管理学教案

第一篇：管理学教案

《管理学原理》教案

第一篇

总 论

（15学时）

【教学目标和基本要求】

1、了解管理与管理学的含义、性质及管理过程的基本职能，进而掌握管理的基本原理和方法。

2、了解管理学发展的历史过程，各主要管理学家（或管理学派）的管理理论的主要内容，了解管理理论的发展趋势。

3、了解现代管理的基本原理和基本方法 【教学内容及学时分配】

一、概述

2学时

1、为什么要学习、研究管理学

2、管理学的特点

3、本书的结构及学习方法

二、管理的基础知识

2学时

1、管理的定义

2、管理的性质

3、管理的职能

三、管理理论的历史发展

7学时

1、古典管理理论

2、行为科学理论

3、管理理论丛林

4、当代管理理论的新发展

四、现代管理的基本原理和方法

4学时

1、管理的基本原理

2、管理的基本方法 【教学重点和难点】 重点：管理的含义及特征、管理的要素与职能、管理的基本问题、管理的基本原理、古典管理理论的主要内容、霍桑试验的结论、管理的基本原理和方法

难点：管理的性质、管理的基本原理、管理理论的发展趋势、管理的方法

【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、什么是管理？管理具有哪些基本特征？

2、如何理解管理的二重性？

3、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？

4、管理学研究的内容主要包括哪些方面？

5、科学管理论的基本要点是什么？你如何评价科学管理论？

6、法约尔思想的核心内容是什么？

7、试对泰勒与法约尔的二大理论作一对比？

8、霍桑试验的结论如何？和以前的管理相比，该试验有哪些收获？

9、试用表格形式写出管理发展各主要阶段的主要代表人物及主要贡献？

10、根据管理思想发展史，说明管理思想的根本性转变？ 【基本内容】

一、概述

1、为什么要学习、研究管理学

min ★管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观）★科学的发展和技术的实现也有赖于管理（宏观）★管理是决定企业成败存亡的关键（中观）★个人为什么需要学管理（微观）

2、管理学的特点：

10min（1）一般性（2）多科性或综合性（3）历史性

（4）实用性（实践性）

（5）艺术性

3、本书的结构及学习方法

10min（1）本书的结构

设计简明、以计划、组织、领导、控制、创新为主体（2）学习方法

历史研究法、比较研究法、观察研究法、调查研究法、实验研究法、安全研究法、演绎法、归纳法、理论联系实际法（学以至用法）

二、管理的基础知识

1、管理的定义

35min ⑴如何给管理下定义

⑵其字面含义是：管辖、处理、管人、管事 ⑶日常意义：被理解为主持或负责某项工作

⑷管理的涵义:管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

⑸管理与领导„管理与经营的区别与联系 ⑹理解管理的定义有五个要点 其

一、管理的主体是管理者

其二、管理的客体是以人为中心的各种资源

其三、管理的目的是实现组织的既定目标 其

四、管理的本质是协调和追求效率

其五、管理活动要在一定的组织环境条件下进行

2、管理的性质：

25min（1）管理的性质又称为管理的基本属性，它指的是管理的二重性：自然属性、社会属性。

★

自然属性是指挥劳动 ★

社会属性是监督劳动。注意两点：

其一、管理二重性体现着生产力与生产关系的辩证关系。其

二、管理二重性原理要求处理的管理的共性与个性的关系。（2）管理二重性原理的两点启示：

一方面大胆学习、借鉴、引进国外先进的管理理论、技术和方法 另一方面要注重中国的国情，走中国特色的管理之路。

3、管理的职能

20min（1）管理的基本职能

从管理的自然属性来讲，管理具有合理组织生产力的职能； 从管理的社会属性来讲，管理具有维护已有的生产关系的职能。（2）管理的具体职能：五职能、七职能说 可归纳为：计划、组织、领导、控制、创新

三、管理理论的历史发展

（一）、古典管理理论

古典管理理论产生于19世纪末20世纪初，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。

其代表是： 泰罗的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 韦伯的行政管理理论

1、科学管理理论

30min 主要内容是 ：（1）提高劳动生产率是科学管理所要解决的中心问题。（2）科学地挑选工人。（3）标准化的操作方法。

（4）采用刺激性的差别计付工资制。（5）进行一次“精神革命”。（6）将计划职能与执行职能分开。（7）实行“职能工长”制（8）在管理上实行“例外原则” 评

价： 其贡献在于：

①、科学管理理论是管理学的奠基者 ②、科学管理的本质是经验知识科学化；

③、科学管理的核心是使工人能成为更聪明的工人，而不是更勤奋的工人

④、将管理职能与执行职能相分离，管理工作成为一项专门的工作 其缺陷在于：

①、将人看做单纯的“经济人”

②、重视物质技术因素、人及社会因素

2、一般管理理论：

30min（1）主要内容：

其一、关于企业界的六项经营活动

技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。其中管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，其他五种活动也离不开管理。

其二：五大管理职能

计划→组织→指挥→协调→控制。其三：十四条管理原则

劳动分工→权力与责任→纪律→统一指挥→统一领导→个人利益服从整体利益→合理报酬→适当集权与分权→等级制度→程序→公平→人员稳定→首创精神→人员团结。

法约尔的十四条原则中值得注意的是：等级制度原则以及“法约尔 桥”的创建；强调和谐团结与创造；强调原则是灵活的，没有死板和绝对地东西，全部问题是尺度问题。

其四、管理者的六种能力：

☆ 体力：身体健康、精力充沛、反应敏捷 ☆ 智力：学习的能力、判断力、适应力 ☆ 品质：信心、恒心、责任心、开拓心和忠心 ☆ 一般文化知识：宽广的知识面 ☆ 专业知识：拥有足够的专业知识 ☆ 经验

其五、管理教育的重要性与管理理论的普遍性

（2）评

价： 贡

献：

☆第一次系统明确地划分了管理的职能、原则。☆ 强调了管理教育的重要性和必要性。不

足：

☆只注重了静态的组织管理。

☆在一定程度上忽视了决策和人事管理。☆提出的具体原则和职能不尽完善。

3、行政组织理论

30min（1）主要内容：

韦伯的行政组织理论的一般内容：韦伯的行政组织体系又被译为“官僚制”

韦伯认为世上有三种权力和与之相对应的三种组织形态： 超凡权力――神秘化组织 传统权力――传统的组织 法定权力――法律化组织 韦伯的行政组织理论的具体内容：

明确的职责分工；自上而下的等级系统；建立人员的任用制；聘用职业管理人员；遵守规则和纪律；完全理性的人与人的关系。

（2）

评

价：

韦伯行政组织理论提供的是一种高效率、理性化的组织管理体系，丰富和完善了古典管理理论，为分析实际生活中各种组织形态提供了一种规范典型。

但这一理论过分强调权威，缺乏弹性。

（二）行为科学理论

行为科学理论可以说是对古典管理理论的一次否定。

古典管理理论由于时代的特点较多地强调了科学性、精密性、原则性，将人看作是单纯的“经济人”或作为机器的附属品，而忽视了人的社会性特点。

行为科学理论的奠基人是梅奥，著名的成就是霍桑试验。

1、霍桑试验：

30min

是指1924－1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响而进行的历时8年的一系列试验，分为四个阶段。

第一阶段：照明试验 第二阶段：继电器装配室试验 第三阶段：大规模的访谈调查 第四阶段：接线板接线工作室试验

2、行为科学理论的主要内容：

10min 其一：职工是社会人而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 其二：企业中除“正式组织”外，还有“非正式组织”

其三：新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加来提高职工的“士气”，从而提高劳动生产率。

组织的发展，关键在人→人的积极性、主动性与协作精神→取决于人的满足度。

3、对梅奥人际关系理论的评价

5min 首先、是对管理理论、管理思想的贡献：他摒弃了以物为中心的管理思想，代之以人为中心进行管理理论研究，为行为科学的发展奠定了基础。

其次、他强调意见沟通，改善人际关系；强调对管理者和监督者的教育和训练，要求管理者改变对工人的态度和监督方式；倡导下级参与企业决策、允许职工对管理工作提出意见再次，这一理论有过于简单化 的缺点

最后，在从物走向人的过程中存在过多强调人际关系和非正式组织的作用，过分强调感情因素，而过分否定“物”的因素。

（三）管理理论丛林

管理理论百花齐放，百家争呜的结果。

美国著名管理学家哈罗德·孔茨将之形象地称之为“管理理论的丛林”。

其中他认为主要的有六个学派：管理过程学派、经验或案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。

后来又将重新归纳为11个学派。

1、社会系统学派

5min 主要观点是：

（1）组织是一个协作系统，个人只有在协作系统中与他人协作才能发挥作用。

（2）组织有三个基本要素：协作定位、共同目标、信息沟通。（3）组织中存在非正式组织。（4）管理者必须正确履行职能和权力

2、决策理论学派

15min 认为管理的全过程就是一个决策过程，决策活动贯穿了管理过程始终，管理的所有职能归根到底都是决策。

强调决策和决策者在系统中的重要作用，建立了有关决策的过程、决策的准则、程序化的决策和非程序化的决策、组织机构的建立与决策过程的联系等理论原则。

3、系统管理学派

10min（1）认为企业是一个由人、财、物等基于一定目标组成的一体化系统。

（2）企业由若干子系统所组成。（3）局部最优不等于整体最优。

（4）管理的作用或目标就是实现整体最优。

4、经验主义学派，又称案例学派

15min 强调管理是实践性很强的科学，管理的技巧、能力和经验不能移植 到其他类型的机构中，主张从企业的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，管理者通过研究各样成功和失败的管理案例就能理解管理，学会管理。

（四）当代管理理论的新发展

1、企业文化理论

5min（1）产生于20世纪80年代

（2）企业文化的含义和特征：

企业文化是指企业及全体职工在企业成长、发展、壮大过程中形成的一种比较成熟，较为稳定的观念形态、文化形式和价值体系的总和 其特征是：

科学性、整体性、时代性、关系性、稳定性。

☆ 关于Z理论

10min Z型组织的特点是：

长期雇佣、缓慢晋升、扩大员工职业发展道路、采用明确与含蓄结合的控制方式，集体决策，以个人负责制为主，对员工全面关心，强调组织的整体观念。

☆ 关于“7S”管理模型

10min 战略（stragtegy）：积极、主动、灵活 结构(strcture)：集中而又分散的结构 制度(sysrews)：层次分明而又公开的体制 技能(skills)：技术、技能、技巧

人员(staff)：用社会化企业 来管理全体人员 作风(style)：不紧不慢、不慌不忙、不声不响

共同的价值观(shared values)：作为道德和信仰的总体体现精神和价值观念。

☆ 关于K理论模式

15min

以核心人物(keyholder)、企业目标(kile)、全体职工(kitlu and kin)构成轴心和主干。

外界的联系交流和顾客意识组成外部环境，不断创新和简化的控制为内部机制。

K理论认为：企业中起主要作用的是领导，而企业发展的关键是职 工的凝聚力，而凝聚力很大程序上取决于企业文化。

☆ 关于企业文化的五要素论

将企业文化的构成归纳为5个要素： 企业环境 价值观（核心）英雄人物 典礼及仪式 文化网

☆关于企业文化的三个层次论

5min 物层文化层次（硬件――最外层）制度文化层次（软件――中间层）精神文化层次（核心层）

2、学习型组织理论

（1）含义：

5min（2）特点：

5min →是一种全新的组织管理模式 →组织成员拥有一个共同远景 →组织由多个创造性团体组成 →善于不断学习

→扁平式的组织结构（幅度宽、层次少）→自主管理

→领导者的角色（设计师、服务员、教师）（3）学习型组织理论的模型：

★ 关于圣吉模型

10min 第一：自我超越。第二：改善心智模式。第三：建立共同远景。第四：团队学习。

第五：系统思考（修炼的核心）。

★ 关于瑞定等四种模型及学习型企业

10min 第一、持续准备：战略改革的持续性。第二、不断计划：提倡设计开放的灵活的计划。

第三、即兴推行：强调员工的主动性，鼓励员工采取即兴创作的原则，创造性地实施改革计划。

第四、行动学习：从行动中学习，不坐等危机和问题的到来，而是及时行动作出反省，并改变改革决策。

★ 关于沃尔纳的五阶段模型

10min 第一阶段：发展初期。学习活动的自发性，不正规性 第二阶段：不正规学习和组织安排并存阶段

第三阶段：组织有意识地开发学习项目，建立学习基地 第四阶段：学习纳入日常工作

第五阶段：学习与工作完全融合，学习即工作，工作即学习。

四、现代管理的基本原理和方法

（一）管理的基本原理

1、管理系统原理

10min（1）含义：（2）主要观点： 其

一、整体性观点。

其二、开放性观点。其

三、动态性观点。

其四、综合性观点

2、人本原理

（1）关于西方管理学中的人性假设

40min 第一、经济人。

第二、社会人。

第三、自动人。

第四、复杂人。

（2）人本原理的含义

30min 在管理中人既是管理者又是被管理者，管理既是由人进行的，同时也是对人的管理。其主要观点是：

第一、尊重人。第二、依靠人。

第三、发展人。第四、为了人。

前提是尊重、关键是发展、核心是为了人，人是全部工作的出发点和归宿点。

3、效益原理

15min 效益原理强调效益是管理的根本目的。实现最终的管理效益的要点： 第一、要重视经济效益 第二、要有正确的管理战略 第三、要努力提高管理系统的效率 第四、管理应追求长期，稳定的高效益 第五、要确立管理活动的效益观

4、能级原理

15min 为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。

第一、科学合理地确定组织的能级结构。

第二、按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级。使能者有其位、有其岗、有其资、有其利、且能者之间能优化组合。

5、责任原理

10min 有四个要点：

第一、合理分工（基础和前提）

第二、明确责任（职责界限要清楚，职责内容具体，职责中要有横向联系的内容和明确的责任人）

第三、责权利对等。

第四、检查、监督有力。奖惩公正、及时。

6、二八原理

20min 又称二八法则，二八黄金分割定律。指在特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子却占多数。

（1）要用二八思考法取代五五口考法（2）找准方向，全力以赴

（3）在保证重点的前提下，兼顾一般。

（二）管理的基本方法

20min

1、法律方法：包括立法，司法，仲裁三个方面的内容。

2、行政方法：

3、经济方法：价格，税收，信贷，利息，利润，工资，资金，罚款等。

4、教育方法

第二篇 计 划 职 能

（14学时）

【教学目标和基本要求】

1、掌握计划工作的基本原则和要求、理解和把握计划工作的方法与技术

2、了解目标管理的概念和性质，掌握目标管理的内容

3、理解决策的概念，了解决策的作用和类型，掌握决策的步骤，了解决策的技术方法以及现代决策理论发展的新趋势。

【教学内容及学时分配】

一、计划工作： 4学时

1、计划工作概述

2、计划工作的基本原则及要求

3、计划工作的方法和技术

二、管理目标： 5学时

1、目标的概念和性质

2、目标管理

三、决 策： 5学时

1、决策的概念和类型

2、决策的理性限制和决策原则

3、决策的体制与一般程序

4、决策的方法 【教学重点和难点】

重点：计划工作的基本原则及要求、计划工作的方法和技术、决策基本理论和方法体系、目标管理

难点：计划工作的方法和技术、目标管理、决策方法的掌握、决策理论的应用

【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、什么是计划？计划工作的特征有哪些？

2、简述计划工作的程序。

3、什么是目标管理？简述目标管理的特征。

4、目标管理的基本步骤有哪些？

5、滚动计划法的基本思想是什么?

6、什么是决策？决策有哪些基本类型？

7、计划与决策的关系。

8、决策的地位和作用体现在哪些方面?

9、决策者的理性限制表现在哪些方面？

11、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？

12、提高决策的正确性有哪些艺术?

【基本内容】

一、计划工作

1、计划工作的概念

10min（1）计划的概念有广义、狭义之分。

（2）计划工作是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标。

2、计划工作的内容：

20min（1）做什么（what to do）

15（2）为什么做(why to do it)（3）何时做(when to do it)（4）何地做(where to do it)（5）谁去做(who to do it)（6）怎么做(how to do it)

3、计划的种类

20min（1）按计划的期限分类：长期、中期、短期。一般来讲，5年以上为长期，1年以下为短期。

（2）按职能分类：有多少种管理职能就有多少类型，如人事计划、财务计划、生产计划、销售计划等等。

（3）按计划的层次分类：战略、战术、作业计划或高层、中层、基层计划。

（4）按计划的表现形式分类：可分为目标计划、战略计划、政策计划、程序计划、规则计划、方案计划、预算计划等。

4、计划的重要性和意义

20min（1）计划为组织协调各方面的工作提供了有力工具。保证了组织的方向，明确了活动的方式。

（2）计划有助于企业更好地规避经营风险。

（3）计划为日常管理以及管理的规范化、科学化提供了保障。

5、计划工作的基本要求：

30min

（1）制定组织总目标并使组织各方面行动指向统一目标。（2）计划工作应当领先于其他各项管理工作。

（3）计划工作必须讲究效率。（有效地实现组织与外部环境的协调，组织内部的协调以及组织目标与组织成员个人目标的协调。

（4）计划工作应当是一项普遍的工作

6、计划工作的原则

20min（1）可行性和创造性相结合原则（2）短期计划与长期计划相结合原则（3）灵活性与稳定性相结合的原则（4）必要时重新确定使命和目标的原则。

7、计划工作的方法和技术

40min（1）PDCA计划循环法

PDCA是英文plan、do、check、action 4个单词的第一字母。基本原理是：做任何一项工作，首先要有计划，然后按计划的规定去执行、检查和总结，并不断循环前进，可分为四个阶段8个步骤。

第一阶段：制定计划（plan）第二阶段：执行计划（do）

第三阶段：检查计划执行情况(check)

第四阶段：总结处理（action）

（2）滚动计划法：

它是一种定期修订未来计划的方法，其编制方法是：

在已编出的计划的基础上，每经过一段固定的时期，便根据变化了的环境条件和计划的实际完成情况，从确保实现计划目标出发，对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。

（3）计划――规划――预算法

完全从目标出发编制预算。

首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。

其次分别按每一个项目的实施阶段所需资源数量进行测算和规划，应保证排在前面的项目的需要。

最后根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。

（4）网络计划图

以网络图的形式制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作进行科学的统筹安排，并据以组织的控制工作的进行，以达到预期目的。

（5）复制图

（6）等程图

二、管理目标

1、目标的概念

30min 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得 的成果。

（1）组织的宗旨是它的最基本目标（2）组织的使命是区分组织的一个重要标准

（3）具体目标项目是组织目的和任务的进一步具体化，他指明组织的奋斗方向、工作重点和具体要求。

2、目标的（性质）特性

30min（1）纵向性（2）网络性（3）多样性（4）时限性

3、目标管理的含义：

40min 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

（1）目标管理的实质是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性、主动性、创造性。

（2）目标管理的特点：有四点。

4、目标管理的步骤：

20min（1）确定目标

（2）展开目标（分解、落实目标）（3）实施目标（4）目标成果评价

5、良好目标应具有的特征：

40min（1）目标具体，应有弹性，但不宜太笼统（2）具有可衡量性（目标应量化）（3）具有时限性，什么时间完成（4）不强调过程而强调结果（5）既切实可行，又具有挑战性。（6）应尽可能由负责完成它们的人来制定。

6、目标管理的局限性：

40min（1）目标确定较困难。

（2）目标一般是短期的：目标管理中的目标往往具有短期性，很容 易导致短期行为。

（3）不灵活的危险：目标管理要取得成效就必须保持其明确性和肯定性，这就导致了管理中的不灵活性。

三、决策

1、决策的概念和类型

20min 决策是一个确定目标，拟定方案和确定方案的过程

（1）合理决策的三个条件： ★目标合理

★决策结果满足预定目标的要求

★决策本身符合效率，满意，有限合理以及经济性原则。（2）决策的类型。

2、决策的合理性标准：

30min（1）最优标准。所谓最优是在有条件的有限的情况下的最优。（2）满意标准。满意就是能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果。

（3）合理性标准：有四个要件。

由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。

3、决策者的理性限制：

20min 决策的正确合理性除了受到客观环境以及诸多不确定性因素影响外，决策者还会受到自身理性的限制。

（1）知识有限，书到用时方恨少。（2）预见能力有限。（3）设计能力有限。

4、决策的基本原则：

30min（1）信息原则（2）民主原则

（3）可行性原则

（4）效益原则

（5）创新原则（6）满意原则

5、决策的体制

20min 三大系统构成

（1）信息系统：提供综合性的可靠的情报信息，为正确决策奠定坚实的基础。

（2）智囊系统：是决策的“外脑系统”

（3）决策系统：是科学化决策的核心，由若干名多谋善断的决策者所组成。

6、决策的一般程序

30min（1）调查研究，分析情报资料，找出决策者期望解决的问题。（2）确定目标

（3）找出所有可行的方案

（4）确立衡量效益的标准化、测算每个方案的预期结果（5）方案的评估及方案的选择（6）实施决策方案

（7）追踪调查方案实施对目标的保证程序

7、决策的方法

50min（1）决策的“硬技术”（2）定性决策的方法

其一、头脑风景法，又称畅谈法

其二、戈登法，又称抽象提喻法

其三、对演法：

其四、经营单位组合分析法

（3）定量决策方法：确定性决策、风险型决策、不确定型决策

第三篇

组织职能

（6学时）

【教学目标和基本要求】

1、掌握了解和掌握组织的基本概念、相关理论基础。

2、掌握组织结构设计的任务、依据、原则。

3、掌握人员配置的基本要求和基本内容。【教学内容及学时分配】

一、组织与组织工作

2学时

1、组织的含义（特征）

2、正式组织与非正式组织

3、组织工作的含义（特点）

4、组织工作的基本原则

5、组织结构的类型

二、组织结构设计

3学时

1、组织结构设计中应考虑的主要因素

2、组织结构设计的任务

3、组织设计的原则

4、组织设计中的管理幅度与管理层次

5、部门的划分

6、（职权的基本类型）部门的职权

7、组织图解

三、人员配置

1学时

1、人员配置挑选

2、人员配置的基本要求

3、人员配置的基本内容 【教学重点和难点】

重点：正式组织与非正式组织、组织工作的基本原则、组织设计的原则、人员配置的基本要求、人员配置的基本内容、管理幅度与管理层次的关系。

难点：组织结构设计 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 【思考与练习】

1、影响管理幅度与管理层次的因素是什么？

2、非正式组织的影响都有那些？

3、组织设计的根本任务及工作步骤？

4、组织设计的依据和原则是什么？

5、组织结构有那些类型？

6、事业部制组织有何利弊？实行事业部制需具备那几个条件？

7、矩阵制有什么特点？实行矩阵制，需具备那几个条件？

8、直线与参谋的冲突表现？如何处理好直线与参谋的关系？ 【基本内容】

一、组织与组织工作

1、组织的含义

5min 从英文(organ)的词根来讲，组织是具有功能并自成系统的结构。从现代意义上讲，组织一是指组织活动，二是指组织机构。管理学意义上组织是作为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。

