机械制造业对ERP要求及实施总结

第一篇：机械制造业对ERP要求及实施总结

机械制造业对ERP要求及实施总结

在国外，机械制造行业是最早关注和应用ERP的前身物料需求计划(MRP)的行业，在我国也是这样，早在1984年就实现集成的生产管理系统的企业。为什么机械制造行业对MRP这么青睐，因为MRP的哲理和方法太贴切机械制造行业的生产管理模式了，而且借助于这套方法可以大大提高了日常管理事务的系统性、预见性。

前十年，我国机械行业面对全球一体化市场的猛烈冲击，企业生存都成了问题，哪里还有心思顾及信息化建设。但是，随着近年来我国机械行业的再次崛起，越来越多的企业领导再次关注ERP，希望借助这个优化管理的手段把企业做强做大。

机械制造行业对ERP的基本需求

市面上的ERP产品琳琅满目，报价上至几千万，下至几千元。而且，看看他们的产品介绍，好象列的功能也差不多。那么，如何选择机械制造行业的ERP呢?首先要根据本行业的特点和管理上的主要矛盾来选择。机械制造行业生产管理的基本特点是：

产品结构复杂，零部件有上千种甚至上万种;生产周期长，且不同零部件加工周期差别很大，因此难以按时配套;不同产品制造工艺流程不同，对制造资源的动态和柔性需求高;多产品混流生产、对瓶颈资源的占用容易造成冲突。

基于这个基本特点，需要选择有强大MRP功能的而且能够应对生产现场瞬息变化的ERP系统。因为只有这样的系统才能解决生产管理的复杂问题。具体要求简述如下：

1.透彻体现MRP计划精髓MRP计划功能有多个层次：(1)按单层产品结构(BOM)展开，同时下达生产、采购计划。

(2)按多层产品结构(BOM)展开，按生产进度要求下达各层物料(总装、部装、零件、毛坯)的投入/产出计划及按进度要求的采购计划。(3)按MRP计划时段，合并各个产品展开计划中的共同需求，也就是通盘考虑混流生产情况下的物料净需求和能力平衡。

(4)在做MRP净需求计划时考虑的是可用库存量，即从现有库存量中减出前期下达计划时的已分配量(每层物料产出对下层物料的占用量)。

(5)在做MRP计划时考虑每个计划时段的可接收量(前期计划在制/在购量)(6)在做MRP计划时考虑经济批量、废品系数等因素。

从以上比较可以看出，都说是MRP，但内涵有极大差别。只有透彻体现MRP精髓的ERP产品才是适合多品种、小批量生产复杂产品的机械制造企业的ERP软件。

2.灵活应对生产现场瞬息变化

传统的MRP算法的局限性是依据固定的提前期，但是生产现场是千变万化的。就拿运算的基础数据来说，同一个计划工时，不同人干的快慢不一样，甚至同一个人不同时间干的快慢也不一样。因此，要求系统在MRP计划执行过程中能够对各种变化有相应的应变处理办法。

机械制造行业ERP的新动向

1.为提高企业效益的产业结构变化带来的网络化制造

目前机械行业的企业结构发生了很大的改变：以前的机械行业大都是大而全的企业结构，所有的经营活动都在自身可控的范围内进行。从毛坯制造、机加工到装配，甚至连标准件、刀具都自己做。但是，一个企业再强，也不可能样样都精，这种大而全企业的经济效益是难以提高的。现在的机械制造企业大都分离为主机厂和配套厂，主机厂是依靠其核心技术和品牌效应，更多地从事产品设计、销售或者总装方面的工作，把产品制造过程中大量的工作扩散到配套厂去完成，拥有核心技术的企业成为整个供应链的“盟主”。北京第一机床就是这样的情况，经过企业再造，他只保留四个总装厂和精密加工厂。其中，他的加工中心产品生产厂一共只有一百多人，和过去的大而全的万人大厂相比，人员的减少很明显。同时，这些配套厂分离出去以后，他们的专业性得到了进一步的提高。而且这些企业不再面对唯一的主机厂，而是面对整个社会。这样，他们的生存空间更大，市场更广阔，所以他们的效益也就更好。企业的这种结构的变化使企业的管理模式也发生了相应的变化，形成如图1所示的企业结构和对网络化制造管理的需求。

从图1可以看出，主机厂在内部局域网支持下进行产、供、销、存、财的全面管理;在外联网的支持下和配套企业沟通;通过互联网进行全球范围的市场活动和采购。

此外，很多重大装备制造集团虽然没有把一些制造厂剥离，但也在进行机制改革，所属工厂变为有独立法人的利润中心，集团以两级MRP计划模式管理，在统一生产计划管理的前提下模拟市场买卖关系运作。

2.面向客户的个性化需求――大规模定制生产

机械行业的第二个变化是“面向客户的个性化需求”愈来愈多。过去是机械企业生产什么，客户就买什么。现在的情况是客户需要什么，企业就得生产什么!这样就造成了目前机械企业从产品设计到加工制造的整个业务流程都比过去要复杂得多。从MRP的角度来讲，现在的机床行业企业需要建立一个针对大规模定制生产的管理模式，这也是目前机床企业竞争的新前沿。

从19世纪后半叶开始的大规模生产模式对20世纪经济发展起了巨大推动作用。支持这种模式运转的基础是标准化产品的大规模生产。在那个时代，消费者接受标准产品，由于消费者的认可扩大了生产规模，从而又通过大规模生产推动了价格的降低和市场的扩展。

但是到了20世纪末，大规模生产赖以生存的市场稳定性发生了变化，统一的市场受到客户需求多变的威胁。客户从过去的‘买得起低价格的产品’转变为‘要买到自己想要的产品’。斯坦.戴维斯提出了“大规模定制”这个术语，他说，“一般说来，与其竞争对手相比，一个企业能在大规模基础上提供定制化产品，就越能获得更大的竞争优势。”也就是说，试图从“标准化大规模”和“定制化”这一对立的矛盾中找到结合点。

