中国轿车市场营销模式与渠道分析

第一篇：中国轿车市场营销模式与渠道分析

2007-04-03 10:16

中国轿车市场营销模式

三位一体的营销模式

在中国轿车销售市场中，三位一体的营销模式〔3S:Sales,Spare part.Service〕是指集售车、零配件供应及维修服务功能于一体的销售模式。

上海通用汽车有限公司最为最早实行品牌专营制、构建扁平式销售网络的中国轿车制造商，是首先实行3S营销网络的汽车制造商之一。事实上，其营销功能是由上海通用汽车有限销售服务中心直接面对各地授权销售服务中心。在专营商的选择上，上海通用一般是选择经济实力较强、有丰富汽车销售经验的经销商作为合作伙伴。合作形式为特许授权品牌专卖制，实施三位一体的营销模式。

2000年，神龙汽车有限公司也以广州大区为试点实施了营销转轨战略。它把经销制改为特许代理制，每个代理商的主销售服务店都实行三位一体模式，并允许代理商发展水平型分售店，赋予其充分的市场管理权和经营自主权。

四位一体的营销模式

在中国轿车销售市场中，四位一体的营销模式〔4S〕是指集售车、零配件供应、维修服务及信息反馈与处理功能于一体的销售模式。

广州本田汽车有限公司采用的是四位一体的销售模式。它是中国较为成功的品牌营销模式。在专营店布建过场中，广州本田汽车有限公司根据各地的售车量，确定分销点的数量。

2001年，中国第一汽车集团公司的红旗轿车也开始实施四位一体的营销模式。在评价四位一体的专营店时，中国第一汽车集团公司按照其市场表现将其专营店定为不同的星级（1-4级）。

混合的营销模式

天津夏利由天津汽车工业销售有限公司总经销。天津汽车工业销售有限公司在中国各地建立了全资子公司、控股子公司、参股子公司和特许经销商及特约维修服务站〔中心〕，负责天津汽车集团的整车销售、零配件供应、维修服务和信息反馈工作。天津汽车工业有限公司的营销模式采取的是自销与特许经销相结合的混合模式。

中国轿车销售渠道分析

传统的销售模式是轿车制造商把产品批发给经销商，经销商又建立多级的批发与零售分销网点，然后到达消费者手中。这种传统的销售渠道所带来的弊端在于：

1）经销商的经营行为难以规范，市场的价格秩序混乱。

2）经销商的整车销售与售后服务、维修功能的脱离，使售后毒物无法得到保障。不利于制造商市场信誉及品牌形象的建立。

3〕批发环节的增多增大了销售成本，降低了商家的获利性。

4）有些经销商只顾自己渠道硬件的建设，忽视软件的导入，致使信息沟通、反馈不畅。由此导致制造商对市场的了解与掌握不足，影响产品有针对性的研发和改进，从而最终丧失市场的占领与开拓机会。

在以经销商为主体的传统销售渠道中，各个层次经销商之间子昂批发和零售关系上纵横交错，伸向渠道的终端客户－消费者。随着中国汽车市场竞争的加剧，阁制造商为降低渠道运营成本而开始了对传统渠道体系结构的重组。一批专业营销公司从制造商中剥离出来，形成了以集贸式、专卖店、链锁经营为特征的分销渠道。2000年以来，中国轿车销售渠道逐步打破传统的批发零售模式。一些新营

销理念引入后，中国轿车市场正在形成成本优化、资源共享的新型扁平化渠道模式。

汽车专卖店

目前专营店在中国的发展并不看好，并且其内涵与国外汽车专营店的含义有所不同。国外的专营店一般是由汽车制造商投资，专营店按不同销售业务收取佣金。而中国现有的专营店，大都要让经销商自己投资，并自付费用来买断产品。这一方面加大了销售商自己的投入和风险，另一方面是制造商可以不直接对消费者负责。这种变异了的专营店，已经和一般意义上的专营店有了很大程度上的不同。这就是目前中国式的汽车专营店。