组织有如下特征：

（1）组织是一个全体成员通力协作的人工系统。（2）组织有一定的目标性

22（3）组织活动具有有序性

（4）组织是一个开放的、动态的系统

2、正式组织与非正式组织

15min（1）正式组织：是为实现一定的目标，有意形成的职务结构，称为正式组织。

（2）非正式组织：是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。

（3）非正式组织的正面影响。（4）非正式组织的负面影响

3、组织工作含义

5min 组织工作是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。它有以下特点：

（1）组织工作是一个过程（2）组织工作是动态的

（3）组织工作应重视非正式组织的作用

4、组织工作的基本原则

15min----目标统一性原则、分工协调原则----合理宽度原则、权责一致原则----统一指挥原则

----集权与分权相结合原则

----精干高效原则

----稳定性与适应性相结合原则----均衡性原则

5、组织结构的类型

40min（1）高型组织与扁型组织

（2）机械组织结构与有机组织结构。

（3）传统组织结构 ：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能型组织结构

（4）现代组织结构类型 ：事业部制、超事业部制、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构、集体领导制、网络结构

二、组织结构设计

1、组织结构设计中应考虑的主要因素

20min（1）组织规模、结构结构与组织规模大小有密切相关。

（2）技术、不同类别的组织需要不同类型的技术，而不同类型的技术则需要不同的组织结构相匹配。

（3）环境、环境与组织的关系是互动的。

（4）战略、组织结构的建立或调整是在战略确定的基础上来进行，结构的变化应服从服务于组织战略的需要。

2、组织结构设计的任务

5min 组织结构设计是执行组织结构的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

3、组织设计的原则

15min（1）因事设职与因人设职相结合的原则。为目标实现的组织设计就是将目标活动落实到岗位、落实到人。

（2）权、责、利对等原则。

（3）命令统一原则。组织设计中应避免的是“多头领导”，指挥不力，越级指挥等。

4、组织设计中的管理幅度与管理层次

30min（1）管理幅度与管理层次的含义

（2）管理幅度与管理层次的关系

（3）影响管理幅度的主要因素

（4）关于管理幅度与管理层次的理论

5、部门的划分

10min 部门是指组织中主管人员为完成规定的有权管辖的一个特定的领域。

部门化分是解决组织的横面结构问题。要求将整个组织的工作进行细致的分析并进行分类，在此基础上进行科学的综合，形成不同的部门。

常见部门划分的主要标志或方法有七个。

6、（职权的基本类型）部门的职权

15min（1）直线职权

（2）参谋职权

（3）职能职权 实际中的各级管理人员的职责都兼具有直线、参谋或职能的因素，在管理工作中三种职权本质上是一种职权关系。

7、组织图解

25min（1）组织图解的特征

（2）组织图解的种类

其一、金字塔式组织图表

其二、垂直式组织图表

其三、水平式组织图表 其

四、圆形组织图表

其五、直线式权责记载图表

三、人员配置

1、人员配置概述

10min 人员配置简单地说就是将合适的人放到合适的岗位上。（1）人员配置的重要意义（2）人员配置的职能（3）人员配置的过程

2、人员配置的基本要求

15min（1）适才适能

（2）赞贤任能，任人唯贤（3）扬长避短

（4）群体相容

（5）协调发展

3、人员配置的基本内容

15min 人员配置包括人力资源的获得与配置、培训与开发、考评等内容。（1）人力资源的获得与配置：通过人力资源的规划，人员的招聘和选拔来实现。

（2）培训与开发：培训原则、培训种类

（3）人员考评：对管理人员的工作过程和结果进行考核和评估的过程。

第四篇、领导职能

（10学时）

【教学目标和基本要求】

1、了解什么是领导，领导者与管理者的区别

2、掌握领导理论和实践的发展历程。

3、掌握激励原理和内容，了解激励的强化理论，掌握激励的一般形式。

4、了解沟通的过程和方式。【教学内容及学时分配】

一、领导理论： 5学时

1、概述

2、几种典型的领导理论

3、领导班子的合理结构

4、领导方法与艺术

二、激励理论： 3.5学时

1、概述

2、激励理论

3、常用的激励方法

三、沟 通： 1.5学时

1、概述

2、沟通的过程及方式 【教学重点和难点】

重点：领导作用、领导理论、激励的原理、激励的内容理论、难点：领导理论、激励的过程理论 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、领导的含义和作用是什么？

2、成领导影响力的主要因素有哪些方面？

3、领导行为四分图和管理方格理论的含义是什么？

4、领导的权变理论的要点是什么？

5、如何理解需要、动机和激励的涵义。

6、试述马斯洛需要层次理论及应用。

7、试述双因素理论及应用。

8、试述期望理论及应用。

9、公平理论给管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？

10、试述强化理论及应用。【基本内容】

一、领导理论

（一）概述

1、领导的含义

5min（1）领导的字面含义率领、引导的意思。

（2）传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。

（3）现代的管理理论认为领导是一种影响力，是对人动施加影响，从而使人乐意为实现组织目标而努力的艺术过程。

2、领导的作用

10min（1）指挥作用（2）协调作用（3）先行作用

（4）激励作用（5）浇灌作用

3、领导与管理的区别

10min（1）领导工作与管理工作的区别：领导工作是管理的一项重要职能，但它又贯穿于管理的全过程。

（2）领导者与管理者的区别

：管理是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，而领导可能利用这一点，但更多的是依靠个人魅力，个人专长及影响力来实施的。

（二）几种典型的领导理论

1、领导特质理论

30min（1）斯托格迪尔的领导个人因素理论（2）吉赛利的领导品质理论（3）鲍莫尔的领导品质理论（4）日本的十大德性与能力理论（5）三种技能理论

（6）拿破伦·希尔的成功学理论（7）我国领导者素质构成观点

2、领导行为理论

领导行为是领导者在领导活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导工作作风，它表现出领导者的个性。

（1）领导方式的基本类型

15min ★专制型领导方式 ★民主型领导方式 ★放任型领导方式

（2）连续统一体理论

20min 由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出，认为领导行为包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。

在专制型和民主型两种极端方式的中间，还有多种领导方式，且很难断定哪一种错误，哪一种正确，需要领导者根据具体情况，考虑各种 因素后，加以选择。

在其模型中提出了七种典型的领导方式.（3）领导行为四分图理论

10min 认为领导行为就是关心人和关心组织这两种行为的组合。关心人包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、注意下属的感情。

关心组织主要包括组织机构的设置，明确职责和相互关系，确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。

（4）管理方格图理论

10min 在四方图基础上发展而来，由布莱克·莫顿于1964年提出。管理方格理论提供了一种简便诊断领导行为的维度，可使管理者比较清楚地认识自己的领导行为，并指出改进方向，被认为是培养有效管理者的有用工具。

3、领导权变理论

15min 领导权变理论又称情景理论，集中研究的是特定环境中最有效的领导方式和领导行为问题。它认为领导是一种动态的过程，并不存在一种普遍适用的领导方式，管理者的领导行为的有效性不仅取决于自身品质和才能，也取决于他所处的具体环境。

（1）菲德勒模型（2）领导生命周期理论

（三）领导班子的合理结构

20min

1、年龄结构

2、知识结构

3、智能结构

4、专业结构

5、气质结构

（四）领导方式与艺术

1、领导方法

25min（1）充分发挥影响力（2）提高领导者的个人魅力（3）提高情绪智商（4）正确处理与上级、同级、下级的关系

（5）建设坚强的领导团队

2、领导艺术

30min 领导艺术指领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的一种非规范化的基本技能。

（1）统筹全局的艺术（2）领导他人的艺术（3）处理事物的艺术（4）利用时间的艺术

二、激励理论

（一）概

述

1、激励的含义

5min 激励的字面意思是激发、鼓励。

管理学定义的激励是：管理者通过某种内部或外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性，智慧和创造力，努力朝着所期望的目标前进的一种管理活动。

简单地说，激励是一个调动积极性的过程。

2、激励的运动过程

10min 人的行动是由某种动机引起的，动机所源于需要，因此激励的过程是人的需求满足的过程。

需要→动机→行动→满足需求→产生新的需要

未满足的需求是产生激励的起点，它引起内在的动机，激励人们去采取行动。

3、激励的特点和作用

10min（1）激励的特点： 第一、被激励的对象是人

第二、被激励的人有从事某种活动的内在愿望和动机

第三，人被激励的动机强弱是一种内在的变量，不是固定不变的。（2）激励的作用: 激励与组织的绩效密切相关。绩效＝f（能力、激励、环境）

（二）激励理论

1、需要层次理论

10min 马斯洛按时间先后顺序和重要性，把人们最基本需要分为相互联系的五等级层次，并认为这些层次需要是由底级向高级逐级发展的。

总结起来其理论的基本观点有四：

第一、已被满足的需要，不再具有激励行为的作用。第二、人的需要是可变而复杂的 第三、需要有层次性和向上性。

第四、满足高层次需要比满足低层次的途径更多。

2、ERG理论，即成长理论

25min 该理论认为人的需要可归为三种：生存需要，关系需要，成长需要。

（1）ERG理论的重要观点：

第一、在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。第二、较低层次需要满足越充分，对较高层次的需要越强烈。第三、较高层次需要满足得越小，低层次需要则更加强烈。（2）ERG理论对马斯洛理论的发展

其一、马氏理论是基于“满足――前进”；而ERG理论认为应包括“受挫――倒退”。

其二、它不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。其

三、它不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。

其四、ERG理论认为一个人可同时拥有几个需要而且不一定表现出强度上的多大差别。

（3）评价：

ERG理论很好地补充了“马氏”理论的不足，更全面地反映了社会现实，其贡献主要在于：

第一、提出了人可能同时受到多种需要的激励 第二、明确提出了“气馁性回归”的概念。

由此可见，马氏理论所述带有普遍的意义，而ERG理论侧重于带有特殊性的个体差异。

3、成就需要理论

25min 美国管理心理学家麦克利兰于20世纪50年代初提出，认为人类在

环境因素的影响下形成三种基本需要即成就需要、权力需要、归属需要。

（1）成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功，有高度成就需要的人有三个特点。

独挡一面、不好高骛远、以及希望得到对他们工作业绩的不断反馈。（2）权力需要：

影响和控制他人且不受他人控制的愿望，有高度权力需要的人的特征：

第一、寻求得到领导的职位，喜欢与人争辩，健谈，好议论。第二、性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静善于提出问题和要求。第三、喜欢教训别人，乐于演讲和公开讲话。（3）归属需要：

指建立友好亲密的人际关系的愿望，有高度归属需要的人的特点。第一、关心并维持融洽的社会关系。

第二、随时抚慰和帮助处境困难的人，并乐意同别人友好交流。（4）不同需要的人对组织的作用：

归属需要强的人有利于在组织中建立良好的人际关系，有利于人们的身心健康和相互合作。

少量权力需要强的人对组织也是必要的。一个组织必然需要组织者、协调者、领导者。

成就需要强的人对组织是十分重要的，一个组织拥有这样的人越多，发展和成长就可能越快，效率就可能越高。

（5）如何增进个人的成就需要： ★以成功人士为楷模 ★有意识地安排一些成功反馈 ★改变自我观感，增强自信 ★控制遐想，正面鼓励自己（6）评价：

此理的重点是放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马氏的自我实现需要的描述，对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。

4、双因素理论

10min

由美国心理学家赫茨伯格提出，基本观点有三：

（1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。（2）激励因素是以人对工作本身的需求为核心的。

（3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。

5、期望理论

10min 由美国耶鲁大学心理学家弗鲁姆提出，基本观点是：

人是理性的人，对于生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本准则。一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、以及结果对他来说是否重要有关，人们是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定是否采取某种行为的。

用公式表示为：激励力量＝效价×期望值。

6、公平理论

15min 由美国心理学家亚当斯于1965年提出。他认为在组织中员工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。作为社会人的员工，他的工作动机不仅受到所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响；经常受关注的不是获得的绝对值而是与别人相比的相对值。

当员工认为自己得到了公平的待遇，因而会心情舒畅地积极工作，相反则会产生不公平感，怨气丛生，牢骚满腹，工作积极性自然会受影响。

7、强化理论

5min 强化理论基于一个简单地假设：

一个行为的结果如果得到奖励，该行为就会趋向于重复；反之一个行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。

（1）强化理论改造行为的方式： 正强化、负强化、自然消退、惩罚。

（2）强化手段一般可采取的策略是：固定间隔，可变间隔；固定比率与变动比率。

8、综合激励理论

5min（1）此模式中各因素的主要关系：

（2）模型的主要骨架：奖酬对个人的价值、对努力导致奖酬的主观估计、努力程度构成了期望理论的主要骨架。

33（3）对奖酬的公平感是公平理论关注的要点。（4）能力和素质影响每个人努力的效果和质量。（5）角色感智直接影响工作绩效。

（三）常用的激励方法

10min

1、工作激励

2、成果激励

3、培训激励

4、奖罚激励

5、运用激励手段应注意的问题

三、沟

通

1、沟通的含义

10min 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。

（1）沟通是信息的传递和交流。

（2）沟通的目的是为了取得彼此的了解、信任和良好的人际关系。（3）沟通作用

其一、沟通就如凝聚剂能使组织成为一个充满活力和生机的有机体； 其

二、沟通是领导者实现领导职能的基本途径； 其

三、沟通是建立组织与外部环境之间联系的桥梁。（4）沟通的类别：人际沟通、组织沟通

2、人际沟通：

10min 人际沟通是指人与人之间的信息传递与交流，它是群体沟通和组织沟通的基础。

根据信息载体的不同，人际沟通可分为语言沟通和非语言符号沟通。（1）语言沟通：以语言文字为基础的沟通

（2）非语言沟通：指通过某些媒体而不是语言来传递的信息的沟通，包括身体语言沟通、语调、物体的运用以及空间距离等多种形式。

3、组织沟通

10min 组织沟通以人际沟通为基础，一般分为组织的对外沟通、组织的对内沟通。方式有：

（1）正式沟通：又可分为：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向

沟通四种形式

（2）非正式沟通 :它以社会关系为基础。

（3）组织沟通渠道的类型：正式渠道的类型、非正式沟通的类型。

4、沟通的过程：一般包括3个环节

5min（1）信息发送（2）信息接收（3）信息传递

5、沟通的方式：

5min（1）电话沟通（2）网络沟通

6、有效沟通的实现

20min（1）有效沟通的障碍：

★个人因素方面：词不达意、综合知识差距、主观过渡

★人际因素方面：信任度、信息来源的可信度、发送者和接收者之间的相似程度。

★结构因素方面：包括地位、信息传递链、团体规模和空间约束等。（2）有效沟通的方式 第一、正确对待沟通 第二、学会倾听的艺术 第三、相互信任 第四、缩短信息传递链 第五、在组织中建立特别委员会 第六、加强横向沟通

第五篇 控 制 职 能

（4学时）

【教学目标和基本要求】

1、掌握掌握控制的含义、功能、目标及类型。

2、掌握控制的基本过程，有效控制的原则、特征。

3、对控制的方法有一个基本了解。【教学内容及学时分配】

一、控制概述 2.5学时

1、控制的概念

2、控制的前提条件

3、控制的必要性和作用

4、控制的类型

5、控制的原则

6、控制的要求

二、控制的过程、内容和方法 1.5学时

1、控制的过程

2、控制的内容

3、控制的方法 【教学重点和难点】

重点：控制的类型、控制的过程、控制的必要性和作用、有效控制系统的构建、有效控制系统的特征。

难点：有效控制系统的构建 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 36 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、简述控制的动态性特点。2.简述现场控制的弊端。3.简述制定控制标准的步骤。5.简述控制工作的过程和要素。6.简述一般控制与管理控制的相同点？

7.简述控制过程中衡量实际工作时应注意的问题。8.简述纠偏工作的主要方法。【基本内容】

一、控制概述

1、控制的概念

25min 控制一词最初来源于希腊语中的“掌舵术”意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来。

在管理学史上，最早给控制下定义的是法国管理学家享利·法约尔。作为管理职能的控制，就是按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效措施予以纠正，确保计划目标实现的一系列活动。

（1）控制的概念包括三个方面的含义： 第一、控制的依据，即控制的标准；

第二、控制的对象，即偏差信息即与标准要求偏离的信息； 第三、控制的方式，采取矫正措施，纠正偏差，保证组织计划的顺利进行。

（2）管理职能的控制与一般意义上控制的区别

第一、信息反馈的复杂度不一样，管理中的控制表现得更为复杂； 第二、信息的内容不同，一个是单纯的，一个是有计划的、有目的 37 组织起来的；

第三、二者的目的不同，一般控制的目的是求得平衡，管理的控制是求得上升。

（3）控制职能的产生与发展

控制职能是随着管理的产生而产生的，其发展经历了三个阶段： 第一、监督控制阶段

第二、沟通控制阶段

第三、科学控制阶段

2、控制的前提条件

15min（1）要有明确、完整的计划

（2）建立相相应的组织机构。如果控制机构不健全、职责不明、互相推诿，就很难实行有效的控制。

（3）具备一定的控制能力，控制力是实施有效控制的关键。（4）建立一个有效的控制机制。

3、控制的必要性和作用

15min（1）控制的必要性：其原因在于： 第一、组织环境的不确定性；

第二、组织活动的复杂性及管理权力的分散性； 第三、管理者能力的差异。（2）控制的作用:有四点.4、控制的分类

10min（1）以控制发挥作用的环节来分类：现场控制、反馈控制、前馈控制

（2）按控制所采用的标准分类：优化控制、跟踪控制、程序控制、自适应控制。

（3）按控制的主体分类：间接控制、直接控制

（4）按信息反馈有无回路分类：闭环控制、开环控制

（5）按控制的分类：综合控制、作业控制

5、控制的原则

20min（1）预见性原则（2）有效性原则

38（3）实事求是原则（4）全面性原则（5）弹性原则（6）经济性原则：（7）例外原则

6、控制的要求

15min（1）控制应同计划与组织相适应。（2）控制工作应切合管理人员的个别情况。（3）控制工作应突出重点并强调例外。（4）控制工作应当客观、及时。（5）控制工作应具有全局观点。

（6）控制工作应注重培养组织或员工自我控制能力

二、控制的过程、内容和方法

1、控制的过程

20min 管理控制是一个动态的过程，整个控制过程在今天来说就是一个系统。他的基本过程是：

（1）确立标准

（2）衡量成效

（3）纠正偏差

2、控制的内容

20min 管理对控制的对象非常广泛，内容极其复杂（1）生产控制

（2）财务控制

（3）人事控制

3、控制方法

20min（1）预算控制法：运用财务预算对经济系统的生产经营活动进行控制。

其种类有三：经营预算、投资预算、财务预算。（2）非预算控制法：

第六篇

创 新 职 能

（5学时）【教学目标和基本要求】

1、了解创新的含义、作用、特征、种类，掌握创新的内容。

2、了解管理创新的基本内容。

3、掌握创新的过程和原理，能够应用创新理论进行创新活动和创新管理。

【教学内容及学时分配】

一、创新概述 2.0学时

1、创新的含义

2、创新的作用

3、创新的特征

4、创新的种类

5、创新的内容

二、创新的过程、原理与方法及管理 3.0学时

1、创新的过程

2、创新的原理

3、创新的原则

4、创新的因素

5、创新的方法

6、创新的管理 【教学重点和难点】

重点：管理创新的概念、管理创新的基本内容、难点：创新的过程、原理与方法及管理、管理创新的过程 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982

3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、创新的内容有哪些？你体会最深的是哪个？为什么？

2、你认为创新主体中最重要的是哪一个？说出你的理由。

3、创新的策略和方法各有哪些？ 【基本内容】

一、创新概述

1、创新的含义

20min(1)创新的渊源

(2)管理学意义讲：创新是指组织或其成员根据变化了的环境和主客观情况，用新观点、新思想来看待新事物，用新方法来解决的问题。

★ 创新与创造、革新的关系 ★ 创新与发明的关系

2、创新的作用

15min（1）创新是组织适应不断变化的内外环境的需要。（2）创新是组织维持自身生命活力的需要。（3）创新是组织维持自身生命活力的需要。（4）创新是成功之路。

（5）创新是组织成员尤其是管理人员必须具备的素质。

3、创新的特征

30min（1）新颖性（首创性）

（2）未来性：一是创新所解决的问题是前人没有或没能解决的问题，另一方面指一个真正的创新者，总是着眼于未来。

（3）创造性：打破常规、勇于开拓、敢走新路。

41（4）变革性：不破不立，创新的实质就是变革旧事物，开创瓣事物。（5）延续性：所有新事物都是从旧事物中孕育出来的。

（6）价值性：从创新的影响来看，其成果必须是人类社会有用的，或者说是有价值的。

（7）先进性：与旧事物相比较而言

（8）时间性：创新成果的认可与时间是密切相关的，而今天的新在明天就会成为旧。

（9）风险性：创新基础是从已知的条件中去探求未知的结果，因此创新意味着风险。

（10）协同性：在当今时代，创新的协同性表现得更为明显，甚至可以说 重大的创新往往产生于协同。

4、创新的种类

5min 创新可以从不同的角度来进行分类：

书上将创新分为：连续性创新和非连续性创新、局部创新和整体创新、自发创新和有组织的创新。

我们还可以从企业的角度、非经济组织的角度来对创新进行分类 也可以分为观念的创新，产品的创新，机制的创新，组织的创新等等

5、创新的内容

15min（1）观念创新（2）知识创新（3）组织创新（4）制度创新（5）管理创新（6）技术创新（7）产品创新（8）环境创新

二、创新的过程、原理与方法及管理

1、创新的过程

15min 第一步：准备阶段

第二步：寻找创新的机会和时机

第三步：提出构想

第四步：付诸实践。实践出真知 第五步：不断完美 第六步：形成模式

2、创新的原理

25min（1）启动原理（2）希望原理（3）组合原理（4）比较原理（5）联想原理（6）桶板原理（7）还原原理（8）综合原理

3、创新的原则

10min（1）实事求是原则（2）符合规律原则（3）切合实际原则

4、创新的因素

15min（1）结构因素（2）文化因素

（3）人力资源因素

5、创新的方法

30min 其

一、创新思维方法

（1）逻辑思维（2）形象思维（3）灵感思维

其二、创新的技能：有六个方面

6、创新的管理

25min（1）创新过程中个体性障碍的克服

思维定势、策略、价值、感觉、自我形象等障碍的克服（2）创新过程中群体性障碍的克服：有六个方面

43（3）创新活动的组织：也有六个方面（4）国家的创新政策

第二篇：管理学教案（精选）

第一讲：管理及其理论发展

一、管理的定义

望文生义：管：管辖、管治、处理„„

理：理事、理人、理财„„

对一定范围的人员和事物等进行安排和处理。

关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一：中外学者从不同的角度给出了不同的解释。

（美）赫伯特·A ·西蒙：“管理就是决策”；（美）小詹姆斯·H ·唐纳利：“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”；（强调管理是一种工作任务）（美）丹尼尔 ·A ·雷恩：“…可以把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效的获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”；