北一大隈是一家日方控股的机床制造企业，北京并捷为满足该企业大规模定制生产管理的需求，派员到日本大隈本土企业考察，并学习了他们运用BAAN软件系统的经验。目前，并捷的大规模定制生产管理软件系统已在北一大隈实施。与传统的MRP系统不同，首先根据需要建立4种产品结构。

在北一大隈，每一台产品都是按客户订单装配，因此没有成品库存;但是由于零部件按预测投产，产品交货期不到4个月。

3.全面预算管理的引入―― 时间/ 成本双主线管理传统的ERP系统有主动的时间集约化管理，即将保证客户订单能按期交货作为明确目标。但是，对资金和成本管理，缺乏明确的目标及控制手段。

全面预算管理是当今企业管理的又一个热点。一个完整的企业全面预算应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分，此处先涉及经营预算部分。通过对企业未来产品销售情况所做的预测，推测出下一预算期的产品销售收入，销售预测的准确程度对整个全面预算的科学和理性起着至关重要的作用。根据销售预算编制生产预算，以生产预算为基础编制直接材料预算、直接人工预算、变动制造费用预算;根据上年的实际水平推算在预算期内将发生的包括固定制造费用，销售与管理费用等各项费用预算。

在原有ERP系统有主动的时间集约化管理的基础上，融入成本集约化管理的特色，建立基于时间―成本双主线的管理系统，两条主线既有各自的功能体系，但又信息共享和相互制约。

机械制造行业ERP的难点及风险回避 1.实施ERP难以成功，到底难在哪里? 都说企业实施ERP难，在复杂制造企业实施ERP似乎更难。困难可能表现在以下几个方面。

(1)ERP是企业管理革命，不是技术工程上ERP系统，涉及到企业产、供、销、存、财的各个业务部门，还要技术部门支持。有专家说，上ERP以前先要搞BPR(经营过程重构)，这是有一定道理的。按照ERP管理流程，要将企业产、供、销、存、财的各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数出一家，全局共享

这可能会涉及到人员调整的敏感问题。过去，机械行业的生产计划是工厂、车间、工段三级计划;生产、采购部门分别做计划。而实施ERP系统，企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，从三级计划到从产品计划―零件计划―加工工序的一揽子计划(车间以下是执行计划);从部门分别做计划到统一制定生产/ 采购/ 外包的协调计划(采购部门是执行计划)，这样必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工作人员业绩的考核;全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意接受的。因此，上ERP不仅要转变观念，把每个人的工作置于全局来运作，而且要克服来自方方面面的阻力。

运行MRP计划是一个多部门业务过程集成的过程

设计部门维护完整正确的产品工艺数据、销售部门及时输入市场预测和客户订单、库房提供实时的库存数据、车间及时汇报任务完成情况(即提供在制数据)、供应部门及时汇报任务完成情况(提供采购在途数据)，这样运算的MRP计划才是动态的能正确指导生产和物资供应的滚动计划。

(3)实施ERP有一个软件系统与企业文化的磨合过程 ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。企业生产物资管理就大不一样了。生产产品不同，生产方式、生产周期就不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理基础不同、管理方法不同，很难照搬ERP商品软件原型系统的用法。因此，ERP产品的用户化开发是不可避免的，这个磨合可能是一个比较长的过程。首先需要软件商(或咨询公司)对企业人员培训，让他们了解ERP的理念和工作流程，不要老用现有手工管理方法去审视系统，换个思路去考虑如何用好系统;软件商(或咨询公司)还要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直接用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有自己独特的有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。经二次开发后的系统试运行后，要形成实施规范，才能正式使用。通常对一个中型企业，这个磨合过程可能是一年，甚至更长。时间拖长了，企业人员手工、计算机双轨运行，负担太重，会丧失信心;时间拖长了，供应商对项目的投入也太大，挣不到钱，甚至觉得无法再支持项目的实施，半途而费。因此，无论是用户还是供应商都希望缩短这个磨合过程，但是，这要取决于供需双方的改进。一方面。ERP系统功能更强大、更灵活，才能在短期内能按用户需求组装定制;另一方面，取决于企业管理的规范化。

(4)机械制造企业实施ERP，基础数据准备工作量大

机械制造企业的产品一般比较复杂，在没有上ERP之前，产品图纸编码不一定能做到一物一码，特别是外购原材料和配套件种类繁多，统一编码更加困难。没有权威人士牵头和艰苦细致的工作，这个坎是过不去的。说它是个坎并不过分，因为既然是数字化管理，那么基础信息不准确、不完整，是不可能用好信息管理系统的。况且，数据库中的产品数据覆盖面有多宽，MRP计划的覆盖面才能有多宽;而且，数据不全，也难以做有效的物料平衡和能力平衡。2.成功实施ERP的应对措施

上面罗列了实施ERP的难处，可以看出，要成功实施ERP, 确实需要企业一把手的决心和广大员工的通力合作。虽然，实施ERP的困难确实很大，但是能用好的企业也不少。我相信吸取成功实施的企业的经验会推动更多的企业成功。他们的成功经验在于以下几个方面。

(1)分步实施，循序渐进

由于ERP系统太大，全面推进见效慢，容易失去信心。分步实施是个好办法。在总体规划的前提下或者自己不做总体规划，把集成的要求提给ERP供应商，然后，根据企业当前的主要矛盾分步实施。

有的企业还进一步把实施阶段划小，例如先以库存管理为中心，依据生产计划和产品结构，随时掌握产品配套情况。这种短平快的项目容易见效。

(2)业务部门走上项目主管第一线

ERP是一个经营生产管理计划体系,最终用户是各级管理人员。因此，在需求分析、软件选型时，业务部门就应当参与。在启动ERP项目时，管理部门更应该作为项目主管站到第一线。中国三江航天工业集团为了加强项目管理，由生产调度部牵头，成立了实施MRPⅡ办公室(简称PⅡ办)。生产调度部在抓生产现场管理的同时，要求各工厂用MRPⅡ系统进行生产计划和现场执行情况跟踪管理和汇报，这对保证项目顺利实施起到了十分重要的作用。

