工作流程管理[五篇范文]

第一篇：工作流程管理

了解“闭环”

有一种管理工具叫做“闭环管理”。

P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。

电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。

第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。

第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。

第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。

在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。

一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。

●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：

一类是重要急切的三类是不重要急切的 二类是重要不急切的 四类是不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。

二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。要解决“谁”及“如何做”的问题。

●管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。而且重要的是要以目标为导向，让执行者特别清楚结果与速度的恰当原则：那就是仅仅目标达到预期结果的有绩效；只是时间进度达到预期结果的无绩效。

●执行计划完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。沟通可以起到和部属互动的效果。有效的沟通能正确地传达上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和汇集大家的智慧，培育良好的人际氛围。以共同面对要进行的工作。

●担当实施的部门和个人必须就6个方面的问题与管理者充分达成一致，即什么时间?什么地方？什么资源？谁来做？什么目标？如何做？管理者要充分听取下属的建议，要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。

●实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以达到事半功倍的效果。不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用语言表述时是清晰的。这里我们还可以借助矩阵图的思考方法来操作：

一类是跨部门时间跨度大

三类是跨部门时间跨度小 二类是不跨部门时间跨度大 四类是不跨部门时间跨度小

管理者必须对那些容易逃离你的视野的项目要求做出书面的实施计划。时间跨度大的可以实行阶段目标。

三、闭环中的第三阶段是检查与评定。第二阶段的效果和时间是实施计划的核心内容，同时也是检查评定的关注点，检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因，达到获得解决或提高的目的。而不是发现问题的现象。

有一则蜘蛛修网的故事很有启迪，一座破旧的寺庙里。住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天寺庙的屋顶塌掉了，幸运的是剩下四周的屋檐。蜘蛛没有受伤，依然在各自的地盘上编制新的蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被弄破，一只小鸟飞过，一阵微凤刮起，都会让它忙活半天修补自己的网，于是它去问屋檐下的蜘蛛：我们的丝没有区别，工作的方法也没有改变，为什么我的网总是要破，而你的却没事？屋檐下的蜘蛛笑着说，难道你没有发现屋顶已经没有了吗？修网固然很重要，但网破的原因不解决，问题依然会重复发生。

●管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。仅凭大脑做工作日志的人，要么是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管理”。

●评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途径的，测量的尺度决定了你对效果的判定程度，因此得到改善的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点。

●激励是对评价的延续，激励×能力＝绩效。评价的对象是绩效，但激励的对象要回馈到人，因为人是一切活动的主体，没有对人能力的开发，企业的任何工作就无从谈起，所以关键是要把人这枚棋子做活。对人的激励可以是荣誉、奖金、升级等满足其某些愿望的东西，它不同于对事情的绩效评价：目标、程度、效果。闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动的，不是所有人必须遵循的标准，所以要以激励为主；它不同于管理规范，程序和制度是每个人必须遵守的最低标准，对跳跃程序、违规违章者必须处罚。

四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束也是另一个闭环的开始。此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续提高的东西纳入新的循环。

●修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭起的一个新的台阶。管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获得的成绩。

●确定需要继续进行提高的要素时，要采用多角度观察分析的方法。例如我们要确定一套房子要从地面、空中、前、后、左、右六个方向去观察了解才能做出较为准确的判断，要知晓一个产品的优势要从数量、质量、价格、防护、交付等方面去综合考虑。事物都有两方面：即利与弊，被纳入提高或再提高的项目必须是确切的利大于弊。为便于决策也可以利用矩阵图进行分析：

利大于弊

利弊不定利弊相当 利小弊大

借鉴和复制别人的成功是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。面对粗如牛腰细如牛毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功，下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细，系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。

五、持续改进就是PDCA不断循环。从一个闭环走向另一个更高的闭环，使用操作的关键是会把握稳定和提高这两要素。

●PDCA循环，每一个循环为一个提高期，两个循环间为稳定期，这样就形成了阶梯式的上升，而不是直线上升，所以持续改进是在提高和稳定中交替进行，没有提高就无需稳定，没有稳定也无需提高。管理者要用敏锐的眼光观察提高中的变量和稳定中的稳定期，以确保持续改进活动不因起落波动而夭折。

总之，闭环管理同其他一样是一种工具，管理的工具是次要的，最重要的是要明确通过管理要达到的目的，变无绪为有序，变被管为自管。把以往的目光聚焦在企业内部，变为聚焦市场外部，腾出精力来关注和提升客户满意度。

