平依据销售渠道，将前台部门分为直销、代理、寿销产、重点客户四个渠道部门，实现销售分类。在集团层面，则建立共享中心，承担标准件保单录入、理赔、承保、信息技术支持、以及客户服务等职能。太平认为，建立统一的客服中心的优势在于资源整合及合理利用。未来不再以保单为单位，而将以客户为单位，实现从客户打进电话开始，在集团内包括产寿险的所有信息一目了然。太平认为，拓展新客户成本太高，所以着重在后台服务方面下功夫。依靠服务可提升客户留存率，而续保客户是最有价值的客户。中国老百姓对金融服务的要求越来越高，简单的降价越来越不能满足客户需求，必须提高保险经营的专业化水平和服务质量。因而，太平财险建立了以客户为中心的业务分析系统，提供增值服务以提高客户留存率。从太平的这一组织管理战略我们可以看出，由于开发新客户的成本偏高，导致提高客户留存率是保险公司获得稳定收益的前提。因此以客户为中心的运营模式越来越受到重视。

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三、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构兼顾职能型组织结构和事业部型组织结构的特点，在事业部型组织结构的基础上吸收职能型组织结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。

矩阵型组织结构适应性较强，比较能够适合复杂和多变的经营环境，能够快速对需求变化做出反应。保险公司在组织结构中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为获得竞争优势的至关重要的因素。其主要优点包括: 第一，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，便于及时沟通;第二，具有较强的灵活性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性;第三，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。

华泰财险正在探索矩阵式组织架构。华泰分公司的各部门接受分公司管理的同时，也接受总公司对口部门的条线管理。在运营过程中，与横向管理相比，更突出条线管理。在处理条线管理与分公司管理的关系时，对业务和技术性问题实行条线管理，而行政的管理则由分公司进行。在对分支机构的部门进行考核时，以条线管理的考核为主，同时参考分公司的考核意见。公司在管理权限上实行适度的分类授权。业务、财务、人力控制权都依据一定的标准在各级机构之间进行

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分配，既能够有效控制风险，又能提高公司整体运营效率。从实践来看，华泰的矩阵式组织结构有效地提高了管理效率，而且华泰设置的配套的运行机制，如奖惩制度等，及时的保证了组织结构的有效运行，从近几年华泰的经营成果我们也可以看出，华泰连续多年实现盈利，这与公司组织管理效率的提高是分不开的

四、保险公司组织结构的新探索

目前我国很多保险公司也在实施差异化发展，创新商业模式，并尝试建立与之相适应的组织架构。其中有代表性的是天平汽车保险公司实施的“非核心业务外包”经营模式，开创了国内保险市场上的先河。所谓‘啡核心业务外包”，即把销售业务外包给以专业保险代理为主的分销商，把理赔业务外包给专业的保险公估公司，而天平自身承担起产品研发、费率厘定、财务管理、后勤支援及风险管控等核心事务。“非核心业务外包”带来的直接效应就是降低保险公司的经营成本，在竞争激烈的车险市场获得成本领先优势。其次，销售和理赔等非核心业务外包，也契合了“专业化”经营的内涵，即让最专业的人做最专业的事，保险公司集中精力发挥产品研发等核心竞争力，保险代理公司和公估公司也可以获得更大的生存空间，提高自身的经营水平。具体做法是:将全部的销售业务外包于分销商;将查勘定损理赔业务外包于保险公估人;引入律师行为客户提供法律援助服务;与分销商中介机构合作进行保险产品开发;与道路救援服务提供商合作为客户提供专业救援服务;其他业务外包如IT、人力等。

在销售外包模式下，天平摒弃了业内使用已久的业务员制，而创新性地采用了客户经理制，即在销售上不自建直接销售队伍，剥离了正式编制和外包业务员，转而建立作为渠道营销人员的客户经理队伍，客户经理均为公司正式编制，薪酬采用基本工资加考核工资形式，所有分销商及其业务均由客户经理负责开拓和维护。该模式使业务基本通过外部真实渠道进入公司，充分利用了外部渠道资源，实现了较低能耗和较高产能。这种销售模式能够加强对中介机构的联系与管理，同时极大地降低了销售人员成本。

天平引入了公估人作为第三方独立确定事故损失，采用理赔查勘外包模式，即不自建公司编制的理赔查勘人员队伍，而是与公估公司或劳务公司合作，将理赔查勘工作外包于公估公司人员或劳务人员，剥离了高投入、高能耗的理赔查勘环节，节省了成本开支，充分利用了外部资源，并通过较先进的风险管理技术与信息系统控制了过程风险。目前天平的覆盖全国的理赔服务网络已经初步建成。

1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式

总分公司制已经成为保险公司外部组织结构形式的主流，为大多数国家的保险公司所采用，但按业务推动模式和总分公司关系定位，则可将保险公司组织结

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构分为两大类:一是按地区来组织和推动，是一种横向管理模式，以分公司为基本的运营中心，称之为“传统总分公司制”，在这种组织结构下，分支机构是经营主体和利润中心，拥有较大自主权。另一种是按业务条线来组织和推动，是一种纵向管理模式，以总公司部门(条线)为基本运行和指挥中心，称之为“业务单元制”，在这种组织结构下，总公司的业务单元是经营主体和利润中心，分支机构须执行上级部门的要求，自主权较小。目前，我国保险公司基本属于传统的总分公司制组织结构，如图4.9所示。

在组织机构设置方面，总分公司制的保险公司组织体系是一个典型的层级系统，整个保险公司是由相互联系的多层级分支机构组成的，每个层级的分支机构在部门设置上是相互对应的，这种逐层复制的结构相似的层级和部门组合形成复杂的组织结构。在总分公司制中，总公司一般是管理中心，负责战略目标的制定与内部协调，分支机构是经营主体和利润中心，负责具体业务经营。在具体形式上，我国保险公司根据规模一般实行“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五级层次或者“总公司一省级分公司一支公司”三级层次。

总分公司制采用先纵后横的方式，即先按地域设置了各级机构，再划分各级机构的内设经营管理部门。其优点在于:各分支机构的基本形式是相似的，因此，在新设立分支机构时可以上级机构形式为模板进行复制;由于分支机构经营相对独立，有利于各分支机构根据当地经济状况进行调整。其主要缺点是:下级机构

内容摘要 的设置往往照搬上级机构，容易形成“小而全”的情况，难以形成集约化经营;上级职能部门对下级职能部门的约束相对较弱。

在业务模式方面，传统总分公司制的主要特点有:第一，实行统一法人制度。总公司作为一级法人，各级分公司在总公司授权范围内开展经营活动。第二，实行分层管理，按照经济区域或行政区划建立分支机构，各分支机构作为利润中心，总公司作为管理中心。近年随着管理重心的下移，省级分公司的管理职能在不断加强，逐渐形成了“多级管理、多级经营”的模式。第三，根据市场化和客户化原则要求，各级分支机构在部门设置上普遍建立“业务经营一业务管理一支持保障”三大系统。其中，业务经营系统直接面对市场和客户，发掘和培养优质客户，并为客户提供优质高效的保险服务。业务管理系统的主要职责是防范和控制可能出现的各种风险。支持保障系统负责为业务部门和公司的经营管理提供保障支持。第四，随着信息技术的发展，扁平化和业务集中处理已经成为一种发展趋势。在业务运作中形成前后台相对分离的模式，前台负责市场开发和客户营销，后台建立若干业务处理中心，如客户服务中心，两核中心，统一处理全公司后台业务。这种模式下，管理权限上收到总公司，管理层级大大压缩，有利于提高信息传递的效率和真实性。

总分公司制强调了省级分公司对辖内业务的全面管理功能，因此在竞争尚不激烈，买方市场尚未形成的情况下，有利于迅速扩张市场规模，推动区域市场的形成和发展，构筑客户基础。而缺点主要体现在总分公司制是建立在授权经营基础上的，因此如果超出本级的授权，向上级请示报告的业务流程较为复杂。

在财务管理方面，总分公司制的财务管理模式是层级式的，具有以下特点一是在财务管理理念上以效益为核心;二是在财务权力分配和报告体系方面，实行分级授权管理。各级分支机构的财务负责人由本机构任免，各层级的财务管理具有较大的自主权，虽然同时接受上级机构的领导和监督，但主要是对本级机构负责;三是在财务资源的配置和管理上，实行分级预算管理的“先纵后横”分配方式，即资源配置先由总公司逐级分配到分支机构，然后在各级分支机构内部各部门之间进行配置。

这种财务管理体制的主要优点体现在:一是财务资源直接先分配到各分支机构，再由分支机构分解到各业务部门，适应我国保险市场地区差异大而客户差异小的市场环境;二是财务资源分配方式清晰，核算简便，考核容易;三是这种层级式财务管理模式给予各层级分支机构财务管理较大的自主性，为保险公司争取客户、推广业务、实现利润最大化发挥了巨大作用。其主要缺点:一是各级分支机构在以效益为核心的经营理念下容易过于侧重微观、局部和短期的效益，而忽视宏观、整体和长远价值的追求;二是财务管理与业务管理相分离，财务核算的主体是分支机构，缺乏对部门、产品和客户的成本、利润的单独核算与考核;三是在层级式结构下，财务管理权力体系较为分散，战略规划的传导和执行效率不高。

