周大福企业文化创新

第一篇：周大福企业文化创新

修改内容：增加了周大福企业文化在大陆文化冲击下的创新分析。增加了企业文化如何对企业发展起作用的分析。提出必须建立显性的企业文化管理体系，让企业文化元素在具体工作中有具体标准体现。同时，企业文化管理体系必须纳入到以业绩评价为中心的管理控制体系之中，只有这样，企业才能评估企业文化对企业发展的效果，才能有效的形成文化力场，才能对力场中人的行为具有有效约束力。

周大福企业文化的创新

周大福企业文化的创新是随着企业的不断发展而不断进步的，虽然很多因素都可以导致企业文化的创新，但在周大福，文化创新最为重要的因素是企业家管理水平的提高和经营观念的转变，它是周大福企业文化创新的源泉。当然，企业家不单单是一个人的概念，他是企业生产经营活动中最能动的因素，企业家才能是最有活力的生产要素。一个企业的企业文化固然有浓厚的传统历史背景，受当地风土人情的影响，有一定的客观性，但企业家在企业文化的形成和发展中所起的作用是不容置疑的。特别是现在的周大福，出于市场竞争的需要，有目的、有计划地塑造本企业独特的企业文化，企业家的作用更为明显。可以说，周大福企业文化的创新过程，就是企业家管理水平的提高或经营理念的转变的过程。比如，周大福的领导者们深受企业无法科学评价组织绩效所困扰，看到了西方企业理性管理的优势，从而接受了科学管理的思想，那么，这个企业原来灵性主义的企业文化，就

会吸收理性主义的成分，企业文化就实现了一次创新。

在周大福的企业文化中，员工素质的提高是企业文化创新的另一个重要驱动因素。虽然周大福目前在管理手段上并不是完全以人为中心，但高层的管理理念上还是传统的以人为本，所以企业文化建设是围绕员工展开的。员工的素质水平决定了企业文化层次的高低，直接影响企业文化功能的发挥。员工素质提高，一方面来自员工在岗培训的效果，一方面来源于员工招聘标准的提高。高素质的员工必将使企业文化上升到一个高的层次，使企业文化的激励、协调等功能得到更充分的发挥。我们注意到周大福企业已经开始重视骨干员工的在岗培训，在企业中出现了企业大学的设想，同时，周大福招聘人员的标准也在逐步提高，在管理岗位上招聘目前都已经要求本科学历，这些因素都会促进企业文化的创新，进一步发挥企业文化在组织绩效上的功能。但是，随着周大福员工素质招聘的提高，企业现有文化可能面临与大陆文化观念更激烈的冲突，因为在大陆本科学历及本科以上的高校毕业生，虽然在工作能力上更为出色，但在思想观念上受到中国大陆三十年改革开放思想变化的影响更为明显，对中国传统文化中的认同程度并不是很高。而周大福的企业文化的根基是中国传统的文化，如何在企业内部解决这样的文化冲突，是周大福企业文化创新发展的重要课题。而解决这一问题，就必须在文化管理体系中建立系统的、引导的、科学评价的管理方式，即实现在文化管理上的创新。

周大福企业文化的发展轨迹是随着企业由小到大的发展，是一个不断变化的过程。企业管理机构由残缺不全到不断健全，规章制度由

杂乱零散到比较齐全，组织结构由简单到复杂，员工由少到多，原来靠人际关系和领导榜样的管理方式向理性化、科学化管理转变。企业在正常经营过程中，企业家管理观念的转变、内地文化和香港文化的差异，员工素质的提高等因素使得企业文化不断改进。这种周大福文化的创新过程，是一种根据客观环境变化，渐进的、内生的、温和的“改良主义式”创新。通过上一章分析，我们看到了在这个过程中，周大福有机的结合了欧洲企业文化模式、美国企业文化模式、日本企业文化模式相关特点，并逐步融合香港和大陆文化的差异，实现了企业文化元素上的不断融合探索和创新，但是这种只有文化元素的创新，而没有文化管理手段的创新，是无法有效地形成的文化力，构成一种行为力场，使员工在这种文化力的磁场里，做定向的运动。

对周大福来说，企业文化的创新不仅是企业文化元素上的兼容并蓄、博采众长，更是在文化管理上不断创新，取得进展。文化管理本质上是一种人本管理模式，带有鲜明的文化导向，这种导向管理逐渐地由原来注重经济价值、经济消费为中心转到以心理、道德、社会及美学等精神价值为中心，从满足少数物质需求转变为力求满足永无止境的各种精神需求。文化管理有如下特点：

第一，从西方管理思想看，文化管理主张坚持真正意义上的以人为本的管理思想。无论是科学管理理论的“经济人”思想还是人际关系学说的“社会人”思想，在一定的历史条件下，对调用人的积极性起过重要作用。但由于很多企业在管理实践中遇到了新的问题，即仅靠提高工资并不能唤醒员工的积极性。如果企业能为员工提供良好的工作环境和文化氛围，充分尊重并满足员工自我发展的需求、参与的需求、个人成就感的需求，员工的积极性就会大大提高，企业的发展也就会呈现出生机勃勃。与西方传统管理理论认为人是机器和规章的附属物不同，文化管理特别强调人是企业最宝贵的财富和资源，人的基础智能是创新和超越。它通过文化的作用，激励员工从“更加勤奋”地工作发展到“更加聪明”地工作。另外，从管理者与被管理者的关系来看，是一种从单向的、执行的关系，发展到双向的互动的关系。周大福在管理上就带有鲜明的文化管理的思想特色。

第二，从管理的目标上来看，文化管理主张把企业的发展与员工个人价值紧紧联系在一起，把企业的发展与服务社会紧紧联系在一起。在工业经济时代，企业管理的目标就是追求产值，通过产值追求高利润，所有的管理思想都深深的打上这一管理目标的烙印。企业文化管理的背景是知识经济时代，与工业时代不同，以质量高、以少、以好求效率，求利润，从而达到财富巨增和服务超值的目标。文化管理重视人的作用，除了上述目标，还把员工的成长、企业发展和社会进步的同意看作企业管理的目标：个人价值源于企业，企业价值源于社会；没有个人的努力就没有企业的发展，没有企业的发展就没有社会的进步。

第三，从管理组织上来看，文化管理主张建立紧凑、高效、灵活、快速、富有弹性的管理组织。西方传统企业理论的管理组织是以等级为基础，以命令为特征，以设施、工具等物质资源为主体的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱的框架内，这种组织

笨重、迟缓、缺乏灵活。企业文化管理理论强调减少管理层次，压缩职能构架，建立紧凑、高效、灵活、快速、富有弹性的管理组织，从管理体系上来看，这种管理组织以智力资源为主体，呈现扁平化的趋势。

第四，从管理职能来看，文化管理主张以“理”为主要职能，西方传统企业管理理论以分工论和部门制为基础，其管理职能以分工和“管”为职能，以人的行动和管理过程的标准化并实现有效指挥为管理的主要内容。知识经济时代以高度信息化、市场化为基础，以综合和“理”为职能，以信息综合、提炼、创新、提升并形成独特的优势为管理的主要内容，强调“最少的管理是最好的管理”。

