20100514关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知

第一篇：20100514关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知

20100514关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知

各区县建委、房管局，区县发展改革委，规划分局，国土分局，各房地产开发企业：为加强房地产市场监管，促进北京房地产市场健康稳定发展，现将加强酒店类项目（含宾馆、度假村等，以下同）销售管理有关问题通知如下：

一、各房地产开发企业在取得酒店类项目立项核准或备案批复文件后，必须严格按照酒店类规划用途组织设计、开发建设，不得擅自改变项目用地性质和规划用途经营使用，未经批准不得擅自分割转让。切实发挥酒店类项目在旅游服务、促进就业、提升城市品质方面的基本功能。

二、发改、规划、国土、建设等部门按照城乡规划和相关产业政策在立项等文件中明确酒店类项目的功能定位和销售限定。

（一）规划设计单位应当严格按照酒店项目的设计规范要求进行设计，施工图审查机构应当依法进行施工图审查，经审查合格的施工图不得擅自修改；确需修改的应根据有关规定要求将修改后的施工图送原审查机构审查。未经施工图审查机构审查合格的，建设主管部门不得颁发施工许可证。

（二）2010年5月31日后通过出让方式取得国有土地使用权的酒店类项目一律不得分层、分套（间）办理酒店类项目的测绘成果备案、预售许可和现房销售确认手续。

三、切实加强酒店类项目的市场监督。

（一）对已取得立项、规划和土地出让审批手续及预售许可或现房销售备案的酒店类项目，市和区（县）发展改革、国土资源、规划、建设房管部门应按各自职责，加强日常监督检查，加大对违法违规行为的查处力度。

国土管理部门负责对擅自改变酒店类项目用地性质进行监管，并依法进行查处；规划行政主管部门应加大对酒店类项目监管力度，加强对施工图审查机构的监管，加大对酒店类项目的规划审查力度，对未经允许擅自变更规划许可内容的，依法不予规划验收；建设房管部门要加强对酒店类项目销售行为的监管，加大对返本销售或者变相返本销售、售后包租或者变相售后包租等违法违规行为的查处力度。

（二）对目前在售或可进行分层、分套（间）转让的酒店类项目，各房地产开发企业应在房屋预、销售时向购房人明示房屋使用年限、契税、物业服务费、水电费以及配套建设指标等情况，明确告知购房人不得擅自改变规划用途经营使用，并将此情况在认购书和购房合同中与购房人予以约定。

四、2010年5月31日前已通过出让方式取得国有土地使用权的酒店类项目申请分割销售的，由市住房城乡建设委、市发展改革委、市规划委、市国土资源局组织召开联席会共同审定。

五、本通知自2010年6月1日起施行。

••••••••••••••••••北京市住房和城乡建设委员会•••北京市发展和改革委员会•••••••••••••••••••••••北京市规划委员会••••••••••••北京市国土资源局••••••••••••••••••••••••••••••••••二○一○年五月十四日

第二篇：关于销售类人员交接管理规定的通知

关于销售类人员交接管理规定的通知

近期因有业务人员离职时，未按公司规定严格做好工作交接，遭到客户严厉投诉，为杜绝以上同类事件再次发生，特制定临时规定并通知如下：

1.对象：销售类相关岗位人员，包括但不限于销售部、市场部、产品部、大客户部、出口部、电子商务部；

2.适用情况：上述销售类人员业务区域调整、岗位调（异）动、请长假、离职的情形； 3.责任主体：所有交接项必须有移交人、接收人、监交人（含直接上司和部门负责人）三方签字的交接表格，否则视为未交接完毕；

4.交接内容：工作交接的内容主要包括业务工作职责、流程、事项、文件资料、公司财物等。

4.1工作职责：即移交人岗位所承担的工作责任内容。4.2业务流程：即移交人岗位日常工作程序和要求。

4.3工作事项：即移交人负责的具体的日常工作事项和待办事项。

4.4文件资料：即移交人负责管理的文件、档案、单据、账目、账册、等纸质及电子资料。

4.5业务资源：即移交人对内业务工作，对外客户姓名、地址、电话、联系人、包括但不限于销售数据、分析报告、市场信息等资信状况、业务遗留问题等。

4.6物品：公司交付管理或个人支配使用的通讯端（微信号、邮件、OA等工具）、管理设备、工具、办公用品、车辆、住房等有价或非有价的公司资产。

4.7财务：包括但不限于借款、奖罚金、赔偿金、培训未满期补偿金、保险费、宿舍水电费、电话费、网线费、补办工本费、厂服费、现金、备用金、有价证券等。

5.交接程序

交接事由申请——权限层级领导审批通过——填写《工作交接表》（另见下发表单）——监交人预审《工作交接表》内容是否缺失需要调整——双方开始清点——发客户函及整理提交回执函——全部移交结束后签表——监交人复核抽检（移交不清需要求另行制表说明）——监交人签表——原件送人力资源部再次抽检后存档（抽查发现移交缺失给予成长以及退回交接表）——表单复印件抄送移交人和接收人。

