第一篇：对大型钢材批发商经营管理的建议
对钢材批发商经营管理的建议
一、选择不做代理，愿当二级经销。
做钢厂代理商可获得稳定的资源和多方面的信息，但却要承担很多连带制约：一要面对钢厂价格与市场售价倒挂；二要占用公司发展的大笔资金；三要与钢厂国企打交道，有所谓一朝天子一朝臣，钢厂相关部门换了领导，代理商马上又得重新与之打关系。种种原因结合公司实际，当前宁愿灵活充当市场上一个二级分销商的角色，跟一级代理商订合同拿期货，但也不要订年度协议或代理协议。
二、经营策略以门市为主，工地供应为副。
目前市场竞争压力不断增大，经营钢材的贸易商多不胜数，行业的利润蛋糕就那么大，分的人多了利润自然就薄了。在这样的情况下如何才能赚更多的钱？我们就不能单顾着工地，更要着重市场上的门市生意。现在工地采购了解市场的渠道多了，价格也更透明了，把资源卖给终端客户，利润并不比卖给其他门市生意要多，那么我们就要靠提升销售数量，加快周转资金速度来维持利润了。
三、采购比销售更重要！
现在钢材资源的市场售价已经相当透明，利润空间已经被压榨得很小很小，“那么钢材行业的利润体现在哪里呢？其实就在采购方面。”同一批货同一时间段，各贸易公司间的售价一般情况差异不会超过30元/吨，但采购渠道的不同就会造成资源成本差异50元甚至100元每吨不等。
采购渠道涉及到人际关系问题，采购者如果认识一些关键人物，知道一些供货渠道，哪里有相对便宜的货。“还有，采购是一次性的，货拿回来了，价格成本就定了，这波市场行情里货没卖出，卖家可以等到下一波行情的到来，只要愿意，便宜点卖也都可以卖得出。现在我们更多关注的是，把握好价格点，看到哪个时候适合拿货，拿多一点还是拿少一点，这在一定程度上影响到整个公司的盈利。
四、关注电子盘和期货行情
把握钢市脉搏，首先要知道采购比销售重要，控制好货源成本和质量，这样才能在市场上拥有竞争优势；其次就是关注电子盘和期货，以及学习适当的金融市场基本知识。现在做钢材的没有谁不留意钢铁电子盘和期货，他可能不参与但他肯定会留意，这个已经深入人心；作为钢材行业来讲，越来越多地融入资本属性，这就已经将钢材行业的外延扩大了。我们要知道资本市场的操作知识，不是非得参与，但至起码要知道，再结合自己的实际情况和其他信息来源去综合判断，否则我们对钢材价格升跌的判断，起码会是不全面的。总结来说：涨要看钢厂成本，跌要看市场情绪，而电子盘和期货价格就是市场情绪的数字表现。
华记钢材：郑鑫荣
第二篇：对公司经营管理的建议
秀良集团
对公司经营管理发展的建议
时间飞逝，来公司已近三月。在感受公司快速发展的同时，也对公司在发展中遇到的瓶颈和障碍有所了解，为了使公司在快速发展中奠定基础，顺利运营，打造现代化、规模化、规范化经营管理模式，特提几点建议：
一、在一线运营方面应充分拓宽市场渠道，利用各种有效资源，在以工程建设施工为基础的前提下。寻求更好的项目，力求多元化发展。
1、可扩大合约部职能，改组为市场合约部，利用猎头等渠道招聘业内精英人士。主要用于分析市场各项目需求、机遇、潜在威胁、内外部优劣势、考察各个项目的可实施性，负责对外公共关系和市场业务的拓展；负责前期项目合作的铺垫与准备工作；负责各项目竣工的回款；负责各种合同、协议、契约的签订与变更等。
2、在经营模式上实行差异化战略，做出自己的品牌，自己的特色。（比如施工进度、质量保证、后期服务），同时利用各种渠道做好对社会的宣传影响，（如大型公益性活动、给来公司应聘的员工送印有秀良标识的小纪念品等）让秀良集团四个字逐渐覆盖市场。
3、选择良好的供应商，确保各种材料商品的质量、安全性和性价比，赢得客户的良好信誉。
4、坚持实施对各子分公司的经营管理方针，利用外包模式充分调秀良集团
动员工拼搏开拓事业的进取心和锻炼员工独立经营、自负盈亏的能力，同时为员工日后的发展提供了广阔的空间。
5、适时升级企业建设单位、施工单位资质，对外实施挂靠，对内可以组建工程项目承接更大更多业务；也可以合作分包方式进行监督管理。
6、在以上步骤取得顺利进展的前提下，可以考虑开发商业性、教育培训性项目并进行管理。现在社会人们对生活品质和文化追求越来越高，（如选择好地段开发商场或开办教育培训事业，包含小学、初中、高中等课程辅导、成人第二学历培训，资格考试等。）现在社会是学习型组织，是人才竞争的社会。胡锦涛主席曾经讲过要文化治国，教育事业是国家扶持项目。
二、对（二线机关、子公司）制度实施、岗位人员配置、权责明细、绩效管理、薪酬等级划分的建议：