第五，从管理策略和管理手段来看，文化管理主张柔性管理。西方传统的管理理论大多是以技术驱动、以多求进的刚性管理模式。文化管理主张以市场驱动、以快求变的柔性管理。西方传统管理虽然也利用计算机等现代化管理手段，但就其本质而言，可以概括为放大了的人的“体”能。文化管理主张用机器来放大人的“职”能，并以智能机器为管理手段，把人的自然智能和机器的人工智力两者的潜力都充分发挥出来，从而实现各种管理现代化手段与人的聪明巧妙地结合。

通过上述文化管理的特点，我们在周大福中可以发现文化管理是周大福文化创新的重要载体。周大福企业文化创新必须紧紧围绕着如何为企业发展服务这一主题，解决企业文化如何在企业管理中如何由“虚”化“实”的问题。比如，周大福企业文化中，强调诚信，那么

就要解决企业员工诚信的标准是什么，企业员工是否认同并理解这一标准在具体工作中如何体现，怎样衡量企业员工是否在工作中履行这一标准，企业员工不履行该标准又该如何等等一系列的问题。只有解决了这些问题，企业文化才能有具体的、显性的、有约束力的员工行为准则，才能将企业文化元素体现为企业文化的力场，让企业的员工在力场中，做定向的移动。

综上所述，我们通过文化管理特点的视角透视了周大福的文化管理模式，发现了周大福企业文化的创新，除了企业文化元素上的创新，更多的是一种文化管理上的创新，一种模式上的和具体细节上的创新。从这个视角，我们发现这种管理创新在周大福企业中无处不在，小到办公室里打印机旁的温馨提示“请节约用纸，尽量双面打印！大到管理会议开会安排上。

但是，文化管理的创新终其本质，是一种引导性的管理模式，无法解决科学定量或定性分析组织、部门、个人的工作成果。所以，我们认为，周大福的管理水平的进一步提高，企业文化进一步创新，必将以突破现有管理模式无法解决的科学评价绩效为基础，建立以业绩评价为主的管理控制体系，同时能够权变的、整合的、系统的看待管理控制系统的各个子系统的关系。比如，对激励体系的创新，在周大福，企业管理面临的一个首要任务，是如何引导和促进本企业员工为实现企业目标做出最大的努力，即有效地提高和激发企业员工的积极性、主动性与创新性。但是目前周大福没有明晰的、有效的、系统的激励体系框架，并且没有手段或工具解决员工对工作成就感的需求，这是文化管理有效实施的重要因素。为达到有效激励的目的，一般采取的激励措施和方法有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励的原则是与目标相一致的原则、物质激励和精神激励相结合的原则、外在激励和内在激励相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。周大福在这些方面的任何管理创新，都将是其企业文化创新的一部分。

所以，周大福企业文化的创新，既包括了文化元素的创新，又包括了文化管理上的创新，而文化管理上的创新贯穿于企业日常管理控制体系之中，但考虑周大福的管理控制体系，正由非理性管理向理性管理的过度阶段，管理上的创新活动必将更为活跃，但是如何确保在管理体系的创新过程中低成本的，同时又能够科学的、系统的、整合的、权变的解决整个过程遇到的各种问题，对周大福人来说，将是一个巨大的挑战。

第二篇：周大福企业文化国际比较

修改稿：加强了与周大福高层文化理念的联系，同时增加了香港文化与大陆文化在周大福企业中的分析和描述。大陆地区的企业文化观念在改革开放的背景下，近30年发生了剧烈的变化。其中比较明显的特征有：无论企业还时员工，诚信体系的崩溃，不重视道德力量；个体思想观念由原来重集体主义逐渐转变为重个人主义，同时带有鲜明的利己特征；个体拜金主义思想日益明显等等。但由于周大福在员工的选择上，采用适用的原则，所以目前在大陆招聘的员工所处的社会阶层，仍然受到中国传统文化的影响较多，受到社会剧烈变化带来的道德观念的冲击影响相对较少，所以大多数员工，进入企业之后，比较容易认同周大福企业文化中，重诚信、轻个人；重道德、轻利他；重付出、轻拜金的思想。目前的周大福企业文化，受到大陆改革开放中思想变革的影响较少，仍然保留了鲜明的香港华人企业的特征。但随着企业在大陆的进一步发展，员工的不断增加，周大福文化中的理念必将与大陆改革开放所形成的个体理念有更激烈的冲突。

第三节 周大福企业文化的国际比较

纵观周大福企业文化发展的历程和不同时段所形成文化元素，可以发现周大福的企业文化发展过程是以东方家族式管理模式为起点，在公司不断发展壮大的管理实践过程中不断自我改良，不断尝试采用并融合西欧模式、日本模式及美国模式的一些特点，并结合大陆企业员工素质的基础上，逐步形成了现有的企业文化。东方家族式管理模式，即华人模式，主要是指台湾、香港、澳门和海外华人、华侨开办的企业，由于历史和政治的原因，在这些地区的华侨中，中国传统文化保留的比较完整，他们兴办的企业在经营和管理的方式方法上也有鲜明的民族特色，在企业内部形成了独具特色的企业文化。其主要特征为深受中国传统的儒家思想和道家文化的影响，东方家长式的企业管理，重视社会道德力量。儒家思想本质上是入世的，于是，华人办企业有“实业救国”的理想，有“经世致用”的愿望，有自立自强的雄心；这些文化元素在周大福企业高层理念中，有明显的印记。同时，儒家思想重人和，提倡“和为贵”。自孟子提出“天时不如地利，地利不如人和”之后的2000多年来，积极有为的政治家，管理者都奉行这一原则，华人企业家也不例外，把择人、用人看作企业经营好坏的关键。周大福的企业管理中，我们也发现了鲜明的人和思想，在高层的理念中，重视工作上的平等和对员工的尊重，并有效的将该理念层层的传递下级管理者，这是实现人和的重要基础。道家文化本质上是无为的，但道家文化对辩证法的运用出神入化，有无为无不为、以柔克刚、以屈求伸、以退为进的主张。以儒、道两家精神为主，加上兵家的谋略，就形成了华人企业文化的主导。所以，海内外华人企业一方面都有创业的雄心大志，勤劳肯干；另一方面，重视人和的因素，形成家族式的管理，并讲究经营策略。