(3)缩短数据准备过程

在机械行业当中，实施MRP需要有大量的数据准备工作，这不单单是一个PDM和MRP的BOM接口问题，而是需要管理人员按生产管理过程来进行调整，并增加一些管理特性，因此需要专人负责进行数据整理。有关产品编码(包括所有配套件)工作按说应该在管理产品设计的PDM系统中解决，但是往往把借用件整理成一图一码就不错了，配套件的编码一般都没有做。至于原材料的编码更没有人管。现在，每一个上ERP项目的企业在编码上都要费很多精力，而且各个企业往往是在做重复的工作。

如何缩短数据准备过程，编码工作社会化是个途径。国家标准化部门已经把物资分类尽量做细。如果想简化编码工作，一些类别物资在此基础上加流水号就可以用，只不过在管理上要解决可能出现的重码问题。

要做到确保一物一码和方便使用，则需要对每一个物料分类制定编码规则，确定用几个特征码段、每一个特征码段有几个可能的取值，而且要用一套工具软件来管理。为此，并捷开发了一个自动编码系统，提供了一些编码规则，同时为完善这个工作，也在呼吁有关主管部门组织统一编码工作，为企业实施ERP扫除这个拦路虎。

(4)纳入企业ISO9000管理规范

以ERP为代表的信息化管理系统作为一种规范化管理模式，它处处体现质量保证体系的要求，与ISO9000质量保证体系有很多共同点，因此，实施本项目与贯彻ISO9000质量保证体系是相辅相成的，在项目设计中要保持一致性。例如：

工作流程、岗位责任保持一致性：原ISO9000质量保证体系中工作流程是合理的，本系统要贯彻;通过实施ERP系统能优化业务流程的，企业应修改ISO9000质量保证体系中相应的工作流程程序文件。

表示文档保持一致性：表示文档(报表、凭证)的名称、格式应保持一致。原ISO9000质量保证体系中表示文档是合理的，ERP系统要贯彻;ERP系统能优化表示文档的，企业修改ISO9000质量保证体系中相应的表示文档规定。总之，实施ERP项目与贯彻ISO9000质量保证体系不能是两张皮，只有把实施ERP与企业实施ISO9000管理结合，将ERP的业务流程作为企业管理规范贯彻下去，而且尽快砍掉手工管理那条腿，ERP系统的实施才能坚持下去。

第二篇：ERP首席顾问看机械制造业管理信息化发展

ERP首席顾问看机械制造业管理信息化发展

本文仅就机械制造企业目前管理中存在的问题、如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化的特点和技术发展趋势提出一些看法，供机械制造企业制定信息化方案时参考。

机械制造企业目前管理中存在问题中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而相当部分中国企业及人们的思想意识仍然受计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。

(1)生产计划控制的模式落后尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。

(2)企业应变能力差今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。(3)成本计算不准确，成本控制差人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。

(4)信息分散、不及时、不准确、不共享制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。

(5)多层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。

(6)缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果可因企业和管理者而异。

(7)管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。

(8)现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。

3.用信息技术提高机械制业管理水平上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓的任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是：

(1)建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过Intranet、Internet实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。

(2)采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

(3)实现全公司基础数据(如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等)统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。

(4)针对目前各管理部门中信息分割的情况，建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系，实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪，使每项任务处于有效的监控之下。

(5)加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系，采用先进的成本核算方法，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。

(6)使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据，利用多种分析方法，进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。

(7)通过计算机实现企业的信息化管理，将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来，使他们有机会学习管理理论和提高管理技能，从本质上提高企业管理人员的管理水平。

4.中国机械制造业管理的特点机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性;机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异;中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述：

(1)机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分：

这些制造类型的特征：

离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。

流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。

·单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划(项目管理)，关键资源排序。这里CRM就并不重要。

·多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。

·大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。

·大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。

所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关键主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。

(2)由于东西方文化的差异，使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。

西方以“法”为重心的管理模式，所以西方ERP系统是根据以法为重的企业文化、政府的政策法令、规章制度、税收政策、设计开发的;比较重时间进度，重计划，以保证交货期为目标，以时间计划为主线，以标准化为基础，强调在正确的时间将正确的物料按正确的量送到正确的地方。软件功能和逻辑符合所在国政府的政策法令、规章制度、税收政策。人们严格遵守合约，重计划、守纪律。应当说，ERP较好地解决了发达国家的制造企业的集成化管理问题。

东方以“情”为特质的管理哲理，这种管理由于偏重于人的作用和价值实现，却忽略制度效应和条例管理，从而表现出在强调人事关系方面理性精神表现得充分，而在强调任务和规则方面，理性精神表现得不充分。因此，法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国式管理的缺陷和不足之处。其在管理上的表现，就是较多考虑“后果”。所谓的“主人翁”精神，否认是管理者还是被管理者，都注重自己行为的价值标准，他们重承诺，轻合约;重调度，轻计划;重情感，轻制度;随意性强，守时性差。所以西方ERP在中国的应用必须注重对人的价值观的管理。所以建立责权利相结合的，全面进行企业绩效管理是非常必要的。

(3)ERP这个现代制造业的管理工具，它有其社会属性和自然属性两个方面。就其自然属性而言，中外企业没有多大差别。它们都追求最大限度的缩短生产制造周期，降低成本，降低库存，准时交货，快速响应客户需求。因此ERP的普遍原理是中外适用的。但就其社会属性而言，企业管理受国家政策法令、规章制度、税收政策、市场环境的影响。因此ERP一定要考虑国情化。例如，ERP中的财务软件，它必须符合中国财政部颁布的会计准则和会计电算化的要求。在现阶段还要处理“三角债”;以物易物的“磨帐”处理;在成本核算中保留计划价逐步接转，差异分摊的方法;既有财务应收帐，还要记录销售应收帐;双重工时定额。。等。

(4)中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。另外，中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，中国企业内部的管理相对国外要复杂，所以中国机械制造业的管理是最复杂的。