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在报告线路方面，总分公司制下的经营核算主体是各级分支机构，由各级分支机构的总经理直接对上级机构负责，各级分支机构内部各部门虽然也受到上级机构相关部门的领导，但由于其管理上隶属于分支机构内部，因此在报告线路上主要体现出以横向的“负责报告线”为主、以纵向的“业务报告线”为辅的报告线路。

这种报告路线的主要优点在于:一是在传统总分公司制中行政指挥关系为上级机构对下级机构，一级对一级，因此行政指挥关系较为明确;二是在上级机构的授权范围之内，分支机构可以根据报告事项的具体情况迅速、及时地作为反应，对局部的市场变化适应力较强。缺点是:一是上下级部门的业务报告只是第二报告线路，对于业务发生的突发事件，上级部门难以及时做出反应;二是如果上级部门对下级部门的指导关系过于强势，会导致指挥关系的混乱。

在资源配置方面，总分公司制的资源配置主体是总公司和各级分支机构。在这种配置模式下，上级机构直接对下级机构按照一定方式(如业务规模、利润、综合考虑规模和利润等)进行整体资源配置，下级机构在已分配的资源配置上有较大的自主权，可根据当地的具体情况进行人员、机构、财务的具体安排。主要缺点:一是分支机构按照管理层级逐级进行资源配置，因此各级分支机构都只是根据本级所获得资源进行配置和安排，缺乏对整体资源配置有效性的系统评价。二是由于总公司对各分支机构进行分级管理，一般情况下二级机构的资源取得和使用必须通过一级机构进行;三是仅按照分支机构配置资源，忽略了机构内部各业务系统的不同特点，造成各业务系统在资源配置上难以做到平衡，往往会在不同业务系统中产生资源过剩或不足的问题:四是以分支机构作为资源分配的主体，难以准确衡量各种业务的投入产出效率，达到资源配置效率最大化。

随着管理模式的改革，资源配置模式在不断改进。随着组织机构扁平化的趋势，总公司管理重心下移，有些支公司作为直接的经营单位，可以直接获得总公司分配的资源。通过这种方式，在一定程度上避免了局部优化与整体优化的错位，提高公司整体资源的配置效率和核心竞争力。

在风险管控方面，保险公司的风险管理正从现实的风险处理向潜在的风险监控转变，从风险的事后处置向风险的前期控制转变，从静态的风险管理向动态的风险管理转变。我国保险公司的风险管控实行垂直化管理模式。分支机构作为业务经营主体，也是风险控制的执行者，实务中，各级公司通常设立专门的风险管理部门，由总公司向分公司委派风险管理人员。分公司风险管理部负责人对总公司相应管理部门负责。上级机构对下级机构通过转授权的方式将风险管理权限逐级下放。

总分公司制下的风险垂直化管理模式的主要优点是保险公司设置的风险管理部门独立于业务系统之外，独立性相对于业务单元制更强，不会受到具体业务的影响。但是也存在系统性缺陷:在风险实行垂直化管理的情况下，风险部门与

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业务部门由于职责不同，出发点不同，协调成本较高，如果协调不好可能影响机构的运营效率;另外，分级授权垂直化管理模式下，由于分支机构层次多，各分支机构管理水平相差很大，难以避免有的分支机构违规和越权经营形成较大的风险最终由全公司承担责任。

第二章 我国保险公司组织结构的实证研究

第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁

保险公司的组织结构是从总体上描述保险公司职能部门设置和管理层级安排的体系，体系涵盖前台业务部门、中台管理部门和后台支持部门三个子系统，这三个子系统内部不同的构成以及三个子系统之间的组合协调关系则形成了不同的保险公司组织结构。在这三个子系统中，后台支持部门的设置相对固定，各家公司的同质性也比较强;前、中台业务经营管理部门的组合构成了保险公司的业务组织结构模式。保险公司的业务组织结构模式因公司内部条件的差异而存在差别，而且随着保险市场外部环境的变化而历经变革。保险公司的业务经营管理活动是保险公司价值链的核心环节，是决定保险公司经济效益的关键。保险公司的业务组织结构模式对保险公司的效益和发展产生直接影响，分析保险公司的业务组织结构与保险公司的资源能力、发展水平以及市场环境的匹配关系，探索保险公司业务组织结构的规律，对于保险公司的组织结构设计与优化具有指导意义。因此，本节在分析我国保险公司总体组织结构的现状以及存在的问题的基础上，选取有代表性的公司为例，进一步分析其业务组织结构的变革，并探讨业务组织结构与保险公司业务发展之间的规律。

人保公司是国内经营时间最长的保险公司，长期以来，人保公司处于垄断经营的地位，延续着计划经济体制下的经营模式，业务组织结构的设置也体现出计划经济体系的特征。改革开放以来，特别是19%年后保险市场竞争格局逐步形成以后，人保公司顺应市场环境的变化，根据自身发展的需要，开始组织结构改革的尝试。2001年保险市场正式对外开放以后，为了适应逐步开放的市场环境和日益激烈的市场竞争，人保公司经历了股份制改革、上市和集团化的组织变革，与此同时，公司对业务组织结构进行了探索性改革。平安公司是国内最早成立的股份制保险公司，也是行业内最终实现金融集团化的保险公司。该公司一直是行业内创新的引领者，其业务组织结构模式改革被同业公司广泛效仿。从实践中可以看到，保险公司组织结构改革的过程有得有失，改革的效果各有差异，然而问题的关键是从改革中汲取经验和发现规律。因此，本文选取人保财险公司和平安财险公司为例，分析其业务组织结构的变迁，旨在通过研究保险公司组织结构与保险公司业务发展的关系，探讨保险公司业务组织结构的规律性。

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2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁

2.1.1.1分险经营分险管理的组织结构模式阶段(1996年10月至2000年1月)

从1978年全面恢复国内保险业务以来，人保公司的业务组织结构随着业务发展趋于多样化，并按险种设置前台业务部门。1996年以前，从总公司到各级分支机构，业务部门主要有财险部、船舶货运险部、车险部、农险部、人险部等。其中前三个部门的业务占公司总业务规模的70%以上，其利润贡献也达到总利润的70%以上，成为公司生存和发展的支柱。

随着国民经济繁荣发展，人均收入大幅增长，人寿保险业务逐渐发展起来。为了加快并规范我国寿险业务的发展，1996年年底，按照《保险法》产寿分业经营的原则，人保公司各级分支机构均按照产寿险2:1的大致比例，从人员、资产、业务上进行拆分，原有的人身险业务由人保寿险公司经营。拆分后的人保财险公司在业务组织结构的设置上，基本延续了拆分前的模式，主要分为财险部、运工险部、船舶/货运险部等。这种按险种类别划分业务组织结构的模式，从上至下、从管理到具体业务操作都实行分险种经营、分险种管理的模式，如图4.1所示57。

57蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:〔硕士学位论文』.成都:西南财经大学，2007年5月

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具体来说，公司设立三级管理机构，即总、省、地市级公司的业务部门分别对口设置财险部、运工险部、船舶/货运险部，并分别对相应险种的业务实施逐级管理。具体的展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务经营活动，由各地市级分公司下属的县/区支公司在其授权范围内实施;若超过权限范围，通过对口上报，取得批复后执行。各县/区支公司也对口设置财险部门、运工险部门、船舶/货运险部门等开展具体的业务。比如支公司的财险科，既要负责所有非车险的财险业务展业、客户维护、对应客户对应险种的防灾防损检查和建议，又要负责相应业务发生保险事故的理赔，即现场查勘、定责定损、指导客户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款等具体流程的工作。

这种业务组织模式的特点是专业化程度高，适合培养专业人才。具体而言，如果是某类业务的管理人员，不仅要对相应险种业务的承保条件、权限、审批程序熟悉，还要对其发生损失事故的责任、损失数量金额的确定标准、确定方式熟悉;而支公司相应部门的业务外勤人员，要对该类业务从宣传和解释、签署合同的内容和手续，到发生保险事故的现场查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节的事项都要掌握。这样，每一类业务，不论是管理人员还是业务人员，都要对该类业务有全面的掌握，能够向客户提供专业化的服务。

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这种模式在其运行过程中，没有对业务发展造成明显的不利影响。但这种模式主要适合市场经济发展程度不高，风险类型不很复杂，个体分散的客户群不太多，保险市场竞争主体和竞争程度有限的情况。因为在这种情况下，保险资源的获取相对容易，因竞争而造成的人员和相应业务的流失还较少;业务外勤人员负责的客户以单位或团体客户为主，并且为客户提供的保险服务产品较单一，使得业务人员有精力和能力做好客户的售前售中售后服务，同时还能不断拓展业务。在这一阶段，人保财险公司储备了大量的专业人才和丰富的客户资源，保持着很强的市场竞争力。

