产品管理关于销售计划的考核

第一篇：产品管理关于销售计划的考核

产品管理关于销售计划的考核

Posted by 状元 on 2008-4-26 21:01:20 View 1541 Comments 2

【摘要】前一段，公司为滞库产品牺牲很大，故总经理要求必须销售计划准确，避免产销脱节。后来，经销售计划部仔细论证，做出了《销售计划试行考核办法》，来统一对销售分公司、市场部、计划部进行考核。看过考核办法对市场部的要求，我的第一反应就是：只重考核，不重办法！

我随机大脑出现很多关于销售计划的问题，具体如下：

1、下月销售任务谁知道？市场/销售

2、下月如何完成总公司任务谁知道？市场

3、下月如何完成当地任务谁知道？销售

4、下月总公司司要销售哪些单品谁知道？市场下月当地要销售哪些单品谁知道？销售终端商超库存谁知道？销售分公司库存谁知道？计划/销售总公司库存谁知道？计划/市场分公司实际本月发货单品数/量谁知道？销售/计划

从以上问题分析得知：市场部所了解的资源只有：总公司任务多少和准备如何完成年度任务，准备销售哪些单品。从这些资源来判断对该部门的考核只能有两项：完成年度任务并保证品类结构合理。是否完成任务已经被纳入年度考核（这个跟当月销售计划准确与否无关），保证品类结构合理是对产品经理年度产品利润目标和产品良性走势实现的考核，所以产品经理必须保证各地按照公司要求，对产品结构进行合理调整（该单品考核更多的是对季节性产品保证和年度利润产品保证——譬如袋装），故产品经理应在自己年度规划范围内，合理调整产品结构，因为销售只喜欢卖好卖的产品，但市场部必须保证高毛利产品良性发展。

但目前公司考核的是：要市场部对销售分公司的销售计划准确性进行判断，进行合理调整。我又问：

只知道下月销售任务不知道库存情况凭什么判断下月真实需求？如果分公司需求过大是为了补充库存，市场部不知当地库存情况仅根据当地年度走势判断错误怎么办？

只知道下月销售任务不知道下月分公司具体推广计划凭什么判断下月需求？从目前公司架构流程来看，总公司市场部在淡季时并不清楚各地下月的推广计划，如果同时几个分公司准备推广某个单品，市场部没有得到消息，看到销售需求误以为过大，错误判断怎么办（上次开会时无意间听到销售总监说他安排某区域下一步要推广某品类，但该消息市场部不知）？如果只考核分公司销售需求会怎样？ 如果销售分公司计划确确率100%，市场部这时起什么作用？如果市场部永远对销售计划不做修改，按照考核岂不是没有调整，也就是达成永远100%了，这考核市场部又有什么意义？

销售计划做出后，但月初需要的产品月底给怎么办？错过销售机会月底市场已经不需要，造成品类达成低谁负责？

需要a口味但只能生产b口味（虽然总产量完成销售需求），造成品类达成低谁负责？

该考核方案太过粗糙，对很多细节问题没有说清楚，也执行了很过没有任何意义的考核。考核绝对不是仅仅做出“谁负责什么工作，如果没有完成就罚款那么简单”。考核制定前首先

要判断各个环节都有什么资源，是否有能力完成任务，要做到权责分明。记得昨天我们谈到了意愿，总经理说得好：“没有合理流程和有效激励就不会有意愿，我认为有了意愿没有资源，单位组织一时也不会解决问题”。现在的考核基本把市场部放到了一个尴尬局面，参与也不是，不参与也不是。我曾经开玩笑对现在所谓的销售计划部说：“你们现在的工作就是把各地需求统计出来，拿给我们判断。还不如把你们这个部门砍掉，把你们的工资给我们内勤，让我们内勤把各地需求统计出来，我们来判断”从某种意义上说，销售计划部现在的存在基本没有任何作用，根本就是不作为。