目前，汽车专营店之所以不被看好，其主要原因在于：

1）受中国汽车消费环境的限制。

2）投入大。一般要上千万元人民币。

3）回报周期长。

4〕经营品牌单一，对消费者的吸引能力有限

汽车交易市场

汽车交易市场包括普通经销商和位于交易市场内的品牌专营店。据统计，中国现有汽车有型交易市场近580家。其中交易额在20亿元人民币以上的交易市场有10余家，如北京亚运村汽车交易市场、吉林汽车中心批发市场、上海安亭汽车市场、成都西部汽车商城、北京北方汽车交易市场等。在一些大城市，汽车交易市场的成交额占到总成交额的一半左右，这说明汽车交易市场在中国目前销售渠道中的地位十分突出。

汽车销售公司

汽车销售公司在中国汽车的流通渠道中一直扮演这重要的角色。然而，近几年来，由于新型销售渠道模式的开发以及制造商为减少渠道的运营成本而对渠道结构进行的扁平化处理，使汽车销售公司在汽车流通渠道中的地位有所下降。销售流通体系模式

通过多年的试验与摸索,我国主要汽车生产企业建立的销售流通体系几经变化与改进,就目前来看,我国主要汽车生产企业的销售流通体系大致可划分的三种模式:第一种是以地区销售代理为主的模式。这一模式的特点是:汽车生产企业(企业集团)建立自己的独资销售公司或合资公司,以这些公司作为销售的主要渠道来代理销售企业产品。上海汽车工业总公司生产的桑塔纳轿车,其销售体系采取这一模式,天津汽车工业集团有限公司的产品销售体系与此相类似。

第二种是以联营、联合销售公司联销为主的模式。这一模式的特点是无需投入大量资金与汽车流通企业合资或建立自己的独资公司,而是生产企业提供厂名(商誉)、周转车,或在经销价格上给予优惠,与原流通企业组成联营、联合经销公司,联合销售厂家汽车。目前,一汽、东风汽车公司的汽车销售体系属于这一种模式。第三种是以特约经销公司专营为主的模式。这一模式的特点是生产企业与流通企业没有资金合作的关系,通过提供优惠的汽车经销价和货款结算方式,将流通企业确定为生产企业的特约经销公司。经营方式采取联合销售,这一模式以北京吉普汽车有限公司的销售流通体制为代表。

除上述三种模式之外,上海通用汽车有限公司的销售网络采用“通用土星”的销售模式,即上海通用公司直接与各地的经销商打交道,取消中间的批发环节。从发展趋势来看,广州本田汽车公司、上海汽车工业销售总公司(桑车)、一汽集团公司均采用此种模式，这种模式也必将成为各主机厂销售的首选模式

中国目前汽车销售的主要流程

概括起来说，目前我国的主要销售模式流程如下：

〔1〕传统的销售流通模式：生产厂家销售流通到代理商，代理商销售给地区分销商，再经过零售商销售到直接顾客（最终顾客），其中代理商和地区分销商又可以被中间分销商所取代由其销售给零售商，而后由后者销售给最终用户从而完成整个销售链。

汽车厂商

代理商

地区分销商

零售商

最终客户

〔2〕新兴的销售代理模式：汽车生产厂家直接在各个地区开设特许经销商，由特许江销商将产品销售给直接用户。

汽车厂商

特许经销商

最终客户

从这两种模式来看，我国传统的销售流通模式由于流通层次过多，从而造成价格混乱，同时，流通成本过大。而新型的销售流通模式，由于中间层次少，流通成本相对下降，信息传达也快，生产厂家更易于控制中间销售环节。我国轿车营销模式的主要特点

 整个汽车流通领域的市场机制和服务体系尚不完善；

 小作坊式的经营，规模有限，服务质量不能保证；

 整个行业领域粗放式经营，竞争模式、管理模式落后、业务创新力度弱，缺乏大型的、资金实力强、品牌声誉高行业性标杆企业；

 整车厂产销与售后服务脱节，厂家与经销商并未结成利益共同体，现行的单

一、分段式的服务贸易方式在汽车贷款、汽车销售、汽车保险和汽车置换为主要内容的延伸市场的深入性开拓还很少。

 汽车流通服务领域的行业整合势在必行，国际著名品牌将通过技术、资金、品牌等方式迅速进入中国市场，主要手段是连锁、合资或者直营；同时，国内整车厂商也将向服务领域延伸；