2.1.1.2分险经营混险管理的组织结构模式阶段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我国加入WTO，保险市场逐步开放，保险市场主体开始迅速增加，各家公司逐渐感受到客户资源、保险业务获取的压力。另外，随着我国汽车行业迅速发展，机动车的数量不断增加，车险业务成为比重最大的业务。自2001年以来，车险业务比例一直保持在60%以上。

在这种竞争激烈、业务结构发生较大变化的市场条件下，原有的分险种经营模式显然己经不能快速占领市场。因为销售职能的条块分割无法对市场作出及时反应，从而致使业务流失。在这种情况下，人保财险公司中承担展业职能的各支公司主动地对业务部门的职能进行调整，打破分险种展业的界限，’支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范围内的所有业务，运工险部门不再仅做车险业务，财险部门也需要做车险业务，业务拓展的着力点是争取客户资源。

这种模式是顺应市场环境变化的调整，符合发展的需要。它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出的应变，而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出的调整。这种模式使得业务人员关注的客户群体和业务范围更加广泛。原来同一个客户的不同类型的业务，可能是两个业务部门的人员分别在做，甚至是两家人保支公司在做。现在，每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都争取下来，不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应保障需求就争取展业。

这种模式对业务人员的专业技术水平有较高要求。以前做非车险业务的外勤人员现在要尽快熟悉车险业务和车险市场情况;以前做车险业务的人员又需要熟悉非车险。相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，市场业务量大，业务人员可以边学边做，掌握起来比较快。但非车险业务的专业知识较多较复杂，涉及的险类、险种很多;即使是原来做非车险业务的人员，随着市场需求的变化，险种层出不穷，不同类型的保险项目对风险分析的要求越来越技术化、精细化，业务操作的流程化和规范化程度越来越高，也需要继续学习和掌握新业务和新市场。这对业务人员的专业知识和学习能力的要求比以前更高了。同时，由于非车险风险的差异性大，虽然单笔业务收入较高，但项目数量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。

这种模式的优点能够使公司维持并扩大竞争日益激烈的市场业务量。在业务人员没有增加的情况下，由于展业界限的打破等同于扩大了展业队伍，扩大了业务来源。在市场竞争主体不断增加的情况下，能够维持原有的市场地位，保证业务的较快增长。然而，随着发展的不断深入，这种模式的问题逐渐凸现出来，其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩。车险业务的扩张并没有带来经营效益的提高，相反，随着车险业务竞争的日趋激烈，不规范因素也越来越多，车险业务出现全行业亏损的局面。保险公司的效益来源于非车险业务。但由于非车险险种掌握较难，前期投入多，业务量有限，因此，公司倾向于做车险业务。这样，效益好的业务日益萎缩，影响了公司的整体形象和实力。造成这一问题的原因在于缺乏保障这种业务组织模式有效运行的配套措施，包括针对不同的业务采取差异化的激励政策以及连续系统的培训体系。面临激烈的市场竞争，欠缺系统的员工培训计划，单纯依靠员工通过实践来摸索掌握业务知识，加之没有相应的激励约束机制，业务人员普遍倾向于选择容易掌握的业务去开展，而难度较大的非车险业务很少有人掌握，导致公司由于缺乏合适的人力资源而对市场的变化反应迟缓。

2.1.1.3“三个中心”组织结构模式阶段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面对三年后国内保险业的全面对外开放，国务院批准了人保公司首先进行股份制改制，成立集团控股公司，下设财产保险子公司及其他子公司。财产保险子公司于2003年7月19日正式挂牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。为了成功完成海外上市，人保财险公司于2002年下半年开始做改制准备，调整业务组织结构。总公司聘请麦肯锡公司做机构重组方案，旨在实行流程管理，上收管理权限，总、分公司采用扁平化管理模式，即实施“三个中心”的混险管理混险展业独立理赔模式。

“三个中心”是指承保中心、理赔中心和财务中心。从总公司、省分公司、地市级分公司三级机构对口成立这三个中心，同时取消原有的等按险种划分的部门，增加了营销管理部和业务管理部;支公司成为纯粹的展业机构。这个阶段人保财险的业务组织结构如图4.2所示60。

59本部分仅讨论前台业务部门和中台管理部门的组织结构，因此不涉及后台财务中心。60蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

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这种模式是自上而下、从管理层面到业务层面进行的根本性调整。承保中心的主要职责和岗位就是核保，支公司展业取得的所有业务由支公司签单人员输入业务信息系统后，都要在业务处理系统中提交上级核保人员审核，审核通过了才能签出保单。地市级分公司的承保部门在自身业务权限内分为两级核保，超过一级核保权限的由一级核保员提交二级核保;超过二级核保的，则上报省公司承保部;超过省公司权限的，再上报总公司承保部。以前，只要在地市级分公司权限范围内的业务，承保权就在支公司;若承保条件是非标准的，再向分公司业务管理部门上报。这样，绝大部分常规业务可以很快出单，从而减少客户等待的时间，提高经营效率。而“三个中心”实施以后，所有承保业务都必须通过核保，导致出单时间长，严重影响客户对公司服务的满意度，进而降低公司的信誉度。这在日益激烈的竞争环境下，无疑会造成业务流失;同时，由于内部流程效率低造成的业务流失，致使与业务完成情况进行挂钩的业务人员对公司失去信心，而流动到其他新成立的公司。这种情况在“三个中心”实施的第一年里反映得尤其突出。

理赔模式的调整带来的问题更多。以前，直接的理赔工作都是由支公司业务

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部门人员完成。一般情况下，业务人员要参加整个理赔工作。因为业务人员更熟悉客户，也了解其保险的情况，展业承保和出险后查勘理赔都面对客户，增加客户的亲切感和信任度;也能使客户不用再对其保险及相关的基本情况做过多的讲解，减少客户索赔中的一些事务;同时业务人员也能通过理赔工作加强与客户的联系，全面掌握客户的意见和信息，深化客户对保险的理解和对业务员所代表的公司的信任度，使业务更加稳定。理赔中心成立后，支公司不再具有理赔权，理赔中心拥有三大职能，即查勘定损、理算、核赔。分公司所管辖的县支公司的定损人员和理算人员由理赔中心派驻在各县支公司，也下放了一定的核赔权，以避免因地理距离给理赔工作带来的不经济、低效率。县支公司的查勘定损员和理算员就是原该支公司的人员，从业务和人员合作上都较容易与县支公司达到协调。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的业务一旦出险，由理赔中心的接报案中心统一安排离出险地最近的定损组查勘处理。理赔中心在城区划分若干的管辖片区，每个管辖片区设立一个定损组;另外还设置了一个流动组，专门负责异地查勘工作。除非被保险人通知承保公司的业务员，否则，从客户出现到客户领取赔款的理赔全过程，业务人员都可能完全不知情。

这样的业务流程遭到越来越多的客户和业务员的抱怨，冲击着人保公司的市场份额。因为这些中心城市的城区支公司业务往往占其所属分公司业务规模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所属行政区域内市场竞争最激烈的地方。这些地区客户可选择的保险公司较多，产品同质性比较强，服务质量差，流失的客户资源量就比较大。理赔环节从支公司运作中完全独立出来，而且与支公司缺乏横向联系，严重影响城区支公司的业务规模和业务稳定性。另外，由于各支公司和业务外勤人员的绩效要与业务规模挂钩，增加了基层业务公司的压力，导致基层公司业务人员凝聚力下降，流动性增加。

从“三个中心”实施开始，各地公司、各种岗位的员工对新的业务流程都感到越来越难于适应。尽管，麦肯锡公司为人保财险公司设计“三个中心”这种组织模式，是在充分分析了现有人保公司当前及今后的业务量和业务性质基础上，充分利用公司现有的现代信息技术平台的基础上，从提高效率出发设计的业务组织模式。

众所周知，随着汽车行业的发展以及汽车消费的增加，车险业务己成为整个财险市场的主力军，从2000年至今，我国财产保险市场上车险占比一直在60%以上。由于车险业务本身具有很强的同质性，被监管和被要求行业自律的程度最高，而且全国各家财产保险公司(除天平保险公司外)的车险条款统一。条款的统一就意味着承保、理赔的处理原则、条件在整个行业内的操作处理方式都比较统一;同时，无论是承保还是理赔，车险的业务处理数量也是财险公司各类业务中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高业务处理效率的最有效的方式;同时也使各级业务管理部门能有效监控业务质量，提高业务的盈利水平。

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其他类型的业务，如家财险、企财险、货运险、各种责任险和人身意外险，也需要进行质量监控管理，以控制风险。因此，面对越来越大的业务规模、越来越多的产品、越来越高的服务效率、越来越激烈的市场竞争、越来越严格的市场规范、越来越明确的盈利要求，对于人保财险公司这样一个在全国财险市场上占有50%以上份额的大公司，采取按流程扁平化管理，质量控制权上收的模式是必然的。这也是发达国家类似情况经验的积累。

