太平人寿山东分公司加强营销员管理的主要做法及体会

第一篇：太平人寿山东分公司加强营销员管理的主要做法及体会

太平人寿山东分公司加强营销员管理 的主要做法及体会

编者按：保险营销员直接面对社会公众，代表着保险业的形象。加强、完善对保险营销员的管理，是保险业亟待解决的重要课题。太平人寿山东分公司在营销员管理方面进行了有益的探索。现将该公司的主要做法及体会予以编发，以期对各公司营销员管理有所启迪和借鉴，达到促进营销员管理水平全面提高的目的。

太平人寿山东分公司加强营销员管理的主要做法及体会

太平人寿山东分公司坚持以正确的理念为引导，以队伍建设为基础，以制度建设为保障，逐步建设起了一支“高素质、高品质、高绩效”的“三高”寿险营销员队伍，以“远高于行业的产能”、“100%持证上岗”及“开业三年零投诉”的良好声誉，取到了较好的经济效益和社会效益。

一、以正确的经营理念为引导，建设一支高素质的营销员队伍

（一）合适的人做合适的事情

太平人寿始终将建设高品质的业务队伍作为公司的努力方向，将“三高”标准（高素质、高品质、高绩效）作为团队建设的指导方针。队伍建设求质、求精，不单纯求快，注重增员选择，注重团队基础销售技能和保险保障理念的培养，注重良好工作习惯的养成，注重对业务经理的技能培养和专业提升，控制营销团队的年龄结构，使团队趋同性加强，更富有朝气，为管理打下良好基础。同时，太平人寿始终坚持“没有一流的内勤就没有一流的外勤”理念，注重内勤队伍的建设，为营销员提供更细致周到的支持和服务。

1、在增员对象方面，太平人寿追求个人的素质和能力，不片面强调人数，增员对象有明确的要求。年龄要求在25至40岁之间，大专以上学历（条件特别优秀的和县区机构放低到高中和中专），熟悉电脑的使用，有本地的工作经历和相关工作经验，个人素质高、形象好，沟通能力强，不允许兼职。增员选择的比例较低，参加创业说明会人数最终约20%被录取和上岗。经过严格的甄选，营销员年龄25－40岁的营销员占90%以上，大专以上学历占一半左右。太平人寿营销员的结构使其营销团队成为一个思想活跃、素质较高、经验丰富、人脉殷实的集合体。

2、在增员流程方面，增加了内勤面试和家访两个环节。内勤面试环节主要是向被增员人强调从事保险营销可能遇到的困难和挑战，目的在于让新人对即将遇到的挫折有充分的心理准备，增强他们在行业中继续留存的信心和勇气。针对社会上对保险营销员存在偏见，许多营销员因家人反对不能继续留存的问题，太平人寿对被增员人进行家访，打消家人的顾虑，使被增员者获得亲人的支持。内勤面谈和家访两个环节在很大程度上提高了新人留存率。

3、在营销员上岗流程方面，太平人寿制定了“增员→岗前培训→参加代理人考试→持证→上岗展业”的流程。新增人员经过岗前培训，全部参加代理人考试，通过考试者持证上岗，没有通过的不能展业，持证是成为合格业务员的基本条件。

太平人寿岗前培训为期5天，内容包括行业介绍、公司介绍、职涯规划、专业化推销流程、产品介绍及市场操做演练，采用总公司统一制作课程投影软件，由内勤培训岗和外勤兼职讲师授课。通过岗前培训让新人了解行业和公司，具备基本的展业技能，并对其职业生涯进行规划，让其感受到保险营销可以成为其一生的事业。代理人考试采用为期7天的封闭培训方式，由内勤培训岗对保险学原理及相关课程进行系统讲授，从制度上保证了考试的通过率，为100%持证上岗奠定了基础。公司统一组织新人参加代理人电子化考试，以确保每位新人及时参考，取得代理证。

（二）全方位的考核体系，创造发展的宽松环境 考核体系是公司发展战略的具体体现。总公司对分支机构的考核导向直接反映总公司的经营思路和追求目标，同时对分支机构经营行为产生重大影响。太平人寿总公司对分公司的考核指标体系包括业务、品质、效率三个方面，三方面同等重要，实行一票否决。业务指标主要是标准保费业务达成情况，品质指标主要是继续率、投诉和监管，效率指标主要是投入产出比、百元标保人力费用率等。总公司对分支机构下达的保费任务指标比较合理，使分公司能够较容易的完成总公司的业务计划，进而能够密切关注营销团队的建设和业务品质提升。