闭环管理也必须是简单、有序、准确、有效，不应把日常事物变得复杂和妨碍下属工作意愿，因为管理是需要成本的。在此期盼各位管理者能学习和借鉴，灵活运用。

第二篇：工作流程及管理

工作流程及管理

社区党员示范团工作是从落实制度、举办活动、推荐入党积极分子入手：

一、落实制度：理论学习制度；党员值班制度；评优制度；交流、研讨制度

以大学生社区为载体成立的大学生社区党员示范团，有效地将学生党建和素质教育合二为一，充分发挥了学生党员的群体示范作用，调动了学生自我教育、自我管理、自我约束、自我服务的积极性，不仅是学生党员经受锻炼，自觉维护党的形象，时时事事处处发挥先锋模范作用，而且还能带领更多的大学生自觉按照国家的教育方针塑造自己，发展自己，健康成才，带动产生更多优秀学生群体。从而加强了社区的党建工作，促进了我校的精神文明建设，提高了学生队伍的整体素质。

具体学习方法则以值班时督促、指导为主，定时定点值班，值班不一定要在办公室。

平时，示范团成员模范带头，为各楼示范队起先锋作用及统筹；接受同学咨询、协助社区管理、主动化解矛盾，确保安全卫生。

同学们将多余的、暂时不用的衣物、书籍捐赠出来，由党员示范队队员收集整理后，捐献给贫困地区、希望小学。采取实名制，各位同学进行捐赠后签名，便于捐赠后核对。

为解决实验、实习、毕业设计而晚归同学的饮水问题，示范团启动了“暖心瓶工程”，开始由党员示范队队员轮流值班打开水。

对获奖的先进集体和先进个人进行命名、表彰、奖励。

二、举办活动

社区党员示范团主持、参与学校、社区的各种活动。参与2004年大学生四、六级英语考试的服务工作；参与组织社区艺术节；组织义务家教；举办体育比赛项目；主持鲸馆讲解开展送老迎新活动中，示范团先后主持召开了欢送会，对即将走上工作岗位的毕业生送上一份祝福；组织入党积极分子迎接从学海路校区转来军工路校区的同学。其中例行的活动——考试服务、送老迎新活动可以成为特色项目，而别的活动均与其他组织重复，可以尽量精简项目；另外可以顺应时事，举办学雷锋活动，每年可以有不同创新，比如今年进行的八荣八耻宣传即可归为此类机动项目，但停留于喊口号，实质行为较少。

三、活动宣传及后期工作

（1）与入党积极分子的监督推荐挂钩，移交部分工作量

在宣传中切忌对上不对下，很多党员与入党分子不了解我们的活动，也就无从参与。我们的特色项目应不与其他组织重复，且在活动前与各楼党员示范队长宣传及确定参与。在活动中应指派负责人对参与活动&平时工作中入党积极分子进行评分，以此来提高他们的自我监督意识，并与学院的推荐名额挂钩。

（2）指派记录人员

在活动中，示范团内部必须有专门记录活动进程及影响力的成员，以此提高每次活动质量

（3）重视总结

活动后进行总结，与计划中的预期效果比较，查看何种方面不乐观，再提出解决方案，及时传达给各楼示范队。宣传、总结应适当注意，把活动与制度联系起来。

第三篇：工作流程管理

工作流程管理

工作流程管理的目的通过对现有工作流程的梳理和工作流程网络信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关操作面来决定。

实现方案概述

通过提供可自我定义的动态工作流程设计平台，公司计算机管理员或者相应的业务人员可以根据自身业务的特点创建相关工作流程。我们使用简单可行的图形化定制开发界面对相关工作流程进行图形化描述，通过将实际工作流程中相关的人员角色赋予信息系统中描述流程操作的相关元素，并且根据实际工作流程的操作权限给予特定角色相关的操作动作，以及相应表单的填写权限的分配等操作来实现一个实际工作流程的信息系统化。完成这样的简单定制工作后，就可以提供实现工作流程的运转的要素了。

工作流程结束后将自动归档，经过授权的相关人员及操作人员可以检索和察看已经发生的工作流程。所有工作流程的发起者将在整个流程的流转过程中随时看到流程进程的位置，并且还可以看到所有已经完成操作的角色和他们的动作，也就是说流程发起者可以对整个流程的处理过程作以监控，实现了工作流程的透明化管理，提高了工作效率。

可以实现多种工作流程设计开发和后台运作，如相关文件的收发以及公文流转，出差申请和财务报销，申请项目过程、文档、报告、合同审核、审批等工作流程。在设计完成的工作流程中可以实现相关的审批、跟踪、查询、归档和委托等功能。

该平台通过对系统对用户权限的合理分配、相关密码的确认、内部数据加密传输以及定时将不使用系统的用户给予注销等信息安全的特殊处理手段，达到防止权限和数据的窃取和篡改；实现了相关工作事务的多重提醒功能，对于未处理的流程亦可按照时段的设置给予多次提示，新流程到达时自动提醒。

