学习《新形势下强化项目经营管理》心得体会[优秀范文5篇]

第一篇：学习《新形势下强化项目经营管理》心得体会

学习《新形势下强化项目经营管理 增收节支工作的探索与思考》心得体会

公司党委于2011年7月25日组织中心组成员学习了由余江、王德志同志撰写的《新形势下强化项目经营管理增收节支工作的探索与思考》一文，文章结合北京公司广珠项目部项目管理的实践经验，详细阐述了项目经营管理过程中如何做好增收节支、开源节流工作，总结为“五个强化”、“五个突出”、“五个提高”。通过学习我对项目的经营管理工作有了进一步的认识。

工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。如何把项目经营管理做好决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键。项目经营管理应该坚持开源与节流相结合的原则，一方面需要增加收入，一方面需要降低成本。

增加收入主要通过以下两个方面：

1、做好投标报价工作。通过施工图纸和现场调查，与提供的工程量清单进行分析，预计工程量会增加项目，单价适当提高，这样在最终结算时可增加工程造价，将工程量可能减少的项目单价降低，工程结算时损失不大；与设计单位联系，掌握设计阶段的讨论内幕，了解设计方面上有争议可能变更的项目，可以变更的项目要报低价；设计图纸不明确，根据经验估计会增加的项目和暂定项目估计自己能承包的项目可报高一些，对概念含糊，将来可能发生争议的项目和暂定项目中，估计自己将受到专业限制不能承接的项目可报低一点。

2、做好变更索赔工作。变更索赔不是项目经理、经营核算人员等一两个人的工作，而是所有工程技术、管理人员相互配合、认真研究、共同参与的工作；也不只是在工程竣工结算时才做的工作，而是从工程中标、签订合同直到竣工结束，贯穿施工全过程的一项重要工作。我们除了要充分提高管理水平、发挥施工技术设备优势、挖掘潜力、缩短工期、减低成本和采用低价投标法而获得利润之外，还应通过现场考察，对合同条件和图纸进行详细分析研究，寻找项目实施过程中可能出现的一切索赔机会，充分利用索赔手段而获得额外利润的策略，将投标价较低的不利因素变为有利因素。同时要针对工程建设的每一道工序，每一个环节及期间发生的任何变化和更改及时完成签证手续。还要设专人收集、整理妥善保管好施工索赔有关的资料。一方面可作为提出索赔的依据，另一方面也可以合同履约证明。

降低成本主要通过以下几个方面：

1、人工费控制

尽量减少非生产人员的数量；注意劳动组合和人机配套；充分利用有效地工作时间，尽量避免工时浪费、减少工作中的非生产时间；不断提高队伍技能；注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。

2、材料费的控制：

a、合理确定材料的价格。组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，找到供货或提货服务的源

头，以最优惠的价格取得材料。在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从廉采购，杜绝“灰色收入”。

b、合理确定材料的数量。根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，保证工期、用好流动资金，降低库存成本。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。对钢材、水泥等实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，节约时给予奖励，超出时由施工队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少浪费损失。对各种材料坚持余料回收废物利用，降低材料成本。c、规范工地材料领用的基础工作，实行限额领用制度，一切项目物资的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收、办理另退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

3、机械费控制

要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，减低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁期设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度减低机械台班单价。严格控制油料消耗，严格控制机械维修费用，严格控制机械租赁费用。

4、优化组织施工设计。

施工方案不同，工期就会不同，投入也不同，因此施工方案的优化是工程成本有效控制的组要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡的安排各项工程的进度，选择最适合项目施工的机械，最大可能的满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退时间，合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时的要求，一步到位。

5、建立考核制度，对成本管理责任部室、责任人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费、机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免。项目竣工后，工程结算收入和各成本项目支出数额最终确定，公司根据签订的包保责任状对项目部和责任人进行奖罚兑现。

做好以上几个方面，可提高企业的经营管理水平，降低成本、提高效益、促进企业又好又快的发展。

徐世仿 2011年7月30日

第二篇：经营管理培训学习心得体会

经营管理培训学习心得体会

在公司领导的支持下,我于2008年12月份参加了企业经营管理知识培训。现将我个人对所学知识写一点感受。

一、对知识结构的认识

此次接受了系统的、全方位的企业管理知识学习和辅导后，让我学到了很多理论知识,增长了见识,拓宽了视野，打开了人际关系,结交了很多有事业心有能力的良师益友，在课余时间的工作经验交流上更是让我终身受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制，以管理促创新，以创新促效益，从而促使所在企业稳步健康发展。