（三）资源投入到公司鼓励发展的方向

资源投入的方向能够反映出公司建设的侧重。寿险公司用于个人业务团队的费用支出包括：佣金支出和其他支出，佣金支出转化为团队成员的个人收入，其他支出包括激励费支出、培训费支出等。

佣金包括直接佣金和间接佣金。直接佣金与个人业绩直接相关，有助于鼓励形成业务高手；间接佣金主要用于团队建设，有助于团队组织的扩大。太平人寿在这两方面做到了适当兼顾，直接佣金支出比例较高，一方面确保组织有效扩大，另一方面确保任何层级的营销员都追求成为业务高手，树立榜样的力量，有效辅导下属。

培训资源有助于长期发展，激励资源有助于短期目标的实现。为建立一支长远发展的队伍，公司的资源投入必须长短期发展兼顾。用于培训的资源高于激励的资源，寓培训于激励当中，在激励活动当中常常结合培训活动，减少物质刺激的冲动，有助于提高业务队伍的长期发展后劲。

二、以系统的培训和细致的管理为手段，建设一支高绩效的营销员队伍

（一）以培养高绩效的业务员为导向的《基本法》 太平人寿的基本法侧重于建立高素质的营销员队伍，业务发展利益重于组织发展利益，有利于建立一支专业化的销售队伍。太平人寿试用业务员的培养期为6个月，培养期财务补贴贴近业务员的生活需求和培养需求，有助于对试用业务员的培养。而在转正和增员方面，试用业务员只有FYC和客户数达到较高的数量才能达到转正标准。为使新人得到有效辅导，只有正式业务员才能允许增员，主要倡导业务经理增员，增员的利益相对于同行业较低。业务员的晋升建立在扎实的工作技能基础上，由一般业务员晋升为业务经理需要一定的过程，也有一定的难度。这种规定使营销员的转正和晋升都有扎实的技能和从业理念基础，能够保证营销员从业的相对稳定性。以培养高绩效的业务员，提升营销团队的整体专业化水平为导向的《基本法》是 “三高”团队建设的基础。

（二）重视长短期技能发展的培训，兼顾长短期的业务发展能力

1、制式培训体系：为了解决营销员队伍的长期发展问题，提升低阶营销员的展业能力和高阶营销员的增员、管理能力，太平人寿针对不同层级的营销员建立了完善的制式培训体系，并投入大量的资源予以落实。在专业知识、展业和管理技能、工作习惯、工作态度、职业道德等方面给营销员队伍补充，提高他们的长期发展能力和展业能力，取得更高的绩效。制式培训通常是全封闭的。

取得代理资格的新人还要接受为期10天的新人基础培训和为期13个单元的衔接教育，使其快速具备单独操作保单销售的初步能力，同时密切关注初入市场当中遇到的问题，给予针对性的辅导和训练，形成面对市场的胆识，迅速产出业绩。

转为正式职级的业务员，需要接受三天的转正培训，系统提高其专业化销售的技能。有望晋升为业务经理的，必须接受2天的业务经理养成培训，重点是提高增员和辅导的技能。而经基本法考核晋升后，还需要接受3天的晋升培训，提高其团队管理能力。已经晋升为业务经理和高级经理的，每季度要参加3天的经理研修班，就工作中存在的重点问题进行研讨解决。

2、非制式培训体系：每天一次早会和每周1～2次的夕会，强化了营销职场短期培训。同时，根据队伍的发展情况或者经营管理需要，不定期的组织临时短期培训，提高队伍的发展能力。制式和非制式培训体系的建立，兼顾了长短期业务发展的需要，兼顾了不同层级营销员的发展需要，提高了营销员的绩效和生存能力。

