一个大学生班组长的一些思考

第一篇：一个大学生班组长的一些思考

一个大学生班组长的一些思考

摘要：本文通过阐述集团公司对大学生班组长的定义以及培养大学生班组长的意义出发，从大学生职业生涯发展规划来说明大学生对班组长竞聘的正确认识，通过专项培训结合单位实际，阐述对怎么样做好一名大学生班组长的几点认识。

关键字： 大学生 班组 管理 沟通

引言：有人将班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的五脏。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。

大学生班组长对于大学生自身来说是一个全新的、具有挑战的岗位。大学生进班组，不但要起到承上启下的作用，更是要发挥开拓创新的作用。大学生来到集团公司，大部分做的是技术员或是去操作岗位，工作几年后有了升职的机会，也是到所在部门当一个车间主任之类的科级干部，直接管理的大多是技术员，或是从事一些研究类工作。大学生进企业，只是在实习阶段下班组，而且是在每个班组轮流实习，了解其生产工艺或是产品状态，一旦实习期结束走向分配的岗位，多数是指导生产，与班组生产管理脱节。班组管理中面对的人群是工人，是企业生产力的缔造者，他们是一个特殊的群体，在企业中本身不占有生产资料，只是通过生产劳动获得工资性质的收入，在企业中是劳动者的最底层，同时也是企业最坚实的生产力量。班组管理的好了，企业的生产力增加，成本也会随之降低，会给企业带来更大的经济利润，反之班组的管理出现问题，会直接影响企业的效益，进而会影响到企业的发展。因此，班组长在企业中占有重要的角色，它是企业生产力的推动者。

集团公司大力推行大学生班组长制度，是对大学生的考验，同时也是对大学生的信任。企业给我们待遇、二级单位给我们专门腾出比较理想的岗位，就是要我们打破原有的工作模式、思维习惯，在传统的基础管理上不断的创新，进而提升班组管理的水平，从而带动其他班组一起发展，当好大学生班组长的责任和意义更加重大。也有人认为，大学生班组长是一个平台，是大学生职业生涯规划的一个晋升契机。

然而大学生班组长是不是每位大学生职业生涯规划中的跳板呢？ 自从集团公司推行大学生班组长以来，推出了一系列激励机制，对大学生来说确实是一个不错的平台。我认为这个“平台”要一分为二的看待。班组长虽然是企业中的兵头将尾，但也不是适合每一个大学生。企业中竞聘大学生班组长要有一个良好的心态，去班组当班组长，首要任务是要去促进班组生产力的提升，而不是霸占着一个岗位不作为。集团公司规定大学生班组长与企业是两年一签，有些人认为我到班组“卧薪尝胆”两年，既可以拿到一定的补贴，两年后又有升职的机会，最不行就是回到原来的岗位，也没有什么损失。带有这样的想法去班组的大学生是可怕的，因为他错误的理解了集团公司的用意，出发点偏了，他没有搞清楚集团公司推进大学生班组长的真正含义。竞聘班组长职位的是要经过实践的一门学问。处理好与员工之间的关系，对以后在班组的管理中会有着举足轻重的作用。通过本次专项培训结合单位实际，我认为要当好大学班组长，履行好使命，主要要做好以下几点工作：

一、要有过硬的本领

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。我从事技术岗位三年，去年来到我们班组担任班组长。我们班组在一次科研试制中，一个新的科研产品，按照技术人员的工艺卡片，怎么干也没有试制出合格的产品，一连几天下来，班组成员出现了疲惫心理，觉得干不出来产品拿不到工时，还不如换别的产品。经过我与技术人员的沟通，反复研究生产试制工艺，在毛坯处理上运用了全新的手段，后来不仅将新产品试制出来，工作效率也大大提高，我向领导申请了一部分奖金给班组班组成员，将功劳都记在了小组身上。从此班组成员对于我产生了极大的信任，也使得我在班组管理中更加有话语权。

二、要有差别认识

大学生进班组当班长，不是叫你在班组里当老好人，创造一个“你好，我好，大家好”的工作环境，班组长是要不断地激励班组员工实现自身志向的。这就体现在班组管理中要有差别意识，根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不