张尚仁：“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之去想预定目标的技术、科学和活动。”《管理· 管理学与管理哲学》

戴金珊：“管理就是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采取相应的方式所进行的活动。”《东西方不同的管理艺术》

二、管理的特点

①两人或两人以上的集体活动；（条件）②有一致认可的、自觉的目标。（条件）

（即 管理是一种社会现象或文化现象，随人类社会存在而存在）③在一个组织体系中（载体）

④设计和维持一种体系，利用和配置相关资源（任务）

⑤计划、组织、指挥、人员配备、指导和领导、控制（孔茨）（活动）⑥处理各种人际关系（核心）

高层管理者：经营策略层，具财务及行销背景者多，如董事长、总经理、副总经理 中层管理者：战术阶层，如生产经理、营销经理、人事经理、分公司经理 基层督导者：依法行事者，如科长、管理员、组长、主任等

基层作业人员：实际完成作业的人员，如出纳、采购、生产工人等

三、从过程看管理、管理起源于分工

古典时代：

随着分工的出现，人类为了谋求生存，自觉不自觉地进行着管理实践。那时人类的管理知识来源于世代相传和经验教训；管理活动也是凭借经验。

劳动组织：生产活动、社会工程（万里长城）

社会体制：国家机构（秦、唐、希腊）、军队组织（罗马军队“10人编队制”）、教会组织，中世纪的商业行会、手工业行会、工厂制度。

制度律范：罗马法、汉漠拉比法典、孙子兵法 孙子兵法：

①系统思想——《始计篇》“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

②管理者与参谋的关系问题——《始计篇》“将听吾计，用之必胜„“ ③决策思想——《谋攻篇》”知己知彼者，百战不殆。“

大工业时代

现代的管理起源近代大工业时代

分工的强化（组织分工、社会分工），城市的发展（人口的聚集、生存与生活分隔、需要的层次区别），文化的发展 古典管理学理论 亚当·斯密的分工理论（1776年发表的经济学著作《国富论》）劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，因而提高劳动生产率； 劳动分工可以减少由于转换工作而损失的时间；

劳动分工可使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。

查尔斯·巴贝奇的管理理论（1832年发表的《论机器和制造业的经济》）他进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的利益的思想，分析了分工能提高劳动生产率的原因。他指出，这些原因是：

节省了学习所需要的时间。生产中包含的工序愈多，则所需要的学习时间愈长。例如一个工人无需从事全部工序而只做其中少数工序或一道工序，就只需要少量的学习时间。

节省了学习中所耗费的材料。因为在学习中都要耗费一定的材料。实行劳动分工后，需要学习的内容减少了，所耗费的材料也相应地减少。

节省了从一道工序转变到另一道工序的耗费的时间。而且，由于分工后经常作某一项作业，肌肉得到了锻炼，就更不易疲劳。

节省了改变工具所耗费的时间。在许多手艺中，工具常常是很精细的，需要作精密的调节。调节这些工具所占的时间相当多，分工后就可以大大节省这些时间。

由于经常重复同一操作，技术熟练，工作速度可以加快。

1822年，巴贝奇小试锋芒，初战告捷，第一台差分机呱呱坠地。但是，这一“小试”也耗去了整整10年。

阿达·奥古斯塔

上帝对巴贝奇和阿达太不公平！分析机终于没能造出来，他们失败了。科学主义管理学

科学管理理论的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor,1856-1915年)。他的代表作是1911年出版的《科学管理原理》一书。由于泰罗在科学管理理论和实践方面的成就，被称之为“科学管理之父”。

（1）对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化（2）在工资制度上实行差别计件工资制

（3）能力与工作相适应。对工人进行科学的选择、培训，根据能力分配工作岗位，为工作挑选“第一流的工人”。

（4）制定科学的工艺规程并用文件形式固定下来（5）计划职能与执行职职能分离

（6）职能工长制（管理工作细分，进行职能管理）（7）例外原则 流水作业线

福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。

亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。

1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。

由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

第三篇：《管理学》教案

《管理学》教案 第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理者与组织导论 学习目的：

1.区分管理者和操作者。

2.定义管理。

3.区分效率和效果。

4.确定管理者扮演的角色。

5.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。

6.说明管理者的工作是否具有普遍性。

7.说明研究管理的意义。

提要 1.研究管理的历史，可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演变而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再检验的结果。

2.20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的需要。

3.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方法追求更高的生产效率；

一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；

人力资源方法集中于人的管理；

定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。

4.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；

（2）科学地选拔和培训工人；

（3）与工人合作；

（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。

5.科学管理使生产率提高300％甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。

6.亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。

7.马克思.韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。

8.霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。

9.人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。

10.管理学的统一框架最早是在60年代初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制的工作；

系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖；

权变方法分离出影响组织绩效的环境变量。

11.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。

12.管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。

TQM关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。

一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者　中层管理者　高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义：

（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：

（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：

（1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；

而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性(1)管理具有某些一般的性质：

①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。

(1)对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。

(2)对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第二章 管理的昨天和今天 学习目的：

1.说明学习管理学史的价值。

2.明确20世纪以前在管理方面的主要贡献。

3.说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。

4.阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原则。

5.概括科学管理运动对管理的贡献。

6.明确亨利.法约尔对管理的贡献。

7.解释马克思.韦伯的官僚行政组织思想。

8.说明霍桑实验对管理的贡献 9.对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法 10.区分过程方法、系统方法和经验方法。

11.解释劳动力多元化。

12.阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革。

13.解释TQM的五个主要组成部分。

提要 13.研究管理的历史，可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演变而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再检验的结果。

14.20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的需要。

15.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方法追求更高的生产效率；

一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；

人力资源方法集中于人的管理；

定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。

16.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；

（2）科学地选拔和培训工人；

（3）与工人合作；

（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。

17.科学管理使生产率提高300％甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。

18.亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。

19.马克思.韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。

20.霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。

21.人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。

22.管理学的统一框架最早是在60年代初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制的工作；

系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖；

权变方法分离出影响组织绩效的环境变量。

23.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。

24.管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。

TQM关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。

一、历史背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。

3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期（20世纪前半期）2．1 概述：

1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。

3、人力资源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

2．2科学管理：

2.2-1泰勒四个方面 ：

1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3、在科学的方法下，与人合作。

4、管理人员和工人各负其责。

具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。

解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法 作用：1、促进机器和设备的改良 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 3、标准时间可以作为奖励工资的基础 4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础 2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。

作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；

从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；

提高了整个国家的生活水平。

2.3一般行政管理 　 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。

注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。

2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

2.5人际关系运动 1、内容：卡内基的书和课程 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x和y理论 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。

2.6行为科学的贡献 1、社会人的假设；

2、需求因素和激励；

3、作业组合；

（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响 4、领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 2.7定量法（管理科学）特点：1、认为管理 就是决策；

2、以经济效果为标准；

3、运用数学模型；

分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即；

4、依靠计算机；

管理科学的贡献：

1、科学技术的引入和运用；

2、决策理论；

3、管理信息系统；

2.8 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。

开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。

③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。

四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 ① 全球化 ② 工作人员的多样化 ③ 道德 ④ 激励创新和变革 ⑤ 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）含义：1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进 3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 ⑥ 授权 ⑦ 工作人员的两极化 授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。

工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

总结管理理论的演进：

１、历史背景：亚当·斯密，工业革命。

２、多样化时期（20世纪前半期）科学管理：泰勒。

一般行政管理：法约尔·韦伯。

人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德 　霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、定量方法。

３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。

４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革 ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。

第Ⅱ篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量 学习目的 1.区分管理万能论和象征论。

2.定义组织文化。

3.识别构成组织文化的10个特征。

4.解释文化是如何约束管理者行为的。

5.区别一般环境和具体环境。

6.对比确定的与非确定的环境。

7.说明环境是如何约束管理者行为的。

提要 1.万能论在管理学理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任。相反，象征论指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的成果。

2.组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

3.组织文化由10个特征组成：成员的同一性；

团体的重要性；

对人的关注；

单位的一体化；

控制；

风险承受度；

报酬标准；

冲突的宽容度；

手段——结果倾向性；

系统的开放性。

4.文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。

5.一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

6.环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂度。稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动荡和复杂的环境，其不确定性越大。

7.环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。

一、管理者：万能的还是象征性的 ①管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、组织文化 １、什么是组织文化（1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

（2）含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

（3）组织文化的10个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性 2、文化的来源 组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设 ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。

（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

三、环境 1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境 ①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 2、评价环境的不确定性 ①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小　㈡复杂程度：

指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维矩阵模型 3、组织及其环境：

①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。

②具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

③一般环境 ㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 ㈣技术条件 ４、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由． 补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度 第四章 组织工作 学习目的 1.描述职能型结构的优点。

2.比较分部型与职能型结构。

3.定义何谓简单结构。

4.说明矩阵结构的优点。

5.解释近年来网络结构流行的原因。

6.确定使用有机式附加结构设计的好处。

7.对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。

8.确定职务特征模型的职务核心维度。

9.说明弹性工作制的优缺点。

10.解释全面质量管理活动要求何种结构设计。

提要 1.职能型结构是将相似或相关职业的专家们组合起来。它通过让具有共同技能的人在一起工作，取得了专业化和规模经济的优势。

2.分部型结构是由自治的单位组成的，备单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。不过，这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织，这样分部型结构就常常内含着职能型结构。

3.简单结构是一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构。它在小企业中得到广泛应用。

4.通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作，矩阵结构综合了职能部门化和产品部门化的优点。因此，它同时具有专业化和高责任感的两方面优点。

5.网络结构近年来的流行，是因为它具有高灵活性。它允许管理当局以最低限度的资源投入开展制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。

6.有机的附加结构设计使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。

7.职务专业化关心的是，将职务划分为细小的任务；

职务扩大化正好相反，它通过增大职务范围而使之得到横向扩展。与职务扩大化相似，职务丰宙化也扩展了职务的内容，但它是纵向扩展而不是横向扩展，即通过给予员工更大的对其工作的控制权，从而增加职务的深度。

8.职务特征模型中的职务核心维度是技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈。

9.弹性工作制的主要优点是，给予了员工更大的自由。它使得员工可以去完成工作外的活动而不致造成缺勤。另外，它促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来。弹性工作制的主要缺点是，它对管理者造成了协调的困难。

全面质量管理促进了降低纵向变异、减少劳动分工以及分权化的决策。

一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。

组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。

从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。

2、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。

•复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。

•正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

•集权化：决策权的分布。

3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。

•组织工作是一个过程：

⑴ 确定目标；

⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；

⑶ 部门化；

⑷ 确定层次结构；

⑸ 确定职权关系；

⑹ 维护、调整、变革。

•组织工作的最终成果：

组织结构图 职务说明书 •组织工作是动态的：

随组织内外环境的变化而变化。

4．组织理论的发展 4.1.古典组织理论：

以韦伯的官僚组织为代表。

强调结构化、规则化、稳定性 —— 官僚型结构 4．2．行为组织理论：

以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。

松散、分权、民主 —— 参与型结构 4．3．权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：

a.战略：A•Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略-----机械式结构 多角化战略-----有机式结构 b.规模：

小规模-----集权化 大规模-----分权化 c.技术：

佩罗（Charles Perrow）：

采用常规技术------机械式 非常规技术------有机式 d.环境：

稳定-------机械式 不稳定-------有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构 外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低 职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体 影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：

—— 部门、层次、职权的划分。

（一）部门化 确定任务分配和责任的归属。

1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。---传统、最普遍 •优点：

使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 •缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。

•适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 •优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 •缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

3、按地区划分：

把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。

缺点：与总部之间协调困难（不易控制）4、按顾客划分：

前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。

如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。

5、按人数划分：容易控制 6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起（二）层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。

管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。

•管理幅度与层次成反比关系。

层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）•影响管理幅度的因素：

1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性 4）环境：

稳定---幅度大；

不稳定---幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、锥型结构：tall structure 扁平型结构：

优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。

缺点：监督不充分、协调困难。

3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。

4、安东尼结构：

层次结构的特征描述（三）职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。

职权是权力的一个子集 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” •各级主管都拥有直线职权。line •有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。

2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

•产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥” 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

•职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围（四）组织结构类型 1、直线型结构：（图示：P178）直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。

•优点：权力集中，命令统一。

•缺点：直线人员负担重。

•适用：小型组织 2、职能型结构（图示：P178）各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。

3、直线参谋型（图示：P179）各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。

•优点：命令统一，专业优势 •缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。

4、直线职能型（图示：P180）职能部门拥有业务指导和部分指挥权。

在中小型企业中应用较为普遍。

5、事业部制（图示：P181）20年代美国通用汽车公司首创。

•概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。

按地区 •特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）•优点：

提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 •缺点：

独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置）6、•特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。

•优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）实现各种专业知识的有效结合。

•缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳 •适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。

7、其它：

模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）经理小组 案例----耐克公司和皮尔•卡丹公司（五）横向协调设计 1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。

2、协调方式设计 （1）结构性方式：

•设立任务小组或委员会（TQC领导小组）•设置联络员 •设立专职协调部门（综合计划办）（2）制度性方式：•管理工作标准化 •例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）•工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）•跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）•联合办公或现场调度（3）人际关系方式：

•大办公室制 •领导接待日制 •员工联谊组织 案例----CMP、H.P 三、组织结构的运行 1、授权 一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。

•授权的含义 上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。

•益处：

使上级从日常事务中解脱出来；

调动下级的工作热情；

培养下级才能；

发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

•授权的过程：

①任务的指派；

②权力的授予；

③责任的明确；

下级负工作责任，上级负最终责任。

④监控权的确认。授权不等于授责！•有效的授权：

选好受权者 明确责权利 用好监控权：

既不能失控，又不能干预。

•授权不同于分权：

系统地授权 可收回 •授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权 •集权与分权是相对的。

•集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情 •影响集权与分权的因素：

— 决策的重要性或代价 — 组织规模 — 组织形成的历史：

— 下级管理人员的素质：

— 控制技术的发展：

防止失控往往是集中的借口。

— 组织领导人的个性：

— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。

•如何平衡？斯隆（A•Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。

3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：

参谋多谋，直线善断。

职能权力应受到限制。

4、委员会：（集体决策机构） •委员会管理的优点：

缺点：—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制” 四、组织工作的基本原理（P183）*** 作业思考题：

1、什么是组织工作？它包括哪些内容？ 2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？ 3、什么是事业部制？有哪些优缺点？ 4、如何有效地授权？ 5、实践中如何处理集权与分权的关系？ 6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？ 7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。

职务说明书（Y201）职务名称：市场部经理 部 门：市场部 直接上司：营销副总经理 直接下属人员：5人 职位：市场推广、公关助理、美工 职务概述：市场信息网络的建设和管理；

品牌推广；

广告、宣传；

客户接待；

部门管理。

工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。

工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；

2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；

3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；

4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；

5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；

6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。

7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；

8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。

9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；

10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。

11）负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。

12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；

13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；

14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。

任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；

良好人际交往能力和表达能力；

4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况：1）工作时间：

每天8小时 2）加班要求：

有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求：

经常需要出差 案例 ：

耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。

皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔•卡丹检验认可后，就打上“皮尔•卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装，而皮尔•卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。

案例：

制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛•利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

返回！案例：

要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰•杨（John A•Young），却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；

另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。

结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。

返回！习题：某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。

D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。

第五章 人员配备 学习目的 1.描述人力资源管理的过程。

2.讨论政府法规对人力资源决策的影响。

3.区分职务说明与职务规范。

4.对比招聘与解聘方案。

5.解释人员甄选中效度与信度的重要性。

6.描述各种不同职务所适用的人员甄选手段。

7.确定培训的各种方式。

8.阐述六种绩效评估方法。

9.概述职业生涯的五个阶段。

10.说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程。

11.说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化。

12.解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注。

提要 1.人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和劳资关系，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。

2.自从60年代中期以来，美国政府通过颁发新的法律和条例，大大地增强了它对组织的人力资源管理决策的影响力。由于政府要求提供平等就业机会，因此，管理当局在作出招聘增员、挑选甄别、员工培训、职务晋升和中止合同这些关键人力资源管理决策时，必须确保其决定并不基于对种族、性别、宗教、年龄、肤色或原籍国别等的考虑。要是组织违背了政府的法律和条例，那么可能要遭受大额的罚款。

3.职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。而职务规范则指明任职者要成功地履行某项职务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。

4.招聘是要形成一大批工作的潜在候选人。常见的招聘渠道包括内部提升、广告应征、员工推荐、就业代理机构、学校分配中心和临时性支援服务等。解聘则是通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，减少组织中的劳动力供应。

5.人员甄选手段的优劣是由其效度和信度决定的。一种甄选手段要是不具有效度，那么在它和有关职务标准之间就不存在确实的相关关系。而一种甄选手段要是不具有信度，那么它就不能被认为是可以作出持续一致的测量。

6.甄选手段必须与预想中的职务类型匹配。工作样本法更适合于低层次的职务；

而测评中心法更适合于管理职位。面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。

7.员工培训可以采取在职和脱产两种方式。常用的在职培训方法包括职务轮换、预备实习或师徒关系。课堂讲座、电影录像和模拟练习是最常见的脱产培训方法。

8.六种绩效评估方法是：（1）书面描述法。以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效、潜能以及需要改进提高的领域等。

（2）关键事件法。列举区分有效的和无效的工作绩效的关键行为。（3）评分表法。即按某一增量尺度对绩效因素作出评分。（4）行为定位评分法。对员工从某项职务绩效因素中衍生出的具体工作行为作出评分。（5）多人比较法。将一员工与其他员工进行比较。（6）目标管理法。按照明确、，可证实和可衡量的目标来评价员工。

9.职业生涯的五个阶段包括探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。

10.由工会代表劳工集体的劳资谈判过程始于工会的组织工作努力和从全国劳工关系委员会获得许可证明。一旦工会取得了许可，管理当局就开始为谈判作准备，包括查阅内部文件和环境数据。然后进行谈判，通常包含长时间的、激烈的讨价还价，最后形成一份书面的契约。契约一经达成和认准，就必须加以管理，并制定出契约争议处理的程序。

11.人力资源管理实践可以通过拓宽招聘渠道，消除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办以多样性为议题的各种活动等，来促进劳动力队伍的多样化。

性骚扰问题日益引起管理当局的关注，是因为它伤害到员工，干扰工作的绩效，并给组织带来责任。

确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。

一、人力资源管理 人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 规划 适应 解聘 帮助员工获得 成长与发展的机会 当前评价：对现有人力资源状况的考察。

依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。

确定规划方案：… 二、选 聘 1．选聘的依据（1）职位的要求：（职务分析）------职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差）职务的相对重要性：

--比较法（通过关键职位）--职位要素法：复杂性、责任大小--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。

（2）素质和能力：

素质方面：

品德 智力、文化、专业知识、经验 个性 身体 能力方面：

技术能力；

人事能力；

(H•Koontz)认识、分析、解决问题的能力；

规划决策能力 —— 实际中应处理好的几个关系：

关于德与才：

“德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献：

“职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平：

关于经验与年龄（结构）：

2．选聘途径（1）外部招聘---形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。

优点：被聘者没有历史包袱；

有利于平息内部紧张；

为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖 缺点：被聘者不了解内部情况；

难以全面考察；

打击内部员工的热情（升迁无望）（2）内部提升 优点：易全面考察；

鼓舞员工士气，培养员工忠诚；

能较快胜任，迅速开展工作 缺点：引发同事不满；

近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；

一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；

如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。

3．选聘的程序、方法（1）粗选：申请表、面谈（2）测试：智力、性向、能力（3）民意测验：判断被接受程度（适用于内部提升）（4）体格检查：

（5）上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。

4．甄选的手段（替代物）•申请表：

（履历调查）•面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。

•笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）•评审中心法：公文处理、小组讨论等 成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受 三、考 评 ●人事考评的用途：

由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。

（1）确定奖金：

工作业绩（对组织目标的贡献）----“回顾性”（2）提薪：

业绩、态度、能力等----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：

适应性考察（素质、智力、能力等）（4）晋升：人事测评中最重要的部分。

全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。

一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。

（6）培训的依据：

（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。

促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。

●考评的内容：

1)素质：品德素质、身体、个性等 2)智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等 3)能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等 4)工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5)工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。

注：把个人努力与部门成就区别开来。

（成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响）●考评的方式：（3600考核）自我考评：

上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力 ●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。