系统管理员对用户按照角色的概念进行流程授权和动作设计的方式管理，不同的角色具有不同的动作权限和表单填写权限，同一用户可以是多个角色可以参与多个流程；公文模板可根据需要自由设置。工作流设计系统的主要功能有

角色定义

系统管理员可以方便灵活地定义工作流中的角色，如系统中的基本角色、泛指角色、特殊角色等，可以实现对于元素角色多重性设计，对于具体、单

一、简单元素的多种设计等功能。

权限分配

可以分配角色或用户相关操作动作权限、相关表单填写权限、查询经办表单、流程操作查阅、授权表单查询、职务代理人设置、回收等权限。表单定义

可以动态定义工作流程中流程表单的模式、填写内容以及填写表单的性质。可以在流程中实现对于简单数据的计算和简单的逻辑运算功能，如统计累加、条件判断、申请内容等。

动作定义

可以实现根据角色和操作的需要动态分配动作的功能，对于重复使用的动作可以进行预先设置。可以实现对于流程表单填写动作权限的分配，包括自动填写和手动填写。

流程定义

通过图形化界面定义相关角色节点，通过有向连线表达流程流向通过授权实现表单的使用、表的控制等等，流程可以动态修改，可以根据流程的适用范围进行局部发表、流程中可以插入计算、可以提供分支的逻辑判断。

流程统计检查

通过对已经设计完成和发布的流程进行分类，并且可以对这些流程进行一定范围内的统计和检查工作。

• 工作流的特点 • 系统功能简单、易学，使用方便，符合日常使用习惯；

• 要求系统工作流定制灵活、简明、方便，可根据业务规则自定义工作流，可根据实际的业务流程对工作流进行配置和修改；

• 有灵活的角色和权限定制功能，并能对重要数据进行加密；

• 各子功能权限明确、清晰，无二义性，符合正常使用和思维习惯；

• 能与 Word,Excel等通用办公软件无缝连接，并能实现Word修改留痕保留；

• 可实现如发文、收文、呈批件、报销、申请、签报等办公业务，系统符合日常办公习惯，能够协助领导完成公文、督查督办、会议活动等事宜的审阅、批示工作。

• 系统有审计和留痕的功能，在进行公文流转时，能进行 Word电子文档的电子签名

• 该系统应具有较强检索功能，能快速对在流转公文或已归档公文及其流转情况进行查询。

支持流程可逆、工作代理（外出授权）、可管理电子印章、支持手写笔等功能。

第四篇：工作流程管理

工作流程管理目录

工作流程管理的目的实现方案概述

角色定义

权限分配

表单定义

动作定义

流程定义

流程统计检查

编辑本段工作流程管理的目的通过对现有工作流程的梳理和工作流程网络信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关操作面来决定。编辑本段实现方案概述

通过提供可自我定义的动态工作流程设计平台，公司计算机管理员或者相应的业务人员可以根据自身业务的特点创建相关工作流程。我们使用简单可行的图形化定制开发界面对相关工作流程进行图形化描述，通过将实际工作流程中相关的人员角色赋予信息系统中描述流程操作的相关元素，并且根据实际工作流程的操作权限给予特定角色相关的操作动作，以及相应表单的填写权限的分配等操作来实现一个实际工作流程的信息系统化。完成这样的简单定制工作后，就可以提供实现工作流程的运转的要素了。工作流程结束后将自动归档，经过授权的相关人员及操作人员可以检索和察看已经发生的工作流程。所有工作流程的发起者将在整个流程的流转过程中随时看到流程进程的位置，并且还可以看到所有已经完成操作的角色和他们的动作，也就是说流程发起者可以对整个流程的处理过程作以监控，实现了工作流程的透明化管理，提高了工作效率。可以实现多种工作流程设计开发和后台运作，如相关文件的收发以及公文流转，出差申请和财务报销，申请项目过程、文档、报告、合同审核、审批等工作流程。在设计完成的工作流程中可以实现相关的审批、跟踪、查询、归档和委托等功能。该平台通过对系统对用户权限的合理分配、相关密码的确认、内部数据加密传输以及定时将不使用系统的用户给予注销等信息安全的特殊处理手段，达到防止权限和数据的窃取和篡改；实现了相关工作事务的多重提醒功能，对于未处理的流程亦可按照时段的设置给予多次提示，新流程到达时自动提醒。系统管理员对用户按照角色的概念进行流程授权和动作设计的方式管理，不同的角色具有不同的动作权限和表单填写权限，同一用户可以是多个角色可以参与多个流程；公文模板可根据需要自由设置。工作流设计系统的主要功能有

