如何对员工进行在职培训(上) 满分试卷范文合集

第一篇：如何对员工进行在职培训(上) 满分试卷

如何对员工进行在职培训（上）

考试得分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！

单选题 正确

1.管理者与普通员工的首要区别是：

1.2.3.4.A 管理者首先是个学习者

B 管理者首先是个分享者

C 管理者首先是个教育者

D 管理者首先是个权威者

正确

2.管理者应该什么事都抓得很细，什么事都要事必躬亲，忽略培养下属，该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

3.对员工进行职业化培训时，应：

1.2.3.4.A 大力培训技能

B 大力培训知识的掌握

C 评估员工的需求之后，进行有目的的培训

D 态度，知识，操作能力，技能统统进行培训 正确

4.对员工职业化培训的内容包含三个方面，以下哪个不属于其一：

1.2.3.4.A 职业的心态

B 职业的规划

C 职业的技能

D 职业行为规范

正确

5.在职培训OJT的8A法中，最实战的、最有效的、具有典型的示范效应的方法是：

1.2.3.4.A 示：现身学法（demonstrate）

B 教：解析关键（teach）

C 练：学以致用（practice）

D 问：举一反三（ask）

正确

6.在职培训OJT的8A法中，“估”是指评估学员培训的效果。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

7.绝大多数的领导者，都是D、E质比较高的，D质高的人意味着什么？

1.2.3.A 喜欢听下属尽可能多地讲原委，时间越长越好

B 比较果决，喜欢听结果

C 判断事物时，难以抉择 4.D 沟通时，常把事实与评论交错一起

正确

8.职业化培训的内容中，职业的技能是指：

1.2.3.4.A 基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位

B 员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平

C 员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的 D 员工的基本道德的意识

正确

9.培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

10.在职培训OJT 8A法中的教，是指：

1.2.3.4.A 现身学法

B 解析关键

C 学以致用

D 教练潜能

正确

11.没有职业化，就不可能有真正的执行力；没有职业化，也不可能有真正的企业文化。造就职业化员工需要每天的检讨与总结。该说法：

1.A 正确 2.B 错误

正确

12.职业化培训的内容中，职业的心态是指：

1.2.3.4.A 基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位

B 员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平

C 员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的 D 员工的基本道德的意识

正确

13.以下哪项不属于在职培训OJT的8A法之一：

1.2.3.4.A 估：评估需求（evaluate）

B 案：案例汇编（case）

C 练：学以致用（practice）

D 学：学习经验

正确

14.以下哪项能够恰当描述“职业行为的规范者”：

1.2.A 考勤规范

B 员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的；同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范

3.4.C 着装规范

D 工作中哪些是需要细心考虑的，哪些是可以不用担心的；哪些事情是需要和领导汇报的，哪些是需要自己独立处理的。正确

15.在企业界，最好的培训是公司自己做的培训—内训。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

第二篇：如何对员工进行在职培训 下

职业培训 造就下属

在岗培训的关键

1.善于利用关键事件

作为一个懂得培训的直线经理人，要善于利用关键事件。也就是前面讲的关键的成功和关键的失败。关键的成功就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例。员工工作做得很漂亮，立即当面表扬他，而且利用这个机会请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情。

2.举一反三与触类旁通

对于同一个场景，让下属说出不同的解决方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进行局部的改变，让下属能够触类旁通。

3.取法上上之道

在现实管理中，可能因为部门管辖的范围比较宽，不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的，就可能要指派一些人，指派一些你认为不错的、有经验的员工，来培训那些新人。那到底指派谁来培训这些新人呢？这就是取法上上之道所要讲的。

【案例】

很多人都喜欢中国的书法，大家都知道有一个人叫王羲之，是有名的大书法家，被尊称为书圣。他学书法有一个观点，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之说学书法存在一个规律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢？也就是说如果学书法，就要去找一个超一流的高手来学，即便他倾囊相授你也拼命地学，在相当长的时间内你最多成个一流高手；如果学习的是一个一流高手，他无论怎么教你，你无论怎么学，你的书法也大不了就是一个中等水平；如果跟一个书法中等水平的人学习，你的书法也就是下等的水平；如果教书法的人是下等水平，那最后你所学的书法也就是下下等的水平。