华人企业文化的一个重要特点是企业家族化。大部分华人企业家都是一些仁慈的家长式领导人，具有许多家长式的特征。他们大都是企业的创业者，经过艰苦奋斗赢得了企业的成功。在用人方面，特别是选拔管理人员，不是以一定的客观标准来衡量，在企业管理方面，不重视组织结构的上下级关系，而是强调晚辈对长辈的尊敬和服从关系。即使企业规模的扩大和企业制度的创新，需要引入其他股东共同投资，华人企业一般也极力谋求控股或企业最大股东地位，以保持家族对企业的控制。家长的专制与慈爱，手足的亲情与相残等现象在华人企业中交织在一起，构成了独特的家族式企业文化。我们在周大福的企业管理体制中发现，周大福强调的“家”文化，实际上就时强调家长式的管理，在上下级关系中强调晚辈对长辈的尊敬和服从。同时，在选拔管理人员上，主要以上级主管的主观判断为主要权重，但我们发现，由于企业规模的不断扩张，周大福也正在试图建立一套应用客观标准来衡量选拔员工的体系，来解决企业规模巨大，带来的用人失误的问题。华人企业文化的另一个重要特点是重道德表率，重人情，轻制度建设，轻过程，重结果。大多数华人企业家都是白手起家，经过常人难以想象的艰苦奋斗才获得成功，成功以后，仍然保持着勤劳节俭、朴实谦逊、事必躬亲的作风，成为企业员工的道德楷模。企业家也以此为荣，经常以亲身经历来要求、鼓励员工。员工好坏的标准首先是品行如何，工作能力倒在其次。品行好的员工即使能力平庸也会受到鼓励和奖励，能力再强的员工一旦品行不端也难以被企业容忍。这些特点在周大福企业中，也很鲜明。但是，我们发现周大福根据企业外部客观环境的情况，在进一步提高管理水平的意图下，主动调整自身的问题，试图改变轻制度建设、和重结果，轻过程的思维方式。比如，目前企业很重视流程和制度建设，并逐渐开始重视流程和制度科学化。但是周大福企业文化，仍然只是在形式上进行了进化，在管理上是强调勤奋、付出和领导亲身示范的理念。

周大福企业文化发展中一个重要的因素是香港企业华人文化与大陆改革开放所逐渐形成的文化观念的冲突与融合。大陆地区的企业文化观念在改革开放的背景下，近30年发生了剧烈的变化。其中比较明显的特征有：无论企业还时员工，诚信体系的崩溃，不重视道德力量；个体思想观念由原来重集体主义逐渐转变为重个人主义，同时带有鲜明的利己特征；个体拜金主义思想日益明显等等。但由于周大福在员工的选择上，采用适用的原则，所以目前在大陆招聘的员工所处的社会阶层，仍然受到中国传统文化的影响较多，受到社会剧烈变化带来的道德观念的冲击影响相对较少，所以大多数员工，进入企业之后，比较容易认同周大福企业文化中，重诚信、轻个人；重道德、轻利他；重付出、轻拜金的思想。可以认为，目前的周大福企业文化，受到大陆改革开放中思想变革的影响较少，仍然保留了鲜明的香港华人企业的特征。但随着企业在大陆的进一步发展，员工的不断增加，周大福文化中的理念必将与大陆改革开放所形成的个体理念有更激烈的冲突。

应该说，周大福企业文化继承了中华民族传统文化的精华，在实践中取得了成功，重要的是能够随着经济的发展和社会的进步，根据企业外部的客观环境，主动的自我进化，主动的自我发展，克服华人企业文化的局限性，比如，封建家族观念、非理性管理作风、轻过程重结果等因素。我们在周大福企业的文化元素中，也可以明显发现，企业员工封建家族观念的淡化，管理重结果等文化因子的积极改良的尝试。

同时，我们发现周大福企业在自我进化的发展过程中，不仅限于改进华人模式中传统的企业文化元素，也借鉴了国际上其他文化模式的特点。比如，在周大福企业内部管理中，很重视引导员工参与管理工作，并组织成立了工会组织，而企业员工参与公司管理的愿望也很强烈，而且企业树立了员工之间平等、尊重的意识，努力营造归属感。这是典型的西欧文化模式。西欧国家的企业文化除了重视质量观念和勤俭节约的传统以外，最重要的特征就是重视职工参与企业管理。在西欧很多国家政府，用法律的形式规定员工在企业中应发挥的作用。有些企业不仅设有由管理人员和职工代表组成的各级工作委员会，职工参与管理企业，共同解决工作上的问题。同时，企业尊重为本企业工作的员工，员工对企业也有一定的归属感。在这种文化中，员工参与管理、提出工作建议的愿望比较强烈，也使得员工获得心理上的满足，因而劳动积极性也比较高。周大福借鉴了这些特点，并已经把这些理念融入到企业的文化之中。但是，我们在调研中发现，企业虽然努力营造归属感，发动员工积极参与管理工作，但只能说有一定的效果，至于如何衡量这些效果，如何在管理实践中取得更好的效果，似乎没有一个理性的答案。

我们还研究发现，周大福企业目前的管理模式，或者说管理控制系统，正由传统的非理性管理，向理性化管理发展；管理控制系统正经历由传统的家族协作性和官僚政治型向带有预算机制和业绩评价机制管理控制系统发展。比较典型的特征就是企业自主开发的TMQ系统，即工作量化系统。该工具利用信息技术，以科学地量化地评价个人工作成果为目的，由周大福自己的技术团队开发。虽然该工具还有很多不完善的地方，但充分反应了企业高层对建立理性化的管理控制系统的要求。而在国际企业文化模式中，强调理性主义管理是美国文化的重要特征。这种文化重视个人的作用，提倡个人主义、英雄主义和理性主义，具有强烈的竞争意识，强烈的奋斗意识和进去精神，强烈的自我驾驭生活的意识，明显的雇佣观念和淡漠的人际关系等特点。美国企业文化的核心有两条：一是突出个人能力，强调个人作用；二是重视管理硬件，追求理性化管理。

这种个人能力主义的企业文化在企业管理中表现在三个方面：一是尊重个人尊严和价值，承认个人的能力和成就。二是强调个人决策和个人负责，美国企业工作岗位以个人为主，具有严格的岗位职责规范和明确的责任、权限。决策以个人为主，个人负责，很少采取集体决策的形式。即使在决策前允许下级参加讨论，但最终决策权还在个人。在决策的过程中，每件事都有人负责，每个人都恪尽职守，工作相互推诿的现象比较少见；三是企业奖励针对个人，充分调动个人工作的积极性。谁做出贡献就奖励谁，个人以此为荣。

美国企业文化的另一个特点就是注重理性主义。理性主义企业文化追求明确、直接和效率，生产经营活动是否符合实际、是否合理、是否符合逻辑为标准。其具体表现是：一是求真务实，形式主义和文牍主义比较少。企业上下级及同级之间的关系讲究实在和独立性，不虚伪，相互沟通意见直接、明确，员工从事每一项工作讲究实际意义。如美国企业的质量管理小组就信奉“爱怎么干就怎么干，只要干得有意义、有效果就好”。企业中开会也务实，主题明确，有什么说什么，说完就散。企业求实精神很强，加上美国人乐于创新和冒险，所以美国企业能够容忍员工因创新和冒险所犯的“合理”错误，只有犯过“合理”错误的员工，才被认为是创新能力强、有发展前途的人。二是提倡科学管理和合理，重视组织机构和规章制度的作用。20世纪初，泰罗创立科学管理就是从时间、动作研究及着眼于组织机构合理化开始的。后来，美国企业继承了这种传统，比较注重合理的组织系统、合理的管理程序、合理的职责分工、合理的工作标准、科学的规章制度、科学的管理手段和先进的管理方法。受这样企业文化的影响，企业内部组织结构比较严密、职责明晰，像事业部制、矩阵制、多维制等。美国理性主义企业文化重视制度、轻视感情和“面子”，管理中较少受人情关系纠葛的影响。