●考评的要求：

•考评指标客观：

具体、明确、量化 •考评方法可行：

方法易懂、结论可靠 •考评时间适当：

月、季、年、任期 •考评结果反馈：

反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！四、人员培训 组织的一项战略性工作，富有挑战性。

●培训的意义：更新知识、发展能力；

为组织发展准备干部 维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。

●培训方法：

理论培训：

工作轮换：

非管理工作轮换 管理工作轮换 设置助理职务：

给予观察、实践的机会 设置代理职务：

防止“彼得现象”产生（提升过头）辅导：由上级传、帮、带 管理生涯成功要领：(S.Robbins)组织结构扁平化，阶梯减少 如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车” 汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权 冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础 选择一个权力影响大的部门 作业思考题：

1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ 2、为什么要进行人事考评？ 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；

二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？ 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？ 第六章 领导工作 学习目的 1.解释管理者与领导者之间的差异。

2.概述特质理论的绪论。

3.描述管理方格论中的两种基本领导风格。

4.概述菲德勒的权变模型。

5.解释赫塞—布兰查德的情境理论。

6.概述路径——目标模型。

7.解释何时领导不十分重要。

8.确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。

9.对比事务型领导者与变革型领导者的不同。

10.解释领导风格中的性别差异。

提要 1.管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响他人。

2.人们发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心；

领导意愿；

诚实与正直；

自信；

智慧；

工作相关知识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因素。

3.菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者——成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；

在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

4.赫赛与布兰查德的情境理论认为存在四种领导风格——指示、推销、参与、授权。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。如果下属的成热水平较高，领导者的做法是减少控制和参与。

5.路径——目标模型指出有两类权变变量：一类为环境变量；

另一类为下属个性特点的一部分。领导者所选择的具体行为（指导型、支持型、参与型、成就导向型）应与环境要求和下属特点相匹配。

6.在下列情况下领导者可能并不那么重要：当个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工作结构化和降低任务的模糊性时；

当工作明确、常规、或本身能满足个体时；

当组织的特点为目标明确、规则与程序严格时；

当高内聚力的群体活动可以取代正式领导时。

7.具有领袖魅力的领导者是自信的，有远见的，对目标有强烈的信念，反传统，并被认为是激进变革的代言人。

8.事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到目标。变革型的领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并对下属有着深远而不同寻常的影响。

9.研究表明女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；

而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。

一、概 述 1、什么是领导工作？ 指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。

•实质：影响力 •领导工作的三要素：领导工作 =（领导者，被领导者，环境）•领导与管理：

管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。

领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。

管理的范围较大，领导的范围相对较小 •领导者的双重角色：领导者必然是管理者；

但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。

2、领导的作用 （1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。

（2）协调作用：步调一致（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。

3、领导者的影响力 来源：

（1）正式的权力----职权 包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。

强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。

奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。

职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。

职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。

（2）非正式的权力----威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。

4、领导工作的原理和要求：P291 二、沟通联络 1、概念 信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）完整的沟通过程包括七个环节：

主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 •关键环节：

编码、译码、媒体（渠道）。

----沟通中的障碍主要发生在这三个环节。

•有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。

有效的沟通 ≠ 意见一致！----争论 2、沟通的方式 ①口头方式：交流深入、反馈及时；

但易忘记，如果经过多人则易失真。

②书面方式：正规、严密、准确、持久；

但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。

③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。

④电子媒体：闭路电视、计算机等。

案 例 作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。

Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。

Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪•马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。” Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；

其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。

3、沟通在管理中的重要性 沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。

决策前-----得到信息 决策后-----有效执行；

（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。

为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。

（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）4、正式沟通：

按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。

------权威但刻板！非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。

存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。

优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制 信息不确切易失真 影响组织凝聚力和人心稳定 管理上的对策：

使正式沟通渠道畅通----正本清源 制止流言的唯一手段----澄清事实 避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。

5、沟通中障碍（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。

（2）客观障碍：社会文化背景不同；

传递路线太长（中间层次太多）。

（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超负荷：文山会海 二、激 励 即激发人的动机，以产生期望的行为。

需要 动机 行为 •有没有激励，效果大不相同------工作绩效 = 能力 × 激励水平 警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次；

对比组24次）威廉•詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；

充分激励后，可达到80～90% •选择的激励方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。

1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。

在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。

Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：

“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”------6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”------另外的6只手举了起来。

激励（一）对人的认识 1、“经济人”假设------X理论 麦格雷戈提出，观点：P330------泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒” 2、“社会人”假设 霍桑试验中提出。

观点：P331 对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感 3、“自我实现的人”假设------Y理论 马斯洛提出，观点：P332 对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。

4、“复杂人”假设------超Y理论 60年代末70年代初，观点：P333 对策：权变理论（二）激励理论 1、马斯洛的需要层次论 美国心理学家 A•Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：

①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；

③社交需要；

友情需要；

归属需要 ④尊重需要：

自尊（有信心、有能力胜任）会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要：

实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。

● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。

生理 安全 社交 尊重 自我实现 我国明朝一位文人：

终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；

衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；

娶得美妻生下子，恨无田地少根基；

买到田园多广阔，出入无船少马骑；

槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；

县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；

作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。

2、麦克利兰的成就激励论（David C•McCleland）认为：人除了生理需要外，还有三种需要：

①权力需要：影响、控制别人的愿望 ②社交需要：相互交往、获得友情 ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求 ● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。

● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。

特征：事业心强，独立，敢于承担责任；

视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；

● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的双因素理论 50年代末美国心理学家(F•Herzberg)对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。

保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等 激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等 不具备 具 备----保健因素 激励因素----不满 没有不满 没有满意 满意 ● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。

● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。

4、弗鲁姆的期望理论 美国心理学家（V•H•Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。

激励水平(M)= 效价(V)× 期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。

期望值：对实现目标的可能性的主观估计。

努力 绩效的可能性 绩效 奖酬的可能性 应用期望理论应处理好的三个关系：

1）努力与绩效的关系：

目标不要太高或太低！2）绩效与奖酬的关系：

多劳多得，说话算数！3）奖酬与满足人们需要的关系：

多种奖励方式！5、亚当斯的公平理论 美国心理学家（J•Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。

员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。

＝，＞或＜ 都会产生不公平 产生不公平感的原因：

奖励制度本身引起、领导作风不正 个人错误判断：公平是一种主观感受（三）激励方式 1、合理设计、分配工作 考虑员工特长、兴趣；

使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素 2、奖励 物质的（1）奖励应针对员工的需要；

坚持“物质利益原则” 精神的（2）奖励应与业绩挂钩。

坚持“按劳分配原则” 3、增强员工自我激励 思想政治工作；

成就意识教育 案例 提拔错了吗？ 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。

请问：管理专家为什么会得出这一结论？ 案例 布拉德利服装公司的激励 艾丽斯•约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。

服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；

但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。

反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。

（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？ 三、领导理论 现有领导理论可分为三类：性格理论；

行为理论；

权变理论（一）性格理论 研究领导者的个性对领导有效性的影响。

研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考 察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。

吉赛利的研究：P354 •性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；

所得结论不一致；

没有考虑被领导者的情况等。

•性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。

（二）行为方式理论 出发点：

内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。

实际意义：如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；

如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。

1、三分法------权威式、民主式、放任式 怀特、李皮特提出。

2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）坦南鲍姆和施密特提出。

3、利克特的理论------“以工作为中心”和“以员工为中心” 并假设了四种管理方法：P358 4、二维构面理论------“关怀”和“定规” 俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360 5、管理方格理论------“关心生产”和“关心人” 布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。

其中有五种典型的领导方式：P361 6、雷定的三维构面理论 三维构面是：（1）任务导向；

（2）关系导向；

（3）领导效能 结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364 7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论 有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359 *** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。

（三）权变理论 讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。

1、菲德勒模型(Fred E Fiedler)领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：

1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。

3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。

同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。

2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。

3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。

成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高 关系行为（参与式）（说服式）低工作 高工作 高关系 高关系 低工作 高工作 低关系 低关系（授权式）（命令式）任务行为 低 高 成熟度：

成熟 不成熟（四）领导方法与领导艺术（略）案例 领导方式的确定 某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：

•文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；

仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

•工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；

仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。

•工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；

而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

•广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；

仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？ *** 作业思考题：

1．你是如何理解领导工作的？ 2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？ 3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。

4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。

5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？ 6．什么是激励？如何进行有效的激励？ 第Ⅲ篇计划 第七章　计划的基础 学习目的 1.定义计划。

2.说明计划的潜在利益。

3.区分战略计划和作业计划。

4.阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取。

5.识别计划的4种权变因素。

6.解释承诺的概念。

7.解释为什么一个组织宣称的目标，有可能与其实际目标不一致。

8.描述典型的MBO计划。

9.说明MBO计划怎么利用目标作为激励因素。

提要 1.计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。

2.计划指出方向，减少变化的冲击，尽可能减少浪费和冗余，以及设立标准以利于进行控制。

3.战略计划覆盖较长的期间（通常为5年或更长），涉及广泛的问题，以及包括系统地制定目标。作业计划覆盖较短的期间，集中于具体问题，并假定目标是已知的。

4.当环境的不确定性很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时，指导性计划比具体计划更可取。

5.计划过程存在4种权变因素，包括管理者所处的组织层次，组织的生命周期，环境的不确定性，以及未来许诺的时间长度。

6.管理者的计划应当预见到足够远的未来，以符合当前的许诺的要求。

7.一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

8.典型的MBO程序包括8个步骤：

（1）制定组织的整体目标和战略；

（2）在经营单位和职能部门之间分配主要的目标；

（3）单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；

（4）在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上；

（5）管理者与下级共同制定行动计划并达成协议；

（6）实施行动计划；

（7）定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；

（8）通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。

MBO将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

1、计划的定义 计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程(正式计划、非正式计划)2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；

设上标准以利于进行控制。

3、计划和债效 计划与债效关系（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。

（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。

4、对计划存在着的误解（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间（2）计划消除变化（3）计划降低灵活性 5、计划的类型：

①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。

作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。

②计划的时间框架分：短期计划 长期计划 　 　③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

6、计划的权变原因：

基层管理者　作业计划　 ①组织的层次 基层管理者　战备计划 ②组织的生命周期 幼年期　指导性计划，短期计划 　成年期　具体计划，长期计划 　衰退期　指导性计划，短期计划 ③环境的不确定性程度：

环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

④未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。

7、计划的基础目标 ①目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。

②时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。

③目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。

④真实的目标与宣称目标 　 ·宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；

是要使公众相信该组织打算做什么。

·真实目标 ·两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

⑤传统的设定目标方法：

·主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。

·特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

·缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。

⑥目标管理（MBO）·主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

·特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。

·共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈债效 ·步骤：

1、约定组织的整体目标和战略。

2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。

3、单位管理与其上同一道合作具体目标。

4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。

5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。

6、实施行动计划。

7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。

8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 ·MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

第八章 战略管理 学习目的 1.说明战略计划的重要性。

2.区分公司层、事业层和职能层的战略。

3.概述战略管理过程的步骤。

4.说明SWOT分析。

5.描述BCG矩阵中的4种业务组合。

6.确定和对比适应4种业务水平的战略。

7.描述如何评价一个组织的竞争优势。

8.比较企业家和官僚化管理者如何制定战略。

提要 1.在动态的和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。

2.公司层战略寻求确定组织应当从事的事业组合；

事业层战略设计怎么在每一种事业领域内竞争；

职能层战略设计职能部门怎么支持事业层战略。

3.战略管理过程由9个步骤组成：

（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；

（2）分析环境；

（3）发现环境中的机会和威胁；

（4）分析组织的资源；

（5）认清组织的优势和劣势；

（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略；

（7）制定战略；

（8）实施战略；

（9）评价结果。

4.SWOT分析是指分析组织的优势和劣势以及外部机会和威胁，以便发现组织能够开发的细分市场。

5.BCG矩阵区分出4种业务组合：吉星、现金牛、问号和瘦狗。

6.在事业层上，存在4种适应战略：防御者运作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品；

探索者运作在动态的环境中，追求创新和灵活性；

分析者通过同时寻求灵活性和稳定性，使风险最小化和利润机会最大化；

反应者不能在任何特定情况下作出前后一致的和果断的承诺。

7.管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量（进入障碍、替代、购买者和供应者的讨价能力，以及竞争者之间的竞争），对组织的竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地利用竞争态势的战略。

8.企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。

企业家看待战略，首先寻找能够开发的机会；

而官僚型的管理者看待战略，首先是看手头有多少资源。

1、战略管理定义：

·战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。

2、战略管理层次：

①公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。

②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

·战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

·划分事业单位原则（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。

（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。

（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。

3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4、战略管理过程（步骤）①确定组织当前的宗旨，目标和战略。

②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 ·与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

·步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。

⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

⑦制定战略。

⑧实施战略。

⑨评价结果（控制）。

5、公司层战略框架：

①总战略框架 ⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。

⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。

②公司业务组合矩阵：

⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；

纵轴表示预计的市场增长 ⑵现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 ⑶BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

近年来BCG矩阵不为人所重视原因。

6、事业层战略框架 ①适应性战略框架　 ·防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

·探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。

·分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

·反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。

②竞争战略框架　 ·产业分析 竞争分量　进入障碍 　 替代威胁 　购买者的讨价能力 　供应商的讨价能力 　现在竞争者之间的竞争 　 ·选择竞争优势　成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

·保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。

7、作为一种战略武器听TQM TQM作为竞争方面原因：

·TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。

· 持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。

8、企业家 ①企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。

② ·企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家 　 ·企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者 ·内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。

第九章计划的工具和技术 学习目的 1.描述环境扫描的技术。

2.对比定量预测和定性预测。

3.解释为什么预算如此普及。

4.列出两种预算方法。

5.区分甘特图和负荷图。

6.确定应用PERT网络的步骤。

7.说明决定产品盈亏平衡点的因素。

8.说明应用线性规划的条件。

9.讨论摸拟怎样作为计划的工具。

10.列出有效时间管理的5个步骤 。

提要 1.环境扫描的技术包括间读报纸、杂志、书籍和贸易期刊；

阅读竞争者的广告、促销材料和印刷品；

参加贸易展览会；

征求销售人员的意见；

还有拆开竞争对手的产品仔细研究。

2.定置预测将一组数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果。定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果。

3.预算是一种广泛应用的计划手段，因为货币是一种普遍的和共同的单位，可以用于各种类型的组织以及为各级管理者所利用。

4.最普遍的预算方法是传统预算或增量预算，它是基于过去的资源分配方案的一种顶算方法，但是它固有的缺点增加了人们对零基预算的兴趣，后者不依赖于过去的预算资源分配方案。

5.甘特图和负荷图是进度计划手段，二者都是线条图。甘特图监控计划的和实际活动的进度；

负荷图监控的是整个部门或特定资源的能力利用。

6.开发PERT网络的5个步骤是：

（1）识别项目必须进行的每一项重要活动；

（2）决定这些活动的先后次序；

（3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形；

（4）估计完成每项活动所需的时间；

（5）利用网络图决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划。

7.一种产品的盈亏平衡点是由单位产品的价格和可变成本以及全部固定成本决定的。

8.应用线性规划方法要求，问题必须具有有限的资源，一定的约束条件．趋向最优化的目标函数，组合资源的备种方案，以及变量之间的线性关系。

9.模拟是一种有效的计划工具，因为它使管理者可以在计算机上模拟成千个可能的选择，而所费成本很少。通过模拟复杂的情况，管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果。

实现有效的时间管理包括5个步骤：（l）列出目标；

（2）按重要性排出目标的次序；

（3）列出实现目标必须进行的活动；

（4）给活动分派优先级；

（5）按优先级安排活动的日程。

1、评价环境的技术 ①环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊 阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品 参加贸易展览会 征求销售人员的意见 拆开竞争对手的产品仔细研究 竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响 设想方案：

对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.②预测方法 对未来结果的预言.⑴预测类型 收入预测 对未来收入的预计 技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.⑵预测技术 ·定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.·定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果 ⑶预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.⑷改进预测效果的方法 ·采用简单的预测技术.·将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.·采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.·不要假定能够辩认出趋势的转折点.·适当地缩短预测期限.③斟准化(面向TQM)在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.⑴基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量 ⑵基准化过程步骤：

·成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据 ·团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.·通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.·制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.2、预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划.⑴预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.⑵预算的类型 ·收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.·费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.·利润预算 将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.· 现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余 ·资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.·可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算；

可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本 ⑶预算方法：

①增量预算：

基于过去的资源分配方案的一种预算方法 特征：（1）基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动（2）增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.产生问题：1、基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费.②零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款 步骤：（1）将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.（2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.决策包：一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案,对直接效益和间接效益的评价 零基预算的适用性：

（1）对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效（2）适合干管理日益或减少的资源（3）作业计划工具 ①进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间 ②·午段：

（1）甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度)（2）负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用（3）PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.(计划评审技术)PERT网络：一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本 ·事件：主要活动结束的那一点 ·运动：从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源。关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.开发PERT网络的步骤：

（1）识别项目必须进行的每一项重要活动（2）决定这些活动的先后次序（3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形（4）估计完成务项活动所需的时间（5）利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划 ③盈方平衡分析 TFC 全部固体成本 盈方平衡点公式:BE = P-VC 单位产品如何变成本 盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.公式表明：

（1）如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本（2）单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本 ④线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化 应用线性规划方法的要求：（1）问题必须具有限的资源（2）一定的约束条件（3）趋向最优化的目标函数（4）组合资源的各种方案（5）变量之间的线性关系 ⑤排队论 ⑥概率论 用统计学来降低计划的风险程度.⑦边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本 ⑧模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果 4、时间管理 一种个人的作业计划 ①被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间 可支配时间：能够由管理者控制的时间.②有效的时间管理过程步骤：

（1）列出目标（2）按重要性排出目标的次序（3）列出实现目标必须进行的活动（4）给活动分派优先级（5）按优先级安排活动的日程 ③注意要点：（1）遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的（2）了解自己的生产率周期（3）记住帕金森定律――工作会自动地膨胀满所有可用的时间（4）把不太重要的事集中起来办（5）避免将整段时间拆散（6）当心糟糕的会议所浪费的时间 第Ⅳ篇 组织 第十章 组织的基础 学习目的 1.定义组织结构。

2.确定劳动分工的优缺点。

3.区分职权与权力。

4.解释为什么拓宽管理跨度有利于提高效率。

5.确定管理者划分部门的五种不同方式。

6.对比机械式与有机式组织。

7.阐述战略决定结构的观点。

8.概括规模对结构的影响。

9.分析技术对结构的作用。

10.描述环绕不确定性如何影响结构。

提要 1.组织结构是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。

2.劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用。在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少。培训变得更加容易，花费也更少。劳动分工的不利之处是，它会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。

3.职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，而不需要占有一个有职权的职位。所以，职权实际上是权力的一个子集。

4.宽管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他或她汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。

5.管理者可以依据职能、产品、顾客、地区或过程进行部门化。现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。

6.机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性、正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。

7.“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。

8.规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织的影响弱。这是因为，一个已经拥有2000名左右员工的组织，已倾向于是相当机械式的。

9.在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；

相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。

在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；

而有机式的组织则与动态的环境更加适应。

1、组织结构 组织的框架体系，表现为复杂性，正规化和集权化的程度。

组织结构成分：（1）复杂性─指组织的分化的程度（2）正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度（3）集权化─指组织决策制定权力的分布（4）分权化─决策制定权力授予下层人员 组织设计 ―――设立或变革组织结构.2、组织设计的基本概念 －(组织设计经典原则)①劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动 优点：体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用；

在不断重复中，技能得到提高，时间得到有效的利用；

在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，培训变得更加容易，花费也更少。

缺点：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品，常旷工和高离职流动率。

②统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责。

③职权与职责 ⑴ 定义 职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力 职责 成分派的活动的义务 直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力 指挥链 从组织的高层到基层的权力流 参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权 权力 影响决策的能力 ⑵ 传统的观点 1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3、职权关系形式 直线职权 参谋职权 “直线”一词两种定义: ①区别直线职权与参谋职权 ②区别直线管理者与辅助管理人员－直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者。

“直线”两种定义关系：说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。

⑶ 现代的观点：

1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉. 2、权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.合法权力 与职权同一概念.专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力 感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.职权与权力的关系：职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各手段，其中包括正式的职权，职权与合法权力是同义词，但一个人可以拥有强制，奖赏，专家或感冒的权力，而不需占有一个职权的职位，所以职权实际上是权力的一个子集。

权力维体比喻说明 1、一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近 2、未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)④ 管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量 传统的观点：

1、随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少. 2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.现代的观点：

1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；

一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。

2、管理跨度权变因素：①下属的成熟度②下属工作地点的相近性③任务的复杂性④下属工作地点的相近性⑤使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性⑥组织文化凝聚力⑦管理者和管理风格 ⑤ 部门化 ⑴传统观点 1、组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中 2、选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求 部门化分类：职能部门化/产业部门化/顾客部门化/地区部门化/过程部门化 ⑵现代观点 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用 2、出现新趋势：（1）顾客部分化越来越受到高度重视（2）跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充。

2、组织设计的一般模式: ①机械式组织(官僚行政组织)：是综合使用传统设计原则的自然产物，表现为高度的复杂性、正规化和集权化。

②有机式组织(适应性组织：表现为低复杂性,低正规和分权化。

3、组织设计的因素 ①战略与结构 “战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.②规模与结构 规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度与增高，但它对大型组织的影响比对小型组织的影响弱。

③技术与结构 ·琼`伍德沃德的发现（1）技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性（2）组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关 结论：每类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。

·查尔斯`佩罗：决定技术因素（1）任务多变性，成员在工作中遇到的例外数（2）问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型 ④以任务多变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术：

（1）常规技术；

只有少量意外，问题便于分析 高度正规，等权化结构（2）工种技术：有大量意外，总是便于分析 分权化，低正规化（3）手艺技术：相对复杂，少量意外 分权化（4）非常规技术：错多意外，,问题难以分析 分权化，极低正规化 结论:在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械化，技术越是常规，结构应当越是机械。

⑤环境与结构 有所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境相匹配，有机式的组织与动态的环境更加适应。