此次学习课程内容丰富，结构合理，涵盖了下列内容：

1、企业管理概论：主要讲述了企业管理的一些基本概念以及它的发展过程，管理的四大职能（计划、组织、领导、控制）。

2、生产与运作管理：讲述了生产过程与生产计划，物资管理（如何做到高效节约），设备综合管理（如何做到节能降耗，最大限度利用好资源），质量管理（说明了产品质量是企业的根本命脉）。

3、人力资源管理：讲述了怎样识别人才、发现人才、挖掘人才潜力、留信核心人才，最大限度调动在职员工的工作积极性。

4、市场营销：讲述了如何了解市场需求和消费者需求，如何将促销产品并将产品打入市场，如何与消费者进行沟通。

5、经济学基础：讲述了宏观经济与微观经济对企业的影响；如何规避并诱导市场经济为企业服务。

6、经济法基础：讲述了该如何做一个遵纪守法的企业，以及如何保护自己的知识产权等。

7、会计基础及报表分析：讲述了会计的基本概念与六大要素，如何做报表分析，如何在报表中看出企业的经营状况。

二、对此次学习的体会

1、经营管理素质

在企业的经营管理中，首先要有情感信任，对下属的行动要表示充分的信赖。疑人不用，用人不疑。保护和支持人才，是一种强大的激励手段。信任是连接人与人之间的感情纽带。下属一旦得到信任，就会有一种强烈的责任感和自信心。正所谓“士为知己者死”。作为管理人员，只有与下级树立信赖他们的观念，以自己的诚心和人格魅力去影响下属，打动下属，与下属产生心灵上的共鸣。

作为企业管理人员，在经营管理中要有容人之量，实际经营企业就是经营人心。管理人员要胸怀坦荡，胸襟开阔才能有众多的追随者。有道是得民心者得天下！

谦虚为人。不管何时，一个企业管理人员都要做到不摆官架子，密切联系群众，平易近人。尊重他人，学人之长，补己之短。要牢记“三人行，必有我师”这句古训。做到虚怀若谷。诚心感人。俗话说：“小胜靠智，大胜靠德”。一个优秀的管理人员，先决条件就是心肠要好，要带着良心，带着感情，带着责任去领导下属。要把自己的下属当朋友和亲人，要时时关心他们、爱护他们、帮助他们。

公道对人。在工作中，要做到公正严明，不能一个人说了算，要按原则办事，按规矩办事。正所谓“公道自在人心”。身为领导人，办事就要合乎民心，做到待人公道，作风正派，一碗水端平，握好一杆秤。做事要出于公心，不带成见、不带倾向。在工作中做到对事不对人。

实干带人。身体力行地带头比口头指挥效果更好，要放下身段做工作，全神贯注干事业。管理人员要有感召力、凝聚力，关键自己的本事要过硬。人的威信是通过实际行动树立起来的，而不是吹、捧出来的。管理人员处处都要做好表率，要做实干家，火车跑得快，全凭车头带。改变一个企业的面貌，管理人员必须带好头。

谨慎做人。古语说得好：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公”。公则民不敢怠，廉则吏不敢欺。作为企业管理人员，要做到廉洁奉公，要正其心，修其身。要不断提高自身的政治素质与修养。

严格管人。企业管理人员不仅要严格要求自己，对下属也要从严要求。要在部属中形成良好的风气、高尚的情操、拼搏的精神。用部队的话说，就是要带一支有理想、有纪律、特别能战斗的队伍。

管理是一种方法，更是一门艺术，它需要不断创新。作为管理人员，他的成功不仅代表个人，还代表企业，所以他的成功是双赢的。他们要面对的事情和挑战很多，因此其心态是否健康和积极都很重要。一个企业的生死存亡都与企业的所有管理人员的领导艺术和方法密切相关。企业管理人员不仅需要大智慧、大气魄、大胸怀，还要有掌控全局、统御下属的本领，才能带好团队，发挥员工的主观能动性，使企业效益得到提高。