发达国家的保险公司的经验表明，这种按流程管理的组织结构模式有效运行的条件是在相应审核岗位的员工都应对相应业务知识掌握较全面，对相应市场情况和具体业务情况有一定的经历经验。简言之，即是业务能力强且职业操守好的人。而人保财险公司实行的“三个中心”模式，之所以对业务发展造成了很多障碍，其中重要的原因就在于现有的人力资源配备不符合上述条件。这可能是麦肯锡公司对中国的用人制度及中国人的思维方式没有深入的了解，忽略中西方国家的差异的缘故。实践表明，我国保险公司如果忽视了对岗位人员的明确要求和对人员相应配套的约束制度，再先进的组织模式都无法有效运转。

从“三个中心”的具体运行情况来看，进入承保中心、理赔中心的人员，主要是由支公司推荐和自愿报名，通过考试并双向选择定的。支公司从自身发展的角度出发，为了应对日益增加的业务压力，不会主动将有业务能力、业务经验丰富的人员推荐到“三个中心”。如前所述，人保财险公司缺乏对员工的系统化业务培训，现有人员在业务掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系统的保险知识，或缺乏对保险产品的深度熟悉，或缺乏业务实践经验。这三者中能同时具备两方面的人都已经是现有部门的业务骨干，同时具备三方面的人才就更加稀少。

现有的核保核赔岗位的人员普遍缺乏业务知识和实践经历经验。然而，具有实践经历经验和掌握一定的业务知识是做好核保核赔工作的关键。如果是承保方面的业务，具备实践经验的人员处理可以既达到公司风险管控的要求，又可以获得业务，扩大客户资源，促进公司业务发展;如果是理赔方面的业务，具备实践经验的人员处理也既能保证赔偿处理的真实合理性，又能提高对客户的理赔效率和客户满意度，进而增强了公司的信誉度，也会相应地稳定和扩大业务资源，促进公司业务发展。反之，则必然会阻碍公司业务发展。

在这次机构调整中，业务组织模式除了实施“三个中心”外，还在总、分公司新设立了营销管理部和业务管理部。营销管理部的职责是负责市场发展方面的问题，指导和管理下属公司的业务拓展工作，具体有重大项目集中统管，产品营销管理，中介管理和个人代理营销管理四大方面。该部门在协调促进公司发展过程中应起着重要作用。麦肯锡公司在业务组织结构的总体设计思路是营销管理部负责市场发展，发展的业务质量由承保中心把关，承保业务的理赔服务由理赔中心执行，整个业务中涉及的监管政策、法律法规问题由业务管理部负责。但在具体的职能划分上，营销管理部的协调发展职能却没有被明确下来，其协调作用也

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得不到发挥，使公司在大项目拓展上处于瓶颈状态，阻碍了公司的业务发展，也削弱了公司的品牌实力。

具体而言，大项目的承保要涉及到三方面的内部业务审核:项目参与立项审核，风险分析及承保条件审核，再保险方案审核及其安排。在总、省公司，这三方面审核分属三个业务部门，即营销管理部，承保中心，再保险部。但对下级业务上报公司而言，还应该明确一个起牵头和协调的部门，否则就得多头上报，加大下级公司的重复工作量。最适合承担这一职能的应该是营销管理部。

因为大项目的风险异质性强，很难有程序化的、标准的保险方案，往往需要结合当时市场情况综合制定方案。而承保中心只属于纯风险分析控制的技术部门，再保险部仅涉及分保业务领域的市场情况，而营销管理部既需要对内部业务规范和专业技术有一定了解，又对外部客户市场和行业竞争有一定了解，更能从市场持续发展的角度提供信息，提出有竞争力的方案。但实际工作中，从总公司开始就没有对营销管理部的协调职能予以明确定位，在这次组织结构调整中，从上至下注重“三个中心”建设和实施，所有业务都得围绕相应的“中心”运作。因此营销管理部根本没能发挥出其协调作用。下级公司对一个项目要同时上报三份资料分别给这三个部门，分别落实这三方面的审批结果。同时，能否承保关键是承保部，但承保部从职能划分上只关心风险控制，不关心市场发展和该业务在当地的地位，以及对今后当地人保公司业务发展的影响。因此，在2004一2005年期间的大项目竞争中，人保财险公司在一些地区频频失手。

这一阶段的业务组织结构中，承保中心、理赔中心、营销管理部、业务管理部都是平级的业务部门，如果职能划分不清楚，协调定位不明确，很容易形成各部门各自为政，不利于公司内部信息互通，资源经验共享，阻碍公司的发展;对基层发展业务的公司，同一项业务又容易存在多头管理，而真正需要解决的问题往往都需要几个部门协调考虑才能得以解决，这样就给基层公司造成管的部门越多问题越得不到解决的局面。正因为存在上述问题，人保财险公司的业务在这一阶段发展地非常吃力。虽然在保费收入上仍然是正增长的结果，但与相应行业平均增长水平相比相差甚远。“三个中心”模式并没有起到提升人保财险公司竞争力和促进公司业务大力发展的作用。相反，由于配套的协调功能欠缺和人员业务技能的不匹配，该模式的运行反而削弱了人保财险公司的品牌形象，阻碍了公司的业务发展。由此可见，即使优化的业务组织结构模式，如果与公司的发展水平和能力结构不相适应，同样是阻碍公司发展的。

2.1.1.4再次改革后的业务组织结构模式(2006年3月至今)

经过两年对全国各省“三个中心”的验收和考核，人保财险公司开始意识到在当前市场发展和公司现有人力资源状况下，“三个中心”模式并不能促进业务

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发展。因此，2006年3月，公司的对业务组织结构再次进行改革。总、省公司取消承保中心和营销管理部、业务管理部，分产品线设立部门。各产品线部门负责对应类别产品的推广、承保政策和管理。根据现有产品结构分别设置了车险部、非车险部、责任信用险部、船舶货运险部、意外健康险部等。对业务拓展渠道的开发和管理，设置了营销渠道部。介于理赔流程中操作环节较多，操作工作量较大，在总、省公司保留了理赔管理部，而在地市州分公司除了保留理赔管理部外，还保留了理赔中心。改革后的业务组织结构如图4.3所示61。

61蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

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这一组织结构模式主要是在市场发展和承保方面进行了调整，在各地市级分公司仍然保留了承保中心，其职能定位更加明确，即在各产品线的政策和决策指导下进行承保质量管理。这样，给业务拓展提供了更大的空间。同时，这一模式改变以往所有管理部门人员的收入与相应业务发展状况无关联的情况，从总公司开始层层产品线部门分解绩效指标，层层产品线人员收入挂钩。这一调整是从组织机构及人力资源激励两方面来适应业务发展需要的。公司内部各级对业务发展的支持度和审批效率大大提高。

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但这一模式在理赔机构和人员上基本没有变化，只是将原来的理赔中心在地市级分公司一分为二，增设理赔管理部，负责政策、法律方面的管理和指导，理赔中心与之并行，负责定损、理算、核赔等操作环节的工作。原来由于理赔工作与直接维护和发展客户的支公司在人员、信息、监督等方面的脱节，而造成对业务发展的阻碍仍然存在。

2.1.1.5人保财险公司业务组织结构评价

第一阶段的分险经营分险管理组织结构模式属于按产品划分部门进行管理，但不是独立核算，还没形成事业部制结构。这与当时保险公司数量少，市场竞争有限;公司有充足的人力资源从事较为专项的业务工作;分散型业务占比相对较小，人员有精力从事全流程的工作这些内、外部情况相适应。因而也就较能促进业务的发展。

第二阶段的分险管理混险经营组织结构模式仍是按产品划分部门进行管理，只是为了适应快速增加的市场主体，为了公司在这种情况下能达到不低于GDP增速的发展、保持占主体地位的市场份额的目标，而做出的一种有益的调整。因此，这种结构也是与主、客观条件相适应的。

第三阶段的“三个中心”模式是一种按照业务流程划分部门组织结构的模式。这种模式的有效运作需要有效的横向协调机制。而人保财险公司的“三个中心”模式恰恰缺乏横向协调能力。营销管理部主要是面对市场搭建分销渠道，业务管理部主要是根据外部监管规则，加强业务的合规性管理。两个部门都不适合承担业务协调审批的职责，而承保、理赔中心只是操作部门，也无法做到自我协调。这种协调机制最适合通过熟悉各产品技能的部门来实施，即产品线部门。

从人保财险公司业务组织结构的变迁可以看出，只有业务组织结构与相应的市场发展阶段相适应，只有业务组织结构中的人力资源配备与其组织职能相匹配的情况下，该组织结构模式才能真正促进公司业务的整体良性发展。人保财险公司2000年至2003年的分险管理混险经营的组织结构模式，顺应了当时市场发展的需要，因此也有效地促进了这一阶段的业务发展。当组织结构模式中的某些方面与公司的内外部环境缺乏适应性时，必定将给业务发展造成障碍。