组织与职务设计选择 1、组织式结构 ①机械式结构 2、职能型结构 定义：相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式     特点：通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势     缺点：

（1）会为追求职能目标而看不到全局最佳利益（2）每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责（3）不能提供机会培训未来的高层经理     适用条件：单一产品或服务的组织.3、分部型结构 定义：由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.特点：这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构 优点：（1）强调结果（2）使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则（3）是培养高级经理人员的有力手段.缺点：活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降     适用条件：开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织 4、有机式结构 ①简单结构：定义：低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.优点：反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.缺点：（1）只对小型组织适用（2）所有事取决于老板一个人,风险极大.适用条件：员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.②矩阵结构：

定义：将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.特点：双重指挥链.优点：专业化的经济与对产品结果的责任感.缺点：（1）难于协调各职能专家的活动（2）没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本     适用条件：有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.③网络结构：定义：一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能     特点：其职能大部分都以组织外，“购买“其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上     优点：快速、灵活、经济     缺点：（1）对制造活动缺乏紧密控制力，供应的质量（2）所取得的设计上的创新轻易被窃取     适用条件：工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.职务设计 1、有机的附加结构设计: 1、任务小组结构：定义：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力。

适用条件：组织中那些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。

2、委员会结构：定义：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。

优点：使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。

适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。

2、职务设计选择 职务设计  指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.①职务专业化：将职务化分为细小的任务.②职务扩大化：通过增大职务范围而使之得到横向扩展。

职务范围 一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率。

③职务丰富化：通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。

职务深度 控制雇员超出其工作范围的程度。

④职务转换：周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换。

优点：拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职务作准备。

缺点：

①增加培训成本，导致生产率下降。

②造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上。

③使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响。

④非自愿对员工进行职务轮换，会导致旷工和事故增加。

⑤工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体。

综合性工作团队：完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换。

自我管理工作团队：一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权。

⑤职务特征模型 FCM)：一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响。

⑴核心程度  1、技能多样性：指一项职务要求员工使用各种技术从事不同的活动的程度   2、任务同一性：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度    3、任务重要性：指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序    4、自主性：指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度 5、反馈：指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.⑵模型的寓意 激励潜力  ①   ②  ③   ④  ⑤ 得分(MPS)= 技能 + 任务 + 任务  ×自主性×反馈     多样性  同一性 重要性 ⑶.对管理者指导 1、合并任务① ②       2、形成自然的工作单位② ④       3、建立起客户联系① ④ ⑤       4、纵向扩展职务④       5、开通反馈渠道⑤  ⑥.工作时间选择 1、弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.优点：给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.缺点:对管理者赞成了协调的困难.2、压缩工作周：4天40小时工作日组成的作用.特征：具有不同的短期和长期效果.3、职务分担：充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作 4、应急工：用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.5、电子通信.全面质量管理与组织结构设计 TQM活动特征　 降低组织的纵向变异。

减少劳动分工。

强调分权化的决策。

第十一章   沟通与人际交往技能 学习目的 1.定义沟通，并解释为什么它对管理者十分重要。

2.描述沟通过程。

3.列举克服沟通障碍的技术。

4.指出与有效的积极倾听有关的行为。

5.指出与提供有效反馈有关的行为。

6.描述影响授权的权变因素。

7.指出与有效授权有关的行为。

8.解释“热炉”规则。

9.指出与有效训导有关的行为。

10.描述分析与解决冲突情况的步骤。

11.解释何时管理者希望激发冲突。

12.区分分配谈判和综合谈判。

提要 1.沟通是意义的传递与理解。它的重要性在于管理者所做的每一件事（决策、计划、领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。

2.沟通过程始于有信息需要传递的沟通信息源（发送者）。信息被转化为信号形式（编码）并经过通道传递给接受者，接受者再将信息解码。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。

3.克服沟通阻碍的技术包括：反馈、简化语言、积极倾听、克制情绪以及观察非言语提示。

4.与积极倾听有关的行为有：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免中途打断说话者、不要过多说话、使说者与听者的角色顺利转换。

5.与有效反馈有关的行为有：强调具体行为；

使反馈不对具体人且指向目标；

把握反馈的良机；

确保理解；

使消极反馈指向接受者可控制的行为。

6.一些权变因素可以指导管理者确定权力下放的程度，这些因素包括：组织的规模（组织越大，授权越多）；

职责或决策的重要性（职责或决策越重要，越不太可能授权）；

任务的复杂性（任务越复杂，越有可能授权处理）；

组织文化（对下属的信任与授权活动有关），以及下属的才干（授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之）。

7.与有效授权有关的行为有：具体指明下属的权限范围；

允许下届参与；

告知他人授权已经发生；

构建反馈控制机制。

8.“热炉”规则指出有效的训导与触摸热炉相类似。其反应及时；

有充分的警告性；

对规则的强化是一致的且不是针对个人的。

9.与有效训导有关的行为有：以平静、客观、严肃的方式面对员工；

具体指明问题所在；

使讨论不针对具体人；

允许员工陈述自己的看法；

保持对讨论的控制；

对今后如何防犯错误达成共识；

逐步地选择训导程序并考虑环境因素的影响。

10.分析与解决冲突情境的步骤是：（1）以了解自己基本的冲突处理风格为开始；

（2）只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突；

（3）评估冲突当事人；

（4）评估冲突源；

（5）选择符合你的风格和当时情境的最佳冲突解决办法。

11.如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲突。

分配谈判产生输——赢解决办法，因为它把谈判的目标视为固定的；

综合谈判则将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的赢——赢解决办法。

1、理解沟通 ①  沟通—意思的传达和理解；

有效的沟通不能与意见一致相混淆 人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待 沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。

2、人际沟通过程 （1）人际沟通方法（2）人际间有效沟通的障碍 3、组织中的沟通（1）正式与非正式沟通（2）沟通信息的流向（3）组织沟通的网络 4、理解信息系统 第十二章　人力资源管理 学习目的 13.描述人力资源管理的过程。

14.讨论政府法规对人力资源决策的影响。

15.区分职务说明与职务规范。

16.对比招聘与解聘方案。

17.解释人员甄选中效度与信度的重要性。

18.描述各种不同职务所适用的人员甄选手段。

19.确定培训的各种方式。

20.阐述六种绩效评估方法。

21.概述职业生涯的五个阶段。

22.说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程。

23.说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化。

24.解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注。

提要 12.人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和劳资关系，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。

13.自从60年代中期以来，美国政府通过颁发新的法律和条例，大大地增强了它对组织的人力资源管理决策的影响力。由于政府要求提供平等就业机会，因此，管理当局在作出招聘增员、挑选甄别、员工培训、职务晋升和中止合同这些关键人力资源管理决策时，必须确保其决定并不基于对种族、性别、宗教、年龄、肤色或原籍国别等的考虑。要是组织违背了政府的法律和条例，那么可能要遭受大额的罚款。

14.职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。而职务规范则指明任职者要成功地履行某项职务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。

15.招聘是要形成一大批工作的潜在候选人。常见的招聘渠道包括内部提升、广告应征、员工推荐、就业代理机构、学校分配中心和临时性支援服务等。解聘则是通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，减少组织中的劳动力供应。

16.人员甄选手段的优劣是由其效度和信度决定的。一种甄选手段要是不具有效度，那么在它和有关职务标准之间就不存在确实的相关关系。而一种甄选手段要是不具有信度，那么它就不能被认为是可以作出持续一致的测量。

17.甄选手段必须与预想中的职务类型匹配。工作样本法更适合于低层次的职务；

而测评中心法更适合于管理职位。面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。

18.员工培训可以采取在职和脱产两种方式。常用的在职培训方法包括职务轮换、预备实习或师徒关系。课堂讲座、电影录像和模拟练习是最常见的脱产培训方法。

19.六种绩效评估方法是：（1）书面描述法。以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效、潜能以及需要改进提高的领域等。

（2）关键事件法。列举区分有效的和无效的工作绩效的关键行为。（3）评分表法。即按某一增量尺度对绩效因素作出评分。（4）行为定位评分法。对员工从某项职务绩效因素中衍生出的具体工作行为作出评分。（5）多人比较法。将一员工与其他员工进行比较。（6）目标管理法。按照明确、，可证实和可衡量的目标来评价员工。

20.职业生涯的五个阶段包括探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。

21.由工会代表劳工集体的劳资谈判过程始于工会的组织工作努力和从全国劳工关系委员会获得许可证明。一旦工会取得了许可，管理当局就开始为谈判作准备，包括查阅内部文件和环境数据。然后进行谈判，通常包含长时间的、激烈的讨价还价，最后形成一份书面的契约。契约一经达成和认准，就必须加以管理，并制定出契约争议处理的程序。

22.人力资源管理实践可以通过拓宽招聘渠道，消除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办以多样性为议题的各种活动等，来促进劳动力队伍的多样化。

性骚扰问题日益引起管理当局的关注，是因为它伤害到员工，干扰工作的绩效，并给组织带来责任。

1、管理者与人事部门的关系 　 不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。

2、人力资源管理过程 步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向（6）培训－使之能适应组织和不断更新技能（7）绩效考评－知识的能干的员工（8）职业发展－能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系－能干，杰出的员工。作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。

3、重要的环境力量 政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。

可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。

结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。

4、人力资源管理过程各个步骤详解（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务（2）步骤：

①评价现有的人力资源 人力资源调查－ 职务分析 观察法 面谈法 调查问卷法 举行技术讨论会 　职务说明书，职务规范 　预估将来需要人才资源（由组织的目标和战略决定）制定满足未来人力资源需要的行动方案 人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么 职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为 　职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范 职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。

职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受 的资格标准。

②招聘与解聘（1）招聘－安置：确定和吸引有能力的申请者的活动过程。

招聘渠道：内部提升 　 广告应征 　 员工推荐 　 就业代理机构 　 学校分配中心 　 临时性支援服务（2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术 解聘方法：　 解雇 　 临时解雇 　 自然岗位 　 调换岗位 　 缩短工作周 　 提前退休（3）甄选　 ·甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程 ·甄选的基础 1、预定结果，已确定的决策 　甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。

2、效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系 3、信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定 ·甄选手段：申请表 笔试 绩效模拟测试 工作抽样 测试中心 面试 履历调查 体格检查 ·甄选手段的有效性 甄选手段必须与预想中的职务类型匹配，工作样本法适合低层次的职务 测试中心适合管理职位 面谈：效度会随着管理层次的升高而相应提高 工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。

测试中心：一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。

（4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程 目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换（5）员工培训 ①技能分类 技术技能 人际关系技能 解决问题技能 ②培训方法 在职培训 职务轮换 预备实习方式 脱产培训 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）（6）绩效评估：对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策 ①绩效估计方法：（1）书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议 ②关键事件法：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为 ③评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素 ④行为定位平分法：一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价 ⑤多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较 形式分类：分组排序法 个人排序法 　配对比较法 ⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将评估结果反馈给员工（7）职业发展 ①职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。

②组织关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高素质人才的能力（3）职业阶段探索期：发生在就为业以前；

建立期：　逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ；

职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；

职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；

衰退期（4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。

(5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展（8）劳资关系：工会与组织的管理当局之间的相互作用关系（1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织（2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。

（3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程 劳资谈判过程组织工作与许可证明准备谈判、谈判契约管理 5、人力资源管理当前面对的问题（1）劳动力队伍多样性的管理　人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。

（2）双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业（3）性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。

第十三章变革与创新的管理 学习目的 1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。

2.解释人们为什么会反对变革。

3.列示降低变革阻力的策略。

4.描述管理者能对组织作些什么变革。

5.说明促进组织文化变革的情境因素。

6.解释管理当局应当如何推行组织文化变革。

7.阐述管理者应当如何推行全面质量管理。

8.描述减少员工压力的办法。

9.解释组织应当如何激发创新。

提要 1.“风平浪静”观认为，变革是对组织平衡状态的k种打破。组织被看作是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。而“急流险滩”观则认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。

2.变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性，给人们带来了个人利益受损害的担心和变革可能不符合组织最佳利益的顾虑。

3.降低变革阻力的六种策略是：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作以及强制。

4.管理者可以通过改变组织的复杂性、正规化和集权化程度，或者进行职务再设计而变革结构；

通过改变工作流程、方法和设备而变革技术；

通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革人员。

5.大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力量弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。

6.管理当局推行组织文化变革应当首先从现有文化分析入手；

接着应采取措施使人们更清楚地看到组织的危机；

任命新的高层管理者；

重组关键职能；

创造出新的故事和典礼来取代原有的、反映旧文化的仪式；

改变组织的人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。

7.管理者可以通过提供适当的组织结构、技术和人力资源来推行全面质量管理。它要求的组织结构必须是分权化的，纵向变异程度低，管理跨度大，并且支持跨职能团队的工作；

技术必须是有充分弹性的，以支撑持续的渐进变革；

员工队伍必须能投身于实现组织的质量目标和持续改进活动中。

8.减少员工压力的办法包括：在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人；

制定明确的工作绩效目标；

对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担；

为员工提供咨询和时间管理方案；

以及举办各种体育锻炼活动等。

能激发创新的组织必须在结构上是实际的，易于得到所需的资源，并便利密切的沟通；

文化上是松弛的，支持新思想，鼓励追踪环境的变化；

人员上是富有创造性的，受过良好的教育，拥有最新的专业知识和高度的工作保障。

1、变革的定义 变革：一种人员、结构成技术的改变；

变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。

2、变革的力量（1）外部力量新的竞争出现 　政府法律加条例 　技术的发展 　经济的变化（2）内部力量　 管理当局重新制订或修订其战略 新设备的引进 员工态度的变化（3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人 任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。

3、变革过程的两种观点 4、①风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。

②急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。

总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。

5、组织的惯性与变革阻力（1）变革的阻力产生原因的不确定性。

关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益（2）降低阻力的策略　 教育与沟通 　参与 　促进与支持 　谈判 　操纵与合作 　强制 6、管理变革的方法 ①结构变革　1、改变组织的复杂性　规划和集权化程度等，结构要素 2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。

②技术变革　 1、引入新的设备，工具或操作方法 2、用自动化以机械取代人力 3、扩大计算机化的应用范围 ③人的变革　组织发展 组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术 组织发展方法：（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法（2）调查反馈：一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术（3）过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助（4）团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想和怎么做的（5）国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。

7、管理变革中的新问题（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机出现、领导职位易人、组织新而小、组织文化弱（2）实现文化变革的策略 1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。

2、采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。

3、任命具有新观念的新的高层管理者　 　4、重组关键职能 　5、引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式 　6、改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。

***推行全面质量管理（1）持续渐进改革的促进因素（1）结构分权化 低纵向变异 低劳动分工 宽管理跨度 跨职能小组（2）技术 柔性流程 工人教育与培训（3）人员　教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度（4）变革推动者 高层的有效领导（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突 *** 处理员工压力（1）压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定（2）压力的根源①与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务②个人因素③A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为；

B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的（4）减少压力的方法：

①在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人 ②制定明确的工作绩效目标 ③对职务进行再设计挑战性和降低工作负担 ④为员工提供咨询和时间管理方案 ⑤举办各种体育锻炼活动 8、激发创新（1）创造与创新 创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。

创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。

（2）激发组织创新力的因素（3）结构因素　有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利.密切的沟通、文化因素　接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统 人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和高度的工作保障 第V 篇 领导 第十四章 行为的基础 学习目的 1.定义组织行为学的焦点和目的。

2.确定态度中的角色一致性。

3.解释满意度与生产率的关系。

4.描述霍兰德的个性——工作适应性理论 5.描述归因理论。

6.解释管理人员如何能塑造员工的行为。

提要 1.组织行为学的领域关注的是组织中人的活动，即管理者和操作人员。组织行为强调个体水平和群体水平的概念，以它们为基础探求对行为的解释和预测。管理者通过其他人而工作，如果他们能够了解行为，则会成为更有效的领导。

2.人们在自己的态度之间，态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调，并让态度和行为保持和谐，以使它们看上去合理而统一。

3.满意度与生产率之间的相关性倾向于很低。有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的逆向因果关系。

4.霍兰德划分了六类基本的人格类型和六类相应的职业。他发现，当个体的职业与他们的个性特点相匹配时，他们对工作最为满意，离职率也最低。

5.归因理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。而这一决定取决于三个因素：区别性、一致性和一贯性。

6.管理者可以通过系统强化每一连续步骤的方法塑造或训练员工的行为，以使他们的行为越来越接近管理者期望的反应。

1、解释特预测行为(组织行为学)（1）组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操作人员﹞ ――组织行为学研究个体的行为（2）组织行为学的焦点：

态度、人格、知觉、学习、动机等.――组织行为学关心群体行为, 包括 规范、角色、团队建设、冲突等.（3）组织行为学的目的 ：

――组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行为, 则会成为更有效的领导.2.态度 — 对目标、人或事物的评价，反映了一个人对某件事的感受 ①态度的三种成分 1、态度的认知成分：个人持有的信念、观点、知识和信息。

2、态度的情愿成分：某种态度的情绪或感觉部分。

3、态度的行为成分：一种以持定方式对待某人和某事的意图 ② 态度的分类 1、工作满意度：个人对他们工作的一般态度。

2、工作投入：庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度 3、组织承诺 ：庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚认同和参与程度 ③ 态度的一致性.人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一。当出现不一致时,个体所采取措施 1、改变态度2、.改变行为 3、这种不一致找一种合理化的 ④ 认知失调理论 ﹝列昂·费斯廷格﹞ ⑴ 认识失调 ：在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。

⑵ 决定减少失调愿望的因素 1、造成失调的因素的重要性。

2、个体认为他对于这些因素的影响程度。

3、失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞ ⑤ 态度调查 ：通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。

⑥ 满意度 ：-生产率关系：

满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。

⑦ 对管理者意义：

1、当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）2、把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。

3、个性--------使一个人有别于他人的心理特质组合 ① 根据个性特质预测行为 个性特质类型 内控点----相信自己能主宰命运。

1、控制点 外控点：认为自己受命运的操纵，生活中发生的事情受运气和机遇支配。

2、权威主义：

主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念。

3、马基雅维里主义：

对人们的实用主义，保持感情上距离，以及相信目的会证明手段的正当性。

4、自尊：个人喜欢不喜欢他自己的程度。

5、自我监控：一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。

6、冒险性：接受成回避风险的倾向性。

② 个性与工作的匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞ 员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度 1、个体之间在个性方面存在着本质的差异 2、工作具有不同的类型 3、当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的满意度和更少的离职可能性 模型关键 六个基本个性类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型 ③ 对管理者的意义 管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。

4.知觉--------个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程 ① 影响知觉的因素 研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。

影响因素﹝原因﹞ 1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、期望 2．被观察目标的特点 3．知觉物体或事物的背景 ② 归因理论--------一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。

理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。

⑴ 内因行为--------个体认为在自己控制范围内的行为。

外因行为--------由外部原因引起的行为，个体因为情景因素而被迫行动。

⑵ 取决因素 一致性 ⑶ 基本归因错误--------对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。

自我服务偏见--------个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部 因素的倾向。

③ 判断他人时常的捷径 1．有选择地接受--------人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态 度。

2．假设相似性--------相信别人像自己一样。

3．刻板印象--------根据某人所属群体的感觉来判断一个人。

4．晕轮效应--------根据某一特征对个人形成的一般印象。

④ 对管理者的意义：

管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。

5、学习--作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.①分类 1、操作性条件反射----一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚.(斯金纳)2、社会学习理论----认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.1.注意过程 核心---榜样的影响 过程 2.保持过程 3.动力复制过程 4.强化过程 3、行为塑造---系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐 接近期望的特性 行为塑造四种方法 1、积极强化 强化理想的反应增加 2、消极强化 了其重复的可能性 3、惩罚 削弱了行为,减少了 4、忽视 其发生的频率 ②对管理者的意义 通过奖励的分配和榜样的设置管理学习 第十五章 理解群体与团队 学习目的 1.区别正式群体与非正式群体。

2.解释人们为什么要加入群体。

3.陈述角色和规范是如何影响员工行为的。

4.描述群体行为模型中的一些关键构成要素。

5.解释在组织中工作团队日益普及的原因。

6.描述有效团队的特点。

7.明确管理者怎样才能在员工中构建信任。

8.描述在全面质量管理中团队担任的角色。

提要 1.正式群体由组织结构所界定，并指明了工作分工及工作任务。非正式群体是一种社会性的集合体，它没有结构，也不通过组织而建立。

2.人们加入群体是出于对安全、地位、自尊、归属、权力或成就的需要。

3.角色是指对占据某一社会组织中特定位置的个体所期望的一套行为模式。个体总在不断地调整自己的角色行为以适合所属群体的需要。规范是群体成员所共同接受的标准。它向成员传递的信息是：何种行为是可接受的；

何种行为是不允许的。

4.群体行为模型中有五个变量，综合这些因素可以解释群体绩效和群体满意度：（1）一个群体受其所属的组织的影响；

（2）一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源；

（3）群体结构影响着成员行为；

（4）群体内部的运作过程可以促进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力；

（5）群体运作过程对群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质。

5.团队形式在各公司中迅速普及，因为它能创造团结精神；

使管理者有时间进行更多的战略性思考；

加快决策速度；

促进工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。

6.高效工作团队具有以下特征：明确的目标；

成员具备相关的技能；

成员之间相互信任；

一致的承诺；

良好的沟通；

有效的谈判技能以及恰当的领导。

7.管理者可以通过以下方式在员工中建立信任：开放沟通；

支持下属团队成员的想法；

对员工尊重、公正；

办事前后一贯，具有可预测性；

向员工展示自己的能力。

作为全面质量管理过程的一部分，解决问题小组为员工提供了一条提出和实施想法与建议的途径。在解决复杂问题时团队形式尤其有效。

1、对群体行为的理解 ① 群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体 正式群体 ：由组织结构所界定,并指明了工作分工群体分类及工作任务 非正式群体 ：社会性的集合体,没有结构,也不通过组织建立 ②个人加入群体原因：们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要 ③ 群体的发展阶段：

1、成阶段：有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态 2、荡阶段：烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.3、范阶段：体开始出现内聚力，员有了一种强烈的群体身份感和认同感 4、行阶段：体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题 ５、体阶段：水平的绩效是群体的首要关注问题，于的是如何做好善后工作。

