我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组

第一篇：我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组

一、引言

目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

二、我国制造业ERP实施现状

我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20()3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12%，提高生产率10%～15%，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%.20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成;有30%.40%没有实现系统集成或实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。

虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块;一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大;ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。

三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性

流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR(业务流程重组)的必要性，主要体现在以下几点。

(一)进行BPR与ERP软件的设计背景相适应

ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转变，市场经济的发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能使企业实施ERP后获得应有的效益。

(二)企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求

应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，才能保证ERP功能的实现。

(三)企业实施BPR符合ERP软件的应用目的

改善经营管理，提高经济效益是企业应用ERP软件的目的。这就要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地期望将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

四、进行供链业务流程再造应注意的四项

(一)发展战略与配置组织结构统一

一个企业基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自然销声匿迹。

(二)有效性

供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而

不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效应提高供应链的整体竞争力。

(三)精简冗余环节

企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。

(四)持续改进

当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争，因此企业的BPR不单是指企业内部的业务处理流程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。

五、供应链业务流程再造步骤

业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。

(一)重建BPR观念

要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。

(二)业务流程诊断

业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。

(三)参考系统标准流程

优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。

(四)ERP与BPR同时进行

BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者则侧重于技术实现。BPR从管理七理顺了企业的业务过程，其关注企业业务流成的整体资源优化问题;而ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的业务流程的基础上实现对企业整体资源的优化问题。在企业流程的总体最优化的基础上把企业的内部业务和外部供应链管理用网络化与之配套。实现软件资源、硬件资源、数据资源的高度共享，企业将会实现业务连贯、反应迅速、决策及时，这必将极大地提升企业的市场适应性和核心竞争力。

在企业信息化建设的今天，企业既不能盲目“跟风”，也不能观望等待，而是要根据企业实际情况，积极制定战略，整体规划，稳扎稳打，步步为营，逐实现ERP与BPR的整合。

第二篇：我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组要点

我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组

一、引言

目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

二、我国制造业ERP实施现状

我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20（）3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12%，提高生产率10%~15%，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%.20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；有30%.40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。

虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块；一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大；ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。

三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性

流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR（业务流程重组）的必要性，主要体现在以下几点。

（一）进行BPR与ERP软件的设计背景相适应

ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转变，市场经济的发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能使企业实施ERP后获得应有的效益。

（二）企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求

应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，才能保证ERP功能的实现。

（三）企业实施BPR符合ERP软件的应用目的

改善经营管理，提高经济效益是企业应用ERP软件的目的。这就要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地期望将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

四、进行供链业务流程再造应注意的四项

（一）发展战略与配置组织结构统一

一个企业基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自然销声匿迹。

（二）有效性

供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效应提高供应链的整体竞争力。

（三）精简冗余环节

企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。

（四）持续改进

当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争，因此企业的BPR不单是指企业内部的业务处理流程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。

五、供应链业务流程再造步骤

业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。

（一）重建BPR观念

要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。

（二）业务流程诊断

业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。

（三）参考系统标准流程

优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。

（四）ERP与BPR同时进行

BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者则侧重于技术实现。BPR从管理七理顺了企业的业务过程，其关注企业业务流成的整体资源优化问题；而ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的业务流程的基础上实现对企业整体资源的优化问题。在企业流程的总体最优化的基础上把企业的内部业务和外部供应链管理用网络化与之配套。实现软件资源、硬件资源、数据资源的高度共享，企业将会实现业务连贯、反应迅速、决策及时，这必将极大地提升企业的市场适应性和核心竞争力。

在企业信息化建设的今天，企业既不能盲目“跟风”，也不能观望等待，而是要根据企业实际情况，积极制定战略，整体规划，稳扎稳打，步步为营，逐实现ERP与BPR的整合。

第三篇：业务流程重组

业务流程重组(BPR)介绍

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的。1993年，在他们联手着出的《公司重组--企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当 期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤，而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是--必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，主要方法有：

１、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那麽每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易於查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并後的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立资料库，资讯交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有资讯，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

２、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

３、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用於这一业务的工作过程中。这样做，将原来简单的工作复杂化，大大降低了工作效率。如果针对不同的工作设置出对不同的业务处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

４、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊至甚超越组织界线。如P＆G根据超级市场资讯网传送的销售和库存情况，决定什麽时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，这就避免了很多协调工作。