以上两种美国企业文化的特征中，突出个人能力的企业文化，确实对调动职工的劳动积极性起到了积极作用，激励了职工的竞争、创新和冒险精神，减少了人际关系的摩擦和能量内耗。但也有负面的影响：一是员工合作意识比较差，影响整体力量的发挥；二是员工对企业缺乏感情，把企业当作赚钱的工具和实现个人抱负的场所，对企业的责任感比较差，企业员工的流动性较强，缺乏对企业的集体荣誉感。而美国的理性主义文化一方面为提高企业效率奠定了良好的基础，但另一方面又为发挥团队作用形成障碍。由于企业只重理性、效率，缺乏感情与弹性，再加上等级森严的人事制度和各种硬性规定，使得企业管理刚性有余，而柔性不足，压抑了人的感情，在企业经营出现暂时困难时缺乏必要的凝聚力。

把美国模式的企业文化与周大福企业文化的比较时，我们发现周大福企业文化中出现很多似乎矛盾的地方。比如，她重视集体主义，但使用了强调个人能力的工具——岗位职责说明书；她本质上重视感情，但形式上，强调制度第一，感情第二；她强调求真务实，但形式主义和文牍主义在企业中也比较常见；她淡化人情关系的纠葛，强调就事论事，但处理实际问题时，又遵循儒家“人和”思想；她重视员工合作，但又利用了TMQ个人工作评价系统，增强了员工的竞争意识等等。总之，我们看到周大福企业文化传统华人模式中的文化元素与美国企业文化模式下的文化元素之间，存在大量的交融过程。最终能够融汇成一个什么样的新文化模式，如何在管理实践中更好的把握并解决这些互相冲突的理念，甚至将组织绩效发挥的极致。仍然是一个值得继续研究的课题！我们认为，形成这样局面的原因，一方面因为西方的管理思想和管理工具，在目前中国企业管理实践上处于支配地位，并且易于在管理层面的实际操作，所以被企业作为管理工具经常采用；另一方面是因为以儒家、道家文化为基础的东方家族式管理，由于道家无为而治的思想，导致目前缺少显性的、通用的管理工具，从而导致该文化背景下的企业的管理控制系统仍处于较为原始的阶段，不能适应现代企业所处的环境竞争需要。在周大福，我们也发现了团队精神的痕迹。我们知道日本企业文化的精髓就是团队精神。日本传统上是一个农耕民族，受中国传统儒家文化影响较深，具有长期的家族主义传统和较强的合作精神和集体意识。日本的家族主义传统和与之相联系的团队精神渗透在企业管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体职工结成“命运共同体”，企业与社会“共存共荣”。职工与企业之间保持着较身后的“血缘关系”，员工对企业坚守忠诚，信奉家规，对企业有着很强的归属感。正因为日本企业吧培养团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者，也把自己放在“命运共同体”成员的位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能随便拍卖。由于各方的合作是建立在共同属于一个公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织，相比之下，美国企业则是一个机械组织。我们在周大福也发现了提倡团队精神的印记，比如组织骨干员工进行拓展训练的活动、组织各种类型的业余体育活动锻炼组织凝聚力的活动等等。很明显，公司高层在试图借用日本企业文化特种中团队精神的理念来试图加强本企业文化，使企业运营达到一个理想的效果。

然而，日本企业的团队精神不是空洞的，在大中企业管理实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一般不轻易解雇职工，使职工产生成功共享、风险共担的心理。这种制度并不是法律规定的，而是日本家族主义传统的一种体现。二是年功序列工资制。晋升工资主要凭工龄，相应的职务晋升也主要凭工龄，这就限制了工人的“跳槽”现象，鼓励工人“从一而终”，在一家企业干到退休。这种制度是以论资排辈为基础的，在企业看来，雇员服务时间长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。三是按企业组织工会，把劳资关系变为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不可外扬”。这三项制度象三条无形的绳索，把工人们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。而团队精神在企业具体经营管理中，主要表现在以下三个方面：

首先，提倡集体主义管理。在决策中，上下级之间除进行正式沟通以外，还像“兄弟”一样进行各种非正式的沟通，自下而上集中多数人的智慧。一项政策往往经过反复酝酿，直到取得较为一致的意见后方拍板定案。这种做法虽然令欧美企业大惑不解，有时也影响企业效率，但在客观上却能起到群策群力、增强下属参与感、强化团队意识和协调感情的作用。与此相联系，在决策执行中强调合作互助，有意模糊个人的权限和责任，不突出个人，但个人却吧集体看得高于一切，体现着较强的集体责任感、集体荣誉感和工作献身精神。

其次，提倡着眼于人的管理方式，通过建立全能的生活设施，组织各种社团组织，开展体育比赛及送结婚纪念品或生日蛋糕等，让职工感受到企业的温暖。特别是日本企业普遍开展的员工广泛参与的QC小组活动和合理化建议活动，成效尤为显著，这两项活动也充分体现了企业对人的重视和职工对企业的高度责任感。据统计，在日本企业的QC小组已超过100万个，每年发布的成果100多万项，创造价值几十亿美元。企业合理化建议活动更是盛行不衰，人人积极参与，每年职工提出的合理化建议都在数千万件以上，产生的积极效益也是惊人的。

第三，日本企业的激励制度主要是着眼于团体，而不是个人。日本企业普遍认为如果太突出个人，不利于团队集体的合作。在管理中，只有把集体激励和终身雇佣制结合起来，才能使整体效率最高。相应的企业人事管理也以整体效率为出发点，多采用论资排辈的办法，避免因完全量才使用，而在一般员工中产生不安全感，降低团队士气，遭到习惯于团队工作的员工反对。

强调团队精神的日本企业文化，固然有发挥整体力量、强化集体意识的作用，但是，也有压制个人能力、妨碍竞争、不利创新等负面影响，甚至也存在文山会海、效率低下等现象。我们看到周大福在经营管理中，在激励体制上正试图采用等级制和年限制结合的办法，树立员工长期为企业服务的理念；在奖励上也以团队激励为主，经营管理的本质上还是集体主义为核心。但我们认为，虽然周大福的高层鼓励并发展企业的团队精神，但如何在企业经营中，发挥作用，缺少清晰的思维脉络和具体的手段。比如，在完成组织绩效的过程中，团队精神到底发挥了多少作用，似乎还是模糊的。此外，作为团队精神的载体，周大福的“家”文化，还面临这一个大“家”，众多小“家”的内部利益博弈问题。