（三）细致的队伍管理是营销员高绩效的重要一环 太平人寿对营销员的日常管理比较严格，对营销员实行严格的差勤考核，要求早夕会每日出勤，出勤率保持在90%以上。总、分公司借助于先进的通讯系统和统一的早会平台，每天为次日早会发放统一内容的投影片，丰富了早夕会内容，提高了早夕会的吸引力，真正让营销员在早夕会期间获得有益的帮助。对营销员进行严格的活动量管理，目标是每天6访。充足的活动量是营销员生存的基础，没有潜顾客，营销员无法在行业立足。为了及时反映营销员的实时情况，公司建立了详细的业务分析和追踪体系，相关人员可以据此制定措施，督促落实或者改进。

三、以系统的控制体系为保障，建设一支高品质的营销员队伍

完善的制度和营销、培训、业务管理、运营服务等系统是公司的核心竞争力所在。

（一）完善的营销员管理制度

太平人寿建立了一系列的营销员管理制度，如《太平人寿保险有限公司个人寿险代理人品质管理实施细则》、《太平人寿保险有限公司个人寿险业务人员形象与展业礼仪要求》等，对持证上岗、档案、单据管理、保单送达与回执管理、零现金管理等作了具体的规定，保证了管理的规范化。

《个人寿险代理人品质管理实施细则》是对营销员品质管理的专项制度，该制度采用计分的方式，由公司的品质管理委员会在一个考核期内,对在业务活动中发生违规行为的人员，实施扣分处罚，每次扣罚分数记录于《品质计分统计明细表》上。在每一个考核期内，按照扣分记录对营销员予以通报批评、取消晋升资格、取消维持资格予以降级；试用业务人员或降级试用人员直接清退、解除代理合同，上报同业公会（行业协会）；凡触犯法律的，移交司法机关处理等的处罚，同时该违规业务人员的主管也将承担相应的管理责任。该制度对营销员的违规行为做了详尽的界定，包括代签名、误导、不如实告知客户、送达时效超过公司规定、非常规退保等情况。详尽的规定加强了营销员的品质管理，加强了公司诚信品牌的树立。

（二）鼓励销售保障型产品

在产品销售中过多强调投资和分红，业务员压力相对较大，容易产生误导。而从销售保障型的产品开始则比较容易，也符合保险保障的理念。太平人寿作为一家年轻的公司，营销员的资历较浅，要求营销员从销售保障型产品开始，不断积累客户、开发客户。这样，有助于培养营销员的能力，使其正确认识保险业长期经营的意义；有助于留住营销员，把寿险营销当成长期经营的职业。

（三）营销员的销售监督体系

1、内部管理控制环节严密。在销售环节，太平人寿的宣传材料均由总公司统一印制或授权分公司统一印制，营销员不能印制产品宣传材料。所有的对外宣传材料都必须经过分公司以上进行审批和把关。公司设有客户建议书系统，统一打印建议书，保证了展业材料的统一规范。对于核保和核赔，实行总公司 “两核集中”（核保核赔）的操作模式进行控制。同时设定一系列运营服务监控指标，如：初审差错率、问题件数量、时效监督、投诉数等，制定合格线标准，每月在系统内进行排名。建立了完善的信访投诉处理体系，快速处理客户投诉。

2、建立电话追踪和短信平台反馈系统。2005年太平人寿建立了“智能短信客服平台”，从客户签单开始，一直到客户的后期服务和理赔的全过程中，包括划款、查体、承保、保单查收、续期收费、理赔通知等，公司均会对客户进行短信提醒。分公司集中对全省新契约客户在10天犹豫期内进行100%电话回访，对客户购买保险的相关事项进行了解，重点对是否存在代签名问题、免除责任是否明确说明、犹豫期规定是否了解、投保是否自愿、业务员就保险内容是否讲解清楚、客户是否存在其它疑问等进行了解，有效防止了误导等违规行为的发生，提高了服务质量和品质。

第二篇：太平人寿山东分公司加强营销员管理的主要做法及体会

太平人寿山东分公司加强营销员管理的主要做法及体会

编者按：保险营销员直接面对社会公众，代表着保险业的形象。加强、完善对保险营销员的管理，是保险业亟待解决的重要课题。太平人寿山东分公司在营销员管理方面进行了有益的探索。现将该公司的主要做法及体会予以编发，以期对各公司营销员管理有所启迪和借鉴，达到促进营销员管理水平全面提高的目的。