解决的，绝不扩散到更大的地方，组员有事情先对班长进行汇报，班长解决不了的在逐级向上汇报。班组管理中对员工要树立层层管理的概念，如果班组成员越过班长向领导反映问题，那说明班长在这个“桥梁”出现了断裂，员工对班长产生了不信任的情绪。员工总是越权汇报，最终会导致班组长没有威信，对底下的员工无法管理。

四、以身作则发挥榜样的力量

一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。我们班组在去年夏天的时候，车加工工序在加工一个新的易燃产品时，由于车床转速太快着火了，操作员工顿时没了主意，都纷纷跑出了车工房，火却越着越大。我第一时间冲进去搬下了消防雨淋，紧接着从车工房旁边的消防栓中取出水枪进行灭火，一分钟后大火终于扑灭，最终只是损坏了几发产品，保住了车床。事后我坚持“四不放过”原则对事故进行了追究，班组成员都受到了教育的同时，对我也是更加的服气了。

五、坚持原则，公平合理

管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，七、要知人善用——会用人用好人

人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。

我所在的班组中，每个工序岗位之间的绩效是不一样的。在几个工时多的重要岗位，员工干活很积极；而在工时较少的检验岗位，员工干起活来懒懒散散，能拖就拖。开始想到建立轮岗制，叫每个员工尽量达到收支平衡，但是那些重要岗位是必须有技能、有经验的来操作，盲目地轮岗会给生产造成一定的困难。通过思考后，我将班组的日常管理维护交给了检验工序的人员，把一些班组记录、宣传稿件的撰写交给她们，包括划分给她们的卫生区也增加了一些，这些附加的劳动，我从每个月班组现场管理的工时中拿出一部分分给她们，尽管她们每月的工时还是不如重要岗位的工时，但是缩小了他们之间的收入距离，逐渐地工作积极性也提高了，责任感也增强了，为我也分担了一些班组管理的内容。

用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清

第二篇：班组长培训的几点思考

优秀班组长培训的几点思考

班组长俗称为兵头将尾，他们是企业中一个特殊的群体，其特殊性至少体现在三个方面：

一、他们虽然是班组长，但这个“长”却并不是经过正式的文件任命，一般是由车间(队、工段)确定，所以班组长的变动较频繁；

二、他们虽然担负着一定的管理职责，被称之为基层管理人员，但是从企业管理人员、技术人员和技能操作人员这三支队伍的分类来看，他们仍属于技能操作人员；

三、他们是技能操作人员中技术素质和综合素质相对较高的人，他们不仅要完成生产定额任务，还要担负生产班组的具体工作安排、劳动组织、质量管理、安全管理和上传下达等多方面重要职责。

随着我国市场经济的发展和企业改革的深化，企业面临的竞争和挑战日趋激烈，谷唐咨询根据多年经验的总结发现：企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现企业发展的战略目标，一靠科技进步，二靠提高员工队伍素质。班组长素质的高低直接关系班组的管理水平、生产效率和产品(服务)质量，继而影响到企业的竞争能力和经济效益。如何培养和造就高素质的班组长队伍，已成为所有企业培训管理部门的一项迫切任务。

目前班组长培训工作存在的主要问题

1、企业对班组长培训工作重视不够。长期以来，我们对珠三角100多家企业做过定性访谈，从结果上看，大部分企业对于班组长的培训未给予足够的重视，只有少数企业能够认识到班组长培训的重要性，而有的培训工作仅限于每年完成多少班组长的培训计划任务，培训的需求分析基本被忽略，企业对培训的质量和效果也很少去研究和评价。

2、班组长培训的目标不明确。如果把班组长作为管理人员培训，将其目标定得过高，会造成培训经费和时间的浪费。如果把班组长仅作为技能操作人员培训，其目标定得显然太低，达不到企业对班组长的能力要求。由于班组长在企业中的定位不是很明确，造成班组长培训目标的不明确。

3、班组长培训的内容针对性不强。任何培训的内容都是根据培训目标而定的，由于班组长培训目标不明确，因此设计的培训内容针对性不强，难以准确适用。

4、班组长培训流于形式。一些企业的班组长培训主要采取分批在企业内部进行脱产轮训的方式，轮训周期大致为3年，也就是说一个班组长在3年内仅能够参加一次这样的培训。由于轮训周期过长和培训内容不切合实际，看起来班组长培训班办了一期又一期，但实际上企业班组长队伍的整体素质并没有实质上的提高。