群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架 ④ 基本的群体概念 １、角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式 ２、规范 – 群体成员所共同接受的标准 规范和顺从 主要强调:努力与绩效、服侍、忠诚度 顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致 3、地位系统 ；

指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性。

4、群体规范：在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.5、群体内聚力：群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率 高 高 提高 高 高 降低 低 高 中等提高 低 低 不变 ⑤理解工作群体形为(1)群体行为模型: 群体任务 用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意 群体结构(2)群体形为模型变量: 1、一个群体受其所属的组织的影响.2、一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.3、群体结构影响着成员行为.4、群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(绩效获得或绩效损失)5、群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单或复杂)2、使群体成为高效率的工作团队 工作团队---由共同完成一组任务的个人组成的群体 工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队 ① 采用团队形式的原因: 1、明确的目标 2、成员具备相关的技能 3、成员之间相互信任 4、一致的承诺 5、良好的沟通 6、良好的谈判技能 7、恰当的领导 8、内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需 各种资源).管理者构建信任方法：沟通、支持下属、尊重下属、公正无偏、易于预测、展示能力 3、团队与全面质量管理，㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。

㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，质量圈：工作小组定期会晤、讨论、调查和修正质量问题。

第十六章：激励员工 学习目的 1.说明激励的过程。

2.解释需要层次理论。

3.区分X理论和Y理论。

4.解释激励——保健理论中激励因素的含义。

5.识别高成就需要若寻求工作的特点。

6.说明目标如何激励员工。

7.指出强化理论与目标设置理论之间的区别。

8.叙述公平理论中激励的含义。

9.解释期望理论中的三种主要联系。

10.指出在管理实践中哪些具体措施能够更有效地激励员工。

提要 1.动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。动机过程始于一个未被满足的需要，它产生了心理紧张，从而驱动个人去寻求特定的目标，如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。

2.需要层次理论认为，人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。

3.X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。Y理论则是基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。

4.激励——保健理论认为：不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素（如成就、认可、责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

5.高成就需要者喜欢能够独立负责、可以获得信息反馈和中等风险水平的工作。

6.通过提供具体的、富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作绩效的作用。

7.强化理论强调奖励管理模式，它认为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为。这一理论认为，行为是由环境因素导致的，而目标设定理论则认为，激励的源泉来自于个人的内在目标。

8.公平理论认为个人总是将自己的付出——所得比与相关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低，如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。

9.期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它主要包括以下三种联系：努力与工作绩效之间的联系，工作绩效与奖赏之间的联系，以及奖赏与个人目标之间的联系。

在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几方面的内容：认清个体差异，使人与职务相匹配；

运用目标；

确保个体认为目标是可以达到的；

个别化奖励；

奖酬与绩效挂钩；

检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

1、动机：一种做出高水平努力以达到组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。

需要：一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。

动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除 2、早期激励理论：需要层次理论，X．Y理论 激励—保健理论 至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为 ①需要层次理论（马斯洛）㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。

㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。

② X理论和Y理论（格雷）㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。

Y理论则基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。

㈡对激励问题的意义：

（马斯洛需术层次柜架基础之上）X理论假设较低层次的需要支配人的行为 Y理论假设较高层次的需要支配人的行不 ③ 激励—保健理论联系（赫茨伯格）保健因素—导致工作不满意的因素 激励因素—提高工作满意的因素 内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

满意—不满意观点；

满意的对面是没有满意 不满意的对面是没有不满意 3、当代激励理论 1、三种需要理论 2、目标设定理论 3、强化理论 4、公平理论 5、期望理论 ① 三种需要理论（大卫克菜兰）⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：

1、成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要 2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 3、归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望] ⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。

⑶需要与工作债效的关系：

1、高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。

2、高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者 3、归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。

4、员工可以通过训练来激发他的成就需要。

② 目标设定理论：

⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。

⑵作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。

⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：

1、目标设定理论是针对一般大众，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。

2、目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。

⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不 ③ 强化理论：

⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：

⑵强化理论与目标设定理论的区别：

强化认为行为是由环境因素导致的 目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。

④ 公平理论：（西当斯）⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创造会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。

⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。

制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。

自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率 ⑶员工感到不公平时做法：1、曲解自己或他人的付出或所得。

2、采取行为使他人的付出或所得发生改变。

3、采取某种行为改变自己的付出 或所得。

4、选择另外一个能照对象进行比较。

5、辞去他们的工作。

⑷公平理论对报酬分配的建议：

1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于 收入公平的员工。

2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。

3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。

4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。

⑤期望理论：（费鲁姆）⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。

⑵包含三顶变量或联系：

1、努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。

2、债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。

3、吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。

⑶期望理论中包含的四个步骤：

1、员工感到这份工作能提供什么样的结果？ 2、这些结果对员工的吸引力有多大？ 3、为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？ 4、员工是怎样看待这次工作机会的？ ⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。

⑸期望理论存在的问题：

1、强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。

2、强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。

3、注意被期望的行为。

4、关心的是知觉，而与实际情况不相关。

4、当代激励理论的综合：

各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。

5、多样化工人队伍的激励问题：

说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。

6、从理论到实践：关于激励员工建议：

1）认清个体差异 2）使人与职务相匹配 3）运用目标 4）确保个体认为目标是可达到的 5）个别化奖励 6）奖励与债效挂钩 7）检查公平性系统 8）不要忽视钱的因素 第十七章：领导 学习目的 11.解释管理者与领导者之间的差异。

12.概述特质理论的绪论。

13.描述管理方格论中的两种基本领导风格。

14.概述菲德勒的权变模型。

15.解释赫塞—布兰查德的情境理论。

16.概述路径——目标模型。

17.解释何时领导不十分重要。

18.确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。

19.对比事务型领导者与变革型领导者的不同。

20.解释领导风格中的性别差异。

提要 10.管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响他人。

11.人们发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心；

领导意愿；

诚实与正直；

自信；

智慧；

工作相关知识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因素。

12.菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者——成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；

在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

13.赫赛与布兰查德的情境理论认为存在四种领导风格——指示、推销、参与、授权。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。如果下属的成热水平较高，领导者的做法是减少控制和参与。

14.路径——目标模型指出有两类权变变量：一类为环境变量；

另一类为下属个性特点的一部分。领导者所选择的具体行为（指导型、支持型、参与型、成就导向型）应与环境要求和下属特点相匹配。

15.在下列情况下领导者可能并不那么重要：当个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工作结构化和降低任务的模糊性时；

当工作明确、常规、或本身能满足个体时；

当组织的特点为目标明确、规则与程序严格时；

当高内聚力的群体活动可以取代正式领导时。

16.具有领袖魅力的领导者是自信的，有远见的，对目标有强烈的信念，反传统，并被认为是激进变革的代言人。

17.事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到目标。变革型的领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并对下属有着深远而不同寻常的影响。

研究表明女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；

而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。

1、管理都有与领导者的区别：

管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。

本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。

2、领导的特质理论：

① 定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。

② 六项特质：进取心、领导意愿、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识 ③ 缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情 境因素。

3、领导的行为理论：

① 定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。

② 两类研究：

⑴俄亥俄州上大学的研究：

领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。

高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。

研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度 ⑵密歇根大家的研究：

领导行为维度：员工导向 重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。生产导向 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。

研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。

⑶管理方格论：

管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。

定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。

形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。

五个最具代表性的类型：

贫乏型（1·1）领导者付出最小的努力完成工作 任务型（9· 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气 乡村俱乐部型（1·9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率 中庸之道型（5·5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。

团队型（9· 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气 结论：9· 9风格的管理者工作最佳。

③ 行为理论总结：

不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。

4、领导的权变理论：

① 菲德勒权变模型：

⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。

⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。

特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。

⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。

任务结构：工作任务的程序化程度。

职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。

三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：

⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

⑸提高领导者有效性两条途径：1、你可以替换领导者以适应情境2、改变情境以适应领导者 ② 赫塞—布兰查德的情境理论（依靠下属的成熟度水平）⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。

⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

包括要素：工作成熟度：包括一个人的知识和技能 心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机 ⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。

2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。

⑷成熟度的四个阶段：

第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。

第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。

第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。

第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。

⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

⑹路径—目标理论：

·内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。

·内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。

③四种领导行为 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 领导者行为—————————结果 环境的权变因素 下属的权变因素 ·结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。

④领导者参与模型（指出了领导行为和决策参与的关系）⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与决策制定的形式和数量。

⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）独裁Ⅱ（AⅡ）磋商Ⅰ（CI）磋商Ⅱ（CⅡ）群体决策 Ⅱ（GⅡ）⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展 ⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不 同的情境调整他的风格。

⑤有时领导是不相干的情况 1、个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工 作结构化和降低任务的模糊性 2、当工作明确，常规，成本才能满足个体 3、组织的特点为目标明确，规则与程序严格 4、高内聚力的群体活动可以取代正式领导的 在此情况下：领导者可能并不重要 5、领导的最新论点 领导的归因理论 领袖魅力的领导理论 事务与变革的领导 5、领导 ① 领导的归因理论 定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性 领导主要是人们对其他个体进行的归因 ② 领袖魅力的领导理论 ⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力 ⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、环境敏感性 ⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性 ⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当 ③ 事务型领导与变革型领导 ⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者 ⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。

⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导 6、性别与领导 男性与女性的领导方式区别：

女性倾向于使用更为民主或参与的领导风格 男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格 7、通过授权而领导 管理者通过授权给下属而领导 授权原因：

1、对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策 2、管理者管理跨度的增加 Ⅵ篇 控制 第十八章  控制的基础 学习目的 1.为控制下定义。

2.解释控制为什么重要。

3.描述控制过程。

4.区分三种不同类型的控制。

5.说明哪些因素是管理者能够控制的。

6.对比组织目标和系统方法对组织的效果。

7.解释战略伙伴方法为什么能提高组织的效果。

8.描述一个有效控制系统的特性。

9.解释控制是如何演变成机能障碍的。

提要 1.控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差。

2.在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成甜目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理当局必须根据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整。

3.有三种类型的控制：前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生；

同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；

反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制。

4.控制工作常常努力集中在下列这些方面中的一个：人员、财务、作业、信息和组织的整体绩效。

5.组织目标法是根据完成的结果来决定效果。如果一个组织达到了它的目标，它是有效的。而系统方法则对手段和结果都做出评价。与目标法相比，系统方法内容更广泛，而且是从更长期的角度进行控制。

6.战略伙伴法要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，组织为了持续的生存下去需要获得他们的支持，管理层必须识别出战略伙伴，确定他们的效果标准，并且保证组织满足他们的这些标准。

7.一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。它采用合理的标准，具有战略性的高度，强调例外的存在，并且能指明纠正问题的方向。

当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性或不现实的情况下发生。此外，当奖励的希望变得渺茫时，某些个人更可能会篡改数据使他的工作绩效看起来不错。

1、控制的定义 2、控制的重要性 3、控制过程 4、控制的类型 5、对管理者的意义 6、当代控制的问题

第四篇：管理学教案

《管理学原理》教案 第一篇

总 论

【教学目标和基本要求】

1、了解管理与管理学的含义、性质及管理过程的基本职能，进而掌握管理的基本原理和方法。

2、了解管理学发展的历史过程，各主要管理学家（或管理学派）的管理理论的主要内容，了解管理理论的发展趋势。

3、了解现代管理的基本原理和基本方法 【教学内容及学时分配】

一、概述

2学时

1、为什么要学习、研究管理学

2、管理学的特点

3、本书的结构及学习方法

二、管理的基础知识

2学时

1、管理的定义

2、管理的性质

3、管理的职能

三、管理理论的历史发展

7学时

1、古典管理理论

2、行为科学理论

3、管理理论丛林

4、当代管理理论的新发展

四、现代管理的基本原理和方法

4学时

1、管理的基本原理

2、管理的基本方法 【教学重点和难点】

重点：管理的含义及特征、管理的要素与职能、管理的基本问题、管理的基本原理、古典管理理论的主要内容、霍桑试验的结论、管理的基本原理和方法

难点：管理的性质、管理的基本原理、管理理论的发展趋势、管理的方法 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、什么是管理？管理具有哪些基本特征？

2、如何理解管理的二重性？

3、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？

4、管理学研究的内容主要包括哪些方面？

5、科学管理论的基本要点是什么？你如何评价科学管理论？

6、法约尔思想的核心内容是什么？

7、试对泰勒与法约尔的二大理论作一对比？

8、霍桑试验的结论如何？和以前的管理相比，该试验有哪些收获？

9、试用表格形式写出管理发展各主要阶段的主要代表人物及主要贡献？

10、根据管理思想发展史，说明管理思想的根本性转变？

【基本内容】

一、概述

1、为什么要学习、研究管理学

min ★管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观）★科学的发展和技术的实现也有赖于管理（宏观）★管理是决定企业成败存亡的关键（中观）★个人为什么需要学管理（微观）

2、管理学的特点：

10min（1）一般性

2（2）多科性或综合性（3）历史性

（4）实用性（实践性）

（5）艺术性

3、本书的结构及学习方法

10min（1）本书的结构

设计简明、以计划、组织、领导、控制、创新为主体（2）学习方法

历史研究法、比较研究法、观察研究法、调查研究法、实验研究法、安全研究法、演绎法、归纳法、理论联系实际法（学以至用法）

二、管理的基础知识

1、管理的定义

35min ⑴如何给管理下定义

⑵其字面含义是：管辖、处理、管人、管事 ⑶日常意义：被理解为主持或负责某项工作

⑷管理的涵义:管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

⑸管理与领导„管理与经营的区别与联系 ⑹理解管理的定义有五个要点 其

一、管理的主体是管理者

其二、管理的客体是以人为中心的各种资源 其

三、管理的目的是实现组织的既定目标 其

四、管理的本质是协调和追求效率

其五、管理活动要在一定的组织环境条件下进行

2、管理的性质：

25min（1）管理的性质又称为管理的基本属性，它指的是管理的二重性：自然属性、社会属性。

★

自然属性是指挥劳动 ★

社会属性是监督劳动。注意两点：

其一、管理二重性体现着生产力与生产关系的辩证关系。

其二、管理二重性原理要求处理的管理的共性与个性的关系。（2）管理二重性原理的两点启示：

一方面大胆学习、借鉴、引进国外先进的管理理论、技术和方法 另一方面要注重中国的国情，走中国特色的管理之路。

3、管理的职能

20min（1）管理的基本职能

从管理的自然属性来讲，管理具有合理组织生产力的职能； 从管理的社会属性来讲，管理具有维护已有的生产关系的职能。（2）管理的具体职能：五职能、七职能说 可归纳为：计划、组织、领导、控制、创新

三、管理理论的历史发展

（一）、古典管理理论

古典管理理论产生于19世纪末20世纪初，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题,对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。

其代表是：

泰罗的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 韦伯的行政管理理论

1、科学管理理论

30min 主要内容是 ：

（1）提高劳动生产率是科学管理所要解决的中心问题。（2）科学地挑选工人。（3）标准化的操作方法。

（4）采用刺激性的差别计付工资制。（5）进行一次“精神革命”。（6）将计划职能与执行职能分开。（7）实行“职能工长”制（8）在管理上实行“例外原则” 评

价： 其贡献在于：

①、科学管理理论是管理学的奠基者

②、科学管理的本质是经验知识科学化；

③、科学管理的核心是使工人能成为更聪明的工人，而不是更勤奋的工人 ④、将管理职能与执行职能相分离，管理工作成为一项专门的工作 其缺陷在于：

①、将人看做单纯的“经济人”

②、重视物质技术因素、人及社会因素

2、一般管理理论：

30min（1）主要内容：

其一、关于企业界的六项经营活动

技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。其中管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，其他五种活动也离不开管理。

其二：五大管理职能

计划→组织→指挥→协调→控制。其三：十四条管理原则

劳动分工→权力与责任→纪律→统一指挥→统一领导→个人利益服从整体利益→合理报酬→适当集权与分权→等级制度→程序→公平→人员稳定→首创精神→人员团结。

法约尔的十四条原则中值得注意的是：等级制度原则以及“法约尔桥”的创建；强调和谐团结与创造；强调原则是灵活的，没有死板和绝对地东西，全部问题是尺度问题。

其四、管理者的六种能力：

☆ 体力：身体健康、精力充沛、反应敏捷 ☆ 智力：学习的能力、判断力、适应力 ☆ 品质：信心、恒心、责任心、开拓心和忠心 ☆ 一般文化知识：宽广的知识面 ☆ 专业知识：拥有足够的专业知识 ☆ 经验

其五、管理教育的重要性与管理理论的普遍性

（2）评

价： 贡

献：

☆第一次系统明确地划分了管理的职能、原则。☆ 强调了管理教育的重要性和必要性。不

足：

☆只注重了静态的组织管理。

☆在一定程度上忽视了决策和人事管理。☆提出的具体原则和职能不尽完善。

3、行政组织理论

30min（1）主要内容：

韦伯的行政组织理论的一般内容：韦伯的行政组织体系又被译为“官僚制” 韦伯认为世上有三种权力和与之相对应的三种组织形态： 超凡权力――神秘化组织 传统权力――传统的组织 法定权力――法律化组织 韦伯的行政组织理论的具体内容：

明确的职责分工；自上而下的等级系统；建立人员的任用制；聘用职业管理人员；遵守规则和纪律；完全理性的人与人的关系。

（2）

评

价：

韦伯行政组织理论提供的是一种高效率、理性化的组织管理体系，丰富和完善了古典管理理论，为分析实际生活中各种组织形态提供了一种规范典型。

但这一理论过分强调权威，缺乏弹性。

（二）行为科学理论

行为科学理论可以说是对古典管理理论的一次否定。

古典管理理论由于时代的特点较多地强调了科学性、精密性、原则性，将人看作是单纯的“经济人”或作为机器的附属品，而忽视了人的社会性特点。

行为科学理论的奠基人是梅奥，著名的成就是霍桑试验。

1、霍桑试验：

30min

是指1924－1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响而进行的历时8年的一系列试验，分为四个阶段。

第一阶段：照明试验 第二阶段：继电器装配室试验

第三阶段：大规模的访谈调查 第四阶段：接线板接线工作室试验

2、行为科学理论的主要内容：

10min 其一：职工是社会人而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 其二：企业中除“正式组织”外，还有“非正式组织”

其三：新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加来提高职工的“士气”，从而提高劳动生产率。

组织的发展，关键在人→人的积极性、主动性与协作精神→取决于人的满足度。

3、对梅奥人际关系理论的评价

5min 首先、是对管理理论、管理思想的贡献：他摒弃了以物为中心的管理思想，代之以人为中心进行管理理论研究，为行为科学的发展奠定了基础。

其次、他强调意见沟通，改善人际关系；强调对管理者和监督者的教育和训练，要求管理者改变对工人的态度和监督方式；倡导下级参与企业决策、允许职工对管理工作提出意见再次，这一理论有过于简单化的缺点

最后，在从物走向人的过程中存在过多强调人际关系和非正式组织的作用，过分强调感情因素，而过分否定“物”的因素。

（三）管理理论丛林

管理理论百花齐放，百家争呜的结果。

美国著名管理学家哈罗德·孔茨将之形象地称之为“管理理论的丛林”。其中他认为主要的有六个学派：管理过程学派、经验或案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。

后来又将重新归纳为11个学派。

1、社会系统学派

5min 主要观点是：

（1）组织是一个协作系统，个人只有在协作系统中与他人协作才能发挥作用。（2）组织有三个基本要素：协作定位、共同目标、信息沟通。（3）组织中存在非正式组织。（4）管理者必须正确履行职能和权力

2、决策理论学派

15min 认为管理的全过程就是一个决策过程，决策活动贯穿了管理过程始终，管理的所有职能归根到底都是决策。

强调决策和决策者在系统中的重要作用，建立了有关决策的过程、决策的准则、程序化的决策和非程序化的决策、组织机构的建立与决策过程的联系等理论原则。

3、系统管理学派

10min（1）认为企业是一个由人、财、物等基于一定目标组成的一体化系统。（2）企业由若干子系统所组成。（3）局部最优不等于整体最优。

（4）管理的作用或目标就是实现整体最优。

4、经验主义学派，又称案例学派

15min 强调管理是实践性很强的科学，管理的技巧、能力和经验不能移植到其他类型的机构中，主张从企业的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，管理者通过研究各样成功和失败的管理案例就能理解管理，学会管理。

（四）当代管理理论的新发展

1、企业文化理论

5min（1）产生于20世纪80年代

（2）企业文化的含义和特征：

企业文化是指企业及全体职工在企业成长、发展、壮大过程中形成的一种比较成熟，较为稳定的观念形态、文化形式和价值体系的总和 其特征是：

科学性、整体性、时代性、关系性、稳定性。

☆ 关于Z理论

10min Z型组织的特点是：

长期雇佣、缓慢晋升、扩大员工职业发展道路、采用明确与含蓄结合的控制方式，集体决策，以个人负责制为主，对员工全面关心，强调组织的整体观念。

☆ 关于“7S”管理模型

10min 战略（stragtegy）：积极、主动、灵活 结构(strcture)：集中而又分散的结构 制度(sysrews)：层次分明而又公开的体制 技能(skills)：技术、技能、技巧

人员(staff)：用社会化企业 来管理全体人员 作风(style)：不紧不慢、不慌不忙、不声不响

共同的价值观(shared values)：作为道德和信仰的总体体现精神和价值观念。☆ 关于K理论模式

15min

以核心人物(keyholder)、企业目标(kile)、全体职工(kitlu and kin)构成轴心和主干。外界的联系交流和顾客意识组成外部环境，不断创新和简化的控制为内部机制。K理论认为：企业中起主要作用的是领导，而企业发展的关键是职工的凝聚力，而凝聚力很大程序上取决于企业文化。