1、在制度实施上应遵循合法、合理、合情的原则，坚决杜绝一人独裁的局面，坚持以人为本的管理理念，坚决杜绝朝令夕改的错误决策；坚决杜绝视制度为摆设的错误认识，在公司内不分亲属、朋友等关系员工，在制度方面人人平等。严格遵循科学化、制度化管理。对于国家法定的福利、节假日要严格执行，比如福利如社保，假期如（国庆、元旦、春节、清明、端午、中秋、带薪年假），对于一线因工作需要而不能离岗人员应按照国家规定给予加班补助。病假应按照来公司工作时间长短以比例形式发放假期基本工资。让全体员工在公司内真正感受到公平公正待遇和温暖，才可激发和调动员工的积极性和热情，秀良集团
才能真正使员工有归属感，而不是单一的喊要求员工以公司为家的空口号。
2、岗位人员配置方面应该严格遵守公司对于部门的定员标准，特殊情况进行计划外招聘，按照计划外招聘审批程序，要充分发挥每个岗位的能动性，使工作效率最大化，满负荷；各业务部门配合人力资源部共同做好人员录用前和试用期的考核工作，确保人员质量最优化。降低因人员质量和数量给公司带来的人力资源重置成本。另需按照岗得其人，能位对应原则对现有管理人员适时调整，对于不能胜任岗位的人员，不论有无亲属朋友关系、曾经贡献大小（因为曾经只代表过去）等要坚决给予重新定岗调薪，对于确有工作能力，经考察后综合素质较高、品行好的员工，按照其特长安排在特定的岗位上。有降有升才会刺激员工的工作动力，才可以使有能力的员工看到发展的空间，留住更多的人才。
3、明确各岗位权责利，直接上下级和对其他部门之间的衔接关系。赋予、限制、平衡各岗位的权利，使其保障其管辖部门业务的正常运营同时不会影响到其他业务部门工作的正常进展。各部门因对自己岗位工作内容和衔接较为清晰，应书写本部门工作流程，统一交人力资源部汇编组卷。各部门岗位按照新划分的组织架构实施自己的管理职能，严禁越权和跨部门管理。需要其他部门配合时，应首先和其主管领导取得联系，在不影响对方部门工作的前提下提倡互帮互助、集思广益、共同进步，严禁部门之间拉帮结伙，做出有损公司利益的事。对于违反公司规定的任何员工，都要进行严肃处理，以确保制度的权秀良集团
威性。
4、绩效管理按照系数优1.2、良1.0、达标0.8、及格0.6标准进行考评。考评分数（90-100为优，80-89为良,70-80为达标，60-69为及格），考评结果=绩效工资基数×考评系数。考评指标应结合公司的经营发展目标和任务，分机关和外包子公司考评。子公司考评参照外包合同约定；机关考评应设置两个系统，第一考评系统：明确绩效考评主体和被考评者；根据业务情况设置权重指标（考评主体分为直接主管考评和自我考评相结合，直接主管权重为80%，员工20%，以员工的德能勤绩为考评内容）；第二申诉系统（绩效考评组）：应充分给予员工提供考评结果申诉的渠道。以便员工在受到不公正考评时的及时反馈。（绩效申诉受理人由人力资源部长、董事长助理、纪检部直接主管副总或部长担任，共同处理员工申诉问题）绩效考评结果的应用须与薪酬挂钩。建议员工绩效工资基数为月薪总额的15%，部长为20%，主管副总为30%。机关采取月度考评方法。普通员工按照部门工作计划结合日常工作完成情况、工作态度、工作行为、出勤情况、参加义务劳动情况等进行考评；部长以上员工依据公司高层会议安排部署的任务、日常工作任务、与其他部门之间的沟通和协作、领导能力、工作行为等进行综合考评。部长级员工由分管副总、自我进行考评（个人权重为20%、主管副总为80%），未设主管副总的直属部长由董事长助理考评（权重为个人20%，考评组为80%），董事长助理和分管副总由绩效考评小组、个人和全体员工进行考评（权重为个人10%，全体员工20%，考评小组70%），副董事长或总经理由高层会议集体秀良集团
考评、个人考评、董事长考评、全体员工考评（集体考评权重占20%，董事长考评占50%，全体员工20%、个人考评10%）。[全体员工考评是指当月绩效考评小组，没有收到关于对被考评者的任何有效举报或投诉的，该项权重即为满分，如果收到有效投诉，扣除该项权重分外，视违纪情况按照规章制度处理。]