所以说直线经理人在指派老员工的时候，首先，这个老员工要有心态，愿意教。其次，一定是找一个非常有经验的老员工，不要随便指派一个人，尤其是培训新员工的时候。

4.身教重于言教

培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才能学得快，培训效果才能好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。也就是身教重于言教。

5.随时随地的培训

培训无处不在，要随时随地的培训。

6.检讨习惯性错误

在职培训要注意，大家要尽可能避免一些习惯性的错误。

作为经理人，一定是做某个专业有着丰富的经验，但是你永远不要认为只有你那一套工作方法才是唯一正确的，否则你就有可能犯习惯性的错误。

图6-1 在岗培训的关键

试用期员工的管理

新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点：

1.聚其心

“聚其心”，即一个新员工来到公司，一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识。只有认同了企业的文化，才能做到目标一致，和企业共同发展。

2.归其行

“归其行”就是规范员工行为。俗话说“没规矩无以成方圆”，任何一个企业都有规章制度，这样才能规范员工行为，便于管理。

现在很多企业都有《员工手册》，当新员工进来的时候，应该每人发一本。但是千万不要认为，每人发了一本就可以万事大吉了。更重要的是一条一条地讲解给新员工听，每一条都规范什么，如果出了错误，会得到什么惩罚等等。在这些工作上尽量做到深入细致。

3.提其能

“提其能”，主要是技能（skill），还有综合的素质（ability）。提其能，不但让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响。提高员工自身技能的工作做得越好，企业越能更快更好地不断发展。

4.明其智

“明其智”，也就是说要让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间。也就是我们常说的事业留人。

建立良性培训机制：

企业应使培训成为企业成长的驱动力；

培训不应该只是HR部门的专责；

培训也不应该只局限于企业主管；

培训可以成为员工成长的阶梯。

【案例】

日本松下电子公司，要求每一个人如果要提升，除了业绩以外还要有一个培训时间数。一般一个员工提升到主管，全年至少要做五个小时对所有员工的培训，一个经理往上提升每一年至少要做15个小时的培训。怎么做？自己报课题，尽量是跟工作有关的主题，然后跟人力资源部培训部门申请排教室，欢迎每一位员工来听，而且每一次听课后必须要做评价表。

为了得到提升的机会，公司的员工都积极参与，这样就形成良性循环，整个企业学习氛围非常的浓厚，不仅仅是上司培训下属，也可以是下级培训上司，人人可为师。

绩效管理概述

一个员工进入企业以后，需要对他进行必要的培训，更重要的是让他来完成企业既定的任务和目标。如何有效地推拉员工，使他们能够按时定量地完成部门和企业的目标任务，这就是本讲的主要内容。

（一）推拉策略

如何有效调动员工完成既定的任务和目标，有两种策略。

1.推策略

推的策略就是通过监督、督促、命令、考核，让员工完成既定的目标。

2.拉策略

拉的策略，是通过激发、鼓励、激励，让员工自发地把内在的潜能释放出来。

（二）绩效管理

作为一个直线经理人，要让下属很积极主动地完成他的工作，存在着推拉并举的策略问题，不可以偏废一方，只用一个方法。推拉并举完成业绩，在人力资源管理中叫业绩管理或者绩效管理。

绩效管理大致分四个步骤：

1.设定

目标的设定就是制定企业或者部门最终需要完成的任务和标准。

2.跟进

过程的跟进，主要体现了现代企业的绩效管理区别于传统绩效考核的本质。现代绩效管理非常注重过程性，或者叫参与性。

3.评估

定期的评估，就是绩效评估，评估了之后要划分等次，分出优劣。

4.沟通

需要做绩效沟通，让员工认同这个结果，指出他的优点和缺点，使得他下一步做得更好，也就是绩效还要改进。最好是综合应用评估结果。

图6-2绩效管理的关键流程

（三）绩效模式

怎样让员工完成企业既定的目标，从总的企业目标分解到部门目标，再到个人岗位的目标，涉及到一个公司怎样推进任务和目标的模式问题。

在一个部门里岗位职责很多，但是作为一个领导者要确定哪些职能职责是最关键的。把这些职能职责关键性的指标提出来考核员工，就能抓住企业和部门的要害。绩效目标推行的模式，是比较技术性、细节性的方法。