太平人寿山东分公司加强营销员管理的主要做法及体会

太平人寿山东分公司坚持以正确的理念为引导，以队伍建设为基础，以制度建设为保障，逐步建设起了一支“高素质、高品质、高绩效”的“三高”寿险营销员队伍，以“远高于行业的产能”、“100%持证上岗”及“开业三年零投诉”的良好声誉，取到了较好的经济效益和社会效益。

一、以正确的经营理念为引导，建设一支高素质的营销员队伍

（一）合适的人做合适的事情

太平人寿始终将建设高品质的业务队伍作为公司的努力方向，将“三高”标准（高素质、高品质、高绩效）作为团队建设的指导方针。队伍建设求质、求精，不单纯求快，注重增员选择，注重团队基础销售技能和保险保障理念的培养，注重良好工作习惯的养成，注重对业务经理的技能培养和专业提升，控制营销团队的年龄结构，使团队趋同性加强，更富有朝气，为管理打下良好基础。同时，太平人寿始终坚持“没有一流的内勤就没有一流的外勤”理念，注重内勤队伍的建设，为营销员提供更细致周到的支持和服务。

1、在增员对象方面，太平人寿追求个人的素质和能力，不片面强调人数，增员对象有明确的要求。年龄要求在25至40岁之间，大专以上学历（条件特别优秀的和县区机构放低到高中和中专），熟悉电脑的使用，有本地的工作经历和相关工作经验，个人素质高、形象好，沟通能力强，不允许兼职。增员选择的比例较低，参加创业说明会人数最终约20%被录取和上岗。经过严格的甄选，营销员年龄25－40岁的营销员占90%以上，大专以上学历占一半左右。太平人寿营销员的结构使其营销团队成为一个思想活跃、素质较高、经验丰富、人脉殷实的集合体。

2、在增员流程方面，增加了内勤面试和家访两个环节。内勤面试环节主要是向被增员人强调从事保险营销可能遇到的困难和挑战，目的在于让新人对即将遇到的挫折有充分的心理准备，增强他们在行业中继续留存的信心和勇气。针对社会上对保险营销员存在偏见，许多营销员因家人反对不能继续留存的问题，太平人寿对被增员人进行家访，打消家人的顾虑，使被增员者获得亲人的支持。内勤面谈和家访两个环节在很大程度上提高了新人留存率。

3、在营销员上岗流程方面，太平人寿制定了“增员→岗前培训→参加代理人考试→持证→上岗展业”的流程。新增人员经过岗前培训，全部参加代理人考试，通过考试者持证上岗，没有通过的不能展业，持证是成为合格业务员的基本条件。

太平人寿岗前培训为期5天，内容包括行业介绍、公司介绍、职涯规划、专业化推销流程、产品介绍及市场操做演练，采用总公司统一制作课程投影软件，由内勤培训岗和外勤兼职讲师授课。通过岗前培训让新人了解行业和公司，具备基本的展业技能，并对其职业生涯进行规划，让其感受到保险营销可以成为其一生的事业。

代理人考试采用为期7天的封闭培训方式，由内勤培训岗对保险学原理及相关课程进行系统

讲授，从制度上保证了考试的通过率，为100%持证上岗奠定了基础。公司统一组织新人参加代理人电子化考试，以确保每位新人及时参考，取得代理证。

（二）全方位的考核体系，创造发展的宽松环境

考核体系是公司发展战略的具体体现。总公司对分支机构的考核导向直接反映总公司的经营思路和追求目标，同时对分支机构经营行为产生重大影响。太平人寿总公司对分公司的考核指标体系包括业务、品质、效率三个方面，三方面同等重要，实行一票否决。业务指标主要是标准保费业务达成情况，品质指标主要是继续率、投诉和监管，效率指标主要是投入产出比、百元标保人力费用率等。总公司对分支机构下达的保费任务指标比较合理，使分公司能够较容易的完成总公司的业务计划，进而能够密切关注营销团队的建设和业务品质提升。

（三）资源投入到公司鼓励发展的方向

资源投入的方向能够反映出公司建设的侧重。寿险公司用于个人业务团队的费用支出包括：佣金支出和其他支出，佣金支出转化为团队成员的个人收入，其他支出包括激励费支出、培训费支出等。