5、薪酬管理应符合对内具有公平性、对外具有竞争性、对财务收支情况具有合理性、公司高管风险收益原则，必须让公司高管有一定的责任担当能力。首先应做同行业、同岗位的薪酬调查。在公司条件允许下进行岗位分析，岗位等级评价，确定岗位薪酬等级。为了确保公司薪酬公平合理性，岗位评价工作一般聘请外部专家或者资深人力资源经理评价确定。因为外部专家不受公司主观因素的影响，对于每个岗位能够按照责任大小、危险系数、工作强度、所需资历等指标给予公平打分，从而确定每个岗位的相对价值，不容易产生内部矛盾，并且可以让每个员工清楚所在的岗位的价值和晋升空间。也可以按照先设立薪酬等级标准，逐步完善，对于薪酬标准低于或高于调整后岗位薪酬标准的，暂时不做调整，待岗位人员更新后再做对等入级。薪酬标准按照每年固定调整一次，保证薪酬具有竞争性与合理性。对于绩效考评中半年获得四次优秀以上的员工，可以申请上调一级工资。对于考评中取得优秀的员工，可以晋升一级别，但需要进行3个月考察，考察期工资按照担当岗位工资的80%支付。
以上建议供领导参考，不足之处请给予批评指正。
党进锋
第三篇：经营管理建议建议
建议：
1.事业单位进步核心力量是人才，每位员工都肩负单位进步发展的重任。部分员工在遇到
工作中的失误、困难和问题，没有及时向上级领导汇报和沟通，汇报过程中没有很好的注重细节等方面问题，造成工作效率的严重下降。为了更好促进工作更好的协调发展，建议每年定期进行适当的培训和学习，可实行选派制也可实行轮流制，通过撰写培训体会等公开模式进行考评，亦可实行奖罚措施提高培训的能动性，如此以来，不仅提高了员工的工作责任心而且提高员工的工作能力，更为石油公司更快更好的发展打下坚实的基础。
2.和谐社会提倡节能减排，我发现办公过程中节能减排方面做的不是很好，例如：空调的长时间使用；办公灯光的不必要的浪费等。建议空调的开放根据气温的不同适当使用，尽量节省；办公灯光建议一对一或是一对一排的开关控制方式，尽可能的节约能量源，为单位减少不必要的开支。
3.严格控制私自加班的现象，份内的工作尽可能的在上班时间完成，对长期加班的员工不
仅不予奖励还要严肃处理，上班时间办事效率太低，严重浪费了单位的能源开支等不必要的浪费。
4.建议办公桌使用挡板隔开，不影响彼此交流，更不影响和谐相处，一定程度上可提高办
公效率，还为每位员工提供了独立的个人办公空间也创造了和谐的个人发展空间。
5.部分员工有在办公室吃零食的习惯，严重影响了原本不够宽敞的办公环境，对每位员工的身心健康造成了一定程度的伤害，建议公司制定相应的管理制度，进行控制和严打，倡导全体员工共同营造和谐健康的办公环境。
6.为促进员工间更好的协调和沟通，建议每年组织几次野外拓展训练，着统一的训练服，背上打上单位名称的字样，不仅仅为公司做到很好的宣传作用，而且很好的提高员工的身心发展，释放员工长时间的工作压力，缓解员工的紧张情绪，拓宽员工的心灵深度，增长员工挑战自我的能力。也是为更好的为石油公司服务和奉献埋下有力的伏笔。
7.经市场调查，公务员队伍有车比例占有成分非常大，建议公司针对公务员队伍的客户，采取必要的营销手段，尽可能的拉拢这批客户，比如适当的比例反让，优惠政策等。
8.员工车棚明显太小，每天都有很多车辆放在外面，夏天时候车棚里面更是挤得不得了，推车实在不方便，建议划定车位或是拓宽车棚面积，每次停车的时候没了牢骚和抱怨，怀着一颗快乐的心情来上班，对提高工作效率大有裨益。
9.对加油站奋斗在工作一线，直接与客户打交道的员工，建议实行奖励机制，提高服务质
量，增加服务热忱，微笑面对每一个客户，对排队等待的客户耐心引导既是体现和谐社会的主旨又体现我石油公司的博大。同时，提高基层员工的工作积极性也是很有必要的，建议在工资和福利等方面予以适当补贴。
10.加油站的机车用品价格，明显高于同等产品的市场价格，建议相关部门严查。
第四篇：关于对卖场经营管理的建议的报告.doc
关于对卖场经营管理的建议的报告
卖场开业至今已将近一个月，在这将近一个月的时间里，我们卖场经历了一系列的变化。在这将近一个月的时间里，我们不断的发现问题，总结经验，调整对策，为完善卖场管理和扩大销售努力地探索着。我认为，在当前市场需求冷清而竞争激烈的不利环境下，如何进一步提高销售业绩实现在逆境中发展是当务之急，也是摆在我们面前的最重大课题。我们必须全面细致分析目前存在的影响销售的一些问题，提出并实施相应的对策。现谈谈我本人关于卖场经营管理的几点建议。
一、目前存在的较为突出的问题
（一）商品结构不合理，商品品种不够齐全。
商品是我们的经营对象，是创造效益的物质基础。我们的商品要吸引顾客，除了要质优 价廉之外，还必须结构合理、数量充足、品种齐全，真正体现出大型综合性超市的优势。我们首先觉得卖场的商品品类不够齐全，没能让顾客觉得我们的商品丰富多彩，琳琅满目，臂如我们百货区，并没有真正的“百货”味道，商品显得过于单调，不能极大程度地刺激顾客购买。我认为商品品类不够丰富的原因不能简单归结于营业面积有限，而是与我们的商品结构存在着一定的不合理有关，这些不合理已成为了我们销售的“颈瓶”，制约着销售额的提高。表现在如下几个方面：