2.1.2平安财险公司业务组织结构改革

在2005年，平安财险公司对组织结构做了较大的调整。调整前平安公司的业务组织结构是分产品线管理的，按照三大类险种划分管理部门，即车险部、意外健康险部和财险部。另外与人保财险公司类似，设有客户服务部、市场部、渠道管理部和公司业务部。核保核赔职能分别由各产品线管理部门承担。各省分公司根据自身业务情况，与总公司对应设置上述业务管理部门。如图4.4所示62 24

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这种组织结构模式，从发展业务的角度，与同业公司相比具有灵活性强、反应快的优势。在大项目承保方面，各分公司产品线部门直接介入到基层展业公司，可以一边直接与客户接触，一边随时向总公司汇报详细情况，并与之协商承保方案。这样可以在较短时间内拿出与市场和客户更为贴近的方案。从2003年到2005年的业务发展情况看，平安财险公司在规模上稳居行业第三位;其发展速度日趋快速。2003年该公司的保费增速仅为0.74%，但2004一2008年在有更多新公司开业抢占市场，人保财险公司增速不断减缓时，平安公司始终以高于人保和行业平均增速的水平增长如表4.2所示63 62蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:口灭士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

虽然平安财险公司的组织结构设置并没有给业务发展造成过大的不利影响，但也面临着业务规模较快增长，业务处理量不断增大的局面，公司深感这种以产品线为中心的业务组织结构模式将越来越不能适应公司的发展需要。因此，2005年平安财险公司进行了以客户为导向的营销体制改革。总、分公司的所有部门组合成“四个中心”，即团体客户中心、个人客户中心、客户服务中心和资源支持中心。前三个中心为业务管理部门，资源支持中心是将财务、人力资源、监审、后勤行政等非业务部门整合起来，如图4.5所示64。另外，总公司在上海郊区还设置了一个后援中心，独立集中进行所有赔案的定损报价、理算核赔处理和赔款网上银行支付。各省分公司的理赔部只负责查勘、权限范围内的定损、核赔案 25

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资料的上传工作和相关人员管理，和超出标准理赔要求的赔案汇报协商工作。

63数据根据《中国保险年鉴》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

这一模式按客户群划分部门，能够为客户提供更有针对性的产品和服务方案;对于客户的个性化需求，只需一个部门综合协调考虑，就能得到解决方案。

这样可以提高服务的效率，维护好公司客户群。在理赔方面，由于理赔内部处理的各环节均集中在上海后援中心，全国执行相对统一的定损报价标准，这与各地材料、人工时费差异有矛盾，案件资料传递方式和流程耗时较多，网银支付不够明细引起的麻烦和低效率等等情况不断出现;后援中心大量新招聘人员没有相关工作经验，业务熟练程度有限，在各操作环节也出现了一些低效率问题，影响到客户满意度。

但是，平安财险公司在进行组织结构改革时，制定了配套的协调措施和培训制度，使得这些问题能够在短时间内迎刃而解。后援中心在其网络平台上专门设置了协调窗口，专人随时负责收集和解决各分公司反映的问题，并及时总结修正标准和流程细节。通过建立强化培训制度，采用短周期螺旋循环培训方式，人员的专业知识和岗位技能不断提高。从后援中心的实际运行效果来看，平安财险公司的理赔效率大大提高，减轻了各分公司的业务处理压力。

与人保财险公司相比，平安财险公司2005年改革后的业务组织结构模式的最大特点是不论承保还是理赔，都设有横向协调机制。另外，平安财险公司的模式中专门设计了配套保障措施，比如后援中心的强化培训制度，对模式的良性运行起到了较好的保障作用。这也正是人保财险公司所欠缺的方面。

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第二节 我国保险公司组织结构存在的问题

我国保险公司主要采取总分公司制，追求‘。小而全”的组织体系，实现规模扩张，同时采用职能型组织形式，形成了“金字塔”型的组织结构;纵向按行政区域设置结构，横向按产品或业务类型设置部门，体现出集中控制的特点。目前多家保险公司已经进行组织结构变革的尝试，虽然取得了加强扁平化管理力度等一定成效，但也应该看到，各家保险公司对于最终摒弃这种“金字塔”型组织结构后将采取哪种组织结构，并没有形成明确的目标，也没有采取实质性的组织结构变革。原有的组织结构模式在实践中存在诸多问题。

2.2.1保险公司内部组织结构存在的问题

我国保险公司因其规模、战略和所处的发展阶段不同，选择了不同的组织结构模式，目前我国保险公司主要的组织结构模式有三种，即直线职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制组织结构，这三种结构都有自己的优势和劣势，适合于不同类型的公司，但总的来说，我国保险公司的这三种结构都存在一些共性的问题，例如非经营部门过多、组织结构不能适应客户多样化需求、缺乏弹性和适应性、资源配置不合理、信息传递缓慢等。

一、组织结构难以适应客户多样化和个性化的需求

目前我国财险公司多按照业务类型设置部门，寿险公司按照业务类型和渠道设置部门。这种部门设置的方式方法割裂了客户与保险公司的必然联系，给客户提供的服务被人为地分割成为一系列相对独立和松散的环节，没有充分体现以客户为中心的经营理念，客户的需求无法及时有效地传递到保险公司各部门，无法满足客户对保险产品的多样化需求，单个客户对不同险种的需求，往往需要不同部门来解决，导致客户服务质量具有波动性，影响客户满意度和客户忠诚度，不能有效整合多种分销渠道，没有建立起以客户为中心的分销模式，产品和服务缺乏特色，产品开发和市场营销能力不足。

二、组织结构中非经营部门过多，效率低下

由于内部组织部门中非经营性部门过多且职能交叉，导致保险公司的管理成本增加，人力资源浪费，降低保险公司的经济效益。不仅如此，这些非经营性部门还有可能干扰业务部门的正常经营活动，和其它部门争夺有限的经济资源。在一个组织结构中，不能把各部门分得过细，部门和机构的设置不能过多。

由于组织结构部门设置往往把一个部门承担的事情分成若干个部门来完成，造成部门之间相互推脱责任，内耗过多，效率低下，降低了保险公司管理的协同效应。这是造成我国保险公司组织效率低下的重要原因。

三、信息传递不通畅

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随着社会交通和通讯技术的发展和保险行业竞争的日益激励，保险公司的生存和发展需要大量的信息，相应的，保险公司的组织结构必须既能保证快速准确的收集外部信息，使保险公司内外部信息之间有效进行交换，又要保证信息流在保险公司内快速流畅地传递和交换，并避免信息被人为地扭曲。

在我国当前的保险公司组织结构中，内外的信息交换、内部信息的传递都是通过各个职能部门进行的，信息的收集、存储通常呈水平状，信息的交换与传递呈垂直状，即保险公司各部门、各分公司之间没有形成较好的信息传递制度，这些信息只是在部门或分公司内部传递，即使在总经理统一领导下，这一问题也由于各部门或分公司之间恶性竞争而存在，例如，信息的传递渠道由各部门分别负责的情况下，财务人员管理财务数据，技术人员管理技术信息，营销人员了解市场信息，这种信息的分割使各个部门之间达成信息的共享，横向传递信息出现障碍，可能会导致一些信息的重复收集和储存，而一些重要的信息、反而可能被过滤掉。这导致保险公司组织难以适应环境的快速变化，导致保险公司组织结构效率低下。

四、经营效益衡量标准不科学，资源配置不合理

目前保险公司正在努力改变过去以业务规模为基础的资源配置机制，实行以效益为基础的资源配置机制，但尚没有形成有效的完全成本核算体系，各级机构过多造成固定成本过高，导致大量资源被无效占用，加大保险公司内部的管理成本。而且由于业绩考核是以分支机构为单位，保险公司对于各业务条线的盈利状况尚缺乏科学的评价机制，导致资源配置不合理。

五、经营主体服务能力、竞争能力不足

目前保险公司真正意义上的经营主体是三级及以下分支机构，而这一级机构由于受管理权限上收、人力财力配置不足等因素的影响，导致客户服务能力不足，客户服务效率低，服务质量难以满足客户需求，直接影响了公司的市场竞争力。而真正拥有资源、人才优势以及管理权限的总公司和省级分公司，则并不直接承担或很少承担客户服务职能。

2.2.2纵向组织结构存在的问题

保险公司为了扩大业务规模通常在总公司以外设立多层级的分支结构来扩大业务来源，同时总公司对各级分支机构实施垂直管控。我国保险公司分支机构在地域上的设置、总公司与分支机构间的关系以及不同层次分支机构间的关系构成了保险公司组织结构的纵向体系。我国保险公司的纵向组织结构基本继承和沿用原国有保险公司的组织结构模式，选择了总分公司制。从世界范围来看，总分公司制确实是保险公司普遍采用的一种组织模式，问题在于我国保险公司的总分公司制并不是按照经济、集约和效率的原则构建的，而是严格按行政体制、行政