5.械械制造业管理信息化的发展趋势随着全球经济一体化进程的加快，新的管理模式和管理方法不断涌现，计算机和网络通信技术高速发展，特别是国际互联网络渗透到世界的每个角落。作为机械制造企业管理信息化的重要工具——企业资源计划ERP系统，正在发生着深刻的变化和发展。下面我们从管理思想、系统性能和软件开发平台三个方面讲述其发展趋势。

(1)管理思想的发展

1)在网络系统支持下，新的ERP系统将给世界带入这样一种境界：消费者或客户通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子商务给生产厂商下达订单;生产者通过ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子商务完成物料采购、支付活动;经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易和结算。它使供应商、生产者、分销商、客户，通过供应链紧密集成，物料不间断的流动，达到减少库存，最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。所以供应链管理SCM，电子商务EC将必不可少。

2)由于市场竞争加剧，制造商要从过去的“以产品为中心”转向以“客户为中心”的经营策略。客户关系管理CRM它为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流的能力，是一种最大化客户收益率的方法。它在充分了解客户的特殊需求基础上，进行“一对一”的个性化服务，提高客户对企业的满意度和忠诚度，使企业取得竞争优势。其目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。CRM既是技术，又是一种新型的管理哲理和机制。3)支持敏捷制造和虚拟制造。敏捷制造是使企业具有卓越的自适应能力，在多变的环境中占据竞争主导地位的总体战略。在经营管理范畴中其实现的技术手段包括：准时生产JIT，精良生产LP，并行工程CE，业务流程再造BPR，虚拟制造VM等。通过快速建模工具和参考模型库，加快业务流程再造的过程。采用基于浏览器/服务的体系结构和软构件技术，通过标准虚拟专用网VPN技术，完全可以构建虚拟制造的环境，支持虚拟企业和虚拟制造的管理需求。

4)企业绩效管理EPM(Enterprise Performance Management)。EPM根据企业的战略目标和经营目标，设置各个部门的目标，并将这些目标层层分解为每个员工的目标，通过ERP系统采集其执行情况，并与分配的目标进行比较，以确定员工的报酬和奖励。并对整个公司、部门和员工的绩效进行分析。EPM包括计划、管理和分析的全过程。以建立完善的激励机制，促成公司目标的实现，提高企业的绩效。

5)ERP要走专业化的道路。鉴于不同行业在管理细节上存在较大差异，需要针对不同的行业特点、运作机理，设置相应的业务流程、搭建相应的组织结构并设计相应的软件架构去实现。不能指望用一个通用解决方案去适用所有行业，特别是在涉及到生产、销售、采购和成本这样的企业业务细节时，必须拥有专注于某一行业的方案才能有效解决不同应用环境的信息化问题。另外专业化的ERP软件产品其开发周期短、升级换代快、实施容易、成本低等特点。

(2)系统性能的要求

1)为了适应不断变化的组织结构和业务流程，ERP系统需要发展商务过程管理(Business Process Management)和工作流管理，支持业务流程重组和企业动态建模。针对企业的不同需求，实现功能可裁剪、系统可配置、流程可重构、过程可管理。

2)为了使广大供应商、客户、合作伙伴、广大员工进入应用系统，ERP系统必须提供对内对外的可集成性和灵活性。对内ERP系统要与CIMS、OA、立体仓库、条形码，数据挖掘等系统紧密集成。对外与供应商、客户、合作伙伴的异构系统集成，充分实现信息共享;支持移动办公和无线接入。

3)支持集团公司业务。支持多公司、多组织，跨地域的商业运作模式。

(3)软件开发平台的要求为了实现上述管理功能和系统性能的要求，ERP软件开发平台必须采用以下技术：

1)基于浏览器/服务器的多层体系结构。为了使用户在任何地方、任何时候操作数据成为可能，大大拓展客户范围，将客户扩展到整个Internet网络上，采用J2EE或.NET开发平台，实现客户端的浏览器层、Web层、业务逻辑层和数据库层的多层体系结构是非常必要的。为了实现模块之间的互通、互操作，管理构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件的支撑。

2)为了使ERP系统具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必须采用符合工业标准的开发语言、开发工具、通信协议和数据库系统。使应用软件真正做到独立于操作系统(NT，UNIX，Linux)，独立于数据库(ORACLE，SQL SERVER，Sybase，DB2)自然也独立于硬件平台。

3)为了实现系统可配置、流程可重构，软件开发要采用软构件技术,图文编程技术。

4)支持分布式应用系统。新一代的管理软件系统是超大规模的，也可根据需要剪裁成中小型应用系统。它将不再是集中在同一局域网络服务器上的系统，因此支持分布式应用和分布式数据库是未来管理软件的一个特征。

6.ERP,CRM,SCM他们之间是什么关系? 在制造业管理信息系统的技术领域是一个概念倍出,名词满天飞的领域。从它诞生的那天起叫物料需求计划MRP，后来叫制造资源计划MRPII，企业资源计划ERP，现在出现客户关系管理CRM，供应链管理SCM。。还说ERP过时了，提出什么ERPII，EAM……作者在《都是名称惹的祸》一文中作了阐述。无论是MRPⅡ还是ERP他们为制造业企业提供了从销售、生产、采购、售后服务整个供应链上物流、资金流、信息流、业务流的科学的管理模式，它是制造业企业管理需求的真实反映，不是凭空捏造或强加的。我们至今还没有发现它们中的哪一个构件现在是完全不能用了，所以ERP没有过时。但是ERP要与时俱进，社会和科学技术总是不断发展的，适应知识经济的新的管理模式和管理方法不断涌现：敏捷制造、虚拟制造、精良生产、客户关系管理、供应链管理、电子商务、商业智能，现在又提出了商业过程管理、企业绩效管理产品生命周期管理…不一列举。ERP必须与时俱进，不断增加新内容，以满足管理的新需求。ERP的软件开发平台、开发工具和所有软件一样，总是伴随着计算机和网络通信技术的发展而发展的。从主机/终端系统发展到客户/服务器到今天的浏览/服务器，开发工具从COBOL、C、PB、VB到JAVA，为了应用最新技术成果，人们要不断地重写或升级软件，这是不争的事实。但是我们不能因为管理功能的增加和开发平台的变化而不断的修改名称，这将是永无止境的。