 汽车销售、维修与服务等环节也将进一步专业化化分工，整体市场结构将趋同于美国，如何抢占先机，充分占有网络与客户资源，并努力降低成本和提高质量，是国内有实力的流通领域厂商做强做大，迎接国际挑战的关键。中国汽车售后服务前景美妙，按照2010年预测的6838万辆汽车保有量计算，市场规模将达到654亿美元，国外大型厂商正在虎视眈眈，积极准备；中国目前汽车流通领域的厂商普遍规模小、缺品牌、管理模式、竞争模式与业务创新手段单一，这种市场零碎的格局随着相关政策的完善、市场有序秩序的建立以及竞争加剧，将发生快速整合，全国性的大型服务商将产生。

第二篇：海尔与格力的市场营销渠道模式述评

海尔与格力的市场营销渠道模式述评

来源：中国论文下载中心[ 08-07-24 14:41:00 ]作者：张世军编辑：studa0714

[摘要] 中国家电企业是目前国内行业中竞争中最激烈，市场化程度最高的行业之一；随着家电行业的发展，家电生产企业无论在产品，价格还是促销方面越来越呈现出同质化的现象，营销渠道的选择就显得尤为重要。本文主要是对中国知名的家电企业海尔与格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。

[关键词] 海尔 格力 市场营销渠道 分析 展望

伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

一、市场营销渠道概述

根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否科学合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。

二、海尔与格力的营销渠道模式

1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制

造商。

2.格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。

如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点

海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

1.海尔营销渠道的未来发展趋势

由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势

在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。

但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

3.对我们的启示

从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。

从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

摘要： 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。

Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group.This paper is divided into three parts.The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group.The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group.The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group.Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.关键词： 海尔集团；战略管理；营销渠道

Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels

0引言

海尔集团是世界白色家电第一品牌、最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联

中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

1海尔集团的战略管理阶段浅析

1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

2海尔集团营销渠道的现状分析

2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。3海尔的伙伴型关系营销渠道分析

3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。4海尔集团营销渠道的控制与新

4.1 海尔集团营销渠道控制的内容控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣,显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展。控制营销

渠道的手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果。在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。

海尔发展渠道营销是它成功的第一原因，但在发展和培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。这样才能使企业长远地发展，并不断壮大。从表面来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并顺利运转，营销成本便会慢慢降低。流通系列化是现代流通的明显特征，这是企业发展壮大必须走的路线之一，也是我国流通发展的必然趋势。

本文结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道进行了分析。在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。参考文献： 1]党国书.海尔管理模式全集.武汉：武汉大学出版社，2006.[2]白文宇，李晓华.海尔集团营销渠道策略分析[J].师，2006（8）.[3]陈军.中国家电企业营销渠道创新探讨[J].科技创业月刊，2009（7）.[4]王实.TCL的营销渠道策略.企业改革与管理，2003（3）.

第三篇：国际市场营销渠道案例及分析

国际市场营销渠道案例及分析

TCL与飞利浦渠道联姻

事件：TCL牵手飞力浦

2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？

新的渠道力量即将形成

TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

此次合作背后又隐藏着些什么？

飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？

就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

飞利浦为什么找TCL

显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

TCL牵手飞利浦，渠道成了产品

TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

其二，自有渠道体系能不能退出？

就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？

出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

第四篇：中国数码产品消费行为和渠道模式分析报告

中国数码产品消费行为和渠道模式分析报

告

条条大路通数码

——中国数码产品消费行为和渠道模式分析报告

计算机应用和网络应用环境的日益完善，大中城市大学生、中青年上班族追求时尚、休闲，数码产品价格的急剧下降和性能不断提高，使中国数码市场进入高速发展期，数码产业从厂商驱动变为需求驱动。因此，消费者的需求、购买能力、购买习惯等的调查和分析，对于数码厂商、渠道确定渠道模式具有重要意义；同时，对电脑城、家电连锁卖场、商场等数码销售渠道进行调查和分析，不仅对厂商的决策有重要作用，而且对消费者购买有较强的指导价值。