佣金包括直接佣金和间接佣金。直接佣金与个人业绩直接相关，有助于鼓励形成业务高手；间接佣金主要用于团队建设，有助于团队组织的扩大。太平人寿在这两方面做到了适当兼顾，直接佣金支出比例较高，一方面确保组织有效扩大，另一方面确保任何层级的营销员都追求成为业务高手，树立榜样的力量，有效辅导下属。

培训资源有助于长期发展，激励资源有助于短期目标的实现。为建立一支长远发展的队伍，公司的资源投入必须长短期发展兼顾。用于培训的资源高于激励的资源，寓培训于激励当中，在激励活动当中常常结合培训活动，减少物质刺激的冲动，有助于提高业务队伍的长期发展后劲。

二、以系统的培训和细致的管理为手段，建设一支高绩效的营销员队伍

（一）以培养高绩效的业务员为导向的《基本法》

太平人寿的基本法侧重于建立高素质的营销员队伍，业务发展利益重于组织发展利益，有利于建立一支专业化的销售队伍。太平人寿试用业务员的培养期为6个月，培养期财务补贴贴近业务员的生活需求和培养需求，有助于对试用业务员的培养。而在转正和增员方面，试用业务员只有FYC和客户数达到较高的数量才能达到转正标准。为使新人得到有效辅导，只有正式业务员才能允许增员，主要倡导业务经理增员，增员的利益相对于同行业较低。业务员的晋升建立在扎实的工作技能基础上，由一般业务员晋升为业务经理需要一定的过程，也有一定的难度。这种规定使营销员的转正和晋升都有扎实的技能和从业理念基础，能够保证营销员从业的相对稳定性。以培养高绩效的业务员，提升营销团队的整体专业化水平为导向的《基本法》是 “三高”团队建设的基础。

（二）重视长短期技能发展的培训，兼顾长短期的业务发展能力

1、制式培训体系：为了解决营销员队伍的长期发展问题，提升低阶营销员的展业能力和高阶营销员的增员、管理能力，太平人寿针对不同层级的营销员建立了完善的制式培训体系，并投入大量的资源予以落实。在专业知识、展业和管理技能、工作习惯、工作态度、职业道德等方面给营销员队伍补充，提高他们的长期发展能力和展业能力，取得更高的绩效。制式培训通常是全封闭的。

取得代理资格的新人还要接受为期10天的新人基础培训和为期13个单元的衔接教育，使其快速具备单独操作保单销售的初步能力，同时密切关注初入市场当中遇到的问题，给予针对性的辅导和训练，形成面对市场的胆识，迅速产出业绩。

转为正式职级的业务员，需要接受三天的转正培训，系统提高其专业化销售的技能。有望晋升为业务经理的，必须接受2天的业务经理养成培训，重点是提高增员和辅导的技能。而经基本法考核晋升后，还需要接受3天的晋升培训，提高其团队管理能力。已经晋升为业务经

理和高级经理的，每季度要参加3天的经理研修班，就工作中存在的重点问题进行研讨解决。

2、非制式培训体系：每天一次早会和每周1～2次的夕会，强化了营销职场短期培训。同时，根据队伍的发展情况或者经营管理需要，不定期的组织临时短期培训，提高队伍的发展能力。制式和非制式培训体系的建立，兼顾了长短期业务发展的需要，兼顾了不同层级营销员的发展需要，提高了营销员的绩效和生存能力。

（三）细致的队伍管理是营销员高绩效的重要一环

太平人寿对营销员的日常管理比较严格，对营销员实行严格的差勤考核，要求早夕会每日出勤，出勤率保持在90%以上。总、分公司借助于先进的通讯系统和统一的早会平台，每天为次日早会发放统一内容的投影片，丰富了早夕会内容，提高了早夕会的吸引力，真正让营销员在早夕会期间获得有益的帮助。对营销员进行严格的活动量管理，目标是每天6访。充足的活动量是营销员生存的基础，没有潜顾客，营销员无法在行业立足。为了及时反映营销员的实时情况，公司建立了详细的业务分析和追踪体系，相关人员可以据此制定措施，督促落实或者改进。

三、以系统的控制体系为保障，建设一支高品质的营销员队伍

完善的制度和营销、培训、业务管理、运营服务等系统是公司的核心竞争力所在。

（一）完善的营销员管理制度

太平人寿建立了一系列的营销员管理制度，如《太平人寿保险有限公司个人寿险代理人品质管理实施细则》、《太平人寿保险有限公司个人寿险业务人员形象与展业礼仪要求》等，对持证上岗、档案、单据管理、保单送达与回执管理、零现金管理等作了具体的规定，保证了管理的规范化。