对于制造业而言，CRM、ERP、SCM之间有很多的功能是交叉和重叠的，传统ERP产品包括了许多CRM，SCM的内容，在扩展ERP的软件系统中已经包括了完整的CRM和SCM的内容，而且他们与ERP之间是无缝集成的。现在社会上有许多独立的CRM和SCM软件，这就给制造业企业提出一个问题，他们是选一家的软件好还是选不同供应商的软件？我建议要选扩展ERP软件。因为不同的软件其设计思想、开发平台、开发工具都不相同，集成谈何容易!再说他们之间有许多功能是冗余的。

对于非制造业的企业而言情况就不同了。例如现在CRM用得比较好的企业在哪里？电信、银行、保险，他们的CRM用得很好，他们有几百万的用户，CRM对怎么样研究这几百万用户的消费偏好，用户的流向，发展他们的产品，满足大家的要求，对留注客户起到很好的作用。这样的行业不需要ERP。

对于那些大型的零售、批发商来说，供应链管理SCM就很重要。像全世界最知名的零售业巨头沃尔玛，它向客户供应八万种商品，4000个连锁店，靠的是天上一颗星，地上一张网，送货一条龙这样一个完美的供应链管理系统。从科学的供应链管理里节约了大量的成本，所以可以给客户提供最好的服务和商品。像沃尔玛这样的企业它也不需要ERP。所以是集成还是概念分立要首先考虑你是什么行业，如果你是制造业，你还是要找扩展ERP，做成一个非常完整的集成系统，减少集成的费用。“集成”两个字说起来非常简单，但实际上没那么容易。如果你是非制造业，例如银行业、电信业或者零售业你就独立地采用CRM或SCM。这就是我的建议。

综上所述，机械制造企业是管理非常复杂的企业，目前管理中存在诸多的问题，非常不利于激烈的市场竞争环境。利用信息技术实现管理创新、制度创新和技术创新，提高管理水平是不容置疑的。

第三篇：ERP系统管理员职责及要求

企业ERP系统

系统管理员职责及要求

1.概述

为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。

1)为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。

2)ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。

3)在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。

4)系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。

5)对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。

6)系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。

7)系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。8)建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统”，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。

以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。

2.硬件管理

1)岗位职责

a)负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作 b)负责硬件防火墙等安全设备的维护工作 c)负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作 d)负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护

e)负责建立支持ERP系统日常运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记 f)定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备

g)负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议

h)在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等

2)岗位要求

a)熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等 b)对硬件设备出现的故障及时排除

c)对于设备出现设备故障，经分析无法独立解决时，应及时联系相关专业维修人员进行，以保障设备安全

d)严格遵守公司关于硬件管理的管理制度 3)权限

系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限 4)相关管理制度及文档

《硬件设备档案》 《硬件设备运行记录》 《硬件设备维护计划》 《硬件设备维护记录》 《硬件设备使用规范》

3.网络管理

1)岗位职责

a)负责支持ERP系统日常运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害 b)负责支持ERP系统日常运行的网络环境配置

c)负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通 d)负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录

e)负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护

f)负责定期检查网络安全情况，特别要监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络检测记录 g)负责定期检测包括服务器和各种中段设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等

h)负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病毒版本

2)岗位要求

a)系统管理员需具有一定网络管理及维护经验

b)系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障 c)系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪 d)严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度 3)权限

系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限 4)相关管理制度及文档

《网络检测记录》 《网络维护记录》

《员工上网及病毒防范规定》

4.操作系统

1)岗位责任

a)负责支持ERP系统日常运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作 b)负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录 c)负责客户端网络连接配置

d)负责制定客户端及其软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理 e)负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页

f)负责服务器操作系统的安装和备份，要求ERP相关的服务器严格禁止安装任何游戏和浏览可能感染病毒的网页

g)负责制定客户端软件安装的相关惩罚措施 2)岗位要求

a)系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安装和部署

b)能够处理操作系统的日常问题，如打印机的添加和共享，日常办公软件的安装等

c)服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响ERP业务的正常进行 d)系统管理员有责任对服务器及客户端的相关文档资料进行保密 e)严格遵守公司的软件安装管理办法、机房管理制度和其他管理制度 3)权限

系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利 4)相关管理制度及文档

《服务器运行记录》

《客户端软件安装管理制度》 《客户端操作系统检查记录》 《客户端安装游戏等的惩罚措施》

5.数据库系统

1)岗位职责

a)负责数据库的用户与口令的管理

b)负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏

c)制定数据备份方案，负责系统数据库的备份，备份后的数据文件应存放在单独的硬盘或光盘、磁带中

d)公司帐套扩建或者业务规模扩充时，负责数据库建账和帐套维护 e)负责数据库的恢复及不通服务器之间的数据库迁移和数据库的优化

f)负责检查跟踪数据库是否运行正常，备份是否按时、完整、表空间是否已经需要扩展，磁盘空间是否满足数据文件扩展要求等，并采取相关措施，保证数据库正常运行 g)定期对备份数据进行恢复测试，保证备份数据的完整有效 h)负责整个数据库数据的安全与保密

i)制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录 j)负责客户端数据库的连接配置，保证畅通 2)岗位要求

a)严格遵守公司关于安全性、保密性的规章制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b)熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用

c)熟悉数据库调优、表空间扩充、数据文件备份、日志清理及操作数据库SQL，并具有一定的数据库维护经验

d)严格按照规定对系统中的数据进行备份，一边在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，备份要采用数据库管理系统提供的数据备份和以及双机热备份等多种数据备份方案

e)对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏，要对其内容及运行环境（如软件版本）等进 行记录

f)严禁非系统管理员进行数据的备份、恢复等操作，保证数据库安全，禁止数据文件外泄，严禁未经授权进行数据恢复或转入操作

g)对数据库进行后台操作要慎重，操作前一定要进行数据库的备份，尽量减少后台操作数据库的次数，防止造成数据库数据丢失和破坏

h)严格遵守公司的数据库保密制度和其他管理制度，并严格按照数据库操作规范进行。同时，进行数据库迁移和后台操作数据库时，需要至少两名系统管理员配合工作，避免发生意外