另外，BPR的特性有：

* 强调顾客满意

* 使用业绩改进的量度手段

* 关注干更大范围的、根本的、全面的业务流程

* 强调团队合作

* 对企业的价值观进行改造

* 高层管理者的推动

* 在组织中降低决策的层级

在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位於北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这麽大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5∶500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组後的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： １、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

２、增加运营能力所需的战略。

３、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。

４、核心运营流程基於过时的商业假设或技术建立。

５、企业的战略目标似乎无法实现。

６、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。

当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断提高，许多专业化分工所提高的效率已经远远小於由於分工所造成的各部门之间的不协调所降低的效率。现代资讯技术的飞速发展和人类自身素质的不断提高，使得许多原来必须进行分工才能提高效率的工作，现在无须进行分工，一个人或部门完全能够胜任，而且会避免部门之间的协调工作。重新思考和改变过去效率低下的工作流程就是业务流程重组的核心所在。

第四篇：业务流程重组BPR

业务流程重组BPR

张静

一、简介

又叫企业流程再造（BPR），是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。谭小霞

背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。定义

关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

二、业务流程重组实质

1、诊断现有流程对长久以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、经营模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设计哪些经营过程。

2、重新设计业务流程要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程，要少受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业业务流程，要面向流程设置企业的组织结构，以实现企业的目标。

三、企业内部业务流程重组的原则

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。

1.清除应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。

2..简化在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。

3.整合经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。

4.自动化在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

四、业务流程重组的主要方法

1、成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。

2、时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期发面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。

3、重组性的流程简化。一种立足长期大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地

再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。

五、实施的战略因素

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

六、业务流程重组的实施

试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。

一、启动准备

步骤

一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括：

1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；

2、流程管理部门介绍流程实施内容；

3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。

步骤

二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括：

1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；

2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。步骤

三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括：

1、将流程按部门编制，分发到部门；

2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准；

3、流程管理部门对管理标准进行审核；

4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。

目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。

二、试运行组织

步骤

一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括：

1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；

2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。

目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。

步骤

二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括：

1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人；

2、主负责人对该流程的效率和效果负责；

3、主负责人负责相应流程的维护。目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。步骤

三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：

1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；

2、各部门实施当期可以执行的流程；

3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；

4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。

目的：落实流程方案。

步骤

四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括：

1、流程管理部门编制流程试题；

2、分部门同时进行流程考试；

3、将考试结果提交集团领导，并进行公布；

4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。

目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。

六、实施的战略因素

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如需要扩大，出现新的等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

七、实施BPR的效果与问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。（）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

八、案例

第五篇：BPR_业务流程重组

业务流程重组

业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程重组

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。

BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

业务流程重组

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

目前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。

[2] 企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

在图2-1描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。

在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性

彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

业务流程重组 戏剧性

戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

业务流程

业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Case manager）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。

1.清除

应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。

2.简化

在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。

业务流程重组

3.整合

经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。

4.自动化

在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。

在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需要时可能组合流程步骤；5.设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7.在数据源收集数据；8.应用信息技术改进流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。

由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高，或者说在输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程化正是一种解决这一问题行之有效的技术。

时机

通常而言，在实施BPR的过程中，若发现以下三类现象，那么，企业就可以考虑有选择地展开流程简化工作。

（1）问题解决流程所占用的时间成本存在改进的可能。

业务流程重组

（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势。

（3）在分析问题解决流程过程中，发现对满足顾客需要贡献甚微或几乎无法贡献的活动。

作用

通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高对质量管理环节的监控能力。流程简化的作用主要表现为以下四点：

（1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。

（2）降低成本。彻底消除无效预算。

（3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。

（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。

主要方法

（1）成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。

（2）时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。

（3）重组性的流程简化。一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。

定义

业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

来源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR的思想。这是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，该理论在20世纪90年代的经营思想中占有重要的一席。

演变

随着信息技术的发展，业务流程重组与企业ERP建设更多的结合起来。

应用

业务流程重组的原则和方法是：

1、围绕结果而不是工序进行组织

业务流程重组

2、注重整体流程最优的系统思想

3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

4、将各地分散的资源视为一体

5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出

6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在实际操作过程中还要注意以下几点：

1、建立扁平化组织

2、新流程应用之前应该做可行性实验

3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与

4、再造应该在12个月内初见成效

案例

从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。