2、企业管理人员的专业素质。身为企业管理人员，就必须具备广博的知识，要成为特殊的综合性专业人才，同时也还要具备相应的专业知识。要尽可能博览群书，知识是越广越好，这对其开阔视野、拓展思维和提高修养都有好处。

3、企业管理人员的心理素质。优秀的企业管理人员是不惧怕困境的。面对困境，他们或默默耕耘，或摇旗呐喊。他们凭着一幅压不垮的精神，一腔无所畏惧的勇气，振作精神，根据工作目标来协调行动、克服困难。

4、企业管理人员领导素质

领导力。领导力是一个明确和重要人际关系过程，它是帮助别人克服障碍完成共同目标所必须的。

凝聚力。凝聚力是指建立高级团队并把企业内各个不同的大单位团结起来的能力，建立和管理一个有效的高级管理团队是关键的事情，因此，领导人也需要有全局观念和把企业中那些特别大而复杂的部分融成一体的能力。

影响力。影响力涉及使别人按你的意愿行事，接受你的意见，以及阻止别人履行与你意见相反的事项。这种影响力可能是企业领导人最重要但又是最容易被忽视的能力之一。洞察力。洞察力是指如何了解别人以及靠什么去推动别人的能力，企业领导人的工作不仅要抓紧功能和技术问题，而且还要抓住人力问题、日程和行动等比较难以捉摸不定的领域。创新思变能力。企业领导人管理人员在经营管理中善于敏锐地察觉旧事物的缺陷，在前进的道路上不断摸索创新。正所谓“穷则思变、变则通、通则达”。

非凡的组织能力和指挥能力。正所谓“将帅无能，累死三军”。企业管理人员好比战场指挥官。要将不同地区、种族、年龄、性别的人优化组合在一起，发挥1+1＞2的作用，这就要企业管理人员充分发挥自己的指挥能力和组织能力。

高超的沟通技巧能力。对内而言，企业的日常管理工作离不开沟通，沟通是企业组织的生命线。管理的过程，在很大程度上来说就是一个沟通的过程。企业管理人员要通过沟通来实现管理职能的主要方式、方法、手段和途径。

总之，通过这次学习，我学会站在其它部门的立场来看待问题，理解并看到他人的困难，学会换位思考，深深明白：只知谋一域而不谋全局者，将不会有所作为。作为企业的一名管理人员，我深知肩上责任重大，对未来企业发展过程中的管理经验还要不断摸索，正所谓“任重而道远”！我将以这次学习为契机和转折点，在以后的工作中，不断将理论与实践相结合。作好一只领头羊，带动更多的员工走向更加职业化的人生！

在此，感谢瀚德培训学院，感谢给我们授课的各位老师，感谢班主任，感谢各位校友帮助和指点

第三篇：强化经营管理 提高企业竞争力

强化经营管理 提高企业竞争力

【摘要】随着全球经济一体化的加快，市场竞争日趋激烈，企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，强化经营管理必不可少。经营管理的正确与否，直接关系到企业在市场竞争中的衰与亡。要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。

【关键词】经营管理；经济效益；竞争力

要提高企业竞争力，必须强化企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。

企业的经营管理理念的形成因素包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。

因此，为提高企业的竞争力，必须加强企业的经营管理。要做好企业的经营管理应该从以下几方面着手：

树立健康企业文化与经营理念：

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企业必然要追求的卓越内容。企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。优秀的企业文化、科学的经营管理思想和理念是指导企业发展的思想源泉，是企业战略目标实现的思想保证。现代企业竞争的需要客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。好的文化使企业充满活力，在竞争中处处主动，占尽先机；而忽视企业文化建设的企业往往人心涣散，缺少应有的斗志和集体力量，企业长期生存的能力难以维系。

成功的企业文化究竟应该怎样建设，向来是仁者见仁，智者见智。海尔集团，无论是在生产车间、职工食堂，还是在海尔大学、海尔培训中心，无论是在普通员工还是在各级管理人员身上，都深切地感受到了海尔企业文化的强大感染力。“真诚到永远”，这是海尔的服务宗旨，也是他们的一句著名广告词。在海尔园下榻，到海尔总部参观，到处都看到这句话，同时也时时处处感受到海尔人的真诚服务。它反映了海尔企业对员工及其客户的一份诚意，使员工和客户感觉到情真意切，有利于提高对企业的忠诚度。还有“敬业报国追求卓越”的海尔企业精神，“日事日毕日清日高”的海尔管理理念，“不要伯乐相马而要赛马机制”的人才观念等等，都是海尔企业经过近20年的发展探索，对自己正反经验进行总结提炼后形成的企业文化精髓。这些企业文化的表述，富含哲理，又有人情味，不仅贴在墙上，写在文件里，订在小册子中，更重要的是深入到员工的心里，贯穿到日常行为举止中。