二、搞好班组长培训的措施

1、认真做好培训需求分析，提高培训的针对性。由于班组长的特殊性，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能。因此对他们的岗位技能要求是比较复杂的。强调做好培训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，按照“缺什么、补什么”和实用的原则确定培训需求，制定班组长培训的目标。通过有针对性的培训来弥补能力差距。

2、谷唐咨询认为要科学设计培训内容和课程班，组长培训的内容必须依据培训需求来确定，一要强调针对性，培训要满足企业对班组长的要求、班组长岗位的需求和班组长个人的实际需求；二要突出实用性，切实提高受训者的岗位能力．缩小个人能力与班组长岗位要求的差距；三要有一定的先进性，使受训者了解掌握先进的知识和技能。班组培训的课程，除了传统的班组生产管理、质量管理和安全HSE管理等课程以外，还应重点安排团队合作、员工激励、学习型班组创建、常用公文写作和演讲等课程，有条件的培训机构还可安排一些拓展训练，激发班组长的潜能，实现其自我的重新认识和自我超越。

3、采取多种培训形式和方法。由于班组长是企业基层的骨干力量，工作大都非常繁忙。针对这一现状，谷唐咨询所提供的班组长培训，基本都是从实际出发，采取方便灵活、形式多样的培训教学方式方法，使基层单位能够根据生产的实际安排班组长送培，妥善解决工学矛盾问题。在班组长培训过程中，谷唐尽量避免“理论学说满堂灌”的教学方法，尽可能采取案例分析、角色扮演、研讨交流、优秀班组长介绍经验和电视片演播等教学方法，从而提高培训质量和效果。

4、做好培训效果的评估。培训结束后，谷唐咨询会有专人对培训效果通过多种方式进行综合评估，发现培训工作中存在的差距，找出实施培训过程改进的方向，以达到持续提高培训质量和效果的目的，最大限度地发挥培训的效能，提高班组长的岗位能力，促进班组长队伍整体素质的提高。

三、对班组长培训工作的几点思考

1、班组长培训要坚持“适用”原则。提高班组长管理技能，最根本的是“适用”技能，就是满足班组管理需要的基本技能。谷唐咨询认为，在班组长培训工作中，要避免一味地追求培训内容的“丰富”和“高深”，要让有限的培训投入和资源发挥最大的效益，积极探索“适用”的培训方式，让班组长通过培训掌握各种简单易行、行之有效、最基本和最“适用”的班组管理方法和技巧。

2、要注重班组长的“态度”培养。这也是谷唐班组长培训的独特之处，那就是在班组长培训工作中，不仅注重班组长能力的培训，同时对于“态度”的培养也很注重。对于提高班组长职业道德水准、加深企业文化的认知度、企业的认同和归属意识，养成良好的工作作风和学习习惯，树立积极向上的人生态度，将自身的发展与企业的发展紧密结合起来，充分发挥自身的潜在能力，在企业的发展中实现自己的价值。

3、班组长培训要注重“细节”。班组长的管理工作虽然大都是细小的工作，但班组长决不能“以善小而不为”，企业要求班组长必须踏踏实实地做好力所能及的事情。《细节决定成败》一书指出：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。中国绝不缺少各种规章管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣地执行”在班组长培训工作中，要-H-班组长树立“螺丝钉”精神，充分发挥自己的才干，把简单细小的工作做到极致，做一名精益求精的执行者，在平凡的班组长岗位上有所建树就是一种成功，让他们相信成功不仅仅属于伟大、卓越的人。

第三篇：对如何当好班组长的一点思考

对如何当好班组长的一点思考 来源:湖北安全生产信息网2008-7-1

4班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点。班组安全生产管理的好坏，直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理工程中，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，就必须抓好班组长的建设。现结合本单位实际，我就如何当好班组长这个话题，谈谈自己几点不很成熟的看法。

一、班组长必须不断提高自身素质。

班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长的政治、思想、技术素质都必须过硬。我们所从事的行业决定了班组长的使命，要求班组长在技术上必须“一专多能”。所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这一点。通过考核合格后再任命为班组长。在任何一个工作场所,班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。其次，要求班组长必须能吃苦耐劳、敢于奉献、组织能力强、坚持原则并在安全生产管理上具有超前的、行之有效的管理方法，从而组织好本班的安全生产。