编辑本段角色定义

系统管理员可以方便灵活地定义工作流中的角色，如系统中的基本角色、泛指角色、特殊角色等，可以实现对于元素角色多重性设计，对于具体、单

一、简单元素的多种设计等功能。

编辑本段权限分配

可以分配角色或用户相关操作动作权限、相关表单填写权限、查询经办表单、流程操作查阅、授权表单查询、职务代理人设置、回收等权限。

编辑本段表单定义

可以动态定义工作流程中流程表单的模式、填写内容以及填写表单的性质。可以在流程中实现对于简单数据的计算和简单的逻辑运算功能，如统计累加、条件判断、申请内容等。

编辑本段动作定义

可以实现根据角色和操作的需要动态分配动作的功能，对于重复使用的动作可以进行预先设置。可以实现对于流程表单填写动作权限的分配，包括自动填写和手动填写。编辑本段流程定义

通过图形化界面定义相关角色节点，通过有向连线表达流程流向通过授权实现表单的使用、表的控制等等，流程可以动态修改，可以根据流程的适用范围进行局部发表、流程中可以插入计算、可以提供分支的逻辑判断。

编辑本段流程统计检查

通过对已经设计完成和发布的流程进行分类，并且可以对这些流程进行一定范围内的统计和检查工作。•工作流的特点•系统功能简单、易学，使用方便，符合日常使用习惯；•要求系统工作流定制灵活、简明、方便，可根据业务规则自定义工作流，可根据实际的业务流程对工作流进行配置和修改；•有灵活的角色和权限定制功能，并能对重要数据进行加密；•各子功能权限明确、清晰，无二义性，符合正常使用和思维习惯；•能与Word,Excel等通用办公软件无缝连接，并能实现Word修改留痕保留；•可实现如发文、收文、呈批件、报销、申请、签报等办公业务，系统符合日常办公习惯，能够协助领导完成公文、督查督办、会议活动等事宜的审阅、批示工作。•系统有审计和留痕的功能，在进行公文流转时，能进行 Word电子文档的电子签名•该系统应具有较强检索功能，能快速对在流转公文或已归档公文及其流转情况进行查询。支持流程可逆、工作代理（外出授权）、可管理电子印章、支持手写笔等功能。

第五篇：工作流程管理规定

深圳市双佳电子科技有限公司

工作流程管理规定

一、目的：

为完善公司经营管理及内部管理，强化公司工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的顺利开展，特制定本规定。

二、适用范围：

本规定适用于本公司所有部门。

三、工作流程管控的组织管理

1、总经理是工作流程的最终批准人，主要工作职责：（1）对公司各部门工作流程制定、修订、废止的审批权；（2）对工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。

2、综管部是工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责：（1）负责组织制订、修订各部门工作流程管理相关实施细则；

（2）对工作流程执行过程进行监督与检查，对工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（3）根据反馈和要求，适时修订、完善公司工作流程。

3、各部门是公司工作流程的执行者，主要工作职责：（1）负责本部门或岗位工作流程的组织及实施管理；

（2）负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用；（3）负责对工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对工作流程的实施情况进行汇报；

四、工作流程的制定

1、由相关部门根据工作实际需要拟定工作流程草本，对新拟定的工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向综管部申请进入审批流程；

2、综管部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本工作流程制订部门修正后报综管部审核；

3、综管部报总经理审核批准实施。

五、工作流程的执行

工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞“灵活变通”，不得借故不执行。

六、工作流程的执行情况检查

1、工作流程颁布执行一个月内，综管部每天进行全面检查落实执行情况。

2、综管部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。

3、综管部会同各相关部门于每年第二、第四季度下旬对各部门的执行情况进行集中检查。

4、各部门定期或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料汇报综管部。

七、工作流程的修订

1、修订：原则上每年修订一次，由综管部根据全年运行情况，提出修订计划，递交行政会议批准实施。

2、特殊修订：根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出申请，综管部审议后递交总经理批准实施。

八、规章制度的学习及工作流程的培训

1、规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于本周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并做好学习记录备综管部检查。

2、流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次；新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次；新员工入职时由所在部门负责人培训一次。

九、争议的解决

1、当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政会议仲裁。

2、当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司行政会议仲裁。

十、处罚

未按工作流程执行的，第一次给予当事人20元乐捐处罚，部门主管警告一次；第二次违反流程，给予当事人50元乐捐处罚，部门主管20元乐捐处罚；第三次违反，当事人即时无偿辞退。

十一、附则

本制度从颁布之日生效，解释权归公司综管部。