i)如果出现数据错误等问题，首先要从业务中查找错误原因，禁止私自改动数据库，尤其不能删除表和更改表结构

3)权限

系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限 4)相关管理制度和文档

《数据库保密制度》 《数据库操作规范》 《数据库操作记录》

6.应用软件

1)岗位职责

a)负责软件的站点管理，为新增站点安装ERP客户端软件

b)负责账户管理，严格按照用户职责为新用户分配相关权限，对操作员根据需要进行更改密码或者注销

c)负责系统管理员的用户与口令的管理

d)负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放 e)负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布

f)负责整个系统的用户、数据信息的安全，根据公司的有关制度，保证数据的准确

g)负责对整个系统软件进行系统升级，对于公司规模扩展后新的部门或者子公司，负责系统环境的搭建问题。升级时要做好记录

h)负责对其他管理员、各单位系统关键用户进行监督和培训，并指导他们完成本职工作 i)负责系统中各种单据打印格式的定义和调整

j)负责通过系统中的保镖开发平台进行业务报表定义和维护，满足业务及领导查询的需要 k)负责关键用户、最终用户问题解答和数据错误查找，制定问题反馈流程

l)负责监督本单位操作人员，对违反公司信息管理规章制度和系统规章管理制度的行为，进行处理 2)岗位要求

a)严格遵循公司保密制度及其他关于系统管理的规章、制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b)熟悉ERP软件和企业业务流程，能熟练使用SQL语句和数据查询工具

c)对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时

d)对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露

e)各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录

f)熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问 题并能快速解决

g)熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理小组要求及时更新软件

h)能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发

i)做好ERP升级前软件的备份和最新版本的ERP软件备份 3)权限

系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。4)相关管理制度和文档

《问题维护记录及解决方案》 《补丁程序一览表》 《问题反馈流程及办法》 《权限分配制度》

7.危机问题处理

由于系统运行的环境，错误操作等各种因素不可能完全避免，因此不可避免的会产生一些故障和危机。比如：数据库或者ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。

1)危机处理流程

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的IT主管部门，如果有必要可以反馈给公司的高层领导，然后由IT主管部门或者公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。

系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。具体流程如下：

故障产生上报IT主管部门是否申请现场支持是服务工程师现场恢复否系统管理员进行系统恢复是否通过相关测试是备份当前数据库和ERP软件投入运行

2)危机处理反馈

危机问题的处理完成后，必须形成书面的报告，记录危机发生的原因，危机问题的表现、危机问题的处理过程、危机问题处理的最终结果。报告必须发送给公司的高层以及系统相关部门的领导。

为了最大限度的避免危机问题的产生，减少危机问题给企业带来的损失，要求IT主管部门应带头建立起企业ERP系统相关的规章制度，主要包括：《系统管理员岗位职责》、《ERP系统操作管理制度》、《ERP系统维护制度》、《机房管理制度》、《数据备份制度》、《数据保密制度》、《档案管理制度》。

通过建立和健全企业ERP项目的规章制度也将在很大程度上为企业的系统安全提供保障。

第四篇：我的ERP实施总结

我的ERP实施总结

成功的人都一样，失败的人各不相同。笔者作为某国企ERP实施团队的一员，用了将近3年的时间，见证了整个项目的实施过程。心里一直有一种冲动，把自己的实施经历记录下来，虽然我们的项目像大多数项目一样以失败告终，但我想能够对所有正在实施项目和即将实施项目的公司有所帮助。

一、项目基本情况

ERP软件：瑞典IFS2003版

实施单位：有四十多年历史的国有工程机械制造企业 实施顾问：IFS公司

实施团队：总经理、技术副总、项目组 实施时间：03年底至今 主要人物介绍：

总经理：99年上台的总经理是一个不到40岁的女强人。84年正规大学毕业，后在同济大学修读过MBA学位，思想开放，做事强硬，雷厉风行，可以说是一个知识型的女强人！

技术副总：40多岁，名牌大学毕业，比较儒雅，典型的中国传统男人！

项目主任：同济大学研究生，30多岁，做事认真负责，比较坚持！

二、实施过程及失败原因分析

实施前期：

公司是一家亏损的国有企业，有职工1000多人，年销售收入4亿左右。自99年一笔大单出口以后，公司扭亏为盈，03年经济景气的时候，公司的产品供不应求，由于公司当时的现金流出现好转，再加上公司老总的一再坚持下，公司做出了实施ERP的决定。在项目前期，公司主要考察了用友、思博、金蝶等厂商的软件，最后结合自己的实际情况，选择了瑞典的IFS软件系统。从我个人来讲，我一直认为公司能够选择IFS公司的产品是其做出的最明智的选择，原因如下：

1.IFS公司总部在上海，有问题的时候解决起来比较方便。

2.咨询的费用比较便宜，我们整个实施费用加起来还不到100万，实际支付给咨询公司的现金还不到50万。

3.IFS公司软件的制造和采购模块的功能比较强大！而且公司也打算将我们作为一个典范来好好做。

但在实施前期，我们就犯下了很多失败项目的通病，培训太少！除了老总是满腔热血之外，别的高管和中层了解得并不多！而且由于是国企，很多中层和高管就是有一些意见，也从来不提。

实施中期：

经过项目的前期选型，最后公司成立了项目实施小组，实施小组的人员基本上都是刚毕业的大学生，不过说实话，公司除了这些大学生是公司最好的能够利用的资源之外，别的公司同仁的素质和水平也根本达不到实施的要求。项目的主任是一个很能干的人，可以这么说，如果没有这样一个能干的人，公司的项目也许在上线之初就会夭折！但同时我也迷茫，如果不是有这样一个能干的领导，项目早点夭折的话，对公司来说是更好的一件事呢！在经过公司近半年的准备之后，公司于04年初上线了分销模块的采购和库存，在04年中的时候又上马上了制造流程，同时在04年底的时候开始准备财务基础数据，在05年7月份的时候上线了财务模块。实施前期，笔者并没有全程参与，在整个实施中期，作为财务实施的主要负责人，具体实施过程不一一详述，笔者有许多失败的感受，想与大家分享。主要如下： 1．“一把手”工程名存实亡