本文通过对北京的海龙、硅谷、鼎好、太平洋、中科贸等5家大型电脑城和北京的燕莎、蓝岛、新世界、长安、翠微、城乡等6家大型百货商场以及北京市大中电器（中关村店、四通桥店、北太平庄店、蒋宅口店）、国美家电（白石桥店、北太平庄店）和苏宁家电（广外店、安贞桥店）等几家主要家电连锁卖场的消费者、销售商进行访谈式调查，结合赛迪顾问对数码市场的研究数据和数码厂商自身的数据调查、分析，供数码厂商、渠道商、消费者参考。

商场：展示和销售

从本次调查看，到商场购买数码产品的消费者中，个人用户是商场消费的主要群体，占50%左右；礼品消费所占比例越来越高，已占到总销售量的40—50%；周末到商场的客流较大，但实现的销售与平日相差不大（有些人在服务较好的百货商场选型，再去电脑城等地低价购买），节日前和节日中的销量相对较大，可达到平日的2倍。在大型百货商场中，闪存盘、移动存储卡、摄像头、移动硬盘等数码产品相对较少，故本次调查主要主要选择了数码相机、数码摄像机、MP3三种产品。

如图一显示，在商场购买的消费者中，自己购买和单位消费的基本相当，在数码相机产品和数码摄像机产品上，单位消费的略多，在MP3产品上，个人购买的比例高些，从调查看，在大型百货商场购买数码产品的顾客主要是对计算机不十分了解，且对产品价格不十分在意的单位和个人，他们更关注的是，是否买得放心、买得舒心，商场同类产品一般比电脑城贵10%左右，建议厂家、商家在导购、服务、宣传等方面多下功夫。从图二可以看出，消费者在商场购买数码产品的用途中，数码相机作为礼品的用途比较明显，而MP3作为礼品的比例低于自用的，礼品用途的占43%，随着MP3逐渐被人们认可，厂家和商家可以应该更加重视礼品市场，可以考虑给一些客户订做外包装。调查还发现，在春节、“五一”、“十一”等节日前和节日中，是销售的高峰时期，且随着个人消费和礼品消费的逐步增多，此种趋势会越来越明显；同时，在商场做促销的作用比较大，建议销售商应该抓住节日商机，在促销上下功夫。

从渠道覆盖看，目前商场主要是由渠道商来覆盖，厂商介入的不是太多，有的商场甚至是经销商承包经营。从图三可以看出，数码产品在大型百货商场的销售量还不是太大，每个百货商场数码相机平均月销售90台，数码摄像机和MP3一般月销售40多台；同时，不同商场间的销售情况差别很大，一些商场如城乡百货在数码相机、数码摄像机、MP3产品月销量均可超过100台，一些仅为10-20台左右。以燕莎、蓝岛、新世界、长安、翠微、城乡6家

大型百货商场的数码产品销售量占北京全部大型百货商场的三分之一估算，则北京市场，通过大型百货商场这一销售渠道，每月销售量为：数码相机1500~2000台，数码摄像机700~1000台，MP3 700~1000台。从图四可以看出，国外品牌在商场的销售占了很大比例，这是因为大型商场销售的主要是中高档为主，占到全部产品的80-90%，而在北京、上海这样的一级市场，国外厂商也非常重视。从我们的调查看，虽然商场的销售量不是很大，但展示作用不容忽视，对其品牌在整个区域市场的其他渠道的销售起着极重要的作用，而且，商场销售的量呈稳定增长的趋势，各商场对未来的销售预测也基本持乐观态度，认为会逐步增长。建议厂商能采取积极措施，以多种资源支持经销商打入大型百货商场。