综上所述，我们比较华人企业文化模式、欧洲企业文化模式、美国企业文化模式和日本企业文化模式之后，可以发现周大福企业文化是以东方家族式管理模式为起点，在公司不断发展的管理实践中不断自我改良，不断尝试采用并融合西欧模式、日本模式及美国模式的一些特点，逐步形成了现有的文化。她吸收了欧洲企业文化模式的重视员工参与企业管理和尊重员工的理念；借鉴了美国企业文化模式中理性化管理的思维方式，试图建立一套明晰的企业管理控制系统。同时，她试图吸取日本企业文化模式中的团队精神，试图利用“家”文化，解决归属感和人员流失等问题。周大福企业文化的发展是在当今世界国际化大背景下，以商业实用主义为核心，不断吸收和借鉴国际上其他企业文化模式中的元素，来解决自身发展中遇到的实际问题。

虽然，我们看到了周大福企业文化目前存在许多问题，比如没有解决如何文化力由理念上的“虚”变为执行上“实”的问题；企业文化发挥导向功能、凝聚功能、激励功能、规范协调功能和效益功能上，效果不明显并且无法衡量；企业文化的内部传递仍然以隐形传递为主，强调亲身示范的作用；但对于文化信号的接收一方，理解并实践企业文化的效果无法控制；在管理工作上，主要是一种至下而上的驱动，而缺少至上而下的管理，以及两者有效的结合等等。然而，静态的观察和评价周大福企业文化的不足是没有任何意义的，因为周大福本身是一个带有鲜明的自我进化特征的企业，相信随着竞争环境的日益激烈，管理水平的不断提升，周大福的企业文化将会日趋完善，最终将解决儒道思想在公司治理中的难题。

第三篇：周大福工作总结

篇一：周大福发言稿修改 尊敬的各位领导、亲爱的同学们： 大家下午好！

我是天津商业大学商学院会计系的学生刘楠，今天能够作为周大福奖学金获奖代表在这里发言，我感到无比的荣幸和激动。首先，请允许我代表天津商业大学商学院所有周大福奖学金的获奖同学对关心我校教育和发展的周大福公司表示诚挚的谢意；周大福奖学金给予我们的不仅是物质上的奖励，更重要的是精神上的鼓舞和升华，使我们深刻理解周大福公司“真诚，永恒”的品牌的内涵和“回馈社会”的公司理念。不仅有了不断进取、追求进步的动力，更重要的是有了回报学校、回报社会的责任感。

过去的一年里，各位获奖者在领导老师的指导下，发扬“学海无涯苦作舟”的精神，刻苦学习文化知识，夯实专业技能，取得了优异的学习成绩，在此基础上，有的同学积极参加各种科技、创新、创业竞赛，为学校争光，；有的积极参加校院各级学生工作，并成为骨干学生干部，为学校出力；有的发扬雷锋精神，做好事不留名，成为了大家学习的榜样；有的自主创业、走进职场和社会；总之，在各个方面都涌现出了优秀的人才。

正是在社会各界和领导、老师的关心、帮助下，我们在过去的一年里，取得了一定的成绩。但是我们不会在成绩和掌声中迷失自己。在以后的学习、生活中，我们会更加明确身上担负的责任，志存高远、笃行求实，用行动来回报周大福公司和各位领导对我们的奖励，用实际成绩不辜负你们对我们的期望，用学到的知识为学校、社会做出应有的贡献。最后，衷心的祝愿周大福公司事业蒸蒸日上、大展宏图，校企合作越走越远；祝愿各位领导、老师，身体健康，万事如意；同学们学习进步、心想事成。刘楠

2011年12月篇二：2011年销售主管年终工作总结 2011年销售主管年终工作总结

自从本人2010年加入周大福珠宝以来也有1年的时间了。在这一年的工作中，我不断的挑战自我，对工作兢兢业业，严格遵守商场的规章制度，在实践中磨练了工作能力，使我的业务水平有了较大的提高。我深知工作中的进步与大家的帮助是分布开的，而且得到了商场领导的高度认可，在2010年的7月让我担任柜长一职，这是对我工作的最大肯定。回首自己一年爱经历的风雨路程，我做出如下工作总结：

一，品德素质修养及职业道德

通过报纸，书籍，杂志的不断学习使自己爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，工作态度端正，认真负责，加强专业知识的学习，使自己不断的充电，这是销售珠宝信心的源泉。

二，工作质量成绩，效益和贡献

保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，是自己的工作业绩有了长足的提高。

三，工作中的经验

销售是一门艺术，作为珠宝销售员，要讲求语言的技巧，让顾客买到满意的珠宝应该时刻考虑的几个方面;1认真的接待顾客做到3米问好，1米询问，微笑服务是关键，人为的制造一个轻松愉快的购物环境。2充分展示珠宝饰品，由于多数顾客对珠宝知识缺乏了解，因此对珠宝首饰的展示十分重要，顾客对珠宝首饰的了解越多购买后的满足感越强烈，常言道；“满意|”是顾客最好的广告。3促进成交，由于珠宝首饰价值相对较高，因此，顾客在最后成交前压力重重，所以要营业员采取分心的方法减轻顾客的压力。4熟悉珠宝的佩戴，保养，使用，产地，质量。5售后服务，当顾客购买后营业员的工作并没有结束，应该详细介绍佩戴与保养知识，最后说一些祝福的话是顾客的心情愉悦。增进与顾客的感情，期待二次消费的发生。6抓住每一次销售的机会，以最佳的精神状态等待顾客的到来，注重自己的外表，衣着要干净得体，每天坚持化妆。

四，工作中的不足和努力方向

总结一年来的工作，尽管有不小的进步，但还是有很多改进与不足的地方。比如，对珠宝首饰的了解还不够，还要加强学习，自己的销售技巧还应该提高，也需要学习这方面的知识，借鉴他人成功的经验很重要。有时候销售不好思想就消极，这是要不得地，消极思想是销售的敌人。对销售失败后的总结不够，每一次销售失败都有它的原因，比如对顾客推荐的珠宝是否符合顾客的需要，对顾客的态度是否生硬造成顾客的不满意。对顾客是否充分的展示了珠宝首饰？等等这些都需要想一想。作为一个柜长，就像一个带兵打仗的班长，冲在第一线影响，感染成员很重要，作为柜长首先要起到表率，模范带头作用，一个柜台就是一个集体，充分的团结才能释放最大能量。互相学习，互相进步。

总之，在这一年里我工作并快乐着篇三：关於周大福工作流程 關於周大福工作流程 1．周大福的進貨流程？

深圳總部會按照全國各家門店連網的電腦銷售資料，每月進行自動派發貨品。除了特殊情況以外如要搞活動，可直接電話至總部相對口的人員溝通要求補加貨品。貨品會以ems郵件擔保，直接寄到各家分店。分店文員和主管同時會在監控器下同時完成貨品驗收，然後確認完貨品無損無缺的情況下分到各個類別的櫃檯，就可進行銷售。2.櫃檯鋪貨注重哪幾點？