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区划和政府层次序列设置，存在许多弊端。

一、分支机构设置不经济

我国保险公司分支机构的基本设置模式是大多数保险公司的总公司设在政治文化中心北京或者经济金融中心上海，省级分公司设在各省、自治区、直辖市首府，计划单列市分公司设在计划单列市，赋予相当于省级分公司的业务管理权限，地市级分公司分别设在各省辖市所在地，县级设立支公司，一般位于县级政府所在地，由省级分公司管辖，县级支公司以下设保险营销服务部或保险代理点等;大中城市的分公司以下，按城市规划或经济区划设立支公司。这种按行政区域和政府层次序列设立分支机构的组织模式有利于总公司对分支机构实现集中控制，但是有悖于集权与分权相结合、效率最大化、实现有效控制的组织结构原则。而且，分支机构的设置不是按照成本效益原则，而是按照行政区域进行同一化划分。这种设置不仅没有体现以客户为中心的经营理念，也没有按照地区经济差别进行划分，把发达和不发达地区混为一谈，导致保险资源使用效率的低下。我国由于地域经济发展不平衡，不同地区对保险服务的需求从数量到质量都有很大的差距，目前这种组织结构层次的设置，资源配置不合理，经济欠发达地区可能存在资源闲置，而经济发达地区可能出现资源短缺。

二、分级授权层次过多，影响总公司的控制效力和经营效率

我国保险公司的组织结构模式体现了在总公司授权的基础上，总公司垂直管控，省级分公司及以下各级分支机构为基本的经营单位的经营管理体制。纵向呈现很长的管理链条，形成“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五个管理层次，其弊端集中表现在三个方面: 一是管理链条过长造成信息的多级传递，容易导致信息失真，增加信息不对称的可能性和程度，这样一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市场竞争中由于决策迟缓可能丧失大量的市场机会。信息经济学中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。假设保险公司内部有三个组织层级，每个层级不可能传达上一级100%的信息量，假定每个层级传达上一级90%的信息量，那么通过三个层级的传递，信息量会变为原来的72.9%，信息损失27.1%，如果通过两个层级传递，信息量变为原来的81%，信息损失19%，由此可见，组织层级越少，信息损失越少，信息越接近原始信息。为了保证信息的真实性和可靠性，组织层级应尽可能少。此外，在信息沟通过程中，随着组织层级的增加，信息的传递速度会减慢。每增加一个组织层次，信息反应的时间就会加长，使得总公司难以对下级机构反应的市场需求变化做出及时的决策，下级机构也难以及时执行上级机构的决定。组织层次不仅是信息的“过滤器”，而且是信息传递的“减速器”。随着层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合组织管理的经济高效原则。

二是总公司按照机构层级实行逐级授权，导致总公司管理效力逐级递减，失

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误概率明显增加，风险责任与控制能力不对称。保险公司对分支机构的经营权限和管理权限通常采取分级授权的管理模式，实践中对分支机构的授权管理普遍有以下问题:业绩考核重规模轻质量;责任主体不明确，责、权、利不对称，总公司与分支机构之间、部门与部门之间分工不明确;风险控制目标往往服从业务发展目标，风险决策分散等。一些保险公司给分支机构的授权过大或授权不清、责任不明，造成分支机构滥用权力，形成巨大的经营风险，而另一些公司过分强调集权，容易削弱基层公司业务发展的积极性。近年来，许多保险公司进行管理模式改革的探索，改变同一化的分级授权管理模式，采取根据经营业绩和业务质量进行差异化授权的管理模式，通过授权的限制来达到风险管控的目的。但是目前行业内并没有建立起针对分支机构的业绩和风险评价体系，各家公司的差异化授权主要从公司自身的实际和经营目标来操作，各家公司的授权评价体系有待完善。

三是逐级授权模式加大了总公司的监督难度和层级间的信息交流和沟通成本，很可能造成内部控制失灵，滋生道德风险。如分支机构自身拥有的特定利益目标，并与地方政府联合，从而弱化了上级公司的经营目标，不利于总公司经营目标的实现。由于组织结构层次众多，总公司对分支机构的管控逐级递减。

保险公司总公司和省级分公司更多的承担管理和协调的职责，具体的经营活动和经营决策是三级及以下分支机构来完成的。在这种组织结构模式下，随着组织结构层次的递增，总公司对分支机构的风险管控力度逐渐削弱，造成分支机构经营风险敞口过大。这样不仅造成了保险公司经营粗放，经济效益低下，而且增加了分支机构乃至公司整体的经营风险。

三、系统内资源难以实现优化配置

在实践中，三级及以下分支机构往往是保险公司直接的经营中心，应该享有直接获取总公司资源的权力，而省级分公司更侧重管理与协调职能;但现行的分级管理模式以及资源分配标准，使得地市级分公司的资源取得、使用和控制只能通过省级分公司来实现。这样的组织结构模式会产生两大负面效应: 第一，经营规模、经营效益和风险控制能力远远高于部分省级分公司的地市级分公司，由于组织层级低，其获取资源的能力和使用资源的权力明显小于省级分公司，统一的管理模式和同一化的授权机制严重影响了系统内资源的合理流动和重组;第二，组织内部资源分配只能逐级进行，这样势必形成局部优化与整体优化的错位，影响公司整体资源的配置效率和核心竞争力的提高。因为即使省级分公司可以对下辖的分支机构进行差异化授权和资源配置，对经营效益高的分支机构给予更多的权限和更多的资源，但相对于由总公司直接对地市级分公司及以下的分支机构行进行资源配置而言，其比较与权衡的范围毕竟要小许多，而且还缺乏统一认可的经营标准和评价体系，不利于实现最优的资源配置效益。

四、分支机构的定位错乱，经营主体与其承担风险不相匹配

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在现行组织结构中，总公司考核分公司的业务量和利润，分公司考核支公司业务量和利润，因此最终的经营中心和利润中心是支公司，省级分公司的组织职能越来越像管理中心，机构臃肿，效率低下，将经营压力转移给地市级分公司及以下的分支机构，对基层公司的压力加重。支公司承受了过重的业务开拓压力，这种压力虽然提供了足够的激励，但同时容易导致风险隐患和失控。目前，虽然保险公司的管理重心正在下移，总公司逐步加强对分支机构的管控，但分支机构在业务和管理上仍具有很强的自主性，“分公司主导”现象仍十分严重，有的分公司在资源配置上的谈判能力还大大高于总公司职能部门，而最终的风险承担者仍然是总公司。

第三章 财产保险公司组织结构优化的建议

3.1.1将部门整合为前台和后台

根据以上分析，借鉴国际经验，本人认为财产保险公司可以将部门整合为前台体系和后台体系，以加强部门间的横向联系，避免直线职能制组织结构在横向联系上沟通和协调的不足，同时这种结构也与矩阵式组织结构有所差别，避免了横向和纵向关系都较紧密导致职责不清和员工无所适从。建议可以将承保、理赔、客户服务这三个部门作为前台体系，遵循客户导向型模式进行组织结构的设置，统一管理，以承保、理赔、服务流程上最大限度简化客户手续为目标，让客户能够在每一个环节都能够有专门对应的服务部门，提高顾客的满意度。在后台管理上，将精算、风险管理、战略、投资等部门结合起来，统一协调共同管理，发挥其自身职责，并使其形成一个有机的整体。后台部门可适度的集中化，遵循效率优先原则，并重视各个职能间的协调与联系，打破传统的界限，重视部门设置的横向联系和组织协调能力，更好的为财产保险公司整体业务服务。以产品开发举例来说，在传统的直线职能制组织结构框架下，由于部门之间相互横向联系不紧密，产品部门在进行产品开发时，多数只能依靠自身力量，在整合后台管理之后，就可以更好的依靠风险管理部门提出风险管理意见、战略发展部门的宏观指导和投资管理部门在投资收益测算上的支持，这样开发的新产品将更加合理、有效。

以上这一前台后台的划分，需要以信息为依托，内部的信息交流沟通会更加充分，其中与外界的信息和沟通通过前台的各个部门进行并将相应信息转达给后台部门，后台部门通过整体的协调和统一管理将信息加工优化，再通过前台传递回客户，从而构成一个适度开放、适度统一的系统。这样的整合之后，财产保险公司的内部整体协调能力加强，与市场和客户等外部之间的协调和沟通也更加迅速和充分，能增加公司经营的灵活性，更好地适应市场需求。

总之，将财产保险公司的职能部门划分为后台和前台部门，并分别对之进行

内容摘要

统一管理，有利于改善直线职能制组织结构中部门间横向联系不紧密的状况，同时也可以避免矩阵式组织结构横向与纵向交错，导致的部门之间责任不清的问题，从而提高财产保险公司的组织结构效率。