1954年，德鲁克首次在管理实践当中提出目标管理MBA，从而奠定了整个企业界绩效管理的一个基础。事实上现在讲的所有的绩效管理、目标管理的精髓仍然是目标管理MBA。所

谓目标管理就是依据目标来管理，即先设定一个目标，再确定关键绩效指标。战略性绩效管理模式

（一）计分卡

现在经常讲到的是战略性的目标绩效管理模式，即平衡计分卡的模式。

判定一个绩效管理的系统好还是不好，或者说判定一个经理给下属推进目标任务做得好还是不好有两个标准：

对员工工作目标最后的评价区分度高还是低，区分度的高低是实施奖惩的关键；根据得分实施的奖惩能不能有效的起到强化的作用。

（二）平衡计分卡的基本要点

平衡计分卡这个模式是基于战略，而又使得战略落地的最好的工具，是哈佛大学卡伯兰博士和另一个知名的资讯人共同研发出的一个工具。

1.内容

平衡计分卡主要是说绩效考核要从四个方面着手：

财务的表现；

客户的维度，包括市场的表现、客户的满意；

内部流程的优化和改善；

员工个人乃至于整个企业组织的学习与成长。

2.平衡计分卡的优势

过去的考核方式更多的是看财务的表现或者部分客户的表现、市场的表现。平衡计分卡之所以被称之为战略性的方法，主要是四个方面的平衡。我们不能简单地把它作为一个分解指标的工具，这远远背离了方法设计人的初衷。

第一个平衡，是财务与非财务的平衡；

第二个平衡，是内部与外部之间的平衡。客户与市场代表外部，财务管控与内部流程代表内部。

第三个平衡，是当期与远期的平衡。当期包含当期的财务表现、客户的满意度、市场的份额等等，远期主要是考虑企业将来的可持续发展，所以需要注意到学习与成长。这是平衡计分卡最核心的精髓。

第四个平衡，即是因与果的平衡。如果一个企业能够把因做好，比如说流程、制度、机制能够做好，而所有的员工素质培养也到位了，那么得出好的结果是必然的事。这四个平衡，充分体现了平衡计分卡的优势所在。

【自检6-1】

如何对新员工做入职培训？

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见参考答案6-1

【自检6-2】

绩效管理是什么？如何实施？

________________________________________________________________________________________见参考答案6-2

第三篇：员工在职培训方案

XX公司员工在职培训方案

拟写人：谭伶

一、培训需求分析

公司因业务上的扩展，与欧美国家进行的国际贸易日益增多，公司的效益大有提高，同时暴露出我公司员工在英语、国际贸易法律及礼仪知识方面的不足。为更好的促进公司对外贸易的发展，拓展公司与员工的发展前景，为员工及公司创造更大的利益。现根据公司董事会提出的意见，同时结合本公司的实际情况制定员工培训方案。