人力资源规划以及员工开发：

首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标

对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资源管理方案都有重大影响。人力资源规划决定企业目标所需人力资源种类和数量。在制定人力资源规划时，重在研究。因为做规划时，需要收集和分析人力资源信息，预测可以获得人力资源供给，以及未来对人力资源的需要。一旦企业所需的员工被确定下来，就需要人力资源管理人员制定获取人力资源的策略。两个最基本的策略是调配和员工开发。调配策略包括从企业内部和外部招聘和筛选具备所需技能和能力的侯选人。开发是指通过强化培训和开发计划，对现有员工和新员工提供所需的技能知识。

加强企业管理应注重制度建设：

企业要为职工创造和谐的工作氛围，让所有同志都能够感受到组织的温暖，在这种环境中工作，人的心情是愉悦的、舒畅的，人的潜能也能得到尽情发挥。这是人性化管理的一部分，能够极大地提高工作效率，促进工作全面展开，中心业务也能实现更好、更快的发展。靠制度管人，按程序办事，制度不完善要修改制度，程序不科学要改进程序、流程，这些都是企业管理的基础。企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。

加强成本管理，努力实现降本增效：

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进

度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

强化财务管理，控制管理费用：

资金是企业的血液，要把财务和资金的管理作为企业经营管理的中心环节，千方百计提高资金的流动性和收益性。企业要建立健全以现金流量控制为重点的各项财务管理制度，严格资金使用前的审批程序和使用中的过程监督；要以现金流量为重点，加强收入、支出管理，促进资金流转，最大限度地减少资金占用率；要改进和加强对现金流的动态监控，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂；要加强应收账款和预付账款管理，强化合同订单执行，提高预收账款比例，加强货款回收，强化应收账款和预付账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。

加强信息化建设，推进现代化企业管理：

企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

坚持以人为本，抓好安全生产管理：

安全出效益，企业应严格落实安全生产主体责任，建立健全企业安全生产预警机制，按照国家相关规定的要求，完善各种应急处置和救援预案；要结合企业行业特点和企业生产实际，以仓储运输、生产过程、作业现场、产品质量、原材料及能源消耗等环节为重点，制定和建立完善的生产管理制度和安全操作规范，确保不留空白、不留死角，切实做到各类人员都有规可依、有章可循；要坚持以人为本，努力改善安全生产条件，加强员工安全生产教育培训，严格持证上岗制度；要认真排查和整改各类事故隐患，防止重特大事故发生；要按照有关法律法规的规定，主动对新建、改建、扩建工程进行安全评价，采取有效措施，确保安全生产设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

打造企业文化，创建特色文化：

企业要适应现代人文管理的发展趋势，就要结合行业和企业实际，打造企业的核心文化，通过具有共同价值取向的企业文化来吸引和凝聚员工，让员工在潜移默化中主动接受企业、认同企业、维护企业。要积极培育特有的企业精神，用企业精神教育和激励广大员工，塑造良好的企业形象，以得到社会各界对本企业的关注、重视、信任和支持，在用户中树立起诚信守诺的形象，从而赢得市场；要注重文化礼仪建设，规范员工的言行，确保企业内部团结协作，使企业各项工作协调有序进行；要通过企业文化把企业、员工和社会三者有机结合到一起，创建和谐企业。企业文化要以人为本，尊重人的感情，在企业中创造一种团结友爱、相互信任的和谐气氛，使企业文化成为企业管理的一个重要组成部分和企业发展壮大的重要支撑。

加强企业技术创新，提高企业竞争力：

企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

总之，要提高企业在市场中的竞争力，必须要把强化经营管理放在首要位置，坚持以人为本，合理规划，协调发展，企业才能朝着正确的方向发展，在激烈的市场竞争中处于主动地位。