再来看理想状态下销售需求对应的销售部、市场部、计划部和生产部关系：销售的工作是按照年度任务制定出合理的销售需求，并拉走货完成任务；

市场部的工作是帮助销售完成年度任务，保证销售需求符合公司战略目标，另需结合计划部保证销售部的需求能够按时满足；

计划部的工作是调整一切生产资源保，做出合理的生产计划，最大程度保证销售需求；

生产部的工作是接到生产计划按时生产出合格的产品提供给销售。

总体来说，市场部服务销售部并保证产品结构合理；计划部服务于市场部的品类结构需求并给生产部准备一切资源保证生产有原料用并保证生产计划科学；生产部按计划执行，按时做出合格产品。我曾经说过：市场与销售的关系就像计划和生产的关系，是服务与制约的关系，市场部和计划部要想服务于对应部门，市场部必须清楚销售单位的资源和现状，跟销售单位制定出合理推广方案；计划部如果想服务好生产，也必须熟悉生产各个环节，制定出合理生产计划；市场给销售输送具有竞争力的产品和合适的推广方案，计划部给生产部提供合格的原料并准确掌握生产资源，不能做出超负荷生产计划。

我认为：该考核还需完善一些细节。如果产能不是问题，只要考核销售分公司计划准确性就足够，市场部对品类结构进行调整，计划部结合生产部保证按时提供产品给市场/销售。考核的人不需多，考核人越多越不科学，责任永远只属于一个人。只要我们产能没问题，我相信销售一定会做出准确需求！

第二篇：[转载]产品开拓市场销售计划

产品开拓市场销售计划]产品开拓市场销售计划（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）原文地址：产品开拓市场销售计划作者：心想士成产品开拓市场销售计划是产品进入市场前，相关部门经过市场调研后对产品定位以及产品进军和占领市场的具体步骤所做的实施方案，产品开拓市场销售计划。编写要点产品市场开拓计划一般包括产品目标、市场定位、广告宣传和营销操作等方面。范文XX公司产品市场开拓计划书

一、产品目标在半年时间内，迅速提升“XX公司”果蔬汁的知名度与美誉度，塑造“XX”品牌形象，同时全力作用于销售终端，打开北京市场，并为全国的招商服务。

二、市场定位如可口可乐一样，“XX”果蔬汁面向大众，凡是喝饮料的均是“XX”潜在的消费对象。核心消费群体是：年龄20-35岁的、具有一定文化素养的青年人，他们为忙碌的生活而奔波、为创业而拼搏，很难顾得上自身的营养协调，同时对口味的感知又十分敏感，销售工作计划《产品开拓市场销售计划》。同时通过这样一群人的带动，延及到小孩、老人两大群体。“XX”果蔬汁是综合了眼下果汁与蔬菜汁的优势而形成的全新一代的营养性饮料。它在保持了饮料良好口感的同时，科学地解决了长期以来饮料自身所无法解决的营养配备问题。果汁与菜汁相结合的“XX”，实际上就是营养与品味的牵手。从一定意义上讲，它又在更高的层面上延伸了饮料的现有功能，提升了饮料的服务价值。

三、广告定位“XX”就是飞跃，也可理解为1+1 2；“XX”就是革命，既是饮料观念上的革命，也是饮料市场的革命。广告语：(一)我开创饮料革命，你尽管享受实惠。双重口味，两份营养(一份水果的，一份蔬菜的)。--“XX”果蔬汁。(二)饮料大革命，营养、品味都来劲！--“XX”果蔬汁。(三)“XX”果蔬汁，给口味配个“营养师”。(四)好喝、安全、营养，一样都不能少！--“XX”果蔬汁。(一)营销操作流程(一)利用权威，划清界限时间：XX月XX日。方式：专家辩论会。内容：果汁专家与菜汁专家“面对面”。公说公的好，婆说婆婆妙。结论：双方应联合起来，融合各自的优势。果蔬汁才是真正的“英雄好汉”。(二)广告跟车，独占成果时间XX月XX日方式：报纸广告。内容：饮料革命了！革命的目的：让饮料好喝的同时也能解决营养的问题。革命的方式：以高科技作为武器。革命的成果：全新一代营养性饮料--“XX”果蔬汁问世！(三)全面招商时间：9月-年底方式：硬、软广告相结合媒介：《XX报》、《XX报》。广告语：双重口味，该出手时就出的；两份营养，要牵手时就牵手。内容：1.辩论会也是“卖点”。2.“XX”牵出大市场。3.“经营游戏”；果蔬汁如何做市场?(四)科普运作目的：作用于消费者。时间：XX月XX日。方式：系列报道。媒介：以《XX报》为主体，并辅之以其他媒介。内容：1.今年饮料喝什么?2.饮料市场出“黑马”。3.饮料市场演绎“三国演义”。4.喝饮料喝什么?--口味篇。5.喝饮料喝什么?--营养篇。6.喝饮料喝什么?--安全篇。7.揭开蔬菜营养真面目--访国家蔬菜研究所8.1.2+0.8为何大于2--配比篇。1.2+0.8为何大于2--营养篇。