1．大众化，知名的品牌缺乏或不齐全。我们不能盲目的追求“大而全”，但对一些消费 者注重品牌选择的类别商品，大众化、知名的品牌必须齐全；而对一些消费者不关心品牌只关心能否满足一般需求的类别商品，我们没必要盲目的追求“小而全”。
2．特色产品或高新产品缺乏。我们卖场是周边地区屈指可数的大型综合性超市，我们 应做到让广大消费者除了能购买到日常所需的一切商品之外，还可以接触到一些其它商场没有的商品，比如一些富有特色的产品，技术含量较高的高新技术产品，最新科技成果转化而来的产品等等，我们应做到让广大消费者光临明佳后，在能让他们购买到自己所需商品的同时，也能切实感受到社会商品的丰富多彩和科学技术的日新月异，让广大消费者能真正的满载而归和流恋忘返。但目前我们卖场的商品还不能给消费者带来这样美妙的感觉。
3．商品的档次缺乏针对性。商品的档次结构也是品种结构的一个方面，由于同类产品 有不同的档次和不同的价格水平，各档次的产品其销量也自然不同，同时，市场对不同类商品的档次要求也不一样，有些商品高档的好卖些，但有些商品却低档的更为好卖。我们必须
仔细钻研所经营的每类商品的销售特点，合理安排好商品的档次结构，让畅销的档次占主导地位，让其它档次起衬托作用，真正做到商品档次能针对市场，真正达到商品品种结构的合理。
（二）促销商品没有吸引力，DM快讯起不到应有的作用。
卖场开业至今，我们仍没能就关于商品促销问题形成基本的制度，直接带来了卖场的现 场促销气氛十分的不浓厚。另外，我们不惜耗费如此很大的财力物力进行商品促销和DM快讯印刷派发，其效果到底如何？是否取得了应有的效益？我认为，DM快讯能否起到应有的作用取决于我们选择的促销商品有没有吸引力，如果促销商品能吸引顾客，就能带动其它商品的销售，DM快讯就起到了应有的作用。因此，我们必须重视每一期促销商品的选取研究，选择一些真正适合做促销的商品来做促销。
（三）卖场的管理水平不高。
卖场管理水平不高这一问题日趋严重，主要表现在如下几个方面：
1．管理人员纪律涣散，工作责任心不强；
2．员工工作积极性不高；
3．卖场的清洁卫生、商品陈列等方面没有改正和提高。
4．商品的补货工作没人跟进，畅销商品断货缺货情况较为严重。
二、关于卖场经营管理的几点建议
我认为，卖场刚开业不久，卖场还需经过一段调整磨合期，在经营或管理上存在这样或那样的不足之处在所难免，关键在于各部门能否正视不足之处，能否发现问题，分析问题，解决问题，能否切实端正思想，转变观念，能否提高意识和业务能力。我认为，要扩大销售就必须重视解决目前存在的影响销售的各个问题，要提出相应的对策。在此谈谈我个人关于卖场经营管理的几点建议。
（一）调整商品结构，树立经营特色。
商品是我们的经营对象，是创造利润的物质基础，它与卖场的服务、环境等要素一起构成了卖场的基本特色，我们应依据市场的需求，加大商品调整的步伐，扩大商品调整的深度，加大力度对商品的品种结构和数量结构进行调整：
1．大众化的、知名的品牌必须齐全，而对一些消费者不注重品牌选择的类别商品必须 精选品牌，不必“大而全”，对滞销的品牌要及时清理，同时对同一品牌下的系列品种必需进行调整，撤掉不滞销的个别品种，要千方百计提高单位货架面积的产值。
2．商品的档次结构应合理，应以中档为主，兼顾高低档，以满足不同层次消费者的需
求。
3．卖场商品应能按不同的时令季节和市场供需变化作相应的调整，以给顾客一种新鲜 感；增加特色产品或高新技术产品，让顾客切身感受到社会商品的丰富多彩和科学技术的日新月异。
4．滞销商品应及时清理，畅销商品补货应及时，避免商品的结构性矛盾进一步恶化。总之，我认为卖场要特别重视商品调整的深度和广度问题，争取在调整中出效益，在动 态中求发展。
在市场竞争激烈残酷的今天，零售企业要立于不败之地，必须树立起自身的经营特色，依靠特色经营来吸引顾客，依靠特色经营来提高经济效益。我们的商品也相应地需要特色，要经过商品调整，争取在商品、服务和购物环境等方面逐步形成自身的特色，通过质优价廉的商品、优质完善的服务和舒适方便的购物环境所形成的特色来吸引顾客。
（二）控制成本费用，提高市场竞争力。