都说ERP实施是“一把手”工程，在这点上，公司刚开始时也确实是比较重视的。所以成立了总经理直属管理项目的管理架构，但随后总经理由于分身无术，就直接把项目转到了公司的技术副总身上，由于技术副总对ERP项目也比较支持，按理说也应该不产生什么困难才对。随着实施的推进，反对的呼声越来越高。副总就有点招架不住了，总经理有时候会来直接指挥，但推进的力度显然不够。再加上到最后，下面很多领导互相勾结，老总已经听不到真正的项目实施情况了！所以“一把手”工程也就名存实亡了!2．项目组人员流动过大

整个项目组，包括实施方和我们公司来说，流动都过大，刚刚进公司的这些大学生都挺认真地在学习ERP，而且很多人也都是在努力的想把项目做好，但由于公司地处上海，一些低素质的上海人的排外情结是出了名的。所以很多大学生在部门里的情况并不好过，经常听到一些上海同事的冷言冷语，同样，项目经理由于不是上海本地人，一样也是在中层队伍里遭冷遇，遭暗算。同时，由于单位效益不好，项目实施人员的付出和收入严重不成正比。所以没过多久，那些对ERP有真正了解的大学生就开始跳槽，项目的情况也就越来越糟。实施方也面临同样的问题，几个对公司情况熟悉的项目的实施经理跳槽之后，这个项目想做好都难！

3．公司没有相应的资金做支持

项目的实施，是需要大量的资金的，所以在上线之初，就应该预算足够的资金来支持项目的运行。不然到最后就会搞得很被动。所以到最后我也支持我们公司真的不适合做ERP了，因为项目的实施，不光是前期的硬件投入，特别是国外的软件，基本上都是按天数来结算的。刚开始预计的实施天数基本上都不够用。所以增加费用是再正常不过的事情了！在公司内部，也是需要很多人多付出很多心血的！拼命加班的结果却得不到回报，还净是反对者的冷嘲热讽，而这个社会又不能离开金钱，所以说，没有资金支持的项目肯定是做不好的！4．公司的管理混乱

我们公司是一家老国企，公司是不缺少规章制度和流程的，而且严格来说，我认为很多规章制度和流程也是比较科学和先进的。但公司就是缺乏执行力。很多制度和规章都是摆设。是拿给外人看的，所以刚开始实施方做流程重组的时候，觉得很有希望把项目做好。但真正实施以后，后面的特殊情况就太多了！而且很多业务流程有的在系统内，有的在系统外走，整个项目就很难控制了！造成了项目的一片混乱。

三、ERP实施注意事项

总之，虽然我们的项目实施的不够成功，但笔者认为有些因素是实施ERP很重要的因素，希望能够引起大家的注意。1．

项目一定要“一把手”主抓。

2．公司一定要有比较雄厚的资金做支撑。3．

项目组的人员一定要保持稳定。

4．一定要提早培训，等公司大部分人都接受项目了再上线，不能贸然激进。同时，在实施的过程中，一定要及时剔除实施过程中不合适的内部“声音”。5．

业务流程重组一定要跟上项目的实施。

第五篇：我国机械制造业管理信息化特点及发展趋势

我国机械制造业管理信息化特点及发展趋势

北京机械工业自动化研究所首席顾问 蒋明炜

1．前言

制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我们还不是制造强国。本文仅就机械制造企业目前管理中存在的问题、如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化的特点和技术发展趋势作一些研究，供机械制造企业制定信息化方案时参考。

2．机械制造企业目前管理中存在问题

中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。

（1）生产计划控制的模式落后

尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。

（2）企业应变能力差

今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。

（3）成本计算不准确，成本控制差

人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。

（4）信息分散、不及时、不准确、不共享

制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。

（5）科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。

（6）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果可因企业和管理者而异。

（7）管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。

（8）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。

3．用信息技术提高机械制业管理水平

上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业

面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是：

（1）建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过Intranet、Internet 实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。

（2）采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

（3）实现全公司基础数据（如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。

（4）针对目前各管理部门中信息分割的情况，建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系，实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪，使每项任务处于有效的监控之下。

（5）加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系，采用先进的成本核算方法，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。

（6）使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据，利用多种分析方法，进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。

（7）通过计算机实现企业的信息化管理，将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来，使他们有机会学习管理理论和提高管理技能，从本质上提高企业管理人员的管理水平。

4．中国机械制造业管理的特点

机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性；机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异；中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述：

（1）机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分：

这些制造类型的特征：

离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。

流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。

单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。

多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。

大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。

大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。

所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。

（2）由于东西方文化的差异，使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。

西方以“法”为重心的管理模式，所以西方ERP系统是根据以法为重的企业文化、政府的政策法令、规章制度、税收政策、设计开发的；比较重时间进度，重计划，以保证交货期为目标，以时间计划为主线，以标准化为基础，强调在正确的时间将正确的物料按正确的量送到正确的地方。软件功能和逻辑符合所在国政府的政策法令、规章制度、税收政策。人们严格遵守合约，重计划、守纪律。应当说，ERP较好地解决了发达国家的制造企业的集成化管理问题。

东方以“情”为特质的管理哲理，这种管理由于偏重于人的作用和价值实现，却忽略制度效应和条例管理，从而表现出在强调人事关系方面理性精神表现得充分，而在强调任务和规则方面，理性精神表现得不充分。因此，法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国式管理的缺陷和不足之处。其在管理上的表现，就是较多考虑“后果”。所谓的“主人翁”精神，否认是管理者还是被管理者，都注重自己行为的价值标准，他们重承诺，轻合约；重调度，轻计划；重情感，轻制度；随意性强，守时性差。所以西方ERP在中国的应用必须注重对人的价值观的管理。所以建立责权利相结合的，全面进行企业绩效管理是非常必要的。