第三篇：IT产品销售计划

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。(会议内容见附件)

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。

联系人：黄传海（业务经理）荣天视山东办

客服 QQ:【 976151751 】

联系电话：【***】0531-88914226-603

地址：济南历下区花园庄东路 16 号数码港 7B-9

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【主营业务：百万高清、激光球、红外球】

第四篇：产品计划管理

产品计划管理

1． 目的

计划是对事或物的一种预期安排，市场经济环境中，对计划的要求更严谨，应更具备操作性与可控性，以确保产品采购、产品生产以市场需求为主线有序运行，实现预期目标。2． 适用范围

本管理对产品订单计划、产品采购计划、生产作业计划的编制、实施、变更等作了基本规定。3． 原则要求

计划应在充分了解顾客需求、企业当期能力和提前预测的基础上提出，综合平衡，留有余地，产品和期量要求明确。4． 职责

4．1产品订单需求计划（周、月、季、年计划）均由营销部计划科编制，由公司主管销售的副总经理主持会议审批、签发，并组织订单产品的销售；

4．2生产办依据订单需求计划或期间的变更需求计划编制生产作业计划（周、月、季、年计划），由生产办长主持审批、签发，并组织计划的执行；

4．3产品采购计划由采购部依据订单需求计划编制，主管副总经理审签后执行。5．

产品订单需求计划管理（含产品进出口公司）5．1产品订单是企业生存的先决条件，也是组织生产活动的依据。营销部在合同环境条件下，争取和接受订单时，必须与顾客进行充分、认真的沟通和协调，正确识别和确认产品和与其相关的要求，必要时应赴需方现场，了解主机上线品种和期、量要求，提前预期以及可能的变更，力促需求与能力的平衡。

5．2产品订单确认后，应结合库存，对品种、需求量和交付期进行整合平衡，“合并同类项”，编制周、月订单需求计划，主管销售的副总经理组织会议审批。期间的计划变更应对原计划进行书面调整，以相同形式审签。

5．3月订单需求计划须提前十天，周计划应提前一周编制和签批，以提前进行作业准备与协调。周、月订单需求计划均以日历展开，对产品名称、规格型号、交付期量作出明确规定。

5．4新开发客户或新开发品种，严格执行产品设计开发程序文件中规定的要求，并保持记录。

5．6销售产品订单周、月计划下达生产办、采购部，同时送财务部、综合办。6． 生产作业计划管理

6．1周、月生产作业计划编制依据为批准的周、月产品订单需求计划和当期的生产能力，计划应按日历展开，明确产品品种和期量要求。6．2周、月生产作业计划均由生产办长主持审核签批，各作业部门执行。生产办应定期召开调度会，协调解决期间制约计划执行的问题，确保计划落实。6．3出现计划变更或计划追加，由生产办长主持协调会议进行书面变更。