家电连锁卖场：增长势头迅猛

经过对大中、国美及苏宁在北京市的连锁店的调查，我们发现在这些家电连锁卖场中中数码产品的销售情况具有很多的共同点：首先是数码产品在近期每月的的销售状况基本能保持在一个稳定的水平，相对于店里的其他产品，数码相机、摄像机的销售额在整个家电产品的销售中占有极其重要的位置，占到总销售额的6～15％左右，具体说来，数码产品的销售主要集中在周末和节假日，正常情况下周六和周日两天的销售额能达到一周销售额的70～80％，在有节假日的月份，这些家电零售商一个分店的数码产品销售额可突破百万；其次，以SONY为代表的国际知名品牌的数码相机、摄像机以其高品质的产品、零售商提供的优质服务在数码产品的销售中处于一个领头羊的位置。如图五显示，家电连锁卖场经营的数码产品以数码相机、摄像机和mp3播放器为主，其他如配件、各类储存卡则销量很少。从供货情况，家电连锁卖场一般都是厂家直供，我们建议厂商加强与家电连锁卖场的沟通，尤其是要重视周末的销售，在促销上加强和家电连锁卖场的合作，如在促销人员的支持上，在礼品提供上，甚至可以为这些家电连锁卖场订制产品。

但在调查中我们也发现，作为家电零售商来说，其地处位置和销售环境与电子产品商场和专卖店不同，受到这两方面因素的影响也是很大的。以大中电器中关村店为例，其地处海龙、鼎好等大型电子产品卖场之中，在价格、产品品种的竞争方面是较为不利的，而且受水货的影响也比较明显，因而销售状况与其他店面相差甚远。这家店依据自身情况，主要依靠其第一手取得行货正品的优势，和良好的配套增值服务和购物环境赢得市场。

和记者谈到消费者的购买行为的时候，大中电器的有关销售负责人说，“现在的个人消费者以二十岁至四十岁之间的人群为主流，他们对自己所要购买的产品非常具有目的性，在购买前都要进行详细的产品调查，从调查到购买的时间短可长达半年之久，这显示出了现在的消费者购买行为的日趋成熟。”不难看出，消费者消费行为的日趋成熟不但可以对数码厂商和经销商产生较为明显的发展导向，也能对整个市场起到稳定作用。在这些家电零售商的客户中，个人消费者平均占到80％以上，而在那些受周边环境影响较深的店面，这个比例有所下将。

在调查中我们发现，国际知名品牌的销售量要远远大于国内品牌，价格以中端产品为主，比电脑城同类产品略贵，如图

六、图七。主要原因是：一是许多知名品牌比如富士等是生产传统相机的老牌子，其产品历来的优秀品质早已深入人心；二是SONY等品牌的相机不管从外观造型还是内在配置、功能上来说，都更加让人注目；三是这些产品在价格上与国产品牌的差距并不大，不少二三百万级像素产品也都降到了2000元以下，相比之下，消费者更愿意购买国外品牌，目前销售量最高的数码相机价位在3000～4000元，以四百到五百万像素的中高档相机为主流配置。

多数零售商有关负责人在谈及未来市场的发展状况和潜力是都显得格外有信心。近年来高速增长的数码产品市场，仍然会随着市场的逐渐成熟给商家带来高额效益，尤其是在近几个月

中，“五一”、“十一”及暑假消费的所带来的销售潜力是巨大的。市场潜力大，对它的争夺也就更加激烈。各个零售商也想出了各种手段来增强自身的竞争力，但基于零售商自身的客观条件，有一个基本的准则就是以真正的好品质来获取大众认可，以优质的售前售后服务来弥补价格上的不足。在促销方法上，大中、苏宁等商家多采取返券或直降等方法吸引顾客，同时延长售后服务期限、提供增值服务等。大中电器建立了会员制度，购买数码产品即可成为大中会员，可享受更多的后续服务，比如优惠洗相、免费刻盘等。在厂商方面，时常推出一些精美赠品或配件，同这些数码产品一起销售或赠送，对零售商的促销有了不小的帮助。