【参考文献】

[1]《学问》2009年20期《浅谈企业中的经营管理》

[2]《周口日报》2010年4月12日《浅谈如何加强企业管理》

第四篇：项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结

盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。

一、投标阶段经营管理

投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。

二、进场初期经营管理

项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。

1、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。

2、变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。

三、施工过程经营管理

1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。

2、分包管理注意事项

（1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；

（2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全面

停工或没有替代方案），建议队伍数量越少越好，保证分包工程量有一定的规模（当然队伍也要有相应的实力），这样分包有几个好处，一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二是减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工作量的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保证。

比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还有台（墙）背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台（墙）背回填队。这样分的话，因为每个队工程量少，涵洞、防护、台（墙）背都招不到好的有实力的队伍，这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费用发生，累加起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某种原因停工了，工人就闲下来了，不能去做防护工程；其四，交叉施工，互有影响，不方便协调一致。这样的工程，建议用一个有实力的队伍就行了，一是便于组织，有先有后，二是能充分利用资源，人员窝工能降到最小，防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶，降低施工成本，还有台（墙）背回填，机械也便于协调安排，甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。

（3）对于分包价格，最好是合理低价，不能片面追求最低价格；（4）要注重合同的签订，明确双方的权利和义务，安全文明施工以及零星工作要折价包含在内，实行包干控制。这点相当重要，我们项目部的组织管理水平、员工的责任心以及精力都有限，管的太细，不知不觉成本会增加很多。这在很多项目中有很痛苦的经验教训，比如组织不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等，一单不多，但单子多了，一个项目算下来，几百万上千万都有可能，比项目进场时预计的多多了。

比如：若一座桥梁工程够一定规模，虽然是清包工，但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中，虽然看似单价高了，但是最终是节省成本的，而且也便于施工队自行组织生产，避免项目部

给施工队造成窝工方面的影响。

（5）按月结算，完工后及时清算。及时结算能便于全面了解施工队的产值情况，配合现场调查，也能及时掌握施工队的经济状况，便于支付同时避免超支付；及时结算还能便于项目部的成本归集和核算，便于项目部及时掌握项目经营状况。

分包工程完工后应立即做清算，并签订协议明确除了欠账之外合同已终止，防止完工后的合同纠纷。

结算要以合同为依据，而且每月的材料盘点要体现在结算中，超耗的必须及时扣款，一是维护项目部利益，二是提醒队伍注意材料管理。

结算有个技巧，必须建立工程量结算台帐，是否超计量一目了然；每期工程量计算开工累计数量，再减去上期结算的累计量，这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。

（6）严禁转包。先前要对施工队伍进行详细的调查，在谈判中也要要求其不能转包。转包的危害在于，一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了，不能保证现队伍的实力；二是转包“扒皮”后，现队伍的利润空间被压缩，甚至无利润，施工队不盈利，这就是隐患。

3、材料管理注意事项

材料管理说来也简单，就是一个“价差”控制，一个“量差”控制。（1）材料“价差”控制。项目成立询价小组，货比三家，择优购料，对于大宗材料，组织公开招标，降低材料价格；控制运费；考虑资金的时间价值，降低库存，减少资金占用；钢材等周期波动的材料，在调查研究的基础上，当价格处于低位而项目资金宽裕的情况下，可大量备料。

（2）材料“量差”控制。认真计量验收，防止短斤缺两；确定定额消耗量，实行限额领料；加强现场管理，合理堆放，减少场内操作运输损耗（分包合同中也相信规定）；优化施工配合比等。

关于材料的验收，需要配备两人同时验收，互相监督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣减。

拌合站材料管理，建议专项管理，制定严格的验收制度和奖惩制度，坚决杜绝超定额损耗，这在多个项目实践中都完全控制到位了的。

钢筋等一般都做零库存处理，一般情况下都直接转到施工队保管，因钢筋单价较高，为防止施工队盗卖，应严格执行计划制度，不能想要多少给多少。

对于柴油的用量，除了严格加油制度外，还必须严格填写机械运转记录，依据机械运转记录反推柴油消耗，基本上能大体控制住，另外，减少自营机械也是一个好的途径（可将有关机械包含在分包单价中由分包队伍负责）。

严格执行月度盘点制度，对于超耗及时扣款。

4、机械管理注意事项

（1）组织调配合理，提高机械利用率，这需要调度人员对现场足够了解；（2）柴油管理，如上所述；

（3）详细填写运转记录，便于核算并了解机械运转状况，对于经常故障的机械，应及时更换。

5、零用工（机械）管理注意事项

如上述“分包管理”中所述，零星工作尽可能地包含在分包单价中有施工队自行负责，但一个项目往往不可能杜绝零用工的发生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：