黃金，k金，鉑金，翡翠，紅藍寶石，鑽石。分別擺放在各個櫃檯裡，再按各個類別的系列進行歸類放置。總體鑲嵌類放置在最顯眼的位置，黃金類其次，最裡的位置擺放翡翠，紅寶石類的貨品。

3.對管理層培訓要達到什麼標準才能勝任？

員工，資深員工，高級營業員，店鋪主任，副店長，店長，副主任，主任，地區副經理，地區經理等等。一般選人員是店鋪的主管直接從員工裡選拔，看做事認真度，是否任勞任怨，從小事中看人員的素質是否達到公司要求。（銷售不一定最高，但綜合能力好是至關重要的）通過1年的培訓考核才有機會去地區總部參加考試！每一級別都如此提升。4.對待員工應聘有何要求，如何招聘員工？

員工招聘可以通過網路，員工的介紹等方式進行應聘，地區辦事處會通過初試，複試，最終確定是否試用該員工。試用期3個月，每月主管都會進行評核書面形式打分。5.有哪些必要的表格？

很多類的，銷售明細登記表，員工儀容儀錶評核表，店鋪形象評核表，貨品折扣登記表，贈品貨品登記表，銷售折扣審批表，每日事項登記表，分店巡行登記表等等。6.在出樣上達到什麼要求？

乾淨，整潔，美觀，舒適。貨品黃金，k金，鉑金，翡翠，紅藍寶石，鑽石等分門別類的擺放，按套系出樣。價位從低到高，從左到右，前低後高的進行合理化佈置！7.如何建立員工和管理上的溝通？

員工直接可以和上司主管進行溝通，也可以越級進行溝通，員工知道各級主管的電話。8.銷售模式有何特別？

周大福有一套完整的銷售模式，也就是“優質服務流程”，每位元員工主管都明確，背的出.每月的巡店人員以此為標準，進行軟體方面的評核打分。以此不斷提升服務品質，達到同行業界領先地位。打造華人珠寶第一品牌！9.售後服務如何完善？

店鋪在優質服務的基礎上，也制定了相對應的售後服務流程通過逐級上報的系列表格，總部也有相對應的售後服務熱線指導幫助各家店鋪。10.公司會有哪些專業培訓，讓員工上崗就可操作？

員工上崗前會有相對應的培訓。3天的上崗培訓，到店鋪有專業的師傅一帶一的指導，平日裡也有很多專業知識的培訓，等等每年都會安排淡季進行強化指導培訓，考核。

第四篇：通用创新企业文化

通用汽车：创新企业文化 开拓新兴市场

本报驻纽约记者 张介岭

美国通用汽车公司宣布，由于无法与荷兰世爵汽车公司达成一致，通用将逐步关闭其旗下品牌萨博的运营。新华社发

将公司打造成一个“既能迅速应对市场变化，又保留发展世界级产品和技术所需的全球规模”的企业，是通用汽车的目标。最近通用汽车进行了一系列人员调整，使一些重要岗位高管年龄和知识结构更加优化，以此为抓手，加快企业文化创新进程。随着中国和印度汽车企业的突飞猛进，全球汽车销售重心正在从欧美移向亚洲。通用汽车的发展前景，很大程度上取决于新兴市场，尤其是亚洲地区的业务。雪佛兰伏特是通用汽车倾力打造的增程型电动汽车，被誉为公司“未来的命脉”。调整管理层

加速企业文化创新

2009年12月初，通用汽车宣布，公司董事长惠特克临时兼任首席执行官。去年夏季，通用汽车脱离破产保护后，作为美国政府救助通用汽车计划的一部分，他被安排出任公司董事长职位。

惠特克表示，一段时期以来，通用汽车面临着前所未有的挑战和改变，过去数月，企业出现了起势，走上了正确的轨道，但公司还需进一步做出改变，加快进程，尽早实现盈利。

通用汽车一直试图通过裁员重组扭亏为盈。按照计划，至2009年底，通用汽车在美国的员工人数从9.1万降至6.4万，车厂数量也将从47家减至34家。通用汽车的最新财报显示，2009年11月，通用汽车销量从上一年同期的154877辆减至151427 辆，同比下降2.2％。其中，小车销量跌至58036 辆，同比下降1.3％；卡车销量93391辆，同比下降2.8

％。其

中，核心品牌销量有所上升，但非核心品牌销售疲弱，拖了销售大盘的后腿。

通用汽车走出破产程序后，公司加快产品结构调整步伐，拟将旗下汽车品牌淘汰半数，集中资源主打凯迪拉克、别克、雪佛兰和GMC四大核心品牌。虽然后一目标进展顺利，但是出售土星、萨博等其它品牌的努力却遭遇挫折。公司董事会抱怨，通用汽车走出破产程序后变化调整步伐太慢，并对公司高管在创新企业文化方面的力度不够深感担忧。

不过，惠特克并不打算长期担任首席执行官。此间媒体披露，通用汽车欲请史宾沙公司物色首席执行官人选。董事会希望候选人具有丰富的全球工作经历和制造业从业经验，拥有带领企业起死回生的经历，并能重振员工士气；能与美国政府主管部门进行良好合作，并为公司首次公开发行股票做好准备；熟悉亚洲业务的现任或前任首席执行官，包括汽车行业之外的管理人士。

由于美国政府对企业高管实施了薪酬限制，通用汽车要想引进新鲜血液相当困难。专家分析，惠特克留任一段时间，由其主持日常管理，意味着这家百年老店的企业文化将实现加速创新。事实上，通用汽车最近进行了一系列人员调整，使一些重要岗位高管年龄和知识结构更加优化，以此为抓手，加快企业文化创新步伐，如曾任澳大利亚通用霍顿汽车公司负责人和通用工程部副总裁的罗伊斯出任通用汽车北美公司主管。几十年来，通用汽车总是从公司纽约财务部物色高管。罗伊斯是职业工程师，由其担任这一职务，打破了通用汽车的用人惯例。曾任通用汽车总裁的罗伊斯父亲获知这一消息后感慨地说，通用高管当中总算又有工程师出身的人了。业内人士分析，罗伊斯在通用霍顿工作期间业绩突出。惠特克重用创造性人才，是精兵简政、提高灵活性、加快决策进程的重要举措，有助于改善企业在北美市场境况。

惠特克希望通过改组高层，加快改革步伐，采取扩张性管理方法，推出汽车新品，刺激销售，收复市场失地。同时，拓展全球业务，确保企业长期增长。在最近一次会议上，惠特克呼吁通用员工摒弃官僚企业文化，振作精神，勇担风险，将通用汽车打造成一个既“能迅速应对市场变化，同时仍保留发展世界级产品和技术所需的全球规模”的企业。专家预测，为了提高公司收入、利润率和市场占有率，在惠特克治理下，更多年富力强的新一代管理人员将陆续走上重要领导岗位。