6．4周、月生产作业计划报主管常务副总经理，下达作业部门执行，同时送财务部和综合办。

6．5周、月生产计划会议应对计划执行情况进行总结，对未完成计划的主因进行分析分解，报主管常务副总经理和相关部门进行改进，消除梗阻。7． 采购计划管理

7．1月、周采购计划依据批准的月、周产品订单需求计划、《产品材料消耗定额明细表》和《材料库存报表》编制，报主管常务副总经理签批后执行，同时送财务部和生产办。

7．2采购计划必须明确品种、规格型号、需求数量和到货期要求，必须符合订单需求计划的内容。

7．3按照《财务管理规定》，主材储备量不超过一个月产量，其它标准件、外协件不超过一周产量。

7．4中途产品生产变更，生产办应提前3~5天通知采购部变更采购计划。

7．5季度和采购计划应按产品需求计划编制，明确资金需求，报主管常务副总经理审签，作为财务资金计划的主要依据。8． 考核

8．1产品的订单需求计划同时作为销售计划考核营销部，由财务部按报告期审核交综合办考核； 8．2产品订单需求计划执行情况由营销部审核，交综合办考核生产办产品交付率；

8．3生产作业计划由生产办考核作业部门计划完成率；

8．4生产办按报告期审核采购供应执行情况，交综合办考核采购部计划完成情况。

8．5考核奖罚执行2008年《职责考核细则》。

第五篇：产品降价销售管理规定

产品降价销售管理规定

产品降价销售管理规定

（一）通则

第一条 营销过程中所有降价（或折价）销售业务的处理均按照本规定办理。

第二条 降价分两种情况，一种是营销人员自行判断决定；另一种是要经过必要的申请手续。

第三条 营销人员在决定降价时，必须统筹兼顾，综合考虑本公司与客户的相互关系，避免造成本公司的利益损失。

第四条 降价惟一的目的是扩大销售，坚决杜绝为满足个人的私利而抛售，因此其依据是客观的交易现实，必须做到公正客观。

（二）降价销售事务处理

第五条 营销人员自行判断降价，原则上适用于以下情况，但特定商品除外。1．客户支付额中未足×元的尾数。

2．支付额达×万元以上时，可以有1/200的浮动额，但让利总额不能超过××元。

3．支付额未满×万元，但在×万元以上时，可以有1/200的浮动额，但让利总额不得超过××元。4．支付额未满×万元时，降价幅度应在××元以内。同时，无论何种情况，均须有充足的理由和严格的核算。第六条 实施降价销售时，必须填写降价销售业务传票。第七条 降价销售业务的清单处理。

1．降价销售业务传票，由营销人员保存，作降价处理凭据之用。2．降价销售业务传票，本传票由营销员转交客户。3．降价销售通知单，交财务部进行财务处理。4．降价销售统计单，存业务部作统计资料之用。第八条 降价销售申请

1．大量定货、特殊定货及客户降价要求超出规定限额时，营销人员须提交降价销售申请。

2．降价销售申请提交给业务部，由业务部转交上级审批。特殊紧急情况下，可通过电话请求总经理裁决。

3．电话申请批复时，营销人员须补送降价销售申请。4．降价销售申请一式两份，一份由申请者留存，以作降价销售的凭证依据，另一份送交业务科审查后，经营业部长送交总经理裁决，如总经理同意，返交业务部，再由业务部转交商品管理部。

5．商品管理部据此填制“降价销售业务传票”。6．降价销售业务传票共五份，须进行以下处理：（1）降价销售业务传票由商品管理科留存。（2）降价通知（商品管理部客户）。

（3）货款扣除通知单（商品管理部-财务部）。由财务部据此从客户销售账上扣除等额赊销款。

（4）降价销售核算单（商品管理部-财务部-客户）。与降价销售统计表一起送交财务部。

（5）降价销售统计表（商品管理部-业务部）。由业务部据此进行该类降价销售统计。

（三）降价洽谈要领

第九条 在大批量定货和特殊定货情况下，客户大都提出降价要求，营销人员如认为理由充足，且降价要求没有超出本公司指定限度，可自行决定降价。

第十条 如非降价销售品营销人员应婉言谢绝。

第十一条 如客户的降价要求超出公司规定的降价限度，营销人员应讲明自己无权决定，然后，可请示上级，或打电话请示，并要求对方压低降价幅度。