（1）零星工作尽可能现场确定其费用，总价一次性包死，防止计日工的不规范和个人的不负责任，控制成本；

（2）必须计日工时，须填写申请，并根据现场提出计划用工量，这样与实际用工量能对应比较，防止计日工无限制地扩大。

6、经济活动分析

项目至少应按季度进行经济活动分析，经济活动分析不是为了给上级一个交代，其主要目的是明确项目的经营状况以及预计的经营状况，找出当前的经营管理存在的问题并提出解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。

经济活动分析需要项目经理关心、支持并主持，否则分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但没有项目经理的参与和支持，以后的工作以前怎么干还是怎么干，起不了经济活动分析应有的作用。

经济活动分析的几个要点：（1）当前预计总收入

（2）当前完成的产值（当前收入）（3）各细目的成本单价构成

（4）成本归集：材料费、机械费、人工费、管理费、财务费用等等（5）已完工未结算的成本（这是重点，经常遗漏），这需要建表按工程量清单细目对比分析。

（6）材料盘点（材料成本若已入账，库存部分应扣减）及盈亏情况（7）机械使用情况，效率高不高，费用高不高，油料消耗超不超？（8）分析存在的问题，提出改进措施并付之实施。（9）大家对开源节流出主意、想办法。

四、变更、索赔、调差

变更、索赔、调差是项目的主要赢利点，可以说，一个项目效益的好坏，主要决定于它的变更、索赔和调差工作是否做得好。要做好这方面的工作，主要从以下几个方面着手：

1、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际数量可能减少的分项工程单价，而抬高实际数量可能增加的分项工程单价，以便在计量时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。

2、加强变更管理，主动出击。

（1）详细研读招标文件及相关技术规范，寻找变更点；

（2）详细分析工程量清单的报价构成，找出“盈利”项目和“亏损”项目；（3）对于“盈利”项目，要积极寻找机会变更增加其工程量；

（4）对于“亏损”项目，要积极寻找机会变更减少其工程量甚至取消；（5）对于中标清单中没有的项目，可变更增加，有机会重新报价。（6）对于变更，不要拘泥于传统思想，要敢想，只要敢想，就有机会。举例来说，在陕西安毛10标隧道项目，有一斜井，设计纵坡44%，需要采用有轨运输，同时排水困难、便道难修，当时的项目经理和总工正为怎么写施工方案而发愁，我进场查看工地后，提出变更斜井的意见，将斜井出口位置调整，长度增加200米，但纵坡能降低到10%，可采用汽车运输，同时有现成的村道可利用，粗略估算节约成本近2000万元，最后通过努力，变更比较顺利地做成了（当时项目经理说这个变更想都不敢想）；又如，还是安毛项目，由于是世行贷款项目，中标价较全预算降低了38%，C25二衬砼单价为308.02元/m3，分析亏损150元/m3，是个严重亏损的项目，又因工程较大（11万方），若能变更成功，产生的效益极大，于是我提出来将C25砼变更为C30 S10级抗渗混凝土，在一般人意识里，砼等级是不可能变更的，但规范没有规定只能采用C25，这个大胆的变更在怀疑中进行，最后通过努力，将部分段落的C25砼变更成了C30 S10级抗渗混凝土和C25 S10级抗渗混凝土，都属于新增项目，单价也进行了重新报价，为项目创收近1000万元。

3、强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔，通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。在实际施工项目中，因业主原因以及不可预见的原因影响施工进度和成本的情况不在少数，要详细研读招标文件，准备充分的索赔资料，及时索赔，由于国内国情，索赔可能不会成功，但至少，有充分资料证明的索赔可以作为其它方面谈判的筹码。

例如，在广东广贺高速公路17标，就做成了两项索赔，一项是因地方桥梁限制通行导致材料运输成本增加，一项是因16标未能提供架梁条件导致17标板梁倒运并增加存梁场（17标预制16标的板梁），两项索赔最后都取得了不错的效果。