论企业前景

还看亚洲新兴市场

随着中国和印度汽车企业的突飞猛进，全球汽车销售重心正在从欧美移向亚洲。通用汽车的发展前景很大程度上取决于新兴市场，尤其是亚洲

地区的业务。数据显示，2009年1月至10月，中国市场的汽车销量达到1090万辆，已取代美国市场（860万辆）成为全球最大的汽车市场。通用汽车在中国市场尝到了甜头。2009年前11个月，通用汽车在华合资企业的汽车销量达164万辆，与2008年同期相比增长了64％。其中，11月份汽车销量达177339俩，与2008年同期相比，增长逾一倍，创历年11月份汽车销量之最。

印度市场同样显示了蓬勃商机。迄今为止，通用汽车在印度市场生产和销售的品种已覆盖雪佛兰乐骋、雪佛兰凯越、雪佛兰科帕奇和雪佛兰Tavera等不同品牌。2009年10月，通用汽车又在印度推出了雪佛兰科鲁兹柴油轿车，定价为109.9万卢比，与同类产品相比具有价格优势。据印度汽车制造商协会提供的数据，2008年，通用汽车在印度的销量增长了

9.5％，至6.57万辆。通用汽车印度公司估计，2009年，这一数字可望达到7万辆。

通用汽车走出破产程序后，新兴市场成为提高销量的关键。其中，印度市场被视为企业复兴的重要地区。为了推广通用汽车在华成功经验，促进亚洲业务快速发展，2009年12月4日，通用汽车与上汽集团宣布成立投资公司，联手在印度投资6.5亿美元，并计划于2010年第一季度成立合资公司，主要生产小型车和轻型商用车辆。与资金充裕的上汽集团联手对尚未摆脱财务困境的通用汽车而言至关重要。

今后3年，这家合资公司在印度市场的销量可望增加3倍。其中，2010年达到10万辆。2012年的销售目标为22.5万辆，相当于通用汽车目前在印度的年产能。为了刺激销售，通用汽车将推出新品，增加在印度的汽车销售种类。据悉，雪佛兰Beat新款小型车很快将在印度闪亮登场，预计月产量为5000辆，可望成为通用汽车发展印度市场的主要驱动器。出于市场竞争需要，通用汽车很可能将该车价格定在35万至40万卢比之间（100美元折4676.5卢比）。这无疑将有助于巩固通用汽车在印度小型车市场上的地位。

研发电动车

重新塑造企业形象

与此同时，通用汽车将设计、开发和生产电动机及动力电子设备作为企业的核心技术。通用汽车日前宣布，新型雪佛兰伏特插电式混合动力车将于2010年下半年在加利福尼亚登台亮相。通用汽车将借助加州公用事业基金和联邦政府拨款支持，在当地建造500座电动车充电站。通用汽车披露，将在底特律汽车厂投资3.36亿美元用于生产雪佛兰伏特。至此，通用汽车在这款车上的投资共计达7亿美元。

雪佛兰伏特是通用汽车倾力打造的增程型电动汽车，被誉为公司“未来的命脉”，堪称通用汽车重塑企业形象的象征。雪佛兰伏特电动车行驶

里程可达到40英里，比普通丰田普锐斯混合动力车要高出三倍。超过40英里后，车内小型燃油动力内燃机自动为电池充电。由此最高行驶里程可达到300英里。雪佛兰伏特车起步后时速在9秒钟内即可提至60英里。通用汽车将电动里程设定在40英里还是煞费苦心的。美国运输统计局提供的数据显示，普通美国民众每天上下班驾车里程不会超过40英里，完全可以利用晚上充电，从而真正做到日常用车零排放。此外，美国每度电价仅12美分，每天驾车40英里，花费仅1美元左右，与普通家用电器用电量大致相同。何况，许多电力公司晚上非高峰期间还实施优惠费率，选用雪佛兰伏特更降低了出行成本。通用汽车希望通过推出这款新型环保节能车引领市场新潮流，成为插入式油电混合车的领军企业。

随着雪佛兰伏特车的正式投产，通用汽车可望成为最早将插电式混合动力车推入美国市场的厂商之一。不过，市场对插入式混合动力车的态度究竟如何，还存在一些不确定性。通用汽车在确定雪佛兰伏特产量方面较为谨慎。加州是全美最大的汽车市场，排放标准严格。目前，美国4万辆电动车大多在加州路面上行驶。鉴于此，通用汽车决定把加州作为雪佛兰伏特的销售试验基地，以进一步摸清汽车零售市场对电动车的接纳程度。雪佛兰伏特面世最初几个月，产量将控制在4000至5000辆。2011年第一个完整生产，产量将增至8000至1万辆，最终年产能可望达到5万至6万辆。该公司预测，到2015年，插电式混合动力车市场总需求量将达到25万至30万辆，相当于2010年美国市场汽车销量的3％，与目前市场上丰田普锐斯等传统油电混合车的销量大致相等。

当然，汽车产业要实现环保节能的目标，现阶段还必须从发展各类电动汽车、改善内燃机性能和开发先进生物燃料等方面多管齐下。近年来，通用汽车一直在积极研制不同类型的汽车推进技术、改进能耗、推动燃料多元化和提高尾气排放性能。其中，有些研究成果已成为现实，有些尚在研制当中。通用汽车要在激烈的竞争中胜出，除了硬件建设外，还需要引进新思维，发展创新文化。这是产品创新的必由之路。

第五篇：企业文化创新

企业文化创新，打造优势品牌

企业文化创新，打造优势品牌

作者:尹雯俊、吴秀琴、文小凤

学校:江西航空职业技术学院

班级:06131

121世纪的经济是一个知识的经济，品牌决胜的经济，技术与品牌代表着企业的竞争 能力，竞争优势决定着国家的荣辱兴衰，企业文化的创新与打造优势品牌则是每个企 业的当务之急，是影响企业成败的关键因素。企业在打造良好的企业文化做根基的同 时要求打造一个优势的品牌，企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，充分体现了企业的价值与追求，是一笔不可估量的财富。因此企业只有打造品牌优 势，树立企业文化，随着市场的步伐去创新，才能在这竞争的时代脱颖而出，将自己 的经济带动发展起来，立于不败之地。

一、企业文化的概念、主要特征及功能

1．企业文化的概念

企业文化是指在一个组织内，在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体 系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念，而企业正是依赖于这些 文化来组织内部的各种力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学体系之中。企业文化的核心是“人心为本，人智为本，人和为本”，旨在使员工“关心企业”、“爱厂如家”。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无 形的管理方式；同时，它又以观念的形态，从非计划、非行政的手段出发来调控企业 员工的行为，使企业员工为实现企业目标自觉地组成团结协作的整体。

2．企业文化的主要特征及功能

企业文化是企业“人格化的性格”，它的特征主要是综合性、社会性、传统继承性、时代适应性、层次结构性、个体独特性。

企业文化对于企业经营管理而言，主要有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功 能、塑造形象功能、社会贡献功能。