《个人寿险代理人品质管理实施细则》是对营销员品质管理的专项制度，该制度采用计分的方式，由公司的品质管理委员会在一个考核期内,对在业务活动中发生违规行为的人员，实施扣分处罚，每次扣罚分数记录于《品质计分统计明细表》上。在每一个考核期内，按照扣分记录对营销员予以通报批评、取消晋升资格、取消维持资格予以降级；试用业务人员或降级试用人员直接清退、解除代理合同，上报同业公会（行业协会）；凡触犯法律的，移交司法机关处理等的处罚，同时该违规业务人员的主管也将承担相应的管理责任。该制度对营销员的违规行为做了详尽的界定，包括代签名、误导、不如实告知客户、送达时效超过公司规定、非常规退保等情况。详尽的规定加强了营销员的品质管理，加强了公司诚信品牌的树立。

（二）鼓励销售保障型产品

在产品销售中过多强调投资和分红，业务员压力相对较大，容易产生误导。而从销售保障型的产品开始则比较容易，也符合保险保障的理念。太平人寿作为一家年轻的公司，营销员的资历较浅，要求营销员从销售保障型产品开始，不断积累客户、开发客户。这样，有助于培养营销员的能力，使其正确认识保险业长期经营的意义；有助于留住营销员，把寿险营销当成长期经营的职业。

（三）营销员的销售监督体系

1、内部管理控制环节严密。在销售环节，太平人寿的宣传材料均由总公司统一印制或授权分公司统一印制，营销员不能印制产品宣传材料。所有的对外宣传材料都必须经过分公司以上进行审批和把关。公司设有客户建议书系统，统一打印建议书，保证了展业材料的统一规范。对于核保和核赔，实行总公司 “两核集中”（核保核赔）的操作模式进行控制。同时设定一系列运营服务监控指标，如：初审差错率、问题件数量、时效监督、投诉数等，制定合格线标准，每月在系统内进行排名。建立了完善的信访投诉处理体系，快速处理客户投诉。

2、建立电话追踪和短信平台反馈系统。2005年太平人寿建立了“智能短信客服平台”，从客户签单开始，一直到客户的后期服务和理赔的全过程中，包括划款、查体、承保、保单查收、续期收费、理赔通知等，公司均会对客户进行短信提醒。分公司集中对全省新契约客户

在10天犹豫期内进行100%电话回访，对客户购买保险的相关事项进行了解，重点对是否存在代签名问题、免除责任是否明确说明、犹豫期规定是否了解、投保是否自愿、业务员就保险内容是否讲解清楚、客户是否存在其它疑问等进行了解，有效防止了误导等违规行为的发生，提高了服务质量和品质。

第三篇：太平人寿杭州分公司周工作6.28-7.2

太平人寿杭州分公司办公例会各部门汇报

（2004.06.28--2004.07.02）

人事行政

工作总结：

1.接受总公司审计。

2.分公司司庆方案的准备。

3.招聘面试。

4.台州职场联络。

5.机构开业前的支持。

下周工作：

1.下半年规划总结。

2.人才市场招聘。

3.三级机构业绩动态汇总模板的建设。

4.内部网的管理建设制度的出台。

5.公文规范管理制度的拟定。

6.萧山、余杭DDN专线的铺设。

7.分公司司庆方案的确定。

财务

上周总结：

1.全面接受总公司审计。

2.省国税办理税务转移。

3.续期发票印刷事宜。

本周计划:

1.三级月末帐务处理。

2.去温州了解与财务相关情况。

3.制定下半年工作计划。

银行保险

一、本周工作总结：

销售支援：

1、完成银行保险审计工作；

2、三级机构渠道开发筹备及培训支援；

3、上半年经管会议前期筹备；

4、民生银行“银保通”测试成功；

5、与工行进行产品协议沟通；

6、“金彩人生”月缴产品续期缴费情况追踪。

7、网银业务系统测试成功，工行端和保险公司端已基本衔接，并确定了业务推动方案；

8、广发“太平无忧”正式签约，数据筛选完毕并进行了抽样，准备电话中心和咨询岗的培训；

9、邮储项目的进一步谈判；

10、与总公司协商策划广发第二期活动方案。

二、下周工作计划: 销售支援：

1、“工行-太平”全省业务发展会议筹备；

2、半经管会材料撰写及机构沟通指导；

3、杭州市商业银行“银保通”谈判；

4、新产品——盈丰C款学习、培训、策划准备； 5、04年分红情况后期宣传、宣导工作；

6、协助DM项目话述培训

7、网银业务的进一步追踪；

8、广发“太平无忧”项目正式启动；

9、广发第二期活动的设计和策划；

10、邮储项目谈判；

11、三级机构的项目追踪。

教育培训

运营部

1、完成运营6月月度数据分析。

2、与银保部协商在晨会中启动“运营5分钟”版快。

3、下发《太平人寿保险有限公司杭州分公司运营服务站（网点）收发文管理制度》，规范发文和归档工作。

4、红利通知书的寄发工作。

5、部门红利应对话术的培训。

6、配合审计工作。

7、完成客服宣传资料的定稿和印刷工作。

8、策划成立分红应急小组。

下周工作计划：

1、分公司和三级公司理赔人员参加华东地区理赔培训。

2、司庆活动的策划和配合工作。

3、银保“运营5分钟”版块正式启动。

团体业务部

本周：

1、迎接总公司稽核工作。

2、两部门月度工作计划的制定及上报。

3、策划7月中旬全体团险内外勤封闭式培训。

4、两核知识竞赛（培训）。

5、重点客户单位的抓落实。

下周：

1、省建行招标工作的准备。

2、案例分析（培训）。

3、业务员半考核。

4、组织相关人员参加“企业信息化高峰论坛”。

5、北分对“三菱公司”公关的辅助工作。

个人业务部

总结：

1、参加总公司个险半会议。

2、召开业二经理座谈会议。

3、新产品研讨会。

4、下半年工作研讨会。

计划：

1、业务团队发展过渡方案研讨、申报。

2、筹划和组织全体业务经理会议。

3、新产品推广宣导。

第四篇：太平人寿辽宁分公司召开业务启动特别晨会

春天的约定

――银行保险系列二季度业务启动特别晨会

2006年4月3日，银行保险系列召开“春天的约定”二季度业务启动特别晨会。

欣赏着春的美景、聆听着春的旋律，二季度业务启动会拉开了序幕，会议首先通报了沈阳本部在2006年一季度的整体经营情况，业务发展部王宏君经理从业绩指标、续期指标两个方面对一季度经营进行了盘点，并对“开门红”竞赛方案的获奖客户经理进行了通报。企划室顾家伟以“春天的约定”为主题对分公司银行保险系列二季度的竞赛方案进行了宣导，伴随着“决战春夏间、银保勇争先、实现双过半、泰国齐相见”的口号声，王宏君经理代表沈阳本部从冯堂平总的手中接过二季度的战旗，这一刻代表了沈阳本部又将朝着新的目标进发，为了表达客户经理队伍的心声，全体客户经理进行出征宣誓，为了见证我们与春天的约定，沈阳本部全体客户经理在战旗上签下了自己的名字，在未来的三个月中，这面大旗将时刻激励前线将士勇往直前，去实现我们的约定，去收获那盛夏的果实。

最后，分公司冯堂平总作了二季度业务启动动员讲话，冯总就沈阳本部一季度工作中存在的问题进行了分析，并倡议全体客户经理在二季度全力冲刺分公司的计划指标，借助分公司高峰会激励方案在二季度搭建一个较高的业绩平台，为分公司银行保险系列2006年的整体经营目标的达成奠定良好的基础。

银行保险销售支援部

二零零六年四月四日

第五篇：华夏人寿山东分公司09年上半年个险高峰会方案

华夏人寿山东分公司09年上半年

个险高峰会方案

高峰会员是华夏人寿全系统寿险代理人的精英楷模，为有效推动绩优秀持续，特设华夏人寿09年上半年高峰会。方案相关情况如下：

 奖项设定：高峰会长、高峰个人、高峰业务襄理、高峰业务经理、高峰服务部经理、高峰新人；

 竞赛时间：2008年12月22日-2009年4月30日；  业绩认定：竞赛期间交单且承保，2009年5月10日前回单并扣除犹豫期撤保的标准保费；  09年上半年高峰会旅游地点：