二、班组长必须要有责任感。

班组长的安全生产管理职责是由班组现场工作环境所决定的，因此，对于班组长必须明确自己的岗位职责、管理职责、班组长应遵守的行为准则。首先,班组长必须明确自己的岗位职责。因为班组长是安全生产工作的终端责任人，因此，班组长应做到：贯彻执行煤矿各种安全管理制度，熟练本班安全生产工序和安全生产质量验收标准，科学合理的组织本班生产。为了组织好生产，我们单位的基层区队对班组长有明确分工，班长主抓本班的安全、质量工作，副班长主抓本班的正常生产工作，做到分工明确。在班组分配上要做到公平、公开、透明，班组长必须加强职工队伍的安全、技术素质培训，努力带好队伍，实现安全生产。其次,班组长必须明确自己的管理职责。企业的各项管理制度最终是要求班组长来落实的，因此，我们要求班组长必须保障安全生产，保证贯彻落实好安全生产的方针、政策、制度、事故分析原因等各项工作，组织好班前会，布置好本班任务和安全注意事项。做到跟班作业，把握现场作业的全过程，要做到“腿勤”“手勤”“眼勤”“口勤，”的四勤原则,加强安全质量检查验收，处理安全隐患，严查“三违”。同时,班组长必须规范自己的行为准则。我们常说“上梁不正下梁歪”，因此，班组长必须规范自己的行为，要一身正气，敢于和一切不良行为作斗争，同时，要求班组长必须严格遵守行为准则，严守职责，对班组的安全建设和安全生产负责，以身作则，坚决做到不违章指挥，不违章操作，了解职工思想，在安全文化学习和技术培训上必须起到带头做用。

三、班组长必须不断建立健全班组各项管理制度。

建立制度,不是为了处罚,是为了在班组管理上确保有章可循。只有建立行之有效的管理制度，才能规范班组和职工的日常行为，使我们在日常班组管理上有了一个依据。在班组工作中才能做到以理服人。同时, 班组长要认真听取职工意见和建议，促进班组团结，班组长有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，做到民主集中、集思广益，不搞“一言堂”。工作中出现了问题要主动地承担责任，帮助分析查找原因，尊重职工，不以权势压人。注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志。职工有了困难要主动、热心的帮助。要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法，要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉，取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

四、班组长要重视职工培训,不断规范职工行为。

人常说：“打铁还需自身硬”，只有加强自身的行为规范,才能规范职工行为。众所周知，煤矿是一个特殊的行业，其特殊就特殊在它很多不安全因素环节的存在，每个环节都与每位职工的生命密切相连，在作业时，一个环节出现问题，都有可能对职工本人或他人造成伤害，因此，加强每位职工的行为规范和安全技术培训就显得尤为重要。班组是企业最基本的生产单位，为了进一步加强职工行为规范意识，必须从班组入手，区队监督检查，班组长带头对职工进行正确的安全技术培训和行为意识的灌输。从班前会就开始对职工的行为进行规范，强调职工应干什么、怎么干、干到什么程度、注意哪些事项,使职工养成良好的行为和安全心理素质，在生产过程中每一道工序都必须严格按照设备的操作要求和安全质量标准化管理制度来执行，对于职工的不安全操作和行为，必须现场指出，及时教育，做到以理服人，以情动人。对于个别屡教不改或“三违”行为造成严重后果者，必须执行严格的处罚制度。

如果把班组比做一台机器的话，那么我们每个人都是组成这台机器的零件，要使这台机器能够正常运转，必须保证每个零件的完整齐全。因此，必须建立健全班组中各工种的岗位责任制度，让职工明确自己的职责范围，规范职工的操作程序，杜绝违章作业行为。

五、班组长要持之以恒地加强现场管理。

班组安全管理的精细化，重点在于现场管理。如何抓好现场管理,有六点建议仅供参考:（１）、完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。（２）、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）、班组人员必须经过安全培训，考核合格后才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种记录做到标准化、规范化记录。（４）、材料、配件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全

标志齐全，安全色标醒目。（５）、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组安全规章制度健全。（６）、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

六、验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要环节。质量验收制度，要根据行业的技术规程、技术标准编写制定。精确检验施工技术、工作程序的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登记备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用。同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大、质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工就会口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确性、检验过程的精细化、检验结果的详细登记等。