3.1.2推行组织扁平化

我国中小财产保险公司单纯采用直线职能制组织结构会导致信息在各层级之间的流动效率较低，总公司决策单一，分公司决策缺乏灵活性，不利于员工的激励，降低了组织结构的效率，难以适应瞬息万变的市场，也难以形成各地分公司的经营特色。要解决这一问题，需要推行组织结构扁平化，以提高信息在各层级间的流动速度和决策的敏感性和灵活性。具体措施包括:首先，撤销部分不能盈利的三、四级机构。在经济欠发达地区或县级地区经营的保险三、四级机构，由于保险意识不强、业务量较小或大公司的市场统治地位难以撼动等因素，可能导致长期亏损，考虑到中小财产保险公司人力、财力资源的有限性，不能向大保险公司那样遍地开花，对于这些网点应进行撤并，将有限的资源向能够盈利的地域倾斜。其次，在三四级机构的设置上，不一定要依照行政区划进行，对于经济总量偏小、保险意识不强的地区，可以不在县级城市设立四级机构，对于经济发展较好、保险意识较强的县级城市，也不一定要在建立该地区三级机构的基础上再建立四级机构，可以考虑直接在经济较好的县级城市建立三级机构。

3.1.3明晰各级机构的功能定位

目前国内外保险公司多数都是采用总、分、支公司的组织层次进行划分，在我国，少数外资公司采用子公司模式开展业务。目前，我国大的保险公司都实行总部向分公司下达指标和考核办法，分公司作为利润中心的模式。这一模式对于分公司规模较大的保险公司来说是较为适合的，因为大保险公司，如国寿、人保等在每个省的分公司下属机构数目庞大，基本在每个县级城市甚至在乡镇都成立了四级甚至五级机构，如果总公司不依赖二级机构进行管理，其工作量非常庞大，甚至是不可能完成的。但是这一模式对中小财产保险公司并不适合，一方面，中小财产保险公司三四级机构数量有限，设置专门的二级机构对数量有限的三、四级机构进行管理，即无必要也不经济。另一方面，保险公司二级机构本身并不开展业务，其主要是执行行政管理职能，对于中小财产保险公司来讲，由于资金和人力资源的有限性，限制二级机构人员规模对于降低成本是十分重要的，这也从另一个角度要求中小财产保险公司没有必要采取类似大公司的层级结构。

综上所述，中小财产保险公司与大保险公司在总、分、支机构的职能划分上是存在区别的，但是目前多数中小财产保险公司并没有意识到这一点，而是一味追随大保险公司的层级划分模式。在这一点上，笔者认为大地财产保险公司的思 32

内容摘要

路较为清晰，在实践上大地财产保险公司也正在积极探索弱化二级机构职能，即强调二级机构行政管理职能和弱化利润中心职能。结合本文的理论分析及对大地财产保险公司分支机构职能划分现状的研究，笔者提出各级机构在功能定位上的以下建议:首先，总公司的主要职能应是发展战略、市场定位、品牌建设、业务流程再造、信息系统升级、整体发展方向以及一些涉及到保险行业发展改革问题等方面的总体决策。其次，强化分公司的管理职能，弱化其经营职能。在当前，无论是大的保险公司还是小的保险公司，其分公司都不直接开展业务，而是负责行政管理和业绩指标、考核指标的制定及下达。虽然如此，笔者仍认为中小财产保险公司二级机构的职权应该继续削弱，尤其不应负责利润和业绩等考核指标的制定。笔者认为其应负责:

1、信息传递。即向三四级机构贯彻及传达总公司管理理念、经营方针等指导思想，向总公司反馈三、四级机构等一线单位的市场信息。

2、协助三、四级机构开展业务。

3、根据总公司的总体思路，结合辖区内的经济政治环境，向总公司提出针对本区域市场开发、业务营销、发展特点等方面的建议。总之，应弱化分公司在经营中的作用，核心功能应该先定位协助三四级机构业务开展、总公司经营方针的制定和信息的上传下达。

3.1.4以资源有效利用为目标

中小财险公司与大型保险公司相比资源相对较少。因此，如何合理有效的利用其并不丰富的现有资源就是组织组织结构优化的重要目标之一。首先，中小财险公司的组织结构应当精简，使组织结构趋于扁平化。组织结构扁平化是指纵向结构中组织结构的层次被压缩，管理人员的管理幅度增大。随着技术的发展，在中小型保险公司中，中层管理人员的信息传递作用逐渐被信息技术、网络所取代，高层原理人员则直接通过信息系统系统了解到业务、财务等各部门的工作情况。这样既可以节约管理费用，又可以提高信息的传递速度，使组织结构更加精简。因此，在中小型保险企业的发展中，越来越多的运用信息技术，使得组织结构扁平化已成为必然趋势。第二，应当将原有机械化的组织结构逐渐转变为弹性化。弹性化的组织结构是指保险公司在营运时，采用团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式。采用团队工作方式时，可使多个部门的工作人员，按照一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团队可以解散，所有成员重新回到原工作部门，也可以继续保留。

在各个工作团队中，员工将分为具有领导及沟通能力的项目负责人及各类专家，每人可根据自身特点选择自己的发展方向，可使员工充分发挥自己的特长，同时还能集中团队的智慧，使企业有更多的发展空间。因此，中小型保险企业可

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根据各部门员工的专长，组建专门的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队等，使组织结构具有弹性，既满足中小型保险企业对创新的要求，还可以充分实现人才的有效利用。

3.1.5重视企业文化的作用

企业组织结构的创新，是企业在所处的环境发生变化时，必须采取的对组织结构进行变动，形成新的运行结构模式，以顺应内外环境变化，实现组织结构自身及与环境之间的动态平衡的过程。组织文化是企业组织生命力的源泉，也是其无形资产的灵魂，它可能支持创新，也可能阻碍创新。企业要创造并延续本企业的组织文化，不断赋予其新的内容，感染和影响全体员工，使之成为一种由组织内部环境转化而来的精神动力。每个企业因为所处的环境及生产的产品不同，都有自己的价值观，也就是自己的企业组织文化，最关键的是企业应该与自己的实际情况相结合，使自己的企业文化对组织结构创新产生积极的推动力作用，而不是制约作用。

企业组织结构中，“非正式组织”也起着重要的作用。曾经主持过著名的“霍桑实验”的美国管理学家梅奥认为，企业中不仅存在“正式组织”，而且还存在着相对于“正式组织”而言的“非正式组织”，即基于非组织设计因素而形成的自然分组。在企业中，非正式组织担当着社会控制的代理角色，他们不仅在企业事务以外的事情上起着一定程度的决定作用，甚至会对企业事务本身产生直接或间接的影响，甚至与正式组织的目标产生冲突。这种现象在中小财险公司中是具有普遍性的。所以，中小财险公司组织创新的实施过程中应该注意这种情况，尽量弱化非正式组织对正式组织运行的不信任现象，同时要设法利用非正式组织的积极作用。

内容摘要

参考文献

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第五篇：人类文明二元结构研究论文

1、什么是文明？

海德格尔讲：从词根上找。现在，我们就从词根上看“文明”是什么。“文明”和“文化”是两个词义相近的概念。文化-culture一词来自拉丁文的cultura，本指“耕作，居住，尊重”的意思。文明-civicization一词来自拉丁文civivs，原是“城市国家的，公民的，国家的”意思。

从词根上可以看出，文化主要指人的生活，文明则是针对人的“性”而言的。梁漱溟先生讲，所谓文化，“不过是人们生活的样法罢了”一语可谓切中要害。较之“文化”一词，“文明”一词的内涵要少，“文化”一词涵盖了“文明”一词的。人是社会化才能生存的动物，而“文明”则是对人的“社会性”的描述，它与“野蛮”一词是对立的。关于“文化”、“文明”的定义多种多样，仅“文化”一词，正式出版物中，定义就有160种之多，其间不免存在歧义。在本文里，我们是从词根上理解“文化”与“文明”一词的，关于“文化”我们作梁漱溟先生的理解，而“文明”，在我看来，则是对人的“社会性”的描述。

2、人类二元文明的生物学原因。

以肤色等外在标识来划分，我们人类划分为三大种群。即黄种人、白种人、黑种人。尽管种族不同，但我们人类之间可以混血。单从可以混血这一点看，即可说明我们人类是同源的。我们人类是一个整体，人类的文化、文明应从这个整体来把握。

生命的基本意义有四。一曰“生存”，二曰“延续”，三曰“提高”，四曰“永恒”。所谓“生存”，就是每个个体生命都有维护他生命的本能。当然，要“生存”，必须获得一定的物质支持，没有一定的物质条件，生命是不能存活的。马克思主义讲：基础决定上层建筑，足见经济基础的重要。所谓“延续”就是生命繁延的能力，此与“性”是紧密联系在一起的，故弗洛伊德视“性”为文化的主要动力。所谓“提高”，就是泛指人类的活动。艺术活动是生命提升的重要手段。艺术审美有二。一是创作本身，二是欣赏。艺术化的创作本身与人的生命机体有一种契合感，从而使人产生美感。一切出乎其类，拔乎其粹的东西都具有欣赏的价值，人们之所以欣赏，是满足了人们“提高”的欲望，从而产生一种美感。在此，我们所言的艺术是一个宽泛的概念，不单指给画，、舞蹈等狭义艺术本身，其它如比赛、冒险、英雄崇拜等等，都属于艺术审美的范围。我们从事一项活动，这项活动与我们生命机体有一种契合感，使我们感到美，即可视为艺术审美。凡是他人强之我们的东西，我们对此欣赏，赞叹，崇拜也是一种艺术审美。美国是一个物质文明高度发达的国家，在人们的“生存”基本解决以后，人们更多地是追求“成功”。所以，在美国，亿万富翁并不是人们的偶象，人们更多地是追求个人的成功，人们更崇拜英雄，这事实上是一种艺术审美。