马来西亚兰卡威（总公司）安徽黄山（分公司）；  保费计算方法：竞赛方案中所称保费均为标准保费，以公司统一折标标准为准。 竞赛对象：

1、2008年12月22日至2009年4月30日在职全体业务人员；

2、以2008年12月31日的职级为参加高峰会议竞赛职级。 竞赛标准：

一、会长组： 1）总公司高峰会会长：主管直辖组累计承保标保全系统排名第一名，奖励10000元；

2）总公司高峰会副会长：会员组累计承保标保全系统排名第一名以及主管直辖组累计承保标保全系统排名第二名，各奖励5000元；

3）分公司高峰会会长：会员组竞赛期间累计承保标保全省排名第一名（此排名除去参加总公司高峰会人员，全省会员组排名顺延第一名）；

4）分公司高峰会副会长：会员组竞赛期间累计承保标保全省排名第二、三名（此排名除去参加总公司高峰会人员，全省会员组排名顺延第二、三名）。

5）分公司荣誉会长：参加总公司高峰会会员组第一名的个人，获得分公司高峰会荣誉会长。

二、会员组：

参赛对象：2008年12月22日至2009年4月30日所有在职业务人员； 入围条件：（A标准）：

竞赛期间，每月累计标保≧7500元，并且累计承保标保≧37500元，且全系统排名前120名参加总公司高峰会；分公司其他达标者参加分公司高峰会；（B标准）：

竞赛期间，累计承保标保≧45000元，且全系统排名前80名，参加总公司高峰会；除去参加总公司高峰会人员，其余达标者全省顺延排名80名，参加分公司高峰会；

三、襄理组：

参赛对象：2008年12月22日至2009年4月30日所有在职业务襄理及以上职级人员； 入围条件：

竞赛期间，直辖组累计承保标保≧80000元，且全系统排名前90名，参加总公司高峰会；除去参加总公司高峰会人员，其余达标者全省顺延排名10名（主管无挂零月），参加分公司高峰会；

四、部经理组：

参赛对象：2008年12月22日至2009年4月30日所有在职业务部经理及以上职级人员； 入围条件：

竞赛期间，业务部累计承保标保≧400000元，且全系统排名前20名，参加总公司高峰会；除去参加总公司高峰会人员，其余达标者全省顺延排名5名（部经理无挂零月），参加分公司高峰会；

五、营销服务部组： 参赛对象：2008年12月22日至2009年4月30日所有营销服务部经理； 入围条件：

竞赛期间，营销服务部累计承保标保≧1500000元，且全系统排名前10名，参加总公司高峰会；

六、高峰新人组：

参赛对象：2008年12月22日至2009年4月30日期间入司的试用业务员层级； 入围条件：

竞赛期间，新人累计承保标保≧30000元，且全省排名前10名，参加分公司高峰会，其中第一名获得09年上半新人王称号；

 杰出贡献奖：

一、先驰得点奖：

2008年12月22日至2009年1月31日期间，1、个人累计承保标保≧60000元，且本人取得总公司高峰会议会员资格者；

2、主管直辖组累计承保标保≧100000元，且主管取得总公司高峰会议会员资格者；

3、业务部累计承保标保≧500000元，且业务部负责人取得总公司高峰会议会员资格者； 公司对以上人员奖励1000元；

二、双人奖：

1、竞赛期间，个人累计承保标保≧120000元，且本人取得总公司高峰会议会员资格者；

2、竞赛期间，主管直辖组累计承保标保≧240000元，且主管取得总公司高峰会议会员资格者；

可邀请一名嘉宾共同参加总公司高峰会议。

 友情提示：

一、竞赛方案中，若同时在不同竞赛组别中分别获得高峰会议会员资格，则以职级较高的组别获得资格参加总、分公司高峰会；

二、总、分公司高峰会议参会会员在任何情况下，其资格不得由他人替代，除荣誉奖励外，不再给与任何经济补偿。

三、竞赛期间如出现育成情况，育成组、部业绩回算至原主管；

四、竞赛期间，自保件不计入竞赛保费；

五、本竞赛方案最终解释权归分公司个险部。

华夏人寿山东分公司个险部

2008年12月11日