☆ 关于企业文化的五要素论

将企业文化的构成归纳为5个要素： 企业环境 价值观（核心）英雄人物 典礼及仪式 文化网

☆关于企业文化的三个层次论

5min 物层文化层次（硬件――最外层）制度文化层次（软件――中间层）精神文化层次（核心层）

2、学习型组织理论

（1）含义：

5min（2）特点：

5min →是一种全新的组织管理模式 →组织成员拥有一个共同远景 →组织由多个创造性团体组成 →善于不断学习

→扁平式的组织结构（幅度宽、层次少）→自主管理

→领导者的角色（设计师、服务员、教师）（3）学习型组织理论的模型：

★ 关于圣吉模型

10min 第一：自我超越。第二：改善心智模式。第三：建立共同远景。第四：团队学习。

第五：系统思考（修炼的核心）。

★ 关于瑞定等四种模型及学习型企业

10min 第一、持续准备：战略改革的持续性。

第二、不断计划：提倡设计开放的灵活的计划。

第三、即兴推行：强调员工的主动性，鼓励员工采取即兴创作的原则，创造性地实施改革计划。

第四、行动学习：从行动中学习，不坐等危机和问题的到来，而是及时行动作出反省，并改变改革决策。

★ 关于沃尔纳的五阶段模型

10min 第一阶段：发展初期。学习活动的自发性，不正规性 第二阶段：不正规学习和组织安排并存阶段

第三阶段：组织有意识地开发学习项目，建立学习基地 第四阶段：学习纳入日常工作

第五阶段：学习与工作完全融合，学习即工作，工作即学习。

四、现代管理的基本原理和方法

（一）管理的基本原理

1、管理系统原理

10min（1）含义：（2）主要观点： 其

一、整体性观点。

其二、开放性观点。其

三、动态性观点。

其四、综合性观点

2、人本原理

（1）关于西方管理学中的人性假设

40min 第一、经济人。

第二、社会人。

第三、自动人。

第四、复杂人。

（2）人本原理的含义

30min 在管理中人既是管理者又是被管理者，管理既是由人进行的，同时也是对人的 10 管理。其主要观点是：

第一、尊重人。第二、依靠人。第三、发展人。第四、为了人。

前提是尊重、关键是发展、核心是为了人，人是全部工作的出发点和归宿点。

3、效益原理

15min 效益原理强调效益是管理的根本目的。实现最终的管理效益的要点： 第一、要重视经济效益 第二、要有正确的管理战略 第三、要努力提高管理系统的效率 第四、管理应追求长期，稳定的高效益 第五、要确立管理活动的效益观

4、能级原理

15min 为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。

第一、科学合理地确定组织的能级结构。

第二、按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级。

使能者有其位、有其岗、有其资、有其利、且能者之间能优化组合。

5、责任原理

10min 有四个要点：

第一、合理分工（基础和前提）

第二、明确责任（职责界限要清楚，职责内容具体，职责中要有横向联系的内容和明确的责任人）

第三、责权利对等。

第四、检查、监督有力。奖惩公正、及时。

6、二八原理

20min 又称二八法则，二八黄金分割定律。指在特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子却占多数。

（1）要用二八思考法取代五五口考法（2）找准方向，全力以赴

11（3）在保证重点的前提下，兼顾一般。

（二）管理的基本方法

20min

1、法律方法：包括立法，司法，仲裁三个方面的内容。

2、行政方法：

3、经济方法：价格，税收，信贷，利息，利润，工资，资金，罚款等。

4、教育方法

第二篇 计 划 职 能

（14学时）

【教学目标和基本要求】

1、掌握计划工作的基本原则和要求、理解和把握计划工作的方法与技术

2、了解目标管理的概念和性质，掌握目标管理的内容

3、理解决策的概念，了解决策的作用和类型，掌握决策的步骤，了解决策的技术方法以及现代决策理论发展的新趋势。

【教学内容及学时分配】

一、计划工作： 4学时

1、计划工作概述

2、计划工作的基本原则及要求

3、计划工作的方法和技术

二、管理目标： 5学时

1、目标的概念和性质

2、目标管理

三、决 策： 5学时

1、决策的概念和类型

2、决策的理性限制和决策原则

3、决策的体制与一般程序

4、决策的方法 【教学重点和难点】

重点：计划工作的基本原则及要求、计划工作的方法和技术、决策基本理论和方法体系、目标管理

难点：计划工作的方法和技术、目标管理、决策方法的掌握、决策理论的应用 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、什么是计划？计划工作的特征有哪些？

2、简述计划工作的程序。

3、什么是目标管理？简述目标管理的特征。

4、目标管理的基本步骤有哪些？

5、滚动计划法的基本思想是什么?

6、什么是决策？决策有哪些基本类型？

7、计划与决策的关系。

8、决策的地位和作用体现在哪些方面?

9、决策者的理性限制表现在哪些方面？

11、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？

12、提高决策的正确性有哪些艺术?

【基本内容】

一、计划工作

1、计划工作的概念

10min（1）计划的概念有广义、狭义之分。

（2）计划工作是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标。

2、计划工作的内容：

20min（1）做什么（what to do）（2）为什么做(why to do it)（3）何时做(when to do it)（4）何地做(where to do it)（5）谁去做(who to do it)（6）怎么做(how to do it)

3、计划的种类

20min（1）按计划的期限分类：长期、中期、短期。一般来讲，5年以上为长期，1年以下为短期。

（2）按职能分类：有多少种管理职能就有多少类型，如人事计划、财务计划、生产计划、销售计划等等。

（3）按计划的层次分类：战略、战术、作业计划或高层、中层、基层计划。（4）按计划的表现形式分类：可分为目标计划、战略计划、政策计划、程序计划、规则计划、方案计划、预算计划等。

4、计划的重要性和意义

20min（1）计划为组织协调各方面的工作提供了有力工具。保证了组织的方向，明确了活动的方式。

（2）计划有助于企业更好地规避经营风险。

（3）计划为日常管理以及管理的规范化、科学化提供了保障。

5、计划工作的基本要求：

30min

（1）制定组织总目标并使组织各方面行动指向统一目标。（2）计划工作应当领先于其他各项管理工作。

（3）计划工作必须讲究效率。（有效地实现组织与外部环境的协调，组织内部的协调以及组织目标与组织成员个人目标的协调。

（4）计划工作应当是一项普遍的工作

6、计划工作的原则

20min（1）可行性和创造性相结合原则（2）短期计划与长期计划相结合原则（3）灵活性与稳定性相结合的原则（4）必要时重新确定使命和目标的原则。

7、计划工作的方法和技术

40min 14（1）PDCA计划循环法

PDCA是英文plan、do、check、action 4个单词的第一字母。

基本原理是：做任何一项工作，首先要有计划，然后按计划的规定去执行、检查和总结，并不断循环前进，可分为四个阶段8个步骤。

第一阶段：制定计划（plan）第二阶段：执行计划（do）

第三阶段：检查计划执行情况(check)

第四阶段：总结处理（action）

（2）滚动计划法：

它是一种定期修订未来计划的方法，其编制方法是：

在已编出的计划的基础上，每经过一段固定的时期，便根据变化了的环境条件和计划的实际完成情况，从确保实现计划目标出发，对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。

（3）计划――规划――预算法

完全从目标出发编制预算。

首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。其次分别按每一个项目的实施阶段所需资源数量进行测算和规划，应保证排在前面的项目的需要。

最后根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。（4）网络计划图

以网络图的形式制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作进行科学的统筹安排，并据以组织的控制工作的进行，以达到预期目的。

（5）复制图

（6）等程图

二、管理目标

1、目标的概念

30min 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。

（1）组织的宗旨是它的最基本目标

（2）组织的使命是区分组织的一个重要标准

（3）具体目标项目是组织目的和任务的进一步具体化，他指明组织的奋斗方向、15 工作重点和具体要求。

2、目标的（性质）特性

30min（1）纵向性（2）网络性（3）多样性（4）时限性

3、目标管理的含义：

40min 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

（1）目标管理的实质是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性、主动性、创造性。

（2）目标管理的特点：有四点。

4、目标管理的步骤：

20min（1）确定目标

（2）展开目标（分解、落实目标）（3）实施目标（4）目标成果评价

5、良好目标应具有的特征：

40min（1）目标具体，应有弹性，但不宜太笼统（2）具有可衡量性（目标应量化）（3）具有时限性，什么时间完成（4）不强调过程而强调结果（5）既切实可行，又具有挑战性。

（6）应尽可能由负责完成它们的人来制定。

6、目标管理的局限性：

40min（1）目标确定较困难。

（2）目标一般是短期的：目标管理中的目标往往具有短期性，很容易导致短期行为。

（3）不灵活的危险：目标管理要取得成效就必须保持其明确性和肯定性，这就导致了管理中的不灵活性。

三、决策

1、决策的概念和类型

20min 决策是一个确定目标，拟定方案和确定方案的过程

（1）合理决策的三个条件： ★目标合理

★决策结果满足预定目标的要求

★决策本身符合效率，满意，有限合理以及经济性原则。（2）决策的类型。

2、决策的合理性标准：

30min（1）最优标准。所谓最优是在有条件的有限的情况下的最优。

（2）满意标准。满意就是能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果。

（3）合理性标准：有四个要件。

由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。

3、决策者的理性限制：

20min 决策的正确合理性除了受到客观环境以及诸多不确定性因素影响外，决策者还会受到自身理性的限制。

（1）知识有限，书到用时方恨少。（2）预见能力有限。（3）设计能力有限。

4、决策的基本原则：

30min（1）信息原则（2）民主原则

（3）可行性原则

（4）效益原则

（5）创新原则（6）满意原则

5、决策的体制

20min 三大系统构成

（1）信息系统：提供综合性的可靠的情报信息，为正确决策奠定坚实的基础。（2）智囊系统：是决策的“外脑系统”

（3）决策系统：是科学化决策的核心，由若干名多谋善断的决策者所组成。

6、决策的一般程序

30min（1）调查研究，分析情报资料，找出决策者期望解决的问题。（2）确定目标

（3）找出所有可行的方案

（4）确立衡量效益的标准化、测算每个方案的预期结果（5）方案的评估及方案的选择（6）实施决策方案

（7）追踪调查方案实施对目标的保证程序

7、决策的方法

50min（1）决策的“硬技术”（2）定性决策的方法

其一、头脑风景法，又称畅谈法

其二、戈登法，又称抽象提喻法

其三、对演法：

其四、经营单位组合分析法

（3）定量决策方法：确定性决策、风险型决策、不确定型决策

第三篇

组织职能

（6学时）

【教学目标和基本要求】

1、掌握了解和掌握组织的基本概念、相关理论基础。

2、掌握组织结构设计的任务、依据、原则。

3、掌握人员配置的基本要求和基本内容。【教学内容及学时分配】

一、组织与组织工作

2学时

1、组织的含义（特征）

2、正式组织与非正式组织

3、组织工作的含义（特点）

4、组织工作的基本原则

5、组织结构的类型

二、组织结构设计

3学时

1、组织结构设计中应考虑的主要因素

2、组织结构设计的任务

3、组织设计的原则

4、组织设计中的管理幅度与管理层次

5、部门的划分

6、（职权的基本类型）部门的职权

7、组织图解

三、人员配置

1学时

1、人员配置挑选

2、人员配置的基本要求

3、人员配置的基本内容 【教学重点和难点】

重点：正式组织与非正式组织、组织工作的基本原则、组织设计的原则、人员配置的基本要求、人员配置的基本内容、管理幅度与管理层次的关系。

难点：组织结构设计 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 【思考与练习】

1、影响管理幅度与管理层次的因素是什么？

2、非正式组织的影响都有那些？

3、组织设计的根本任务及工作步骤？

4、组织设计的依据和原则是什么？

5、组织结构有那些类型？

6、事业部制组织有何利弊？实行事业部制需具备那几个条件？

7、矩阵制有什么特点？实行矩阵制，需具备那几个条件？

8、直线与参谋的冲突表现？如何处理好直线与参谋的关系？ 【基本内容】

一、组织与组织工作

1、组织的含义

5min 从英文(organ)的词根来讲，组织是具有功能并自成系统的结构。从现代意义上讲，组织一是指组织活动，二是指组织机构。

管理学意义上组织是作为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。

组织有如下特征：

（1）组织是一个全体成员通力协作的人工系统。（2）组织有一定的目标性（3）组织活动具有有序性

（4）组织是一个开放的、动态的系统

2、正式组织与非正式组织

15min（1）正式组织：是为实现一定的目标，有意形成的职务结构，称为正式组织。（2）非正式组织：是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。（3）非正式组织的正面影响。（4）非正式组织的负面影响

3、组织工作含义

5min 组织工作是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。它有以下特点：

（1）组织工作是一个过程（2）组织工作是动态的

（3）组织工作应重视非正式组织的作用

4、组织工作的基本原则

15min----目标统一性原则、分工协调原则----合理宽度原则、权责一致原则----统一指挥原则

----集权与分权相结合原则

----精干高效原则

----稳定性与适应性相结合原则----均衡性原则

5、组织结构的类型

40min（1）高型组织与扁型组织

（2）机械组织结构与有机组织结构。

（3）传统组织结构 ：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能型组织结构

（4）现代组织结构类型 ：事业部制、超事业部制、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构、集体领导制、网络结构

二、组织结构设计

1、组织结构设计中应考虑的主要因素

20min（1）组织规模、结构结构与组织规模大小有密切相关。

（2）技术、不同类别的组织需要不同类型的技术，而不同类型的技术则需要不同的组织结构相匹配。

（3）环境、环境与组织的关系是互动的。

（4）战略、组织结构的建立或调整是在战略确定的基础上来进行，结构的变化应服从服务于组织战略的需要。

2、组织结构设计的任务

5min 组织结构设计是执行组织结构的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

3、组织设计的原则

15min（1）因事设职与因人设职相结合的原则。为目标实现的组织设计就是将目标活动落实到岗位、落实到人。

（2）权、责、利对等原则。

（3）命令统一原则。组织设计中应避免的是“多头领导”，指挥不力，越级指挥等。

4、组织设计中的管理幅度与管理层次

30min（1）管理幅度与管理层次的含义

（2）管理幅度与管理层次的关系

（3）影响管理幅度的主要因素

（4）关于管理幅度与管理层次的理论

5、部门的划分

10min 部门是指组织中主管人员为完成规定的有权管辖的一个特定的领域。

部门化分是解决组织的横面结构问题。要求将整个组织的工作进行细致的分析并进行分类，在此基础上进行科学的综合，形成不同的部门。

常见部门划分的主要标志或方法有七个。

6、（职权的基本类型）部门的职权

15min（1）直线职权

（2）参谋职权

（3）职能职权

实际中的各级管理人员的职责都兼具有直线、参谋或职能的因素，在管理工作中三种职权本质上是一种职权关系。

7、组织图解

25min（1）组织图解的特征

（2）组织图解的种类

其一、金字塔式组织图表

其二、垂直式组织图表

其三、水平式组织图表 其

四、圆形组织图表

其五、直线式权责记载图表

三、人员配置

1、人员配置概述

10min 人员配置简单地说就是将合适的人放到合适的岗位上。（1）人员配置的重要意义（2）人员配置的职能（3）人员配置的过程

2、人员配置的基本要求

15min（1）适才适能

（2）赞贤任能，任人唯贤（3）扬长避短

（4）群体相容

（5）协调发展

3、人员配置的基本内容

15min 人员配置包括人力资源的获得与配置、培训与开发、考评等内容。

22（1）人力资源的获得与配置：通过人力资源的规划，人员的招聘和选拔来实现。（2）培训与开发：培训原则、培训种类

（3）人员考评：对管理人员的工作过程和结果进行考核和评估的过程。

第四篇、领导职能（10学时）

【教学目标和基本要求】

1、了解什么是领导，领导者与管理者的区别

2、掌握领导理论和实践的发展历程。

3、掌握激励原理和内容，了解激励的强化理论，掌握激励的一般形式。

4、了解沟通的过程和方式。【教学内容及学时分配】

一、领导理论： 5学时

1、概述

2、几种典型的领导理论

3、领导班子的合理结构

4、领导方法与艺术

二、激励理论： 3.5学时

1、概述

2、激励理论

3、常用的激励方法

三、沟 通： 1.5学时

1、概述

2、沟通的过程及方式 【教学重点和难点】

重点：领导作用、领导理论、激励的原理、激励的内容理论、难点：领导理论、激励的过程理论 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大 学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、领导的含义和作用是什么？

2、成领导影响力的主要因素有哪些方面？

3、领导行为四分图和管理方格理论的含义是什么？

4、领导的权变理论的要点是什么？

5、如何理解需要、动机和激励的涵义。

6、试述马斯洛需要层次理论及应用。

7、试述双因素理论及应用。

8、试述期望理论及应用。

9、公平理论给管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？

10、试述强化理论及应用。【基本内容】

一、领导理论

（一）概述

1、领导的含义

5min（1）领导的字面含义率领、引导的意思。

（2）传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。

（3）现代的管理理论认为领导是一种影响力，是对人动施加影响，从而使人乐意为实现组织目标而努力的艺术过程。

2、领导的作用

10min（1）指挥作用（2）协调作用（3）先行作用（4）激励作用（5）浇灌作用

3、领导与管理的区别

10min（1）领导工作与管理工作的区别：领导工作是管理的一项重要职能，但它又贯穿于管理的全过程。

（2）领导者与管理者的区别

：管理是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，而领导可能利用这一点，但更多的是依靠个人魅力，个人专长及影响力来实施的。

（二）几种典型的领导理论

1、领导特质理论

30min（1）斯托格迪尔的领导个人因素理论（2）吉赛利的领导品质理论（3）鲍莫尔的领导品质理论（4）日本的十大德性与能力理论（5）三种技能理论

（6）拿破伦·希尔的成功学理论（7）我国领导者素质构成观点

2、领导行为理论

领导行为是领导者在领导活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导工作作风，它表现出领导者的个性。

（1）领导方式的基本类型

15min ★专制型领导方式 ★民主型领导方式 ★放任型领导方式

（2）连续统一体理论

20min 由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出，认为领导行为包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。

在专制型和民主型两种极端方式的中间，还有多种领导方式，且很难断定哪一种错误，哪一种正确，需要领导者根据具体情况，考虑各种因素后，加以选择。

在其模型中提出了七种典型的领导方式.（3）领导行为四分图理论

10min

认为领导行为就是关心人和关心组织这两种行为的组合。

关心人包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、注意下属的感情。关心组织主要包括组织机构的设置，明确职责和相互关系，确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。

（4）管理方格图理论

10min 在四方图基础上发展而来，由布莱克·莫顿于1964年提出。

管理方格理论提供了一种简便诊断领导行为的维度，可使管理者比较清楚地认识自己的领导行为，并指出改进方向，被认为是培养有效管理者的有用工具。

3、领导权变理论

15min 领导权变理论又称情景理论，集中研究的是特定环境中最有效的领导方式和领导行为问题。它认为领导是一种动态的过程，并不存在一种普遍适用的领导方式，管理者的领导行为的有效性不仅取决于自身品质和才能，也取决于他所处的具体环境。

（1）菲德勒模型（2）领导生命周期理论

（三）领导班子的合理结构

20min

1、年龄结构

2、知识结构

3、智能结构

4、专业结构

5、气质结构

（四）领导方式与艺术

1、领导方法

25min（1）充分发挥影响力（2）提高领导者的个人魅力（3）提高情绪智商

（4）正确处理与上级、同级、下级的关系

（5）建设坚强的领导团队

2、领导艺术

30min 领导艺术指领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的一种非规范化的基本技能。

26（1）统筹全局的艺术（2）领导他人的艺术（3）处理事物的艺术（4）利用时间的艺术

二、激励理论

（一）概

述

1、激励的含义

5min 激励的字面意思是激发、鼓励。

管理学定义的激励是：管理者通过某种内部或外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性，智慧和创造力，努力朝着所期望的目标前进的一种管理活动。

简单地说，激励是一个调动积极性的过程。

2、激励的运动过程

10min 人的行动是由某种动机引起的，动机所源于需要，因此激励的过程是人的需求满足的过程。

需要→动机→行动→满足需求→产生新的需要

未满足的需求是产生激励的起点，它引起内在的动机，激励人们去采取行动。

3、激励的特点和作用

10min（1）激励的特点： 第一、被激励的对象是人

第二、被激励的人有从事某种活动的内在愿望和动机

第三，人被激励的动机强弱是一种内在的变量，不是固定不变的。（2）激励的作用: 激励与组织的绩效密切相关。绩效＝f（能力、激励、环境）

（二）激励理论

1、需要层次理论

10min 马斯洛按时间先后顺序和重要性，把人们最基本需要分为相互联系的五等级层次，并认为这些层次需要是由底级向高级逐级发展的。

总结起来其理论的基本观点有四：

第一、已被满足的需要，不再具有激励行为的作用。第二、人的需要是可变而复杂的

第三、需要有层次性和向上性。

第四、满足高层次需要比满足低层次的途径更多。

2、ERG理论，即成长理论

25min 该理论认为人的需要可归为三种：生存需要，关系需要，成长需要。

（1）ERG理论的重要观点：

第一、在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。第二、较低层次需要满足越充分，对较高层次的需要越强烈。第三、较高层次需要满足得越小，低层次需要则更加强烈。（2）ERG理论对马斯洛理论的发展

其一、马氏理论是基于“满足――前进”；而ERG理论认为应包括“受挫――倒退”。

其二、它不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。其

三、它不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。

其四、ERG理论认为一个人可同时拥有几个需要而且不一定表现出强度上的多大差别。

（3）评价：

ERG理论很好地补充了“马氏”理论的不足，更全面地反映了社会现实，其贡献主要在于：

第一、提出了人可能同时受到多种需要的激励 第二、明确提出了“气馁性回归”的概念。

由此可见，马氏理论所述带有普遍的意义，而ERG理论侧重于带有特殊性的个体差异。

3、成就需要理论

25min 美国管理心理学家麦克利兰于20世纪50年代初提出，认为人类在环境因素的影响下形成三种基本需要即成就需要、权力需要、归属需要。

（1）成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功，有高度成就需要的人有三个特点。

独挡一面、不好高骛远、以及希望得到对他们工作业绩的不断反馈。（2）权力需要：

影响和控制他人且不受他人控制的愿望，有高度权力需要的人的特征： 第一、寻求得到领导的职位，喜欢与人争辩，健谈，好议论。

第二、性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静善于提出问题和要求。第三、喜欢教训别人，乐于演讲和公开讲话。（3）归属需要：