二、品牌的影响力

1、品牌影响力指品牌开拓市场，占领市场，并获得利润的能力。事实上，相对于品

牌认知度、美誉度和忠诚度而言，品牌影响力是品牌经营诸环节中至为关键的一环，没有影响力的品牌是很难长久的。打品牌已经成为相当部分企业的思想共识和经营重 心。品牌的力量使一些原本名不见经传的企业迅速崛起，没有人会否定强势品牌对企 业发展带来的无法估量的影响力，但问题在于，究竟如何打造品牌才能保证企业的可 持续发展，品牌影响力的源又在哪里？做品牌不是做快餐，著名国际广告公司奥美总 裁曾经说过这样的名言：创立品牌不是开销、不是成本，而是投资；另外，建立品牌 是一个长期的过程。首先要确立自己品牌的核心内容，然后随着时间的发展不断充实 这个内容。世界上每一个伟大的品牌，会随着时间的推移进行变革，但他们品牌的核

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心理念不会轻易改变。

2、一个品牌的价值所在就是它能否为购买者提供特定的利益和服务。品牌不仅仅有其 自身特定的含义，附带一定的价值利益，更重要的是它象征了一定的文化在里面。

三、企业文化的创新与打造优势品牌的关系

农业时代竞争靠土地，工业时代竞争靠机器，信息时代竞争靠品牌，有一资料显示 ：中国 GDP 全球排名第四,中国外贸全球排名第三，中国外汇储备全球排名第一，而

在2006年出炉的全球TOP100的品牌评选中，美国51个，欧洲38个，日本8个，韩国3个，中国却无一上榜。企业经济要发展就要打造自己的优势品牌。要如何打造呢？

1.品牌是企业的无形资产立足资源优势,它反应的是一个企业产品的实力、形象、特色 和质量，利用扩大销售；优势品牌形成后有利于促使企业保持良好的产品品质，提高 竞争力，反映同产品的质量、特点及等级。

企业文化是企业的理念和追求的价值观,是引导企业不断发展的导航标。海尔集团 的成功说明了这一个价值观，海尔的文化观是“有生于无”，认为无形的东西往往比 有形的东西更重要。因为现今有很多企业往往注重于有形的物质或形体，而最终导致 的结果就是失败，不能立足于别的企业之上。海尔却与许多企业相反，张瑞敏联系自 己的企业实际，从老子思想当中悟到“无”比“有”更重要，更注重内部的发展，由 内到外将海尔精神发扬出去，让海尔人在此充分实现自己的价值观与追求。

3.管理学大师彼得·杜拉克最早对“创新”的观念下了定义：创新是赋予资源创造财 富的新能力，使资源成为真正的资源。创新是企业最宝贵的财富。张瑞敏不仅让国人 明白了“斜坡体理论”、“人才乘数定理”、“赛马不相马”等管理文化，在管理上 他讲究创新，一切围着市场转，“以变制变，变中求胜”。海尔的品牌文化从上世纪 80年代中期的“砸冰箱”到现在提出做“世界品牌运营商”的总战略，靠品牌去综合 各种要素打开市场，靠品牌去塑造企业形象，“名牌是市场竞争的法宝”是企业的有 形要素与无形要素结合，海尔的成功是因为它完善的品牌体系和品牌管理以及其特色 的企业文化指导，创造了“真诚到永远”的知名度、信任度和美誉度。体现出积累品 牌的六个方面：产品、声誉、顾客、卖场通路、视觉识别和形象。管理者能正确运用 好企业文化理念，去“规范化的经营管理+良好的商业信誉和优质的服务+正确的企业 生存发展战略”来经营管理企业。

4．企业的创新与企业文化是紧密联系的，企业文化能让企业产生创新的需求与共识，企业在创新的发展过程为了减少受挫折的打击就必须学习企业文化，用企业文化来激 励支持创新思维将会进一步增加创新产品或服务商业化的机会。

5．说到江西的景德镇，人们第一印象会想到的是陶瓷，为什么呢？因为它拥有悠久的 历史文化，有二千多年的文化底蕴。早在汉代当时这个地区就能烧制出“青瓷器”，可清朝后期其瓷业生产就从巅峰走向下坡路，产量、器质、品种、造型等都呈明显萎 缩状态。随着鸦片战争的爆发，景瓷生产受到严重摧残，其实在鸦片战争过后，以及 在最近的二十多年中，陶瓷行业一直都不是很景气，这时瓷业在技术上就开始革新，当江西瓷业公司在景德镇成立就标志着景德镇陶瓷业进入一个企业化时代，运用其悠 久的文化历史及制作经验，溶入企业文化之中，通过创新，打造专业瓷器品牌，带动

整个企业前进。

四、企业快速发展的要求

1．品牌金字塔由三个层次组成，底层是产品特征、技术层面，中间层是技术特征带给 消费者的好处和利益，最高层是精神层面。这说明品牌的输出离不开创新型企业文化 做基础。

2．企业快速发展需要新型的企业文化，新型的企业文化离不开人，离不开机制，最重

要的是创新，包括思想观念的创新和组织机构的创新，用人机制和分配机制的创新。创新文化中的企业是不会安于现状的，因为“机遇偏爱有准备的头脑”，惟有创新才 是创造更多更新“第一”的不竭动力。

3．中国是后发展国家，企业多数要通过模仿外国企业来发展，这是我国企业发展的一 个现状。要想企业快速发展，要求企业在发展的道路上，打造自己的优势品牌，结合 本企业文化理念，根据市场的发展变化不断创新，边做边学，同时要求企业领导者能 够正确运用好企业文化理念，采用“规范化的经营管理+良好的商业信誉和优质的服务 +正确的企业生存发展战略”。

五、企业文化带动企业快速发展的启迪

1．企业文化建设的重点：a,重视人际沟通（一种健康的企业文化有助于企业内外人与 人之间的信息、主意、知识和感情的交流）；b，加强知识管理（为企业培养一批善于 经营和管理自己的智慧资本，同时发掘提炼和管理企业智慧资本的管理人才）。

2．做好企业文化建设有利于企业成为推崇学习型企业，革新管理模式，提升管理艺术，发展扁平组织，发扬团队精神，个性化的工作方式的培养以及完善激励机制。以后 我们搞企业要记住一句话，员工的满意度决定员工的忠诚度，员工的忠诚度决定顾客 的满意度，顾客的满意度决定顾客的忠诚度，顾客的忠诚度决定了企业的业绩与前途。

3．从海尔的壮大与景德镇瓷器的崛起可以看出，打造优势品牌与企业文化创新的重要 性，它们的成功，把企业文化的三个层次行动文化、制度文化和精神文化发挥得淋漓 尽致。企业一旦形成了完善的企业文化，企业文化便成为影响、调节、制约企业群体 文化心理的手段，反馈传播企业文化信息的方法，树立优势品牌与创新精神，增强企 业活力，提升企业竞争力，推进企业现代化的发展。