七、班组长要重视班组安全文化建设，营造良好的安全工作氛围

安全文化是安全生产的基础，企业安全文化氛围的形成必然推动安全生产的发展。要抓好安全生产工作，决不能忽视非生产领域的安全，安全文化是一个内容极为丰富的范畴，特别是人的安全思维、安全意识、安全心理、安全行为、安全法制观念、安全科技水平等，体现了当代职工的安全文化素质，由于经济基础，物质条件、管理方法、科技进步、人员素质等方面的局限性，往往造成了对事故和风险分析与判断的失误，使事故隐患仍普遍存在。因此，我们在现场管理上加强职工的亲情教育和警示教育,从而提高职工的安全行为意识。有一位职工家属为自己丈夫写的一句话使每位职工都倍感亲切：“老公，你由远而近的那熟悉的脚步声是我和孩子所期待的„„”。通过温馨的安全警示教育和亲请教育，让职工从心里有一种我必须重视安全的思想。从而提高了职工的安全意识，使职工的安全行为、素质、责任感加强，达到预防事故的目的。

总而言之，班组建设是实施精细化管理的一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组施行精细化管理过程中，还要依靠基层单位及时根据不同阶段、不同时期出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，及时补充与时俱进的新标准、新制度及采取新方法，从而达到班组精细化管理的目的。

第四篇：班组长管理的几点思考

班组长管理的几点思考

一、引言

班组是企业的细胞。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业发展的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下、上请下达的作用。同时，班组长也最接近职工、了解职工，能够及时发现职工存在或带有苗头性的问题。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升企业的管理水平，促进各项工作的健康快速发展具有重大的意义。

二、班组情况介绍

燕山石化公司有设立班组的单位29个，职工18114人，班组总数1506个，其中有限公司16个，班组538个；分公司5个，班组344个；股份公司8个，班组624个。班组长1596名，其中男性1417名，占班组长总数的89%，女性179人占11%；高级技师12人占班组长总数的1%、技师106人占6%、高级工550人34%、中级工632人占40%、初级工96人占6%，另外有200人为干部在工人岗位人员占13%。班组长中党员人数为687人占总数的43%，团员45人占3%，无党派人员为864人占54%。

三、当好班组长的几点思考

我的工作单位是在燕山橡胶厂，它的基层组织也是班组，我在那我已当了五年的班组长，下面是我当班组长以来的几点感受：

（一）角色定位要准确

首先，我认为作为班组长必须应当知道自己在企业里所扮演的角色，知道自己该做什么？

1.对班组长角色认识

一个班组中的领导者就是班长，班长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即通过管理充分发挥全班组人员的团队协作精神，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，上级的决策，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有得力的班组长来组织开展工作，那么就很难落实。所以班组长既是领导者，也是直接的生产者。

班长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对职工应站在代表上级的立场上，用领导者的声音说话；面对上级他又应站在反映职工呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接领导又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。所以，做为班组长一定要清楚自己的角色定位。日常工作中，作为一名班组长，应将上级下达的各项任务指标根据本组的实际情况进行具体分解量化。比如某一大型停电工作，我会指定不同的人具体负责不同的查勘，其中包括：运行方式、负荷情况、安全工器具、备品备件等，信息搜集完整后，在操作小会上，会将谁操作、谁监护、谁接调令做记录等进行一一安排，做到有章可循，忙而不乱，责任分明，使本组人人有任务，个个有压力，在这种压力的驱动下，会促进各项工作顺利开展。同时，随着工作的开展，我会不失时机地向职工征求意见和建议，并进行归纳总结，然后向上级反馈，为下一步工作措施提供参考。

2．避免角色错位

如果在足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置，球场上将是一团混乱，这个球队一定会打败仗。在足球场上，角色错位是要严惩和坚决纠正的，在企业里，班组长经常角色错位，将是十分危险的。一项调查表明，因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80%的班组长超过50%的工作“毫无价值”或“价值缩水”，所以，我认为应避免以下几种角色错位表现：

（1）角色错位

民意代表：当上级的想法与“民意”不一致的，不是认真解释协调，而是“勇敢地”站了出来，以代表“民意”、代表“群众”自居，与上级“抗争”。好像就自己是员工利益的“化身”，而上级领导是“死对头”。