备注：启动移交后，业务上必须第一时间作书面发函通知客户且要求回执函确认（另见：《业务人员交接咨询函》、《业务交接确认函》、《往来账确认函》），以便存档核对。6.交接要求

6.1代理交接：除客户交接项外，移交人原则上须本人返回总部到各相关部门办理交接及会签，特殊情况不能返回可申请填写《业务项以外交接授权代理责任声明书》，指定部门同事替代回总部办理。无任何未了事宜，方可正式离岗。

6.2调岗交接：若业务区域调整、工作调（异）动的，调岗前7天确认《工作交接表》内容，前5天内完成方可报到新部门岗位，否则给予违纪成长和停发薪资。

6.3请长假交接：请假一般半个月以上的，请假前7天确认《工作交接表》内容，前5天内完成方可休假，否则视为旷工处理。

6.4离职交接：部门负责人必须认真详细审核所有交接资料包括但不限于齐全性、真实性、有无客户盖章确认、有无未了事宜等内容，否则监交人及部门负责人应承担连带责任。员工自离的由直接上司亲自作义务移交人。

6.5后续保证义务：设定交接后续期为3个月，余下薪资50%作为保证金，期间移交人必须义务配合接收方作特殊事件的后续交接，结束后如数退还保证金。7.监督考核

7.1移交人未移交到位，造成客户投诉但无损失的，按每个客户一次性成长200元；造成客户投诉且造成损失的，按每个客户一次性成长1000元，且视公司损失情况进一步追究经济责任及法律责任。

7.2接收人未接收到位，且造成公司损失的，按每个客户一次性成长100元，直接上司及部门负责人连带成长100元。

7.3直接上司、部门负责人因主观审核、监督把关不严，造成客户投诉，给予警告处分，每个项扣绩效10分，经济成长200元。

7.4移交人交接不清但又不另行制作书面文件说明的，按每个交接项成长100元。7.5直接上司、部门负责人未作抽查监督交接，给予警告处分，每个项扣绩效10分，经济成长200元。

7.6人力资源部专员未按上述流程存档交接资料的，扣绩效10分。

7.7凡未按上述规定办理交接但事实上已离岗的，给予移交人成长50元/天，且公司将暂停发放所有薪资及款项报销等。

7.8以实际离岗日计算，逾期办理完毕交接手续的，给予移交人成长50元/天。7.9违反本规定未有规定的情形时，由人力资源部另行作出相应处理决定。

7.10以上因交接不力而造成公司损失的，将视情节严重程度进行追加处罚，同时视公司损失情况进一步追究经济责任及法律责任。本通知规定已充分参考《人力资源管理程序》、《人事管理作业准则》有关规定。本通知的制定、修订和解释权归人力资源部所有，自即日起开始试行。

表单附件（另行参考共享文件夹）：

1、《工作交接表》

2、《业务人员交接咨询函》

3、《业务交接确认函》

4、《往来账确认函》

5、《业务项以外交接授权代理责任声明书》

特此通知！

人力资源部2017年11月30日

第三篇：酒店成本管理问题初探

酒店成本管理问题初探

2010-08-18 10:03:47 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:45

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随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：

其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；

其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

（三）成本管理的一般原则

企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。

责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。

互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。

二、我国酒店成本管理存在的主要问题

当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[论文网 www.xiexiebang.com]

（二）对成本管理对象与内容认识不清

在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。

在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。

三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析

（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势

在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。

（二）企业技术水平影响了成本降低

企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。

四、改进我国酒店成本管理的建议

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（二）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（三）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