对任何一个零售企业来说，要想取得经济效益，一方面必须依靠有效经营来提高销售额，另一方面必须依靠核算管理来降低成本。因此，对大型零售企业来说，加强对成本费用的核算与控制尤为重要，我们要让全体员工和管理人员树立和提高节约和成本控制的意识，要加强对进销调存各个经营环节的成本费用的管理，要加强对办公用品、物料设备、商品报损等方面的控制和管理，要减少一切不必要的支出、浪费和损失，以此来达到降低成本增加利润的目的。
需着重指出的是，控制成本费用首要的是要加强对商品购进成本的核算与控制，因为商 品购进成本偏高直接带来商品销售价格的偏高，而现今零售企业之间的竞争主要表现在价格竞争而不是非价格竞争，谁能在价格上占据有利地位，谁就能提高市场竞争力。我认为我们要增加进货渠道，加强商品购进价格的比较，择优进货；要打破代理商垄断，减少中间流通环节，增加厂家直挂比例，以此来达到降低购进成本的目的。
（三）加强市场研究，注重营销策划。
在市场经济条件下，零售企业置身于市场，其发展离不开市场，要在激烈的市场竞争中 立于不败之地，就必须依托市场，以市场为导向，加强市场研究，依据市场的变化，适应市场的需求。因此，零售企业必须不失时机地进行营销策划。
营销策划是企业适应市场的需要，有效的营销策划不仅可以提高企业的知名度，而且可 以吸引更多的顾客，有利于扩大销售，因此，大多商家都十分重视营销策划。我们认为，科学的营销策划性必须有计划性、系统性和超前性，而且必须讲究实用有效性，能真正吸引顾客。在目前情况下，我们应把营销策划重点放在组织实施各种大型促销活动上，要依据不同的时令季节和市场动态来策划，诸如夏季饮料促销、中秋月饼促销、秋季滋补品促销等等，促销内容可丰富多来，形式可多种多样，再辅与适当的广告宣传和其它辅助促销活动，每一次营销策划是能取得应有的促销效果的。
另外，我认为，我们卖场应尽快形成关于每期商品促销的基本制度，建议每十天进行一期的商品促销，每期促销品种有营运部和业务部共同敲定，业务部要负责与供应商就关于促销商品的价格进行谈判，营运部要特别做好每期促销品种的陈列和现场促销工作，卖场大门口要放置每期促销品种的特价信息牌，要千方百计把每期促销品种的销售搞上去，从而带动卖场其他各类商品的销售。
（四）理顺内部关系，完善内部机制。
经营与管理两者是密不可分的，其中经营是基础，管理是保证。任何一个大中型企业，没有良好的内部管理，就不能保证企业内部各系统有条不紊的运作，就会影响企业对外业务的发展，因此，我们必须加强内部管理，必须重视和加强各项基础管理工作，使卖场的基础管理工作更加严格、规范和合理，要理顺内部关系，完善内部机制，做到讲责任，讲原则，讲流程。我认为，卖场应该是一个有机的整体，业务、营运、防损、财务等各个职能部门应该是一种相互协作、相互监督的关系，而不应该是一种相互对立、相互推诿的关系，否则，只能会带来卖场运作的一片混乱。因此我们必须理顺内部关系，完善内部机制，要明确规定各职能部门的责任与职权范围，并保证执行，并注重各职能部门的沟通与联系，保证工作的快速连续性，杜绝出现问题无人负责或相互推诿的现象，保证卖场的正常运作。
在这里，我们要着重反映的是关于业务部与营运部之间协调的问题。我们认为，实行销 售与采购分开，实现商品的配送制度，是现代零售企业发展的必然趋势和内在需求，但在客观上讲，两者的分开还是有利有弊的，关键是在于我们能否扬长避短，化不利因素为有利条件。而就卖场目前的情况来说，我们似乎有利的因素没能体现出来，不利的弊端却似乎统统暴露了出来，突出表现在业务与柜组人员缺少沟通、部份商品补货速度太慢造成购销脱节、新品种特色商品缺乏、滞销商品积压现象严重等等问题。之所以会出现这样问题，与我们一些相关部门的工作做得不够有关。购销分离对业务与营运两部门提出了相应的要求，一方面要求营运部必须及时准确地反溃各种销售信息，另一方面要求业务部多与营运部沟通，听取意见，熟悉商品销售情况，熟悉市场，增加进货渠道，积极寻找货源，并善于捕捉市场信息，不失时机地组织一些适销对路的商品入场。业务与营运两部门应本着对公司负责，对工作负责，对消费者负责的精神，同心协力把卖场的各项工作做好。
（五）加强人员管理，提高员工素质。
我认为，对任何一个大型零售企业来讲，管理的环节人财物信息重点是人，只有人员的管理不出问题，其它领域的管理工作才能做好，因为任何一项工作都是靠具体的人去完成的。因此，我认为卖场应当把对人员的管理当作管理工作的重中之重来抓。人员管理的最终目的是提高员工素质，而员工素质的提高，一方面要依靠严格完善的管理制度（包括考核制度、奖惩制度等），但是我认为卖场对员工的管理不能仅仅依靠严格的管理制度，我们还要加强对员工的培训、评价工作，达到留优、培优、育优的目的，同时还必须依靠管理人员自身素质的提高，通过管理人员自身的品德才识来带动员工素质的提高。我们要认识到，零售事业的发展需要卖场提高管理水平，而只有全体员工的素质有一个质的飞跃，卖场的管理水平才能再上一个台阶。