4、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，有些价格波动完全出

乎一个有经验的承包商所能预见的，例如2007年、2008年工人工资的上涨以及钢筋价格的上涨，这直接导致了项目成本的大幅度增加。有的合同中注明了调价规则，价格变动后按合同可直接进行调差，但有的合同中没有调价规则，有的合同甚至规定不予调价，这给施工企业造成巨大的损失，但是，仔细研读招标文件后，也会找到对施工企业有利的条款，如“不可预见的外界障碍或自然条件”、“一个有经验的承包商无法预见”等，找到合同中的理由，就有机会调价。例如广东广贺17标项目，不但材料调差成功，而且人工也调了7元/工日（数量按投标的预算定额计算），为项目增加了收益。

五、几个为什么

经营管理中的一些原则和制度，可能有的经营管理人员并不一定完全理解，会有可能在执行中造成一些偏差。有些东西在我明白之前也有过误解，这里就一些经营管理事项做个解释，有些在上文中已经提到，这里一并汇总。

1、为什么要进行三个公开招标（分包、材料采购、机械租赁）？

 招标就是引入竞争机制，是找到“物美价廉”供应商的有效方式，能保证质量、供应规模、价格低廉；

 公开招标应广义理解，询价、“货比三家”也属于这一范畴；  避免个人拍脑门，避免信息不全面导致高价；  避免个人经济问题，害公家也害了个人。

2、为什么合同必须严格会签、审批制度？

 会签有利于各部门、各个领导提出本部门的意见，避免起草人员业务的不全面可能导致的合同风险；

 会签能让各部门、各个领导了解合同内容，便于以后的工作；  会签能避免或减少个人经济问题。

 公司审批有利于公司级别的各部门及领导提出意见，最大限度地避免合同风险；

 公司审批能有效控制采购价格（包括分包、租赁等）；

 公司审批也便于公司收集合同信息及采购价格信息，便于指导以后别的项目的合同；

 公司审批能避免或减少项目个人经济问题的发生。

3、为什么要把一些相关辅助工作包含在分包单价中？

 辅助工作不便于单独计量；

 辅助工作不便于项目管控成本（项目管理能力、责任心和精力都有限）；

 辅助工作包含在单价中后，便于施工队自行组织，一般情况下会比项目部组织更有效；

4、为什么工程量不能分解得太细太少分包给多个分包单位？

 工程量太细太少不便于施工队组织流水、均衡、有节奏的施工，机械人工的利用率不能得到很好的保证，无形中增加了施工队的成本；  “麻雀虽小，五脏俱全”，多个施工队的管理成本总和比一个大的施工队大得多；

 工程量太少不便于找到有实力分包队伍；

 队伍太多，相互之间影响和制约，进度、质量、成本均不好保证，如前文中提到的土石方、涵洞、防护、台背的例子；

 队伍太多也不便于项目部的协调管理，增加项目管理的难度和精力，同时增加成本。

5、为什么材料验收要实行两人签收制度？

 两个人总是不同的，总有不一致的时候，总有说出秘密的一天，所以两人签收制度能有效地防范或减少验收环节的计量问题，提高材料人员的责任心，防止材料人员个人经济问题，同时也能控制住材料“量差”，保证项目成本；

 两人签收能有效地给供应商一定的心理压力，避免供应商“欺人” ；  两人签收也能打消或减少供应商行贿的想法，从而保护我们的材料人员。

6、为什么要按月进行材料盘点？

 便于材料月度核算，便于成本归集、经济活动分析；

 便于控制施工队领用或调拨的材料，发现问题及时处理（如扣款、罚款等），防止问题累积到无法挽回的地步，比如钢筋，采购4500一吨，分包500元一吨，价差9倍，如果不按月盘点控制（还有加强计划管理），一旦施工队有想法（比如跟项目部谈不拢、比如跟项目部关系闹僵、比如自己本来就有想法），项目部将损失巨大，这样的例子在以前的很多项目都发生过，警钟长鸣。

 有的施工队对材料管理比较马虎，通过月度盘点超耗扣款的方式，能给施工队一个提醒，便于施工队加强对材料的管理，防止最终结算时材料出个大窟窿，而施工队又赔不起，农民工工资还得发，无法挽回。

7、为什么要按月结算？

 便于成本归集、经济活动分析；

 结算是给施工队付款的依据，及时按月结算能保证施工队的资金；  因有农民工工资以及其实需求资金的情况发生，有时候为保证生产正常进行不结算也必须要支付，若不按月结算，就不能控制支付资金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。