指建立友好亲密的人际关系的愿望，有高度归属需要的人的特点。第一、关心并维持融洽的社会关系。

第二、随时抚慰和帮助处境困难的人，并乐意同别人友好交流。（4）不同需要的人对组织的作用：

归属需要强的人有利于在组织中建立良好的人际关系，有利于人们的身心健康和相互合作。

少量权力需要强的人对组织也是必要的。一个组织必然需要组织者、协调者、领导者。

成就需要强的人对组织是十分重要的，一个组织拥有这样的人越多，发展和成长就可能越快，效率就可能越高。

（5）如何增进个人的成就需要： ★以成功人士为楷模 ★有意识地安排一些成功反馈 ★改变自我观感，增强自信 ★控制遐想，正面鼓励自己（6）评价：

此理的重点是放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马氏的自我实现需要的描述，对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。

4、双因素理论

10min 由美国心理学家赫茨伯格提出，基本观点有三：

（1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。（2）激励因素是以人对工作本身的需求为核心的。

（3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。

5、期望理论

10min 由美国耶鲁大学心理学家弗鲁姆提出，基本观点是：

人是理性的人，对于生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本准则。一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、以及结果对他来说是否重要有关，人们是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定是否 29 采取某种行为的。

用公式表示为：激励力量＝效价×期望值。

6、公平理论

15min 由美国心理学家亚当斯于1965年提出。他认为在组织中员工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。作为社会人的员工，他的工作动机不仅受到所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响；经常受关注的不是获得的绝对值而是与别人相比的相对值。

当员工认为自己得到了公平的待遇，因而会心情舒畅地积极工作，相反则会产生不公平感，怨气丛生，牢骚满腹，工作积极性自然会受影响。

7、强化理论

5min 强化理论基于一个简单地假设：

一个行为的结果如果得到奖励，该行为就会趋向于重复；反之一个行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。

（1）强化理论改造行为的方式： 正强化、负强化、自然消退、惩罚。（2）强化手段一般可采取的策略是：固定间隔，可变间隔；固定比率与变动比率。

8、综合激励理论

5min（1）此模式中各因素的主要关系：

（2）模型的主要骨架：奖酬对个人的价值、对努力导致奖酬的主观估计、努力程度构成了期望理论的主要骨架。

（3）对奖酬的公平感是公平理论关注的要点。（4）能力和素质影响每个人努力的效果和质量。（5）角色感智直接影响工作绩效。

（三）常用的激励方法

10min

1、工作激励

2、成果激励

3、培训激励

4、奖罚激励

5、运用激励手段应注意的问题

三、沟

通

1、沟通的含义

10min 30 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。（1）沟通是信息的传递和交流。

（2）沟通的目的是为了取得彼此的了解、信任和良好的人际关系。（3）沟通作用

其一、沟通就如凝聚剂能使组织成为一个充满活力和生机的有机体； 其

二、沟通是领导者实现领导职能的基本途径； 其

三、沟通是建立组织与外部环境之间联系的桥梁。（4）沟通的类别：人际沟通、组织沟通

2、人际沟通：

10min 人际沟通是指人与人之间的信息传递与交流，它是群体沟通和组织沟通的基础。根据信息载体的不同，人际沟通可分为语言沟通和非语言符号沟通。（1）语言沟通：以语言文字为基础的沟通

（2）非语言沟通：指通过某些媒体而不是语言来传递的信息的沟通，包括身体语言沟通、语调、物体的运用以及空间距离等多种形式。

3、组织沟通

10min 组织沟通以人际沟通为基础，一般分为组织的对外沟通、组织的对内沟通。方式有：

（1）正式沟通：又可分为：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通四种形式

（2）非正式沟通 :它以社会关系为基础。

（3）组织沟通渠道的类型：正式渠道的类型、非正式沟通的类型。

4、沟通的过程：一般包括3个环节

5min（1）信息发送（2）信息接收（3）信息传递

5、沟通的方式：

5min（1）电话沟通（2）网络沟通

6、有效沟通的实现

20min（1）有效沟通的障碍：

★个人因素方面：词不达意、综合知识差距、主观过渡

★人际因素方面：信任度、信息来源的可信度、发送者和接收者之间的相似程度。

★结构因素方面：包括地位、信息传递链、团体规模和空间约束等。（2）有效沟通的方式 第一、正确对待沟通 第二、学会倾听的艺术 第三、相互信任 第四、缩短信息传递链 第五、在组织中建立特别委员会 第六、加强横向沟通

第五篇 控 制 职 能

（4学时）

【教学目标和基本要求】

1、掌握掌握控制的含义、功能、目标及类型。

2、掌握控制的基本过程，有效控制的原则、特征。

3、对控制的方法有一个基本了解。【教学内容及学时分配】

一、控制概述 2.5学时

1、控制的概念

2、控制的前提条件

3、控制的必要性和作用

4、控制的类型

5、控制的原则

6、控制的要求

二、控制的过程、内容和方法 1.5学时

1、控制的过程

2、控制的内容

3、控制的方法 【教学重点和难点】

重点：控制的类型、控制的过程、控制的必要性和作用、有效控制系统的构建、有效控制系统的特征。

难点：有效控制系统的构建 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998 5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、简述控制的动态性特点。2.简述现场控制的弊端。3.简述制定控制标准的步骤。5.简述控制工作的过程和要素。6.简述一般控制与管理控制的相同点？

7.简述控制过程中衡量实际工作时应注意的问题。8.简述纠偏工作的主要方法。【基本内容】

一、控制概述

1、控制的概念

25min 控制一词最初来源于希腊语中的“掌舵术”意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来。

在管理学史上，最早给控制下定义的是法国管理学家享利·法约尔。

作为管理职能的控制，就是按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效措施予以纠正，确保计划目标实现的一系列活动。

（1）控制的概念包括三个方面的含义： 第一、控制的依据，即控制的标准；

第二、控制的对象，即偏差信息即与标准要求偏离的信息；

第三、控制的方式，采取矫正措施，纠正偏差，保证组织计划的顺利进行。（2）管理职能的控制与一般意义上控制的区别

第一、信息反馈的复杂度不一样，管理中的控制表现得更为复杂；

第二、信息的内容不同，一个是单纯的，一个是有计划的、有目的组织起来的； 第三、二者的目的不同，一般控制的目的是求得平衡，管理的控制是求得上升。（3）控制职能的产生与发展

控制职能是随着管理的产生而产生的，其发展经历了三个阶段： 第一、监督控制阶段

第二、沟通控制阶段

第三、科学控制阶段

2、控制的前提条件

15min（1）要有明确、完整的计划

（2）建立相相应的组织机构。如果控制机构不健全、职责不明、互相推诿，就很难实行有效的控制。

（3）具备一定的控制能力，控制力是实施有效控制的关键。（4）建立一个有效的控制机制。

3、控制的必要性和作用

15min（1）控制的必要性：其原因在于： 第一、组织环境的不确定性；

第二、组织活动的复杂性及管理权力的分散性； 第三、管理者能力的差异。（2）控制的作用:有四点.4、控制的分类

10min（1）以控制发挥作用的环节来分类：现场控制、反馈控制、前馈控制

（2）按控制所采用的标准分类：优化控制、跟踪控制、程序控制、自适应控制。（3）按控制的主体分类：间接控制、直接控制

（4）按信息反馈有无回路分类：闭环控制、开环控制

（5）按控制的分类：综合控制、作业控制

5、控制的原则

20min（1）预见性原则

34（2）有效性原则（3）实事求是原则（4）全面性原则（5）弹性原则（6）经济性原则：（7）例外原则

6、控制的要求

15min（1）控制应同计划与组织相适应。

（2）控制工作应切合管理人员的个别情况。（3）控制工作应突出重点并强调例外。（4）控制工作应当客观、及时。（5）控制工作应具有全局观点。

（6）控制工作应注重培养组织或员工自我控制能力

二、控制的过程、内容和方法

1、控制的过程

20min 管理控制是一个动态的过程，整个控制过程在今天来说就是一个系统。他的基本过程是：

（1）确立标准

（2）衡量成效

（3）纠正偏差

2、控制的内容

20min 管理对控制的对象非常广泛，内容极其复杂（1）生产控制

（2）财务控制

（3）人事控制

3、控制方法

20min（1）预算控制法：运用财务预算对经济系统的生产经营活动进行控制。其种类有三：经营预算、投资预算、财务预算。（2）非预算控制法：

第六篇

创 新 职 能

（5学时）【教学目标和基本要求】

1、了解创新的含义、作用、特征、种类，掌握创新的内容。

2、了解管理创新的基本内容。

3、掌握创新的过程和原理，能够应用创新理论进行创新活动和创新管理。【教学内容及学时分配】

一、创新概述 2.0学时

1、创新的含义

2、创新的作用

3、创新的特征

4、创新的种类

5、创新的内容

二、创新的过程、原理与方法及管理 3.0学时

1、创新的过程

2、创新的原理

3、创新的原则

4、创新的因素

5、创新的方法

6、创新的管理 【教学重点和难点】

重点：管理创新的概念、管理创新的基本内容、难点：创新的过程、原理与方法及管理、管理创新的过程 【教学方式和手段】 讲授、多媒体 【主要参考书目】

1.[美] H·孔茨,C·奥唐奈·管理学·贵阳：贵州人民出版社，1982 2.小詹姆斯·H·唐奈利等著；李柱流等译·管理学基础·北京：中国人民大学出版社，1982 3.[美] 丹尼尔·A·雷恩著；孙耀君等译·管理思想的演变·北京：中国社 会科学出版社，1986 4.[美] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著；张晓君等译·管理学（第10版）·北京：经济科学出版社，1998

5.[美] 德鲁克著；帅鹏等译·管理实践·北京：工人出版社，1989 6.[美] F·W·泰罗著；胡隆祖等译·科学管理原理·北京：中国社会科学出版社，1984 【思考与练习】

1、创新的内容有哪些？你体会最深的是哪个？为什么？

2、你认为创新主体中最重要的是哪一个？说出你的理由。

3、创新的策略和方法各有哪些？ 【基本内容】

一、创新概述

1、创新的含义

20min(1)创新的渊源

(2)管理学意义讲：创新是指组织或其成员根据变化了的环境和主客观情况，用新观点、新思想来看待新事物，用新方法来解决的问题。

★ 创新与创造、革新的关系 ★ 创新与发明的关系

2、创新的作用

15min（1）创新是组织适应不断变化的内外环境的需要。（2）创新是组织维持自身生命活力的需要。（3）创新是组织维持自身生命活力的需要。（4）创新是成功之路。

（5）创新是组织成员尤其是管理人员必须具备的素质。

3、创新的特征

30min（1）新颖性（首创性）

（2）未来性：一是创新所解决的问题是前人没有或没能解决的问题，另一方面指一个真正的创新者，总是着眼于未来。

（3）创造性：打破常规、勇于开拓、敢走新路。

（4）变革性：不破不立，创新的实质就是变革旧事物，开创瓣事物。（5）延续性：所有新事物都是从旧事物中孕育出来的。

（6）价值性：从创新的影响来看，其成果必须是人类社会有用的，或者说是有价值的。

（7）先进性：与旧事物相比较而言

（8）时间性：创新成果的认可与时间是密切相关的，而今天的新在明天就会成

为旧。

（9）风险性：创新基础是从已知的条件中去探求未知的结果，因此创新意味着风险。

（10）协同性：在当今时代，创新的协同性表现得更为明显，甚至可以说 重大的创新往往产生于协同。

4、创新的种类

5min 创新可以从不同的角度来进行分类：

书上将创新分为：连续性创新和非连续性创新、局部创新和整体创新、自发创新和有组织的创新。

我们还可以从企业的角度、非经济组织的角度来对创新进行分类 也可以分为观念的创新，产品的创新，机制的创新，组织的创新等等

5、创新的内容

15min（1）观念创新（2）知识创新（3）组织创新（4）制度创新（5）管理创新（6）技术创新（7）产品创新（8）环境创新

二、创新的过程、原理与方法及管理

1、创新的过程

15min 第一步：准备阶段

第二步：寻找创新的机会和时机 第三步：提出构想

第四步：付诸实践。实践出真知 第五步：不断完美 第六步：形成模式

2、创新的原理

25min（1）启动原理（2）希望原理

38（3）组合原理（4）比较原理（5）联想原理（6）桶板原理（7）还原原理（8）综合原理

3、创新的原则

10min（1）实事求是原则（2）符合规律原则（3）切合实际原则

4、创新的因素

15min（1）结构因素（2）文化因素

（3）人力资源因素

5、创新的方法

30min 其

一、创新思维方法

（1）逻辑思维（2）形象思维（3）灵感思维

其二、创新的技能：有六个方面

6、创新的管理

25min（1）创新过程中个体性障碍的克服

思维定势、策略、价值、感觉、自我形象等障碍的克服（2）创新过程中群体性障碍的克服：有六个方面（3）创新活动的组织：也有六个方面（4）国家的创新政策

第五篇：管理学教案

[原创]我用的《管理学》教案2

第四章：计划工作概述 本章考核内容：

（一）计划工作含义 识记：计划工作的概念。

领会：1，计划工作的特征；2，计划工作的意义；3，5W1H

（二）计划的种类和程序

领会：1，按表现形式分类的各种计划；2，计划工作的程序

（三）计划工作的原理

识记：1，限定因素原理；2，许诺原理；3，灵活性原理；4，改变航道原理 应用：举例说明计划工作原理的应用

第一节：计划工作的含义 1，计划工作的概念

计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

5W1H：计划工作就是预先决定做什么（What），计论为什么要做（Why），确定何时做（When），何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How），也就是通常所说的5W1H。

做什么：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。

为什么做：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。

何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

谁去做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。

怎么做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

2，计划工作的特征

计划工作的基本特征有四个方面

（1）目的性：每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。（2）主导性：计划工作在组织、人员配备、领导和控制之前进行。

（3）普遍性：计划工作的核心是决策，因此计划工作是各级管理者的一个基本职能。（4）经济性：计划工作要讲究效率。3，计划工作的意义 计划工作的重要性表现在

（1）弥补不肯定性和变化带来的问题（2）有利有管理人员把注意力集中于目标（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制

综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。

第二节：计划的种类和程序 1，按表现形式分类的各种计划

按表现形式，计划可以分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。

2，计划工作的程序

任何计划工作的程序都是相近的，依次包括以下内容：估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，以及通过预算使计划数字化。

（1）估量机会：不是计划工作一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。估计机会根据：市场、竞争、顾客的需要、我们的长处和我们的短处。

（2）确定目标：计划工作的第一步。包括：我们要向哪里发展，想完成什么，什么时候完成。

（3）确定前提条件：确定一些关键性的前提条件并取得共识。即：我们的计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行。

（4）确定可供选择的方案：为了完成目标，哪些是最有希望的方案？

（5）评价各种方案：哪个方案最有可能使我们能以最低的成本和最高的利润实现我们的目标。

（6）选择方案：选择方案就是选择行为过程，正式通过方案。

（7）制订派生计划：制定辅助计划，这些计划有：购买设备、购买材料、雇佣和培训工作，发展新产品。

（8）用预算形式使计划数字化：这些预算有：销售数量和销售价格、计划所需的经营费用、主要设备所需的使用。

第三节：计划工作的原理 1，限定因素原因

含义：限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。

2，许诺原理 含义：许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。

3，灵活性原理

含义：灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失危险性就越小。

对管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。在任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它们作用。

4，改变航道原理

含义：改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。

第五章：目标与战略 考核内容：

（一）目标的含义 识记：目标的概念

领会：1，目标的SMART特点；2，目标的性质；3，目标的作用。

（二）目标管理 识记：目标管理的概念

领会：1，目标管理的特点；2，目标管理的基本过程；3，目标管理的局限性。

（三）战略分析 识记：核心能力

领会：1，战略和重要性；2，五种竞争力量分析；3，核心竞争力的表现；4，价值链模型。

（四）战略设计与选择

识记：1，使命；2，战略；3，政策

领会：1，三个战略层次；2，一体化战略；3，多远化战略；4，其他总体战略；5，总成本领先战略；6专一化战略；7，差别化战略。

应用：分析组织战略分析和设计的过程。

第一节：目标的含义 1，目标的概念

目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

2，目标的性质

（1）目标的SMART特性：企业（组织）的目标都有独特的属性，通常称 SMART特性，即目标一定要具体明确（Specific）；可以度量或测量（Measurable）；可以实现（Achievable）；目标之间相互关联（Relavant）； 时间限定（Timebond）

（2）目标的性质： A，目标可以分为突破性目标和控制性目标 B，目标的纵向性（即目标是分层次的）C，目标的网络性 D，目标的多样性

E，目标的时间性：短期目标，长期目标 F，目标的可考核性：定量目标和定性目标

3，目标的作用

目标的作用可概括为四个方面（1）为管理工作指明方向（2）激励作用（3）凝聚作用

（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

第二节：目标管理

目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

1，目标管理的特点 目标管理的特点包括

（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调“自我控制”（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针

2，目标管理的基本过程

一般来说，目标管理可以分为以下三个步骤（1）建立一套完整的目标体系（2）组织实施（3）检查和评价

3，目标管理的局限性

（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够

（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险

第三节：战略分析 1，战略的重要性

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。战略制定通常包括战略分析、战略设计、以及战略部署和展开等环节。制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。

2，五种竞争力量分析

产业分析的方法中，其中美国战略学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型。五种力量为：潜在替代产品的开发；购买者议价力量；供应商议价力量；潜在新竞争者的进入；企业间竞争。

竞争对手分析的四个方面：竞争对手的长期目标和战略分析；技术经济实力和能力的分析；经营状况和财务状况分析；领导者和管理背景分析。

3，企业核心能力表现

企业核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入到市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满意顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能。

4，内部分析方法：波特提出的价值链模型 P115图5—5：价值链模型

第四节：战略设计与选择 1，战略设计与展开

（1）使命（Mission）：使命是社会对组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应该有一个使命。使命表明该组织是干什么的，应该干什么。

（2）战略（Strategy）：战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出总体规划。

（3）政策（Policy）：政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

2，企业战略层次

企业战略是分层次的，例如从事多元化经营的企业，其战略可以分为三个层次：即企业总体战略、事件战略和职能战略。由于企业间的直接竞争是在事业层次上展开的，因此事业战略又被称为竞争战略。（详见P117图5—6）

3，战略选择

企业可供选择的战略类型有许多，包括：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略。（详见P120表5—1）

4，波特提出的三种竞争战略

（1）总成本领先战略：如美国麦当劳快餐连锁店（2）差异化战略。（3）集中化战略。第六章：预测和决策 考核内容：

（一）前提条件与预测 识记：1，计划工作的前提条件；2，预测

领会：1，计划工作的内外部前提条件；2，预测的作用；3，预测的步骤

（二）决策的含义 识记：决策

领会：1，决策在管理中的地位和作用；2，正确决策的特征 应用：分析组织决策的过程

（三）决策的类型

识记：1，程序化决策；2，非程序化决策

领会：1，例行问题和例外问题；2，最优决策、满意决策和合理决策；3，肯定决策、非肯定决策和风险型决策；4，最优决策的条件。

（四）预测与决策的方法

识记：1，计量决策方法；2，主观决策方法 领会：1，预测方法的种类；2，德菲尔法

第一节：前提条件和预测 1，计划工作的前提条件和种类

计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

计划的前提条件是管理者搞好计划工作的重要依据。计划的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。见P125图6—1。

2，预测

预测的含义：预测是指对未来环境所做的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

预测的作用：帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。

预测的步骤：1，提出课题和任务；2，调查、收集和整理资料；3，建立预测模型；4，确定预测方法；5，评定预测结果；6，将预测结果音交付决策。

第二节：决策的含义 1，决策的概念

决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。

2，决策的地位和作用

（1）决策是管理的基础

（2）决策是各级、各类管理者的首要工作

3，正确决策的特征（1）有明确而具体的决策目标（2）以了解和掌握信息为基础（3）有两个以上的备选方案

（4）对控制的方案进行综合分析和评估

（5）追求的是最可能的优化作用：决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。

第三节：决策的类型 1，例行问题和例外问题

（1）例行问题是那些重复出现的、日常的管理问题（2）例外问题

处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。

2，决策的类型

按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策； 按决策评价的准则发类，有最优标准、满意标准和合理标准； 按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；

按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策； 按决策的依据分类，有经验决策和科学决策； 另外还有个人决策和群体决策。

（1）程序化决策和非程序化决策

程序化决策是指可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”决策。

非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题需要“现裁现做”，因而，非程序化决策又称为“结构不良”决策。

3，最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策

（1）最优决策：追溯到科学管理的创始人泰罗，并以运筹学家和管理科学家们一贯坚持。

取得最优决策，要满意以下条件：1，问题清楚明确；2，目标单一明确（利润最大化）；3，所有方案已知；4，偏好清楚、一致、稳定；5，没有成本时间约束。

（2）满意决策：西蒙提出“满意”标准。

（3）合理标准：美国管理学家哈罗德.孔茨提出“合理性”决策标准。

第四节：预测与决策的方法

1，计量决策方法和主观决策方法概念

一般来说，决策方法有两大类：主观决策方法和计量决策方法。计量决策方法：计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算求得答案。

主观决策方法：主观决策方法指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专门的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

2，预测方法的种类

预测的对象和期限不同，所用的预测方法也不同。按内容分类有社会未来预测的技术经济预测；按时间的长短分类有长期预测、中期预测和短期预测。整体来说，预测方法可分为三大类：

（1）外推法：利用过去的资料来预测未来状态的方法。应用这类方法基于这样的认识：承认事物发展的延续性，同时考虑到事物发展中随机因素的影响和干扰。这种方法的优点是简单易行，缺点是只凭数据说话，长期预测的可靠性不高。时间序列分析法是其中一种。

（2）因果法：变量之间的因果关系有两种，一种是确定性关系，也称函数关系；一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是基本一种。

（3）直观法：直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。其中德尔菲（Delphi）法比较有名。

德尔菲（Delphi）法在我国叫专家预测法，其要点如下：

1，记名投寄征询意见；2，统计归纳；3，沟通反馈意见；4，多次反复。各类预测方法的分类与应该对象(未完待续)