我认为，现代零售企业的发展需要一批懂经营会管理的专业人才，我们卖场的管理水平高低如何在很大程度上取决于我们管理人员自身素质和能力高低如何，只有我们管理人员能转变观念、提高意识并做到以身作则，才能组织和团结全体员工做好卖场的各项工作。我认为：
1．管理人员的工作责任心必须增强；
2．管理人员的工作作风必须转变；
3．管理人员的管理能力必须提高。
以上是我本人对卖场经营管理的一些看法和建议，如有不当之处，敬请批评指正。我始 终相信，只要我们每一个人同心同德，尽力尽责，扎扎实实把各方面的工作做好，我们一定能把卖场的销售等各项工作做好的。
吴国理2002-10-12
第五篇：如何做好大型吊车经营管理
如何做好大型吊车经营管理
发布时间：2010-12-13 来源： 网络
上海浦高工程（集团）有限公司的前身是上海浦高机械施工有限公司。公司现有350吨到750吨履带吊车17台，从事吊车出租工作的人员70多人。
下面，我将结合公司的实际情况，对大型吊车的经营管理谈一些体会：
众所周知，有了公司，经营大型吊车首先要有吊车，那么，选择什么品牌的吊车，选择多大规格的吊车，如何配备人员，如何经营，怎样让客户满意，如何做好动迁，维修保养怎样管理，安全上应重点注意什么呢？我将针对这些问题，做一简要阐述。
一、吊车选型（什么车）
从市场需求上看，350吨到750吨之间的吊车仍然是今后市场需求的主流。2008年我曾经在长沙的会上说过：“没有风电，就没有大型吊车的今天”。由于风电市场的需要，这些规格的吊车，几乎有一半的数量在干风电。可以毫不夸张地说：风电撑起了大型吊车市场的半边天。而国家对风电的发展规划，不断在向更大的装机容量调整：据悉，到2020年，我国原规划的总装机容量为1亿千瓦，现在有可能调整到3亿到3.3亿千瓦。单机容量也向大型化发展，今年2兆瓦、2.5兆瓦的风机就比较多。将来3兆瓦甚至以上的风电场会越来越多，因此，450吨以上的吊车，特别是风电专用机型会比较热销。
从品牌上看，我公司的吊车全部都是德国利勃海尔或特雷克斯-德马格的，毋庸置疑，其质量和性能都是世界一流的产品。但是由于进口车价格高，交货周期长，加上早先购进的吊车大多不带风电专用杆头，所以，进口吊车目前已经不能满足中国日益增长的需求量，而国产大型吊车的推出，适时地满足了当前需要。事实也证明，国产车的确也能满足不同吊装的要求。除故障率、拆装操作简易性和制作精细度差别外，其部分功能和相同级别车的能力甚至超过进口车。那么，选择吊车最关键的是看什么呢？带着这个问题，我曾经请教过大连理工学院的高顺德教授，他的答案就是：结构件，特别是把杆。把杆是大型吊车上最最关键的部分，只有吊车的把杆设计的合理，材料用得好，制作工艺精密，才能保证吊车不出大问题！我曾经2次到德国，参观过利勃海尔和德马格的工厂，也参观过国内的几大吊车生产厂家，结合几年来的实际，对国产车和进口车比较，认为，中联重科的产品是最接近德国车的水平，甚至在某些方面设计制造的更合理，焊接工艺更高，结构更紧凑，外型更美观。例如，中联将吊车把杆的双板条拉筋设计成螺栓夹板固定式，比焊接刚性固定式受力更均匀；其把杆焊接点百分之百探伤，虽然增加了很多成本，但用起来你会更放心；其把杆和车身的油漆，可以与轿车媲美等等。而且，到目前为止，我们还没有听说中联的车在结构件上出过任何重大问题。
我们公司虽然目前还没有购买国产大型吊车，如果要买，我一定向公司建议购买中联的产品。
二、人员配备（什么人）
如果把吊车比作硬件，那么，人员和管理则是软件。再好的吊车，没有好的人去管理，没有好的人去操作，没有好的制度去管理，照样不会自己产生效益，甚至会发生事故，造成损失。
首先，要配备既懂吊车性能又懂吊装的经营管理人员。作为吊车经营管理者，如果自己都不懂吊车的性能特点，那你怎么去向用户推介你的吊车？因此，一个吊车出租公司，应该根据自有吊车的数量，配备富有经验的专业的经营人员。这些人员，要能说得清自己吊车的性能特点、工况配置，说得清对现场条件的要求，看得懂用户的方案措施，根据不同的用户，甚至要帮用户编制方案。在吊车和吊装技术方面做到有问必答。
其次，要配备具有资质和能力的拆装动迁、维修保养的专业队伍。