人类是万物之灵，我们之所以进化成一种高级的动物，是我们人类自身有一套促进生命进化的机制。我们为什么反对“克隆”人，因为“克隆”是违反生命伦理的。所谓“克隆”，只是生命的机械重复。而两性繁殖是通过两性基因的重新排列组合，这种排列组合是多种多样的，从而使每一个个体生命都有他的独特性，生命就是在这种多样性的选择中实现了他的提高。

人类作为一种高级的生命形式，他不仅慈幼，而且敬老。而动物仅有慈幼的一面，敬老是生命的高级阶段。人类作为一种高级生命，他还有永生的欲望。这就是宗教产生的原因。宗教是人类区别于动物的一个基本要素，因为只有人类这样一种高级生命形式，他才有永生的欲望，而宗教则能给人类提供这样一种终极关怀。

“冷战”结束以后，美国学者亨廷顿提出“文明冲突”来界定未来世界的格局。无论是“冷战”，还是“冲突”，都是强调了一种对立性，而这种对立性正是促进我们人类进化的有效机制。亨廷顿在他<<文明的冲突与世界秩序的重建>>一书中，有一段话。也强调了这种对立的天然合理性。“憎恨是人之常情。为了确定自我和找到动力，我们需要敌人。”(135页)

人类文化(文明)的二元结构形式是基于人类自身的生物学原因。人是不同的。人的不同，不仅在肤色的不同，人的性格，气质也是不同的。而人的性格，气质的不同又导致了人的价值观，审美观，生存方式的不同，而这又导致了文化(文明)的不同。

大量的归纳研究表明，人的性格、气质与“血型”之间存在一种对应关系，就是说，人的性格、气质的不同可以归结为“血型”的不同。这主要是日本学者大量归纳研究的结果。

人类的“血型”可分为四种，A、B、O、AB。其中A、B两种血型是基本血型。有了这两种血型，即可生成四种基本血型。而大量的研究揭示了一个基本，就是A血型和B血型刚好是两种性格相反的人，从而使人类形成了两种不同的文化(文明)路向。

B型文化：感性的、形象的、情绪化的、动感审美。始创性强，善于尝试新生物，是文化的始创者。其社会性(“文明”)方面，追求大一统，暴力原则。个人能力偏重于治“物”。

A型文化：理性的、逻辑的、抽象的、情思审美。善于吸纳，累积，是文化的成型者。其社会性(“文明”)方面，宗血，契约观念。个人能力偏重于治“事”。

孔子讲“智者乐水，仁者乐山，智者动，仁者静，智者乐，仁者寿。”亦可作为两种血型在性格上的大致分野。“智者”代表了B型人，“仁者”代表了A型人。

3、何为人类文明的二元结构形式。

首先从“奴隶制”说起。人类的“文明”(有组织的性)起源于“奴隶制”。人类文化的亦得益于“奴隶制”。对此，恩格斯、尼采都有过阐述。恩格斯：“只有奴隶制才使农业和之间的更大规模的分工成为可能，从而为古代文化的繁荣，即为希腊文化创造了条件。没有奴隶制，就没有希腊国家，就没有希腊的和。”(《反杜林论》)，同时，尼采也认为“任何真正的文明都需要奴隶制”。

奴隶制体现了“暴力原则”，是B型文化的产物。四大文明古国(、印度、巴比伦、埃及)都是奴隶制文明。当然，独中国文明延续至今，为什么呢？就是因为中国文明一开始就形成了一种二元文明的结构形式。B型文化的夏人孕育了法、墨的思想。A型文化的商人孕育了儒、道的思想，正是这两种文明交替支配着中国的，使得中华文明延续至今。

古埃及、巴比伦的奴隶制文明创造了灿烂的文化，希腊文明(文化)正是在古埃及、巴比伦的基础上孕育形成的。

希腊文明孕育了科学思想。什么是科学？有两点，一是的。“科学”之“科”字即含有“分”的意思；二是理性的精神。应当说，科学的分析方法源于B型文化，科学的理性精神源于A型文化，科学思想是人类二元文化相融合的产物，而这正是我们人类自身的完美性。

真正过科学的人，都知道数学对于科学的。科学的分析方法源于数学精神。科学的数学精神源于古希腊的毕达哥拉斯学派。毕达哥拉斯学派同中国古代的墨家学派在精神上有共同之处，是一种B型文化。(当然，对此需要有专门论述，在此我们只作这个结论，因为篇幅所限。)

B型文化对本体的把握，正如毕达哥拉斯所言：“一切都是数。”

A型文化对自然本体的把握，正如《易经》所言：“一阴一阳之谓道。”

当然，所以在此谈及“科学”，是有感于“数学公理化”在科学界的曼延，这是片面的，也是非理性的，科学必须回到“理性”。

我们知道，代表当今科学文化最高成就的是西欧(包括北美)和日本。而日尔曼民族、大和民族恰恰是没有创立过奴隶制文明的人，他们今日的文化恰恰是吸收他人文化的结果，无非是更善于吸纳、累积、成型罢了，这是一种典型的A型文化。面对这样的文化优势、盛气凌人，唯我独尊，是浅浮的，短见的。须知，人类文化是一种二元结构，离开了这种二元结构，文化就失去了前进的动力。面对萨拉姆的专制，美国人委实看不下去。但是，没有奴隶制文明，也许日尔曼人仍处于蛮族状态，他们的开化，曾得益于这种专制。但是，二元文明的对立性，也决定了冲突的必然性。“为了肯定自己，找到动力，我们需要敌人。”这就是人类不断进步的理由，也是我们所以为万物之灵的原因。

“一阴一阳谓之道”。何为“<<易>>”？“易”就是“变化”。“变”是永恒的，关键是要知“变”。须知，物或因相异而相吸，亦或因相同而相吸；物或因相异而相斥，亦或因相同而相斥。这就是自然界的辩证法。萨拉姆今天是美国的敌人，或许明天他会成为美国人的朋友。“秦亡而楚汉争”。.<<易>>之道，在识“变”，正如亚圣所言“彼一时也，此一时也。”

4、展望二十一世纪

如果说十八世纪是“理性”的世纪，那么，在一定程度上，廿世纪是对这种“理性”的反动，廿世纪，在上，则是“数学本体论”思想的泛起，以相对论，量子力学为代表的物确立了“非决定论”的认识论思想。在上，则是普遍对经典传统的反叛。上，廿世纪则是社会主义蓬勃兴起的世纪，公有制的大一统原则和暴力主张，使社会主义具有明显的非理性色彩。如希特勒的国家社会主义导致了第二次世界大战。

新世纪伊始，世界也在悄然发生着改变，虽然现在还听不到“回到理性”的呼声，但世界却在悄悄地“向右转”，传统和经典，重又得到了人们的青睐。在美国，保守的共和党人重掌了政权。在西欧，各种右翼组织纷纷登台亮相，法国业已实现了右的总统，右的政府的单一政治模式，结束了右、左分治的局面。在德国，左翼的社民党总统施罗德支持率在下降。在俄罗斯，普京则彻底摒弃了叶利钦极端非理性的为政作风，以稳健的风格向西方靠拢。在日本，则一直是右翼政党执政，小泉内阁唯一比较左倾的田中女外相，也不知何故去职。唯一比较例外的是的，一贯保守、右倾国民党人则失去了政权，而有“街头政治家”之谓的陈氏水扁却成了“总统”。在此世纪风云交汇之际，不由使人想起百年前孙中山先生的一段话：“世界潮流浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。”

秦因暴得之，亦因暴失之，但他形成的大一统局面，却一直泽荫后世，与当今印度的比较，我们更能体会到这一点。秦以后，两汉尊孔，魏晋崇“玄”，隋唐礼佛。儒、释、道实是一也，理性精神持续了近千年。直至唐末黄巢起义，才彻底打倒世家门阀的制度。过五代十国的混乱，到北宋才又有儒学的再度复兴，宋、元、明、清，儒学又兴盛了近千年。直到“文化大革命”，对儒学的反动才达到极点。大约是一千年一个周期。

现在，我们又进入了新的世纪，新的千年，伴随着国际政治形势的向右转，作为对廿世纪的反动，“回到理性”，将是廿一世纪的基本主题，人类或许又要步入一段漫长的理性，这不仅是新世纪的主题，也将是新千年的主题。人类就是这样，有建设就有破坏，然后在废虚上进行更好地建设，由此，不断推动着人类的进步。无论是理性，还是非理性，都有他存在的理由。人类需要不断地进步，因为这是生命的意义。