二、培训的目的提升员工英语、国际贸易法律及礼仪方面的知识，增强员工跨国贸易能力，促进公司发展。

三、培训对象

1.总经理

2.各部门经理

3.销售部各成员

四、培训课程

1.国际商务英语2.商务礼仪3.国际贸易法

由人力资源部经理与讲师们协商讨论选定教材、教学资料分发给培训人员。

五、培训形式

公司统一组织员工集中在XX大学学习，由老师授课形式培训。人力资源部经理统一负责安排及通知。

六、培训期望达到的目标

1.能够用英语熟练的交流对话，洽谈公司业务。

2.熟悉通晓各业务往来公司所属国的礼仪习俗。

3.运用基本的国际贸易法律保障我公司的利益不受损害。

七、培训讲师

1.国际商务英语讲师：新东方培训机构资深培训师

2.商务礼仪：XXXX大学讲师

3.国际贸易法：XXXX大学教授

八、培训时间

2011年8月1日 星期一至2011年11月13日星期日 周一到周五：20:00——21:30时长90分钟

周六：9:00——12:00时长3小时

14:00——17:00时长3小时

周日：19:30——21:00时长90分钟

九、培训地点

XXXX大学教学楼，长沙市岳麓区雷锋大道XXX号

十、考评方式

1.培训讲师卷面测评

2.模拟案例实操测评

3.出勤率考核

十一、培训要求

1.参与培训的员工不得无故缺席，有特殊情况需向人力资源部经

理请假并批准方可。违者影响个人不考勤不能参与公司评优。

2.由人力资源部对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔人才的依据之一。

3.各培训成员须按培训计划学好培训知识并通过考评。培训结束仍然未通过考评的，自学培训内容再通过考评。

4.参与培训的员工应积极利用个人空闲时间巩固培训内容提升个人学识素养。

5培训的具体负责人要将相关的学习培训记录进行整理归档，并将资料送公司行政部门备案。

6.培训结束后，参加培训学习人员要写出总结及心得体会。

十二、培训预算

形式：公司全额负责费用

教学场地租用费1500元

讲师聘请费3万

教材教辅费1000元

其他费用2000元

总计：

第四篇：如何对员工进行绩效考核

如何对员工进行绩效考核

企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。

一、对员工进行绩效考核的目的1.通过进行绩效考核，提高员工的能力；

2.通过进行绩效考核，加强管理者与员工之间的相互理解和信任；

3.通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；

4.为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

二、绩效考评的基本原则

绩效考评的基本原则在建立考评制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则:

（1）客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。

（2）全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。

（3）公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。

（4）差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。

（5）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。

三、绩效考核的过程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩打分）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；

三、常用的绩效考评方法

(一)自我鉴定法

自我鉴定能使被考评者感到受到重视，满意感增强，减少对考评活动的抵制，从而有利于工作的改进。但是在自评时，各人对考评的内容、考评标准的理解可能与上级不一致，这主要缘于归因时的偏差和过高或过低的自我评价。

(二)关键事件法

行为锚定等级评价法，一般是由被考评者的直接领导制作一本“考核日记”或“绩效记录”，对被考评者的关键事件进行记录。所记载的事件既可能是好事，也可能是坏事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事件，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。

其具体工作步骤：

1．进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确筒洁的描述；

2．建立绩效评价等级，一般为5---9级，选关键事件归并为若干绩效指标，并给出定义。

3．由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适和绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

4．审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将贯效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。

5．建立行为锚定法的考评体系。

行为锚定法设计和实施的费用高，费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。

(三)目标管理考评法

目标管理法：战备目标设定；组织规划目标；采用绩效指标，适用于非管理人员岗位，实质就是上级对被考评者完成预期目标(工作绩效)的情况进行考评。它既是一种有效的绩效考评方式，也是一种有效的管理手段，因为上级与被考评者都清楚自己的目标和组织的总目标，有助于上级将每个人的具体活动统一到组织目标上来。

关键绩效指标(KPI)分析方法

所谓关键绩效指标－KPI（是Key Performance Indicators的英文简写）体系，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

(四)全方位的绩效考评法

全方位的绩效考评法又俗称360度考评，就是向所有了解被考评者工作的有关人员，如上级、同事、下级乃至其他部门的工作人员等征求意见或让他们直接量化打分，然后综合评定被考评者绩效的一种方法。该考评制度由于考评主体的多元化有效避免了上级主管单方考评的主观片面性，提高了考评信度与效度，并增强了工作人员的参与意识与考评透明度，但数据收集和处理成本较高，操作难度较大，而且容易引起不同考评主体考评结果的冲突、甚至因操作不当引发彼此的勾心斗角或阿谀奉承，使考评结果失真，考评流于形式。

总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。

第五篇：如何对员工进行职业规划

如何对员工进行职业规划？

（一）用职业生涯的规划留住员工的心。企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会。

（二）职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

（三）员工职业生涯规划可以分四个步骤进行：

1、自我评价：主要目的是帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。自我评价方式有很多，这里主要推荐如下两种方式：

（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。在此环节中，员工要根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。企业负责提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

2、现实审查主要目的是帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式：

（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。在此环节中，员工要确定哪些需求具有开发的现实性，企业就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

3、目标设定，主要目的是帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定采用员工与上级主管针对目标进行讨论的方式，并记录于员工的开发计划中。在此环节中，员工要确定目标和判断目标进展状况，企业负责确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的，并承诺并帮助员工达成目标。

4、行动规划：主要目的是帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动计划可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等多种方式，主要取决于员工开发的需求以及开发的目标。在此环节中，员工负责制定达成目标的步骤及时间表，企业负责提供员工在达成目标时所需要的相关资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。