电脑城：批发与零售相互支撑

电脑城是目前数码产品的主要销售场所，尤其是在闪存盘、移动硬盘、摄像头等产品，几乎都是在电脑城销售。在MP3销售方面，由于普通消费者的日益增多和礼品市场的扩大，非电脑城渠道在零售中起的作用越来越大，但由于在资金、运作等方面的实力优势，使电脑城渠道在批发上依然占据了优势，在整个MP3销售上仍然占据主导地位；在数码相机和数码摄像机销售方面，目前电脑城的渠道还不占优势。

从调查可以看出（如图八），个人用户是电脑城消费的主要群体，占70%；中小企业采购、集团和个人团购也成为经销商瞄准的商机，从图八可以看出，消费者在电脑城购买数码产品的用途和其他渠道有一定差别，数码相机购买中。由于消费人群以学生和准专业人士居多，比较不受时间限制，所以可以分流卖场在日常和周末、节假日的客流高潮。因此，虽然周末到卖场的客流较大，但实现的销售与平日相差不大；有些消费者在服务较好的百货商场选型，再去电子卖场等地低价购买。由于在电脑城购买数码产品的顾客主要是对IT产品有一定的了解，且对产品价格比较在意的单位和个人，他们更关注的是，是否买到性价比更好的产品且避免欺骗等风险发生，因此建议电脑城和厂商在信用上采取更多的措施，来提高消费者的信任度。

在电脑城中，由于经销商多，因此产品的品牌和机种非常丰富，基本上满足“只有消费者想不到的，没有柜台买不到的”，国产、国外品牌的品种同样比较丰富，还有很多广告宣传中不常见的品牌也能看到，产品价格比较相近，平均比在非IT类的传统商场低10%。这为消费者带来了极大的方便，能够货比三家，同时也促使经销商的利润急剧下滑，因此，零售与批发并重成为大多数渠道的选择。在零售方面，专柜、形象店、演示中心以及连锁经销商直销店构成各大卖场数码专卖楼层的主体。值得注意的是，不同电脑城间的销售情况差别很大，主要由卖场的地理位置、成立时间、购物环境、导购等因素，吸引更多客户群而销量出现差异，海龙虽然成立时间最久，但因为布局乱、空间小而使得数码销量受到一定影响，中科贸、鼎好等新兴卖场在这方面极具潜力。

电脑城中，有几个问题值得电脑城和厂商、渠道思考：由于利润的下滑，一些不法商贩偷换配件、非法组装并赚取差价，欺骗消费者，对市场的正常运作造成了不良影响，比如数码相机的电池不是原装的；一些中小品牌价格上是很有优势，但不少是做了几个月就销声匿迹，不仅损害了消费者的利益，也损害了经销商、电脑城的形象。面对这些问题，电脑城、厂商、渠道需要共同来解决，任何一个环节都无法有效解决这些问题。我们欣喜地看到业界都在关注这些问题，广大厂商、电脑城、数码渠道销售商等将在2004年4月27日发起成立“3C联盟数码产品工作委员会”，协调、规范高速发展的我国数码市场。

本次调查、分析有以下几个观点值得业界关注：

1，电脑城、商场的销售不太受周六、周日的影响，一周销售比较平均，但家电连锁卖场在周六、周日的销量和平时差别很大，厂商、渠道应重视家电连锁卖场的周末促销；

2，家电连锁卖场、商场、电脑城在节日中的销量猛增，厂商、渠道要做好充分准备，包括促销方案、人员支持、产品供给等；

3，目前家电连锁卖场、商场、电脑城的消费者重合度不大，各自互为补充，商场的消费者对品牌、服务比较在意，产品以中高端为主，同类产品价格比其他地方高，家电连锁卖场次之；

4，由于目前单个销售商量还不是很大，经营单品牌的销售商很难生存，多品牌成为主流，如何在多品牌销售中提高销售商积极性，如何提高商场、家电连锁卖场销售人员积极性，应该成为厂商、分销商工作的重点；