班组领主：时间长了，就有一种错觉，认为在“一亩三分地”里，想干什么就干什么，上级“水泼不进、针插不进”，有什么制度、目标、举措想推行，自己不同意就行不通。

一般人：常常把自己错位成“一般人”，整天得过且过、口不遮掩、牢骚满腹，忽视了一名班组长的行为导向作用，给企业带来了无法估量的负面影响。向下错位

技术型：技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习

（2）角色模糊

老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演“老好人”，耳根软、心肠软、手软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了“比慢现象”、“比少现象”、“比傻现象”、“比差现象”……

哥们 ： 对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

（3）角色混乱

这样的班组长工作方式个性化，朝令夕改，往往变来变去，象月亮，初一和十五不一样，搞得下面的人无所适从；不遵守规则、不信守承诺，想怎样就怎样，想指挥就指挥谁，以自己的判断取代别人的判断；情绪化严重，高兴时什么都可以，不高兴时什么都不可以。

（二）明确作用及职责

当确定了角色后，还应明确自己的作用及职责

班组长有三个重要作用：

1.班组长影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3.班组长既是组织者又是劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

班组长在生产管理中的职责：班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责对企业来说至关重要。

我认为班组长的职责主要包括：

1.日常管理

人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。

2.安全管理职责

班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。

3.凝聚团结班组成员

班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。

4.辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。

（三）好班组长的几点建议

1.了解领导对你的期望

作为下级，必须准确地了解上级的指示，以及上级指示的背景、环境和领导的风格。否则，费了力气反而没有达到应有的效果。当有更佳的工作途径时，要选择适当的时机把自己的建议说出来，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

2.技术标竿

作为班组长，尤其是生产一线的班组长，没有过硬的技术，没有一定的文化素质，是很难服众的。所以，我认为要想搞好班组工作，首先要提高自身素质，做个“知识型”的班组长，做业务上的权威，做技术上的标竿。在工作中我不断地苦练内功，接收新知识、新技术，给自己补充能量；同时不断地思考和总结，寻找差距，完善自我；并对班组的各种常规操作技术，做到熟练自如；对关键、复杂的技术问题也做到了解和掌握，经过积累也具备了处理各种事故的应变能力，为职工树立了标竿。为了提高班组整体素质，我采用多种形式，带动职工提高技术水平，以工作促学习，以学习推动工作，并抛弃僵化固定的观念，提倡职工相互学习，取人之长，补己之短。带动职工真实有效地实现各个时期的企业目标。

3.管理创新

刚当班组长时，靠的是师傅传授方式和自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，后来通过系统的理论培训和实践中探索逐步提高了管理水平。面对日趋激烈的市场竞争，我感觉到没有创新就没有发展，墨守成规、平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失，作为一名班组长必须要做到事事超前，天天创新、不断学习、自我超越。正是通过不断创新和努力，昭觉站从达标、到模范、再到一流；从优胜、到红旗、再到标准，马不停蹄地在探索中创新，在创新中超越。

4.民主公正

办事要民主公正说起来容易做起来难，因为，公正公平常常被错当成平均主义。所以，我利用每一次的民主生活会，收集大家的意见和建议，制定出各种管理制度；分配工作时依据制度合理安排，做到办事公道、奖罚分明。

5.关心职工

缺乏对职工在工作、生活上的关心和了解，职工自然也会不满意你。所以我认为，关心职工必须先要了解职工，只有与职工面对面、心贴心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所忧；只有拥有一颗平常的心、敬重的心、无私的心，才能把一个班组带到一种全新的境界。了解职工的关键是有效的沟通，换言之，优秀的班组长要具备的素质是理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。应此，我经常与职工进行深度汇谈，将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设，让大家各抒己见、畅所欲言，从中找出最佳解决方案。

工作中，职工总希望自己能时常得到班组长的及时指导，因为及时指导就是对职工的关注和培训，所以我努力利用每一次操作和工作的机会，对大家进行指导、督促，尽量做到事事培训、时时培训。在生活中，成为职工的良师益友。要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心理、体力变化，及时发现问题、采取措施加以解决。

6.目标明确

目标明确是做班组长的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就会形成一团乱麻。

7.言行一致

作为班组长要身体力行，言行一致。做到言必信，行必果，对待工作善始善终。例如，对于制定的规章制度，必须以身作则、严以律己，同时要求职工共同遵守，对违章违纪行为，必须果断明确地制止、考核。