8、为什么要严格零用工制度？

 零用工不便于管理、组织和计量；

 计日工（计台班）不能保证工作效率，“磨洋工”有时候不是差一点，而是差很多倍，白白增加成本；

 零用工（台班）因为没有图纸或者详细的工程量，我们的管理人员也有可能在里面玩点猫腻。

9、为什么要详细填写机械运转记录（时间、地点、详细工作内容、修车、加油情况等）？

 便于实时掌握机械运转情况、机械车况等，车辆状况不好的需要更换；

 便于分析机械是否“磨洋工”；  便于核算柴油消耗；

 便于结算（如租赁机械修车时间的扣款等）；

 便于分析机械的某工作内容是否属于某施工队的内容，结算时予以扣款。

10、为什么要进行经济活动分析？  便于掌握项目当前的收入和成本状况；

 便于预计本项目的总收入和总成本，便于及时调整当前预计总收入和当前预计总成本，为财务建造合同管理提供依据；

 便于分析当前的工料机费用、临时设施费、零用工、办公费等是否正常？是否有潜力可挖？怎么挖（措施）？

 若项目经营状况不好，便于给项目经理及其它班子一定的压力，逼迫大家开源节流想办法提高效益；

 便于大家养成一个全员成本管理、全过程成本管理的意识；  给项目各部门一个总结的机会，提高部门及自身管理水平。

六、几点建议

1、公司应严格要求项目“先签合同后进场”，即使时间紧迫必须先进场一部分人员和设备，也必须草签一个协议（也须报公司），注明若不能签订分包合同，经项目经理签字认可的进场设备及人员按多少钱支付等等，避免合同上大的纠纷。

2、公司应严格要求项目严禁超支付，计量的规则可以简化（如砼不必28天强度等），但绝对不能超支付，超支付就有问题。一个施工队前期一点钱都不能垫，这样的队伍一般也没有实力。

3、项目所有签字权力应收归项目经理，包括零用工单据等，而且在分包合同中应写明“未经项目经理签认的任何单据、白条，甲方（项目部）均不予认可”。

4、分包工程太细太少队伍太多的问题，确有管理、协调难度存在，而且确实会增加成本，可适当规模化分包。

5、公司审核项目分包合同时，应要求项目提供详细的单价分析和说明，说不明白的就不审批。

6、公司应要求项目增加经营人员和材料人员，并通过“传帮带”或组织培训来提高经营人员的质量。

7、若时间允许便于组织，可安排项目经理进行经营管理的培训（但有可能会形式化），一个项目项目经理是灵魂，项目经理必须懂经营并从骨子里支持经营，否则一切都是白谈，项目管理也一定会失败。

8、各项目通过单价分析并获得审批的单价应被公司数据库汇总，方便以后

项目的单价审批和借鉴。

第五篇：项目经营管理交流材料

1三分局九届二次职代会暨2006年工作会经验交流材料(二)柘溪项目部经营管理经验交流材料 柘溪项目部2005年计划工程产值3102.51万元，实际完成工程产值3822.94万元(其中C1-1标预计626.8万元)，完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务;全年实现考核利润约24万元，成本控制情况比预计要好;各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下: 一一一一、、、、合同合同合同合同标价标价标价标价情况情况情况情况。。C1-1标工程05年4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。C4标工程2005年3月份开工，合同总金额为10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大(19500m2)、高差达120m，合同单价仅24.47元/m3;进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65元/m3(其中商品混凝土费用为218.37元)。在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2005年预测将亏损接近300万元，全部工程完工亏损将超过1000万元(不扣除400万元测算)，尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。二二二二、、、、注重注重注重注重项目项目项目项目前期前期前期前期策划策划策划策划工作工作工作工作。。项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范 2围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。仔细研究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。三三三三、、、、加强施工过程控制加强施工过程控制加强施工过程控制加强施工过程控制，，强化内部管理强化内部管理强化内部管理强化内部管理。。1111、、、、强调团队的执行力强调团队的执行力强调团队的执行力强调团队的执行力，，确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约。。项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作

都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍;合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的“监管”力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。2222、、、、提高精细化提高精细化提高精细化提高精细化管理水平管理水平管理水平管理水平，，加强成本控制加强成本控制加强成本控制加强成本控制。。