5，体验式销售将成为未来发展的重点，但厂商应该把旗舰体验店和专柜相结合，才能有效节约成本；

6，商场的展示作用很大，家电连锁卖场在吸引潜在客户上起到很大作用；

7，服务和假货规避等需要厂商、渠道和电脑城共同解决；

8，礼品市场和高校市场需要厂商、渠道重点关注，在高校中开展活动是非常好的推广方式； 9，口碑销售将成为数码市场销售的重要手段；

10，需要借鉴其他领域在促销方面的经验和管理，如手机领域；

11，时尚是数码产品的最大卖点之一，外型对消费者的影响很大。

观察

年龄决定消费地点

文/本报记者 刘富品

中年人，收入比较高，用于个人消费——认为电脑城产品丰富、价格低，是鉴别和挑选数码产品的理想场所。但是因为没有明码标价，存在不可信成分，各商家对产品解释不一，产品太多，分不清楚应该买那种，心里感觉不牢靠，害怕上当受骗，希望市场能够规范商家，让普通老百姓进来后能塌实购买，售后服务有保障，哪怕多付出一点也没关系。所以，对电脑城寄予厚望。希望能改进服务，让消费者放心。针对家电卖场，感觉广告促销也不可信，只会推荐现有产品，价格偏高，不专业。

青年和中年——选择数码与电脑肯定在中关村的电脑城，这里品种多、产品全，要有不明白的地方，多走几家就都清楚了，最关键的是价格低、型号新，个人知道的不知道的，在电脑城都能见到，只要能分清楚不是假货，那肯定还是这里实惠和方便，不会挨宰。

年轻学生——首选电脑城，价格便宜实惠，因为产品更新快，这里的东西时尚丰富，有足够大的选择余地，也能通过比较和鉴别了解更多信息，为购买提供指导，不象去商场等地，产品放在那里只有一个外观，其他的介绍都不细致。

第五篇：酒业市场营销渠道分析问卷

关于转龙液酒营销渠道调查问卷

尊敬的先生/女士

我们是包头轻工职业技术学院的学生，受转龙液的委托，我们做了此次调查，根据调查结果进一步提高我们的产品质量，希望您能积极配合。麻烦您如实填写，对于您的大力支持我们非常感谢！

Section1

1.您买的白酒有转龙酒业生产的吗?（）

（1）有（2）没有

2.您购买白酒经常去哪个地方？（）

(1)餐馆（2）超市（3）名烟名酒店（4）其他＿＿＿＿＿＿＿＿

3.您经常饮用的白酒度数是多少？（）

（1）35°以下（2）35°～42°（3）45°～52°（4）52°以上

4.您购买白酒的用途？（）

（1）自己用（2）送礼（3）宴请（4）收藏

5．您在网上购买白酒的频率多吗？（）

（1）一年购买五次以下（2）一年购买五次以上（3）一年1-5次（4）不

购买（5）不信任

6.您一般购买的白酒处于哪个价位？（）

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上的Section2

7．您店里哪种白酒卖的最好？（）

（1）金六福（2）剑南春（3）金骆驼（4）天之蓝

（5）五粮春（6）牛栏山（7）河套王（8）其他

8.哪种口味的白酒卖的多？（）

（1）浓香型（2）酱香型（3）清香型（4）兼香型（5）其他

9.您经销的白酒中销量最好的价格一般在（）元/瓶？

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上

10.您代理白酒最看重的因素是什么？（）

（1）企业实力（2）产品知名度（3）厂家提成力度（4）市场需求量

11.您这酒一般从哪里进的？

（1）厂家（2）经销商（3）代理商(4)直营店

12.您这酒一般推销哪个地方？

13.您认为哪种竞争对白酒市场份额的威胁最大？

（1）红酒（2）黄酒（3）保健酒（4）洋酒

14.如果酒厂让您代理某种品牌的白酒，您更喜欢哪种优惠政策？

（可选内容：折扣多、降价、送礼品）

对于您的大力支持我们再次表示感谢，祝您身体健康，合家幸福！

答卷人：调查员：电话：