大型吊车的经营过程，已基本形成拆除、运输、安装、操作由出租方一条龙服务的模式。这种模式，既是一种服务的体现，也有助于本公司的管理，避免和减少因拆装动迁造成的事故。我们现在配备了18名起重工，专门负责吊车的动迁转场工作，多次得到用户的好评。
对用户而言，吊车一旦发生故障，出租方能否及时有人到达排除，是衡量服务质量的重要的因素之一。
因此，在维修保养方面，我们配备了数名维修工程师，平时制定维护保养计划并监督实施，一旦吊车有故障，能在第一时间到达现场排除！修了人员第一时间到位这一点，非常关键，即使不能立即修好，至少在心里上对用户是一个好的安慰！
第三，要配备技术好，责任心强的驾驶员。好的驾驶员，是好的软件的组成部分。在此方面，我们除严格把住驾驶员招聘关外，还把特别优秀的驾驶员提到队长和副队长的岗位，这些队长们，平时可以带队动迁和培养新驾驶员，一旦发生用户投诉，他们可以立即顶上去。因此，我们与用户的合同里虽然不敢承诺这台车的驾驶员的服务百分之百的没问题，但可以承诺：只要用户认为对该车驾驶员不满意，我们可以立即更换更好的，给用户去掉了后顾之忧。
三、经营管理（怎样做）
谈到经营，这可能也是大家最感兴趣的话题。2008年和2009年我分别在长沙和北京做了两次市场分析。两年来，吊车市场的格局和特点发生了很大的变化，特别是经历了金融危机，从去年底到今年上半年的市场萧条后，吊车制造者经营者从盲目、冲动，变得冷静、理智起来。套用一句常言，大型吊车市场叫做“希望与挑战并存”。但是，在中国高速发展的今天，吊车行业的发展是必然的。那么作为一个吊车经营公司，如何才能经营好自己的吊车呢？
首先，要做到诚信。“小胜凭智，大胜凭德”。靠低价或者其他手段获得一份合同并不难，但是，作为一个公司要长期经营和发展，必须要靠良好的信誉作保证。我们公司经营的战略就是创建“浦高品牌”。在经营活动中，无论是对新客户还是老客户，无论对国企还是民企，无论距离近还是距离远，无论用车时间长还是时间短，我们都实话实说。有车就是有车，没车就是没车；自己的车就是自己的车，别人的车就是别人的车；车在上海，据对不会说在长沙，而把距离说远以多要进出场费；自己没车，从不主动倒车，而是给用户提供资源，以减少用户成本；只要合同签订，为了保证用户用车，宁愿等一个月，有再好的活也不去干。用户用350吨就可以的，绝对不会让他们用400吨；更不会将350吨吊车贴上400吨的标签去以小代大。
其次，要做到正规。所谓的正规，是指规范经营，规范管理。经营时，从投标报价，到签订合同，到开具发票，都规范操作。并能提供真实有效的公司、设备及人员的资质证件，按规定购买保险，找有实力的运输公司运输，按时给工人发工资，给工人提供良好的待遇，等等，这些正规的做法，既是给用户提供了可靠的保证，降低了双方的风险，也为公司的长期经营和发展打下良好的基础。一个最好的例子就是，大型吊车行业的后起之秀，上海兴友工程机械有限公司，成立短短一年多，就是靠着规范的经营管理，就在行业里赢得良好的信誉。
第三，要做到知情。知情，才不会盲目经营。因此，要了解当今市场的特点，根据这些特点，找好相应的对策，才会创造更好的效益。
否则，很有可能把时间都浪费在运输的路上，把该挣的钱都交给运输单位了。或者错过了黄金经营期。通过总结，我认为当今吊车市场有一下几大特点：
一是季节性的特点。往年春节期间的加班加点现象已很少，取而代之的是有了“冬眠期”。市场萎缩和吊车阶段性过剩是主要原因。大部分用户在冬季早已“鸣金收兵”，而吊车经营者也只好“刀枪入库”。我们上半年已有六、七台吊车闲置即是例证。即使偶尔出现几个用车信息，众车主也会拼个“鱼死网破”、“两败俱伤”，几乎没有效益可言。
二是地域性的特点。由于吊车数量的增加，聪明的用户在选择吊车时肯定会掌握就近找车的原则，这样会省掉一大笔“进出场费”。因此，谁的车离得近，谁就会有优势，反之，就根本没有中标的可能！除非你倒贴运费，前提：还要保证用户的用车时间。甚至，你连信息也得不到，就被当地的车主给截流了！三是临时性（临近用车时）的特点。由于吊车数量的增加，以往用户提前数月找车的现象也已成历史。提前一星期或几天找车的现象已普遍存在。我们根本无法提前计划，有时甚至措手不及。今天找车，马上进场，越快越好的例子屡见不鲜。
四是多元性的特点。所谓的“多元性”，是指，一个吊装实例，有多种型号的车可以胜任。进口车可以，国产车也可以；履带吊可以，汽车吊也可以；500吨可以，350吨有时也可以。该状况尤以风电市场比