8.合理赏识

尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，如果将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。所以，在工作中我欣赏每一位职工，了解每个人优缺点，并根据每个人的特长进行工作上的分工，以此来调动他们的积极性，让他们感受到信任，从而进一步加强他们的自信心和责任感。同时，对于工作表现突出的，在班务会上进行表扬，对其工作予以肯定。我想，这或许是对他最大的尊重，必将激发他更高的工作热情，同时也增强了班组的凝聚力。

9.荣誉要让、责任要担

另外，作为班组长，应做到荣誉要让，工作是大家做的，自己不过是个领头羊，独木不成林，独雁不成群，没有集体的智慧和力量，没有团队的协作，便没有成功的实现。所以应非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。责任要担，优秀的班组长要敢于承担责任，职工在工作中一旦出现差错，作为班组长应该在鼓励的基础上分析原因，帮其找问题、添措施、勇于承担责任，决不能顺水推舟，把职工推向对立面。小结：

班组是企业的细胞，班组长是企业基层管理的第一层，提高班组长的管理水平是未来企业科学发展的基石。

第五篇：怎样才是一个好的班组长

班组是企业的细胞。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业发展的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下、上请下达的作用。同时，班组长也最接近职工、了解职工，能够及时发现职工存

在或带有苗头性的问题。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升企业的管理水平，促进各项工作的健康快速发展具有重大的意义。那么，如何才能当好一名班组长呢？结合几年来的工作体会，我有以下几点感受：

一、角色定位要准确

首先，我认为作为班组长必须应当知道自己在企业里所扮演的角色，知道自己该做什么？

1、班组长角色认识

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即通过管理充分发挥全班组人员的团队协作精神，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，上级的决策，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有得力的班组长来组织开展工作，那么就很难落实。所以班组长既是领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对职工应站在代表上级的立场上，用领导者的声音说话；面对上级他又应站在反映职工呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接领导又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

所以，做为班组长一定要清楚自己的角色定位。

日常工作中，作为一名班组长，应将上级下达的各项任务指标根据本组的实际情况进行具体分解量化。比如某一大型停电工作，我会指定不同的人具体负责不同的查勘，其中包括：运行方式、负荷情况、安全工器具、微机五防、备品备件等，信息搜集完整后，在操作小会上，会将谁操作、谁监护、谁接调令做记录等进行一一安排，做到有章可循，忙而不乱，责任分明，使本组人人有任务，个个有压力，在这种压力的驱动下，会促进各项工作顺利开展。同时，随着工作的开展，我会不失时机地向职工征求意见和建议，并进行归纳总结，然后向上级反馈，为下一步工作措施提供参考。

2、避免角色错位

如果在足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置，球场上将是一团混乱，这个球队一定会打败仗。在足球场上，角色错位是要严惩和坚决纠正的，在企业里，班组长经常角色错位，将是十分危险的。

一项调查表明，因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80的班组长超过50的工作“毫无价值”或“价值缩水”，所以，我认为应避免以下几种角色错位表现：

角色错位

民意代表：当上级的想法与“民意”不一致的，不是认真解释协调，而是“勇敢地”站了出来，以代表“民意”、代表“群众”自居，与上级“抗争”。好像就自己是员工利益的“化身”，而上级领导是“死对头”。

班组领主：时间长了，就有一种错觉，认为在“一亩三分地”里，想干什么就干什么，上级“水泼不进、针插不进”，有什么制度、目标、举措想推行，自己不同意就行不通。

一般人：常常把自己错位成“一般人”，整天得过且过、口不遮掩、牢骚满腹，忽视了一名班组长的行为导向作用，给企业带来了无法估量的负面影响。

向下错位

技术型：技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习

角色模糊

老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演“老好人”，耳根软、心肠软、手软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了“比慢现象”、“比少现象”、“比傻现象”、“比差现象”……

哥们：对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

角色混乱

个性化：a.工作方式个性化，往往变来变去，象月亮，初一和十五不一样，搞得职工无所适从；

.不遵守规则、不信守承诺，想怎样就怎样，想指挥就指挥谁，以自己的判断取代别人的判断；

c.情绪化严重，高兴时什么都可以，不高兴时什么都不可以。

二、明确作用及职责

当我们确定了角色后，