第四篇：销售管理 -三个问题

1.论销售管理人员掌握商品知识的重要性。

（1）商品有物理、化学、生物学、生理生化和技术特性以及市场质量特性；

物理：商品可分为高分子大分子链结构的几何形状和高分子物的聚集态结构，物理性

质有物质三态（固态、液态、气态）、吸湿性、导热性和耐热性、透气性和透水

性、弹性与塑性、强度与硬度、颜色与光泽。

化学：以无机物为主要成分的商品（有玻璃制品、金属制品、陶瓷制品、搪瓷制品、无机农药、无机化肥、无机化工原料商品等）、以有机物为主要成分的商品（不

包括碳的氧化物、碳酸和碳酸盐等以含碳的化合物为主要成分的商品），发生的化学变化有腐蚀、商品的氧化、商品的分解、商品的燃烧、商品的爆炸、高分

子商品的老化、商品的耐酸性与耐碱性。

生物学：霉变、发酵、腐败。

生理生化：呼吸作用、后熟、发芽与抽薹、胚胎发育、僵直和软化作用。

技术：商品质量技术术语的普通表示方法有商品质量功能(单功能商品、多功能商

品）、商品质量特性（商品所特有的性质，用以区别商品之间的根本属性）、商

品质量指标（品质规格)、商品质量性能，特殊表示方法有以商品样品表示商

品质量、以商品名称或商标表示商品质量、以说明书表示商品质量，参数实验

方法有型式试验、常规试验(又称出厂试验)、抽样试验、特殊试验。

市场质量：主观性、相对性、动态性、法律规范性

（2）商品知识对市场营销具有什么重要作用（个人见解）。

2.论销售渠道的影响因素和掌控。

（1）商品的质量、重量、长宽渠道表；P138

（2）销售渠道的五种权利；P148

（3）渠道激励的三种方法；P152

（4）渠道控制的六种方法；P156

（5）个人见解。

3.论学习销售管理的目的意义和择业思考。

（1）销售管理的含义、作用；P4

销售管理是指企业对整个销售活动进行分析、计划、执行和控制，从而实现组织目标。他的作用和重要性表现为：

1、销售管理工作是促进企业进步的重要因素。在生产流通中，销售观念是否超前、销售工作是否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确，直接关系着企业的发展与进步。

2、销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。销售和管理是密不可分、相

辅相成的，只懂销售而忽视管理，或只重视管理而轻视销售，都会阻碍企业的生存与发展。要保持企业的畅通发展就要做到：企业中的每一次行动都要服从销售，企业内每个部门的工作都服务销售。

（2）销售管理变迁表现形式；P15

（3）优秀销售人员的素质；P98

（4）市场营销的岗位设置；

营销总监岗位、市场经理岗位、销售经理岗位、客服经理岗位、区域销售经理岗位、市场策划主管岗位、公共关系主管岗位、促销主管岗位、销售主管岗位、客户关系主管岗位、市场调研员岗位、市场策划员岗位、促销专员岗位、销售专员岗位

（5）择业思考（个人见解）。

第五篇：管理培训类面试问题

妙文翻译公司翻译样稿

Inappropriate interview questions include:

• What is your ancestry? How old are you? Are you a man or woman? What is your race? Do you have any physical defects? How tall are you, and what do you weigh? What is your relationship to those with whom you live? What is your religious affiliation? Have you ever been arrested? What is your current marital status? Cannot be faked Require more than a “yes” or “no” answer Focus attention on what the applicant knows about the job, how he or she would respond to sample

situations, and how the applicant’s background relates to work requirements

Step 6: Supervisor or Team Interview: Preparing Questions

• “Tell me a story about a time when you were required to demonstrate leadership [or any other trait, characteristic or competency linked to the work requirements] in your work.” “What did you do?” “How did you do it?” “How do you feel that the story shows that you are able to demonstrate leadership?” 你祖籍哪里? 你几岁了? 你是男人还是女人? 你属于什么人种? 你有没有身体缺陷? 你有多高，多重? 与你一起生活的人和你是什么关系? 你属于什么宗教派别? 你是否被拘留过? 你目前的婚姻状况如何? 不可捏造要求不仅仅回答“是”或“不是”重点关注应聘者对招聘职位的了解程度，将如何应对例举的情况，以及应聘者的背景与工作要求的相关性

第六步: 主管或团队面试: 准备问题

• “请告诉我过去的工作中需要你展示领导力[或者与工作要求有关的任何其他品质、特点或能力]的一件事情。” Ask questions that:不合适的面试问题包括:问的问题:

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• “你做了什么?” “你是如何做的?”

“你为什么觉得这件事情表明你能够展示出领导力?” •

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