（3）ERP这个现代制造业的管理工具，它有其社会属性和自然属性两个方面。就其自然属性而言，中外企业没有多大差别。它们都追求最大限度的缩短生产制造周期，降低成本，降低库存，准时交货，快速响应客户需求。因此ERP的普遍原理是中外适用的。但就其社会属性而言，企业管理受国家政策法令、规章制度、税收政策、市场环境的影响。因此ERP一定要考虑国情化。例如，ERP中的财务软件，它必须符合中国财政部颁布的会计准则和会计电算化的要求。在现阶段还要处理“三角债”；以物易物的“磨帐”处理；在成本核算中保留计划价逐步接转，差异分摊的方法；既有财务应收帐，还要记录销售应收帐；双重工时定额等。

（4）中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。另外，中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，中国企业内部的管理相对国外要复杂，所以中国机械制造业的管理是最复杂的。

5.械械制造业管理信息化的发展趋势

随着全球经济一体化进程的加快，新的管理模式和管理方法不断涌现，计算机和网络通信技术高速发展，特别是国际互联网络渗透到世界的每个角落。作为机械制造企业管理信息化的重要工具---企业资源计划ERP系统，正在发生着深刻的变化和发展。下面我们从管理思想、系统性能和软件开发平台三个方面讲述其发展趋势。

（1）管理思想的发展

1.在网络系统支持下，新的ERP系统将给世界带入这样一种境界：消费者或客户通过互联网络在电子商场

了解产品性能、价格，通过电子商务给生产厂商下达订单；生产者通过ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子商务完成物料采购、支付活动；经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易和结算。它使供应商、生产者、分销商、客户，通过供应链紧密集成，物料不间断的流动，达到减少库存，最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。所以供应链管理SCM，电子商务EC将必不可少。

2.由于市场竞争加剧，制造商要从过去的“以产品为中心”转向以“客户为中心”的经营策略。客户关系管理CRM它为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流的能力，是一种最大化客户收益率的方法。它在充分了解客户的特殊需求基础上，进行“一对一”的个性化服务，提高客户对企业的满意度和忠诚度，使企业取得竞争优势。其目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。CRM既是技术，又是一种新型的管理哲理和机制。

3.支持敏捷制造和虚拟制造。敏捷制造是使企业具有卓越的自适应能力，在多变的环境中占据竞争主导地位的总体战略。在经营管理范畴中其实现的技术手段包括：准时生产JIT，精良生产LP，并行工程CE，业务流程再造BPR，虚拟制造VM等。通过快速建模工具和参考模型库，加快业务流程再造的过程。采用基于浏览器/服务的体系结构和软构件技术，通过标准虚拟专用网VPN技术，完全可以构建虚拟制造的环境，支持虚拟企业和虚拟制造的管理需求。

4.企业绩效管理EPM（Enterprise Performance Management）。EPM根据企业的战略目标和经营目标，设置各个部门的目标，并将这些目标层层分解为每个员工的目标，通过ERP系统采集其执行情况，并与分配的目标进行比较，以确定员工的报酬和奖励。并对整个公司、部门和员工的绩效进行分析。EPM包括计划、管理和分析的全过程。以建立完善的激励机制，促成公司目标的实现，提高企业的绩效。

5.ERP要走专业化的道路。鉴于不同行业在管理细节上存在较大差异，需要针对不同的行业特点、运作机理，设置相应的业务流程、搭建相应的组织结构并设计相应的软件架构去实现。不能指望用一个通用解决方案去适用所有行业，特别是在涉及到生产、销售、采购和成本这样的企业业务细节时，必须拥有专注于某一行业的方案才能有效解决不同应用环境的信息化问题。另外专业化的ERP软件产品其开发周期短、升级换代快、实施容易、成本低等特点。

（2）系统性能的要求

1.为了适应不断变化的组织结构和业务流程，ERP系统需要发展商务过程管理（Business Process Management）和工作流管理，支持业务流程重组和企业动态建模。针对企业的不同需求，实现功能可裁剪、系统可配置、流程可重构、过程可管理。

2.为了使广大供应商、客户、合作伙伴、广大员工进入应用系统，ERP系统必须提供对内对外的可集成性和灵活性。对内ERP系统要与CIMS、OA、立体仓库、条形码，数据挖掘等系统紧密集成。对外与供应商、客户、合作伙伴的异构系统集成，充分实现信息共享；支持移动办公和无线接入。

3.支持集团公司业务。支持多公司、多组织，跨地域的商业运作模式。

（3）软件开发平台的要求

为了实现上述管理功能和系统性能的要求，ERP软件开发平台必须采用以下技术：1.基于浏览器/服务器的多层体系结构。为了使用户在任何地方、任何时候操作数据成为可能，大大拓展客户范围，将客户扩展到整个Internet网络上，采用J2EE或.NET开发平台，实现客户端的浏览器层、Web层、业务逻辑层和数据库层的多层体系结构是非常必要的。为了实现模块之间的互通、互操作，管理构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件的支撑。

2.了使ERP系统具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必须采用符合工业标准的开发语言、开发工具、通信协议和数据库系统。使应用软件真正做到独立于操作系统（NT，UNIX，Linux），独立于数据库（ORACLE，SQL SERVER，Sybase，DB2）自然也独立于硬件平台。

3.了实现系统可配置、流程可重构，软件开发要采用软构件技术。

4.支持分布式应用系统。新一代的管理软件系统是超大规模的，也可根据需要剪裁成中小型应用系统。它将不再是集中在同一局域网络服务器上的系统，因此支持分布式应用和分布式数据库是未来管理软件的一

个特征。

综上所述，机械制造企业是管理非常复杂的企业，目前管理中存在诸多的问题，非常不利于激烈的市场竞争环境。利用信息技术实现管理创新、制度创新和技术创新，提高管理水平是不容置疑的。文章讲述了机械制造企业管理信息化的特点，从管理思想、ERP系统性能要求和软件开发平台三个方面谈了技术发展趋势。供ERP软件供应商开发软件和机械制造企业制定信息化方案时参考。

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