较突出：原先1.5兆瓦的风机以用350吨履带吊车最为经济。然而，在短短的不到一年的时间内，三一重工生产出了280吨专门干1.5兆瓦风电的可伸缩履带的吊车；抚挖生产出了爬坡能力强、行走速度快的400吨履带吊车；中联重科生产出了廉价的、能力大于LR1350/1的350吨吊车。加上徐工的450吨和300吨、三一的400吨和320吨，中联重科的400吨履带吊，以及500吨汽车吊，其竞争激烈程度可可想而知！五是低价性的特点。由于吊车数量过剩，用户为了降低成本，往往采取公开招标，多家投标，多次投标，当众开标等方式，大大压低了吊车价格。特别是国产吊车的冲击，由于多数吊车为融资租赁的产物，车主为了还贷，不惜以超低的价格竞争，因此，上半年出现400吨吊车免进出场费，月租在40万元左右的价格，据说有的已经低于40万的价格。
六是配套性的特点。所谓的“配套性”，是指用户不仅仅用我们的吊车，还要我们提供相当数量的路基板、平衡梁、素具、人工、燃油、辅助吊车等全套的吊装机具。年前，光南京南火车站一个工地，用户在招标文件上就要求提供40块路基板，你若满足不了，干脆就不要投标。用户的条件，几乎到了不能再苛刻的地步。
根据上述特点，今年初，我们制定了“先近后远，先东后西，先南后北，先就近、后远迁，先国企、后民企，先长期后短期，随机应变，紧密衔接”的经营方针。我们的目标是抓住国家拉动内需，投资4万亿元用于基础建设方面的机会，除主要面向风力发电、造船、石油化工等行业经营外。并适当开发西部市场，重点开发市政工程市场；对有条件经营的用户和地域，主动重点出击；对短期用车，做到：“六看”，即：看现场条件，看吊装方案，看运输路线，看到货状况，看设备基础，看用车计划。以做到经营万无一失。第四，尽量做到专业。（怎样做）
做专做精，这是一个战略问题，也是仁者见仁智者见智的问题。有些吊车经营公司出于战略目的，现在除了出租吊车外，还承揽风电吊装等工程；有的公司除了做履带吊车外，还做塔吊、旋挖钻、成槽机、盾构机等；有的公司公司虽然纯经营吊车，但从大到小，从履带吊到汽车吊一应具全。这样做虽然可以收到短期效益，但是在竞争上，肯定有一定的劣势。一是管理成本高，二是管理技术复杂，三是容易顾此失彼。我们现在界定在350到750吨之间纯履带吊车，就是为了避免这些劣势。
四、安全管理（注意事项）
吊车经营是一个高风险的行业，关乎到人们生命财产的安全。我们知道，任何事故的发生，都是因为：物的不安全状态，人的不安全行为和管理不善造成的。
就吊车而言，发生事故最多的原因，第一是地基问题，不坚实或不平整（这是物的不安全因素）；第二是违章操作，特别是超载或超风速（这是人的不安全行为）。如果这两点把好关，初吊车自身原因和意外，基本可以避免重大事故的发生（如果不管，就是管理不善）。我曾经假设过：如果把一台安全装置如此先进的吊车放在坚实的基础上，让一个不会开车的人去开，你想把它开翻车都难！
所以，我们紧紧抓住这两点，对驾驶员提出严格要求：如果地基不坚实或不平整，如果用户要求超载或超风速吊装，必须先拒绝，然后在汇报，帮用户想办法！千万不能试试看！如果用户以此为由投诉，公司不会以此为由处罚驾驶员。
一个经营大型吊车的公司，其经营过程从基本到完美呈阶梯状：
给用户提供可用的吊车
给用户提供可用的性能好的吊车
给用户提供可用的性能好按时到的吊车
给用户提供可用的性能好的按时到的服务好的吊车
给用户提供可用的性能好的按时到的服务好的安全操作好的吊车
给用户提供可用的性能好的按时到的服务好的安全操作好的价格低的吊车
很明显，做到最后一条，达到了信誉的最高境界。但是，要做到这一条，很明显，我们不仅仅要提供吊车，还要提供更好的服务，更好的安全，更好的技术，总之，要提供更好的管理！服务质量的好坏，不仅仅是驾驶员的事。一份合同的签订，到履行结束，期间管理人员的待人接物，言谈举止，期间的问题协调、处理方式，都可能给人留下不同的印象，给人留下是否“可信”和“可靠”的印象非常关键；当然，设备的故障率，驾驶员的技术水平和工作态度，对故障处理的速度等都是“服务质量的”范畴。
总之，一个吊车经营公司，在有经济实力的前提下，要想搞好经营管理，需要有一个团结的领导班子，一支有专业知识的经营队伍，一群能打硬仗的作业能手，加上一批好的吊车，永远把用户的利益放在第一位，你的公司就会不断发展壮大！
上海浦高工程（集团）有限公司贤澄清
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